第一篇：中小企業人力資源管理問題的研究

中小企業人力資源管理問題的研究

論文關鍵詞：中小企業；人力資源；管理

論文摘要：人力資源管理是現代企業面臨的一個重要課題。如何有效地開發和管理企業人力資源，是關系到企業生存與發展的戰略性問題。目前，企業人力資源管理存在的問題和矛盾突出，企業要有效地解決這些問題和矛盾，就必須堅持以人為本的思想，建立科學的用人機制，設計員工職業生涯和人力資源的規劃，優化人員招聘策略，加強組織培訓。營造和諧的企業文化。

隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭突出表現為人才的競爭。美國《商業周刊》2000年特輯《21世紀的公司》中指出：“21世紀的經濟是創造力經濟，創造力是財富和成長的源泉”。創造力從何而來?創造力來源泉于人才，人才是企業的第一資源。員工的素質與士氣的高低，已成為企業生存與發展的基礎。企業只有取得了優于競爭對手的人力資源，并充分發揮他們的智力能量，才能在競爭中取勝并保持其優勢，因此，企業對人力資源的開發和管理日益成為企業發展的最重要因素。

一、中小企業人力資源管理存在的問題中小企業領導對人力資源管理工作的認識存在偏差

雖然絕大多數企業領導普遍重視人才，但由于他們專業背景的限制，對人力資源管理活動及其戰略價值缺少認識，將人力資源管理等同于傳統的人事管理，看成是無需特殊專長的事務性活動。由于領導認識上的偏差，導致很多企業不重視人力資源管理部門的建設，使得人力資源管理部門從戰略高度與企業決策和有效開展活動缺乏組織保障。許多中小企業，甚至沒有人力資源部門或職位，人力資源的管理工作僅由其他部門人員兼任，即使有人力資源管理部門，工作內容也僅限于招聘、工資發放、檔案保管等行政事務性工作。2 用人機制不規范

我國中小企業在人才選拔上往往重視人的資歷，輕視人的能力；重視人的穩定性，輕視人的創造性。高素質的人才難以脫穎而出，造成人力資源大量閑置浪費。在干部使用上不是任人唯賢，更多的是任人唯親，形成“能上不能下”的用人機制，對企業干部的選拔、使用、考核目標、方式、手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型國有企業，往往采用行政式方式選拔人才，人為的主觀因素較多，勝任與不勝任界限模糊，最終導致有較高素養、開拓創新的人才被淹沒和流失。對人力資源規劃重視不夠

很多中小企業對人才的需求主要出于現實業務的急迫需要。而不是人才儲備的戰略。由于缺乏有效的規劃，人員積壓和人才匱乏的現象在企業內部經常出現，許多工作難以持續有效開展。由于知識、能力的形成具有特殊的路徑，和個人的成長經歷、教育背景、心智模式有很大關系，員工能力、創造精神是難以復制的，因此關鍵崗位上高素質人才的缺失往往會給企業帶來重大的損失。據有關資料顯示。企業流失一名重要崗位核心員工，至少需要投入2個月的時間，4個月的薪酬才可能找到新的合適人選，而且需要3～6個月的培訓時間，新員工才能適應工作，發揮作用。這樣的代價對于快速發展的企業來說可能是致命的。4 企業招聘工作有待改進

招聘到優秀的、理想的員工能夠切實降低企業的管理成本和管理難度，是人力資源管理的一項核心工作。但現實中許多中小企業的招聘工作有流程、無方法，特別是招聘和甄選缺乏理論的指導，基本依靠招聘人員的經驗，面試缺乏精心設計。在選聘觀念上主要考慮應聘者的學歷、經驗和資歷，較少考慮應聘者的動機、態度和組織文化的認同。這給員工人職后的管理帶來很大的困難。培訓機制不健全

目前，中小企業的培訓工作通常是與人力資源管理部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。企業人力資源部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的核心技術人員和經理人的規劃。就目前中小企業人力資源管理現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘。更談不上人才的儲備。缺乏對員工職業生涯規劃的管理

目前，大多數中小企業還沒有對員工個人進行職業生涯規劃的思想，沒有將人才職業生涯規劃納入企業人才管理，也沒有認識到人才職業生涯管理的投資價值。企業員工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不可能了解企業所有崗位，不可能了解各崗位所需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。這種信息不對稱使得員工在企業中看不到自己的未來發展。直接導致員工缺乏學習動力，扼殺了員工的潛質，又使企業的整體素質難以提高。缺乏有效的激勵機制

改革開放以來，中小企業分配制度已經有了很大變化，但仍然存在很多問題。目前，雖然企業有了較大的分配自主權，但由于傳統觀念的束縛，缺乏科學系統的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成工資政策執行缺乏活力，特別是國有中小型企業吃“大鍋飯”問題表現突出，待遇上拉不開檔次，干得好與干得不好在薪酬分配上體現不明顯，平均主義現象嚴重。對一些知識型員工缺乏多元化的、多層次的激勵設計，使企業難以吸引和留住高層次的人才，而在職人員也難以發揮他們的主動性和創造性。企業人力資源管理與企業文化脫鉤

企業文化的核心內容，主要是指企業內部具有統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。目前，我國中小企業的企業文化建設停留在領導喊喊口號、貼幾張標語、弄幾

場文體活動，就這樣算事了。根本原因就是企業人力資源管理部門未把企業文化的建設納入人力資源管理，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協調功能和輻射功能沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，以致員工缺乏主人翁意識和歸屬感，難以發揮主觀能動性。

二、加強中小企業人力資源管理的對策

(一)堅持“以人為本”的管理理念，尊重員工的主人翁地位

現代管理學認為，人是管理的出發點和歸宿，一切管理活動必須以調動人的積極性和創造性為根本。在人才競爭日益加劇的背景下，一個組織的生存在很大程度上取決于人才隊伍整體的情況，通過人力資源管理來打造人力資源的優勢，進而維持組織的競爭優勢，是組織持續成長的重要法寶。因此，企業要始終將員工放在核心的位置，把員工當作企業的主體，確立員工在企業中的主導地位，把企業所有成員都看做待開發的資源，挖掘人的潛力。樹立“以人為本”的管理理念，就是尊重職工的勞動、尊重職工的人格、尊重職工的民主權利、尊重職工的創造精神，把人用好、用活、用到最適宜發揮作用的地方。制定與之適應的制度，兼顧不同方面職工的利益。尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束，真正做到“能者上，庸者下”，調動各類員工的積極性，發揮員工的創造潛能。例如，為知識型員工提供富有挑戰性和有意義的工作，提供更多的學習成長機會。采用工作豐富化，給予更多的自主權，為他們創造良好的工作平臺，激發他們的活力和創新精神，從而實現人的全面和自在的發展，使企業目標和員工的發展目標達到一致。

(二)建立健全科學的用人機制，幫助員工設計職業生涯規劃

建立能上能下的崗位競爭機制和合理的人員流動機制。首先，要建立公正、公平、擇優的員工競爭上崗制度，惟才是舉，不看學歷、資歷，關鍵看實績；其次，要建立科學、合理的績效考評制度，通過公平、公正、公開的考核，以員工的業績作為崗位調整的依據；再次，創造人才發揮效能的環境，對有能力、有特長、有突出業績者委以重任，將他們安置到適當的位置上，使其聰明才智得以施展。通過科學的用人機制，既可以做到人盡其用，又使人才發揮專長，激發人才工作興趣，增強人才工作信心，使其以積極和熱情的態度投入工作，以高質量地完成本職工作實現企業目標，也滿足員工自我價值實現的需求。

所謂員工職業生涯是指員工個人職業的發展歷程，包括其職業生活的方式、內容和職業發展的階段，它是一個連續的、長期的發展過程。每一個新員工都會對未來的職業發展抱有一定的愿望，并為自己制定發展的最終目標和階段性的目標，同時，會積極為實現自己的愿望和目標創造條件。只有當個人目標與組織目標一致時，個人的潛能才能得到充分發揮。中小企業在選人、用人過程中，應注重人才的實際能力、心理素質和良好的工作態度，幫助員工設計職業生涯發展規劃，建立靈活的用人機制。為員工創造一切必要條件，形成員工職業生涯發展與創業發展互相匹配、共同推進的局面，使人力資源的培養與使用成為企業持續發展的根本動力。只有確定了員工職業生涯思想，才能充分挖掘每一個員工的潛能。因此，企

業要為員工搭建一個能夠施展才華、實現自我價值的舞臺，同時要善于引導，讓員工在企業中能夠找到一條發展道路，給員工提供在企業內部成長的空間和選擇。人力資源管理部門要設計職工職業計劃表，繪制企業中的各項工作職位及人力資源情況表，為員工提供清晰的路徑，讓員工清清楚楚地知道每個工作崗位說明和工作分析，明白做這個職位需要什么條件和能力。企業還要為員工提供管理線和專家線兩條晉升通道，由員工根據個人能力和興趣選擇在不同的發展路線，明確自己的職業發展方向。(三)加強企業人力資源的規劃工作中小企業要興旺發達，實現可持續發展，必須從戰略高度來規劃人力資源管理問題。由于企業規模擴張、人員流動、新業務增加及技術改進、產品更新等原因，企業內部的人員需求經常處于變動之中，應該定期對企業內部的人力資源需求狀況和現有人力資源的能力狀況進行審查，做好人力資源規劃。按照美國詹姆斯·邁夫的分類，員工一般分為四類：(1)核心員工。比如帶有項目研究成果的研究人員和有經驗的管理者。(2)耗費企業很大代價才可替換的人員。比如有良好顧客關系的營銷人員。(3)可替代的人員。(4)可隨時替換人員。對于第一二類員工，屬于稀缺資源，企業應加強風險管理，不能亡羊補牢，在沒有空缺時就應該建立人才庫和后備人才梯隊。這樣，可有效地避免人員跳槽帶來被動的工作局面。

(四)優化人員招聘策略

企業為了獲取優秀的、合適的人才，必須改善人員招聘工作。一是要改進選聘的方法，重視對面試等環節的設計。招聘方法的選用一定要根據企業實際情況而定，既要考慮招聘人才的成本，又要考慮如何招聘到適合企業發展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環節，面試時不能一味強調人才的工作經驗，從事本項工作的年限，而應該將經驗與潛能、學歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪費。二是重視人才與企業的需求相匹配，避免盲目追求高學歷。應注重考慮員工的價值觀念、職業興趣、綜合素質、潛能、道德責任感等因素和企業的文化價值觀。三是在招聘的方式上，應重視內部員工的推薦。因為內部員工最清楚公司的文化和需要，對應聘人也較為了解，所以這種方式不僅成本低，而且非常可靠。例如，uT斯達康有著“全員獵頭”的傳統，50％的員工是由內部員工推薦而來，在研發人員中這一比例更高。而對于舉薦人，公司設有伯樂榜和信息獎等物質獎勵。

(五)有效開展組織培訓，幫助員工提高職業發展能力

對企業而言，企業在進行員工培訓時要認識到員工培訓的投入不僅僅是一項成本，而且是一項開發人力資源的投資。是能帶來更大回報的投資。對員工而言，企業員工也必須正確對待培訓，企業作為一個組織為員工個體提供了生存空間，企業發展同樣也給員工提供了發展空間，同時，企業的發展也需要員工素質和技能提高來支撐。這就要求員工在對待培訓問題上要處理好個人成長與組織發展的關系，處理好企業培訓與自我學習之間的關系。在培訓的組織和實施上，要做到經常化、制度化，要注意結合企業的需求和員工的職業發展需求。對高層管理者和核心員工以外部訓練為主，可選送外出深造和交流，以更新知識，提高業務水平，幫助他們開闊視野；對一般員工的培訓以在職培訓為主，如鼓勵職工參加自修或函大、夜大學習，聘請大專院校學者和企管專家作輔導講座，以降低培訓成本。中小企業還應重視“干中學”和員工交流的培訓作用，通過建立坦城開放、互動學習的文化來促進

員工的知識交流和能力提升。對新人職員工可以建立“導師制”，通過導師潛移默化的影響來加強新員工對企業文化的了解和對企業的認同與歸屬感。增強他們對自己在企業內發展前途的信心。

(六)完善企業的薪酬福利體系，實施差異化的激勵機制實行差異化的薪酬制度。實行效益工資與崗位工資相結合的工資制度。同時把獎金、培訓等多種獎勵項目納入報酬體系，建立差異化的薪金制，適當拉開差距。而員工報酬主要取決于任職崗位、業績水平和企業效益。在滿足不同需求的層次上，將福利、帶薪培訓等獎勵方式有機地納入薪酬體系中，使員工、管理者、經營者能各得所需，使薪金制有更大的靈活性。實行差異化的晉升制度。赫茨伯格的“雙因素”理論認為，高層需要更多的來自于工作的挑戰性，其核心在于成就感和自我實現的程度，隨著管理層次的升高，權力的需求欲就越強，所以對于管理人員而言，晉升的需要還是很重要的激勵因素，因此，建立通暢、差異化的晉升制度，是留住優秀人才、核心員工的重要保障。實行差異化的獎金制度。獎金的分配基數和比例等必須制度化，而獎金的發放是建立在嚴格的考核制度基礎上。激勵的范圍也不能過于狹窄，不能只注重對于企業緊缺人才和核心人才的激勵，對于普通員工，工作表現突出的。也應該獎勵。獎金分配是隨企業的經濟效益、工資總額、員工崗位調整及工作業績變動而變動的。實行股票期權的激勵制度。股票期權是指企業給予高級管理人員或核心技術人員的一種權利，他們可憑借這種權利在一定期限內(如3年或5年)的某一時間，以預先約定的某一價格購一定數量的本企業股票，并在他們認為合適的價位上拋出。這種價值分配制度充分體現了優秀人才所擁有的知識對企業價值創造的重要貢獻。在股票期權制度的激勵下，創業不久的新興公司也能夠吸引到優秀人才和大公司展開競爭。

(七)營造和諧的企業文化

良好的企業文化有利于實現企業的“共同愿景”。著名管理思想家彼得·圣吉在其《第五項修煉》中認為，愿景是人們心中一股深受感召的力量，如果這種愿景是組織成員共同認可的，它的力量之大簡直無法想象。一定的企業文化。展示了企業的管理方式、用人策略，在當今以人力資源為核心的市場競爭中，它能作為薪金的補充，吸引企業所需要的高智能個體加入，提高人力資源的競爭力。因此，企業文化的構建并非只是一句空話，人力資源管理部門應通過激勵手段，營造和推進“文化管理”，使企業員工得到一種感召，有一種利益趨同的影響力，減少或者消除企業成員間的沖突，更好地促進企業成員間權、責、利的一致性。企業各層次員工不同的需要滿足了，就會把自己的發展同企業的目標緊緊的聯系在一起，全身心地投入企業工作和事業中去，達到企業的和諧。（發布時間:2009-08-21）

第二篇：對中小企業人力資源管理問題的研究

對中小企業人力資源管理問題的研究

論文關鍵詞：中小企業；人力資源；管理

論文摘要：人力資源管理是現代企業面臨的一個重要課題。如何有效地開發和管理企業人力資源，是關系到企業生存與發展的戰略性問題。目前，企業人力資源管理存在的問題和矛盾突出，企業要有效地解決這些問題和矛盾，就必須堅持以人為本的思想，建立科學的用人機制，設計員工職業生涯和人力資源的規劃，優化人員招聘策略，加強組織培訓。營造和諧的企業文化。

隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭突出表現為人才的競爭。美國《商業周刊》2000年特輯《21世紀的公司》中指出：“21世紀的經濟是創造力經濟，創造力是財富和成長的源泉”。創造力從何而來?創造力來源泉于人才，人才是企業的第一資源。員工的素質與士氣的高低，已成為企業生存與發展的基礎。企業只有取得了優于競爭對手的人力資源，并充分發揮他們的智力能量，才能在競爭中取勝并保持其優勢，因此，企業對人力資源的開發和管理日益成為企業發展的最重要因素。

一、中小企業人力資源管理存在的問題中小企業領導對人力資源管理工作的認識存在偏差

雖然絕大多數企業領導普遍重視人才，但由于他們專業背景的限制，對人力資源管理活動及其戰略價值缺少認識，將人力資源管理等同于傳統的人事管理，看成是無需特殊專長的事務性活動。由于領導認識上的偏差，導致很多企業不重視人力資源管理部門的建設，使得人力資源管理部門從戰略高度與企業決策和有效開展活動缺乏組織保障。許多中小企業，甚至沒有人力資源部門或職位，人力資源的管理工作僅由其他部門人員兼任，即使有人力資源管理部門，工作內容也僅限于招聘、工資發放、檔案保管等行政事務性工作。2 用人機制不規范

我國中小企業在人才選拔上往往重視人的資歷，輕視人的能力；重視人的穩定性，輕視人的創造性。高素質的人才難以脫穎而出，造成人力資源大量閑置浪費。在干部使用上不是任人唯賢，更多的是任人唯親，形成“能上不能下”的用人機制，對企業干部的選拔、使用、考核目標、方式、手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型國有企業，往往采用行政式方式選拔人才，人為的主觀因素較多，勝任與不勝任界限模糊，最終導致有較高素養、開拓創新的人才被淹沒和流失。對人力資源規劃重視不夠

很多中小企業對人才的需求主要出于現實業務的急迫需要。而不是人才儲備的戰略。由

于缺乏有效的規劃，人員積壓和人才匱乏的現象在企業內部經常出現，許多工作難以持續有效開展。由于知識、能力的形成具有特殊的路徑，和個人的成長經歷、教育背景、心智模式有很大關系，員工能力、創造精神是難以復制的，因此關鍵崗位上高素質人才的缺失往往會給企業帶來重大的損失。據有關資料顯示。企業流失一名重要崗位核心員工，至少需要投入2個月的時間，4個月的薪酬才可能找到新的合適人選，而且需要3～6個月的培訓時間，新員工才能適應工作，發揮作用。這樣的代價對于快速發展的企業來說可能是致命的。4 企業招聘工作有待改進

招聘到優秀的、理想的員工能夠切實降低企業的管理成本和管理難度，是人力資源管理的一項核心工作。但現實中許多中小企業的招聘工作有流程、無方法，特別是招聘和甄選缺乏理論的指導，基本依靠招聘人員的經驗，面試缺乏精心設計。在選聘觀念上主要考慮應聘者的學歷、經驗和資歷，較少考慮應聘者的動機、態度和組織文化的認同。這給員工人職后的管理帶來很大的困難。培訓機制不健全

目前，中小企業的培訓工作通常是與人力資源管理部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。企業人力資源部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的核心技術人員和經理人的規劃。就目前中小企業人力資源管理現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘。更談不上人才的儲備。缺乏對員工職業生涯規劃的管理

目前，大多數中小企業還沒有對員工個人進行職業生涯規劃的思想，沒有將人才職業生涯規劃納入企業人才管理，也沒有認識到人才職業生涯管理的投資價值。企業員工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不可能了解企業所有崗位，不可能了解各崗位所需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。這種信息不對稱使得員工在企業中看不到自己的未來發展。直接導致員工缺乏學習動力，扼殺了員工的潛質，又使企業的整體素質難以提高。缺乏有效的激勵機制

改革開放以來，中小企業分配制度已經有了很大變化，但仍然存在很多問題。目前，雖然企業有了較大的分配自主權，但由于傳統觀念的束縛，缺乏科學系統的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成工資政策執行缺乏活力，特別是國有中小型企業吃“大鍋飯”問題表現突出，待遇上拉不開檔次，干得好與干得不好在薪酬分配上體現不明顯，平均主義現象嚴重。對一些知識型員工缺乏多元化的、多層次的激勵設計，使企業難以吸引和留住高層次的人才，而在職人員也難以發揮他們的主動性和創造性。企業人力資源管理與企業文化脫鉤

企業文化的核心內容，主要是指企業內部具有統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。目前，我國中小企業的企業文化建設停留在領導喊喊口號、貼幾張標語、弄幾場文體活動，就這樣算事了。根本原因就是企業人力資源管理部門未把企業文化的建設納入

人力資源管理，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協調功能和輻射功能沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，以致員工缺乏主人翁意識和歸屬感，難以發揮主觀能動性。

二、加強中小企業人力資源管理的對策

(一)堅持“以人為本”的管理理念，尊重員工的主人翁地位

現代管理學認為，人是管理的出發點和歸宿，一切管理活動必須以調動人的積極性和創造性為根本。在人才競爭日益加劇的背景下，一個組織的生存在很大程度上取決于人才隊伍整體的情況，通過人力資源管理來打造人力資源的優勢，進而維持組織的競爭優勢，是組織持續成長的重要法寶。因此，企業要始終將員工放在核心的位置，把員工當作企業的主體，確立員工在企業中的主導地位，把企業所有成員都看做待開發的資源，挖掘人的潛力。樹立“以人為本”的管理理念，就是尊重職工的勞動、尊重職工的人格、尊重職工的民主權利、尊重職工的創造精神，把人用好、用活、用到最適宜發揮作用的地方。制定與之適應的制度，兼顧不同方面職工的利益。尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束，真正做到“能者上，庸者下”，調動各類員工的積極性，發揮員工的創造潛能。例如，為知識型員工提供富有挑戰性和有意義的工作，提供更多的學習成長機會。采用工作豐富化，給予更多的自主權，為他們創造良好的工作平臺，激發他們的活力和創新精神，從而實現人的全面和自在的發展，使企業目標和員工的發展目標達到一致。

(二)建立健全科學的用人機制，幫助員工設計職業生涯規劃

建立能上能下的崗位競爭機制和合理的人員流動機制。首先，要建立公正、公平、擇優的員工競爭上崗制度，惟才是舉，不看學歷、資歷，關鍵看實績；其次，要建立科學、合理的績效考評制度，通過公平、公正、公開的考核，以員工的業績作為崗位調整的依據；再次，創造人才發揮效能的環境，對有能力、有特長、有突出業績者委以重任，將他們安置到適當的位置上，使其聰明才智得以施展。通過科學的用人機制，既可以做到人盡其用，又使人才發揮專長，激發人才工作興趣，增強人才工作信心，使其以積極和熱情的態度投入工作，以高質量地完成本職工作實現企業目標，也滿足員工自我價值實現的需求。

所謂員工職業生涯是指員工個人職業的發展歷程，包括其職業生活的方式、內容和職業發展的階段，它是一個連續的、長期的發展過程。每一個新員工都會對未來的職業發展抱有一定的愿望，并為自己制定發展的最終目標和階段性的目標，同時，會積極為實現自己的愿望和目標創造條件。只有當個人目標與組織目標一致時，個人的潛能才能得到充分發揮。中小企業在選人、用人過程中，應注重人才的實際能力、心理素質和良好的工作態度，幫助員工設計職業生涯發展規劃，建立靈活的用人機制。為員工創造一切必要條件，形成員工職業生涯發展與創業發展互相匹配、共同推進的局面，使人力資源的培養與使用成為企業持續發展的根本動力。只有確定了員工職業生涯思想，才能充分挖掘每一個員工的潛能。因此，企業要為員工搭建一個能夠施展才華、實現自我價值的舞臺，同時要善于引導，讓員工在企業

中能夠找到一條發展道路，給員工提供在企業內部成長的空間和選擇。人力資源管理部門要設計職工職業計劃表，繪制企業中的各項工作職位及人力資源情況表，為員工提供清晰的路徑，讓員工清清楚楚地知道每個工作崗位說明和工作分析，明白做這個職位需要什么條件和能力。企業還要為員工提供管理線和專家線兩條晉升通道，由員工根據個人能力和興趣選擇在不同的發展路線，明確自己的職業發展方向。(三)加強企業人力資源的規劃工作中小企業要興旺發達，實現可持續發展，必須從戰略高度來規劃人力資源管理問題。由于企業規模擴張、人員流動、新業務增加及技術改進、產品更新等原因，企業內部的人員需求經常處于變動之中，應該定期對企業內部的人力資源需求狀況和現有人力資源的能力狀況進行審查，做好人力資源規劃。按照美國詹姆斯·邁夫的分類，員工一般分為四類：(1)核心員工。比如帶有項目研究成果的研究人員和有經驗的管理者。(2)耗費企業很大代價才可替換的人員。比如有良好顧客關系的營銷人員。(3)可替代的人員。(4)可隨時替換人員。對于第一二類員工，屬于稀缺資源，企業應加強風險管理，不能亡羊補牢，在沒有空缺時就應該建立人才庫和后備人才梯隊。這樣，可有效地避免人員跳槽帶來被動的工作局面。

(四)優化人員招聘策略

企業為了獲取優秀的、合適的人才，必須改善人員招聘工作。一是要改進選聘的方法，重視對面試等環節的設計。招聘方法的選用一定要根據企業實際情況而定，既要考慮招聘人才的成本，又要考慮如何招聘到適合企業發展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環節，面試時不能一味強調人才的工作經驗，從事本項工作的年限，而應該將經驗與潛能、學歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪費。二是重視人才與企業的需求相匹配，避免盲目追求高學歷。應注重考慮員工的價值觀念、職業興趣、綜合素質、潛能、道德責任感等因素和企業的文化價值觀。三是在招聘的方式上，應重視內部員工的推薦。因為內部員工最清楚公司的文化和需要，對應聘人也較為了解，所以這種方式不僅成本低，而且非常可靠。例如，uT斯達康有著“全員獵頭”的傳統，50％的員工是由內部員工推薦而來，在研發人員中這一比例更高。而對于舉薦人，公司設有伯樂榜和信息獎等物質獎勵。

(五)有效開展組織培訓，幫助員工提高職業發展能力

對企業而言，企業在進行員工培訓時要認識到員工培訓的投入不僅僅是一項成本，而且是一項開發人力資源的投資。是能帶來更大回報的投資。對員工而言，企業員工也必須正確對待培訓，企業作為一個組織為員工個體提供了生存空間，企業發展同樣也給員工提供了發展空間，同時，企業的發展也需要員工素質和技能提高來支撐。這就要求員工在對待培訓問題上要處理好個人成長與組織發展的關系，處理好企業培訓與自我學習之間的關系。在培訓的組織和實施上，要做到經常化、制度化，要注意結合企業的需求和員工的職業發展需求。對高層管理者和核心員工以外部訓練為主，可選送外出深造和交流，以更新知識，提高業務水平，幫助他們開闊視野；對一般員工的培訓以在職培訓為主，如鼓勵職工參加自修或函大、夜大學習，聘請大專院校學者和企管專家作輔導講座，以降低培訓成本。中小企業還應重視“干中學”和員工交流的培訓作用，通過建立坦城開放、互動學習的文化來促進員工的知識交流和能力提升。對新人職員工可以建立“導師制”，通過導師潛移默化的影響來加

強新員工對企業文化的了解和對企業的認同與歸屬感。增強他們對自己在企業內發展前途的信心。

(六)完善企業的薪酬福利體系，實施差異化的激勵機制實行差異化的薪酬制度。實行效益工資與崗位工資相結合的工資制度。同時把獎金、培訓等多種獎勵項目納入報酬體系，建立差異化的薪金制，適當拉開差距。而員工報酬主要取決于任職崗位、業績水平和企業效益。在滿足不同需求的層次上，將福利、帶薪培訓等獎勵方式有機地納入薪酬體系中，使員工、管理者、經營者能各得所需，使薪金制有更大的靈活性。實行差異化的晉升制度。赫茨伯格的“雙因素”理論認為，高層需要更多的來自于工作的挑戰性，其核心在于成就感和自我實現的程度，隨著管理層次的升高，權力的需求欲就越強，所以對于管理人員而言，晉升的需要還是很重要的激勵因素，因此，建立通暢、差異化的晉升制度，是留住優秀人才、核心員工的重要保障。實行差異化的獎金制度。獎金的分配基數和比例等必須制度化，而獎金的發放是建立在嚴格的考核制度基礎上。激勵的范圍也不能過于狹窄，不能只注重對于企業緊缺人才和核心人才的激勵，對于普通員工，工作表現突出的。也應該獎勵。獎金分配是隨企業的經濟效益、工資總額、員工崗位調整及工作業績變動而變動的。實行股票期權的激勵制度。股票期權是指企業給予高級管理人員或核心技術人員的一種權利，他們可憑借這種權利在一定期限內(如3年或5年)的某一時間，以預先約定的某一價格購一定數量的本企業股票，并在他們認為合適的價位上拋出。這種價值分配制度充分體現了優秀人才所擁有的知識對企業價值創造的重要貢獻。在股票期權制度的激勵下，創業不久的新興公司也能夠吸引到優秀人才和大公司展開競爭。

(七)營造和諧的企業文化

良好的企業文化有利于實現企業的“共同愿景”。著名管理思想家彼得·圣吉在其《第五項修煉》中認為，愿景是人們心中一股深受感召的力量，如果這種愿景是組織成員共同認可的，它的力量之大簡直無法想象。一定的企業文化。展示了企業的管理方式、用人策略，在當今以人力資源為核心的市場競爭中，它能作為薪金的補充，吸引企業所需要的高智能個體加入，提高人力資源的競爭力。因此，企業文化的構建并非只是一句空話，人力資源管理部門應通過激勵手段，營造和推進“文化管理”，使企業員工得到一種感召，有一種利益趨同的影響力，減少或者消除企業成員間的沖突，更好地促進企業成員間權、責、利的一致性。企業各層次員工不同的需要滿足了，就會把自己的發展同企業的目標緊緊的聯系在一起，全身心地投入企業工作和事業中去，達到企業的和諧。（發布時間:2009-08-21）

第三篇：中小企業人力資源管理績效研究

《管理學專題》課程論文

中小企業人力資源管理績效研究

中小企業人力資源管理績效研究

摘要: 隨著經濟的迅速發展，中小企業的管理者越來越重視人力資源管理的作用。人力資源管理質量已成為中 小企業保持競爭優勢的重要因素。目前，中小企業的人力資源管理中還存在著各種問題。文章深入分析中小企 業人力資源管理中存在的主要問題，在前人對企業文化與人力資源管理相互影響的理論研究指導下，探討如何 通過建立適合中小企業發展的企業文化，改善中小企業中的管理問題，最終達到提升人力資源管理績效的目的。

關鍵詞: 中小企業;企業文化;人力資源管理

An Analysis on Enhancing SMEs’Human Resource

Management Effectiveness by Corporate Culture

Wang sheng

2009010903

42（College of Business Administration, Shandong University of Science and Technology）

Abstract: With the rapid economic development，SMEs’(small and medium enterprises)managers give more emphasis on the role of human resource management． The quality of human resource management of SMEs has become an important

factor in maintaining competitive advantages． At present，SMEs still have many problems in human resource management．

This article analyzed the main problems and causes in SMEs’human resource management and explored how to establish suitable corporate culture for SMEs，in order to improve SMEs＇management issues，and ultimately enhance human resource management effectiveness．

Key words: small and medium enterprises;corporate culture;human resource management引言

中小企業在國民經濟中的地位和作用是十分重要的。改革開放以來，我國中小企業從少到多發展起來，有力地支持了國民經濟的持續快速發展，已經成為我國國民經濟增長的重要支持力量。20 世紀90以來的經濟快速增長中，工業新增產值的70%以上是由中小企業創造的，中小企業已經成為國民經濟新的增長點和重要組成部分［1］。目前我國中小企業已經超過4200 多萬戶，占全國企業總數的99． 8%，中小企業創造的最終產品和服務價值相當于GDP 的60%左右，上繳稅收約為國家稅收總額的53%，并提供了全社會70%以上的就業機會［2］。隨著經濟的迅速發展，人力資源管理對中小企業的發展起到愈發重要的作用。人力資源管理質量已成為中小企業保持競爭優勢的重要因素。目前我國中小企業還沒有形成一套科學合理的人力資源管理系統，中小企業的人力資源管理中都存在這樣或那樣的問題。進入2008 年來，金融危機對我國中小企業造成了巨大沖擊，中小企業的人力資源管理問題愈加凸顯，沒有來得及應對這次危機的中小企業紛紛倒閉。在這樣的經濟狀況下，良好的企業文化、符合員工意愿的價值觀念可以為中小企業提供強大的人力資源支持和內部凝聚力。本文對中小企業人力資源管理中存在的問題進行分析和研究，并探討憑借企業文化提升人力資源管理績效的相應對策。企業文化對人力資源管理影響的理論分析

企業文化的影響范圍十分廣泛，從企業的經營思想、經營行為到市場的開發、員工的招聘、工作的總結等，企業文化每時每刻都在通過多種方式發生作用。企業文化對人力資源管理的影響作用很早就引起了學術界和企業界的廣泛關注，我國學者對企業文化與人力資源管理之間的影響關系進行了大量的研究與探討。

2.1 企業文化對人力資源戰略的影響

我國學者對企業文化影響人力資源戰略作了大量的定性研究，他們認為企業文化對人力資源戰略有導向作用、凝聚作用、激勵作用、規范作用(黎偉，2003［4］;任瞳、江鵬，2003［5］)，并提出在未來競爭日益激烈的新經濟時代，只有將企業核心文化理念內化于企業整體經營戰略，以企業文化為導向推動企業人力資源戰略與企業戰略相融合，才能使企業在動蕩、變化加速的變革時代始終立于不敗之地(任瞳、江鵬，2003;楊靜，2006)。

2.2 企業文化對人力資源管理實踐的影響

不同的企業文化就會導致不同的招聘行為。王濤(2007)等認為，作為人力資源管理關鍵環節的招聘，在很大程度上受到企業文化的影響，如果招聘的員工認同企業文化，則會讓企業如虎添翼，反之，則使企業舉步維艱。在招聘甄選工作中，不僅要重視員工的實際能力，更要關注員工的價值觀、個性等關系到是適合企業特質的關鍵因素(楊靜，2006)。大多數學者認為企業文化是績效管理設計和運作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則，同時使組織成員的精神需要獲得滿足，它決定了員工的滿意度、成就感和榮譽感(王海燕，2008);而績效管理可以產生維持和優化企業文化的效果(陳智勤、郭艷，2006)。張曄(2006)通過企業文化對企業績效管理影響的理論分析提出了最優企業文化有利績效管理實施，最差企業文化制約績效管理的觀點。沈翌(2008)通過研究國內外成功企業的發展，探討在生命周期各階段企業文化與績效考評機制協同發展的路徑。企業文化對培訓管理的影響體現在，公司可以通過各類培訓活動來改變以往的生搬硬套的模式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，潛移默化地影響員工的行為，并最終形成統一明確的企業文化價值觀(張莎，2005)。王艷(2006)通過列舉松下電器公司成功案例，進一步說明企業文化對員工培訓的地位和作用。薪酬體系體現著企業管理理念和文化傾向(張莎，2005)。周毅(2005)指出，不同的文化需要不同的薪酬模式。他將文化劃分為功能型文化、流程型文化、網絡型文化和時效型文化四種，分析了這四種工作文化的特征并得出其所需要的薪酬模式。張莎(2005)指出，員工的職業生涯是企業能否留住人才的關鍵因素，而企業文化起著非常重要的作用。王海燕(2008)指出，組織文化是管理的最高境界，在認知、行動、意志、感情、價值、目標等方面對員工進行深層次的引導，強化員工的自我開發。由此可見，企業文化與人力資源管理有著密不可分的關系。企業文化對人力資源管理有著導向作用、凝聚作用、激勵作用、規范作用，中小企業可以通過塑造適合自身的企業文化來推動人力資源管理績效的提高。中小企業人力資源管理績效的主要問題

3.1 缺少健全的人力資源管理機制

我國大部分中小企業，尤其是小型企業，普遍存在人力資源管理機構不健全的問題。由于中小企業大多處于企業發展的開創期或者成長初期，組織規模較小，由于受到成本約束，沒有配置專業人力資源管理人員導致現代人力資源管理工作如人力資源規劃、工作分析、員工培訓與開發等無法開展，使人力資源配置的合理性無法實現，這些制約著中小企業進一步做大做強。近年來，國內的中小企業雖然引進了一些先進的管理理念，但人力資源管理上還僅僅停留在事務的表層，或僅僅重視其中的某一部分，仍未建立起系統全面的人力資源管理體系，致使管理效果大打折扣。

3.2 人力資源管理缺少整體規劃

多數中小企業沒有針對企業發展戰略制定相配套的人力資源規劃，在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現諸多短視行為。企業常被動地處理部門提出的人力資源管理需求，走一步看一步，這必然會造成人力資源管理的盲目性。由于缺少規劃，企業不能做到根據總體發展戰略和發展實際對未來的人力資源管理需求進行適當的預測，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，人員流動性增大，最終影響了企業正常的生產經營。造成這種狀況主要是因為企業高層經營管理者觀念落后，局限于節約人力成本的管理思想，缺乏現代人力資源管理知識，全無人力資源規劃的概念，最終致使企業人力資源欠缺規劃。

3.3 培訓重視程度不夠，培訓體制不科學

我國中小企業通常認為對于培訓的投入應當點到為止，培訓投入會增加企業的機會成本。在國外，中小企業人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右，而在我國該項支出不到1%。我國中小企業在培訓方面存

在的主要問題有三個方面:首先，中小企業缺乏對培訓重要性的認識，培訓的目的、任務、內容和方法不明確，培訓缺乏科學合理的設計和規劃。其次，中小企業在培訓方面的投資嚴重不足。據一項對我國主要城市100 多家中小企業的抽樣調查表明，我國有30% 以上的中小企業年人均教育和培訓費用在10 元以下，將近20%的企業在10 － 30 元之間［3］。再次，中小企業缺乏科學的培訓制度，對于員工的職業生涯規劃、職業能力提升沒有明確的規劃。中小企業重人才使用，輕人才開發和培訓，重應急性培訓，忽視戰略性開發，以至于存在專業人員匱乏以及培訓理念落后等問題。

3.4 激勵制度不完善

首先，中小企業普遍缺乏長期、有效的激勵機制。激勵措施或行為隨意性較大，常依據老板的心情或感覺，往往使下屬無所適從，激勵行為達不到預期目的。其次，相當多的中小企業單純以物質刺激為主，激勵方式比較單一，激勵效果大打折扣。再次，中小企業的激勵機制缺乏靈活性、針對性。中小企業的激勵機制往往忽視員工的心理、年齡、性別等因素進行激勵，激勵方式大眾化，激勵效果欠佳。

3.5 績效考核缺乏科學性

中小企業存在的問題主要表現在對績效管理理念缺乏正確的理解。一些企業認為績效管理既耗時又費力，且效果不佳，直接將績效管理拒之門外。一些企業雖然接受了績效管理這一理念，但片面地將績效管理與績效考核等同起來，使得績效管理未能發揮出應有的作用。中小企業在績效考核過程中，普遍缺乏相應的職位分析，考核指標簡單、模糊，考核標準不規范、量化程度低，忽視了貢獻與能力方面的考評。考核制度不夠完善，考核方法以領導考核為主，往往忽視平時考核，測評方法的選擇缺乏科學性。考核結果停留于作為獎懲依據，很少立足于通過績效管理來達成組織的目標以及幫助員工成長的目的，導致考核結果的浪費。

3.6 企業文化建設重視不足

企業文化的發展受到企業本身經濟發展水平的影響，沒有一定的經濟基礎作為保障，企業文化建設是很難實現的。因此大多數中小企業管理者認為，中小企業的關鍵是生存與盈利，更多的關注如何通過科學的管理實現企業的經濟發展。大多數中小企業管理者在思想上根本不重視企業文化建設，這就使得中小企業的文化建設較為滯后，員工缺乏共同的價值觀，對企業認同感不強，造成個人價值觀與企業理念的錯位。盡管一些中小企業已經開始重視企業文化的重要作用，但在企業文化建設過程中傾向于借鑒大企業的成功經驗，往往導致企業文化不僅缺乏專業性，而且不能被有效地內化為企業的經營理念，企業文化建設只停留在空洞的口號和標語。企業文化提升中小企業人力資源管理績效的路徑分析

4.1 從觀念上培養員工的企業文化意識

4.1.1 加強領導者對企業文化建設的正確理解和認識。

目前，我國中小企業家普遍存在經營理念相對落后，缺乏對企業文化建設的理解與認識。因此，首先要全面提高企業管理者的素質，加強對企業文化正確的理解和認識。企業的領導者又是企業文化的設計者、倡導者和建設者，應注重培育中小企業管理者企業文化意識，提升他們企業文化建設理念，全面深刻理解企業文化的內涵以及企業文化對企業發展的重要性，從思想上重視企業文化。努力提高管理者的綜合素質，做到身體力行，向員工言傳身教，做出企業文化理念和企業經營思想上的表率，用其先進的管理理念影響員工的價值取向，進而在企業內部形成一種共識，將企業家文化與企業文化建設相融合。在提高管理者企業文化意識的基礎上，讓員工廣泛參與到企業文化建設中去，增強員工對企業文化的認識，使企業文化深入身心。

4.1.2 培育、強化員工正確的企業文化觀念。

適合企業發展的企業文化對企業經濟的發展具有推動作用，企業文化的發展推動著企業管理的協調發展。人力資源管理是與企業文化聯系最密的管理環節，由于中小企業人數較少，人力資源管理績效直接受到企業文化的影響。因此，培育員工正確的企業文化觀念，是通過企業文化提升人力資源管理績效要解決的首要問題。只有端正并強化員工的企業文化觀念，才能使企業的文化建設步入良性發展的道路，進而推動人力資源管理績效的提高。

4.1.3 樹立科學的人才觀。

“以人為本”是科學發展觀的實質，是現代企業文化的核心。企業在實現自身利益的同時，還要促進員工權利、價值、自由的全面和諧發展。因此要營造“以人為本”的和諧企業文化，提倡平等、公平、公正意識。充分尊重人才，激發員工潛能，使員工的利益得以充分的體現。克服家族管理的弊端，確立員工的主體地位，任人唯才，考慮到員工更高層次的需求，發揮員工的積極性和創造性。充滿信任與親情感的人本文化可以增強員工的主人公意識，使員工積極投入到工作中去，推動企業的和諧發展。人才觀將對人力資源管理工作產生直接的影響，如人才的引進、培養、使用、考核等。科學人才觀的建立，有助于科學的人力資源管理機制的形成，促進人力資源的規范化管理。

4.2 完善人力資源管理制度，建立以人為本的制度文化

進一步完善中小企業的人力資源管理制度，包括培訓制度、績效考核制度等。在科學人才觀的指導下，建立一種能尊重人性、發揮職工創造性和積極性的制度文化，切實提升人力資源管理效果。建立科學的培訓制度。在提高對培訓重要性認識的基礎上，加大在培訓方面的投入，從開發人的潛能的角度，制定培育符合企業未來發展需要的、有潛質的人才計劃。建立科學的績效考核體系。重視貢獻與能力方面的考評，考核方法采取自評、員工之間互評及領導考評相結合。考核結果不僅作為獎懲依據，更重要的是通過績效管理來達成組織目標以及幫助員工成長。建立完善的激勵機制。克服單純以物質刺激為主的激勵方式。在當今這個知識經濟時代，物質對知識型員工的激勵作用呈淡化趨勢。根據馬斯洛的需求層次理論，人除了生理需求、安全需求等較低層次的需求外，人還有社交需求、尊重需求和自我實現等較高層次的需求。企業應結合員工的心理、年齡、性別等因素采取情感、榮譽、物質、事業等多種激勵方式。

4.3 從實踐中培養中小企業特色文化

中小企業在建設企業文化的過程中，應避免盲目照搬大企業的成功經驗。管理者應結合自身發展階段、發展目標、經營戰略、企業內外環境等多種因素，在強化企業文化研究的基礎上，找準企業文化定位，建設符合自身發展的獨特企業文化。企業還必須不斷提升原有的企業文化，堅持創新才能適應時代的發展。企業應營造創新型文化，本著求同存異的理念，接納不同價值觀念與行為規范，容許沖突的暫時存在;培育員工的創新意識，建立相應的創新機制，保持企業文化的創新動力。

4.3.1 企業文化融入對新員工的招聘。將企業文化

貫穿到企業對新員工的招聘中，避免應聘者進入企業后與企業文化格格不入。企業用人是一個雙向選擇與匹配的過程，在這個過程中，企業通過各種公關與宣傳活動，讓潛在員工了解本企業的文化，使認同企業基本價值觀念、道德規范、行為準則的員工選擇企業。同時，企業在招聘中選擇對本企業文化認同較高的人作為企業的新員工。通過這樣的方式招聘到的員工，更容易融入企業的團隊中，能有效為企業節約人力資源管理的協調成本。

4.3.2 企業文化融入企業培訓。

將企業文化貫穿于企業培訓之中。除了職業技能的培訓外，采用非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等較為靈活的培訓方式將企業價值觀念傳達給員工，使員工逐漸認同企業的價值觀念、道德規范、行為準則等，從而潛移默化的影響員工的行為，使員工融入企業整體文化中。

4.3.3 企業文化融入考核體系。

建立企業文化相應的考核體系，將企業文化作為多元考核的一部分。避免傳統的績效考核忽略對員工價值觀念、道德規范、行為準則的考核。通過考核強化員工對企業文化的認知，通過不斷地對照企業文化，員工可以自覺地將自己的行為統一到企業文化中，從而在企業內部形成團結和諧的氣氛，發揮企業人力資源整體競爭力。5 結束語

中小企業如何在激烈的市場競爭中提高人力資源管理績效是保持企業競爭優勢的關鍵。本文分析目前中小企業在人力資源管理方面存在普遍問題，結合相關理論從三方面探討如何通過企業文化提升中小企業人力資源管理績效路徑，即:(1)從觀念上提高員工企業文化意識，樹立正確人才觀;(2)從制度上完善中小企業管理體系，建立以人為本的制度文化。(3)從實踐中培養中小企業特色文化。

參考文獻:

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第四篇：中小企業人力資源管理問題剖析

中小企業人力資源管理問題剖析

和解決方法探究

摘要：中小企業在用人觀念落后，領導者管理素質不高，人力資源系統不健全等問題制約了企業發展。通過提高中小企業管理者素質水平，健全人力資源系統，規范標準，強化考核、激勵，加強培訓學習和企業文化建設，解決中小企業發展中經營和管理的不平衡，實現企業健康持續發展。

關鍵詞：中小企業 人力資源 問題 方法

人是創造和發展的實施者，企業管理的根本就是對人力資源的管理。人力資源是企業在市場中博弈的資本，對于企業發展有舉足輕重的作用，因此對于中小企業來說,要獲得發展就必須獲得人力資源管理的優勢,必須順應現代人力資源管理的發展趨勢。中小企業應當認識到這一點，深刻剖析自身人力資源存在的問題，采取有效的措施加強人力資源管理。

一、中小企業人力資源存在的問題分析

1、領導者用人觀念比較落后,管理素質不高。

人的思想決定了人的行為，思想觀念是所有問題的癥結所在。中小型企業往往以企業領導自己的觀念意識為主導，中小型企業負責人如果沒有科學的用人觀念和較高的管理素質，直接制約了企業的發展。

1.1鄉土味和親緣性

中小企業創業初期，多由家族型和關系型建立起來，用人唯親，用人的感性化比較強，企業富有濃郁的“鄉土”特征和“親緣”性，領導者家長作風濃郁，符合領導者口味的被推崇，而不同的聲音被排斥。以個人喜好用人而落入封閉的小圈子，缺乏開放的眼界和科學的人力資源管理觀念。

1.2缺乏“人”治

雖然很多中小企業領導者強調“以人為本”但總是停留在口號的層，往往以自我意識為本而不是人本，容易造成如下的現象：

1.2.1適得其反的“人資儲備”

殺雞用牛刀，花大錢招大才，委以小用。很多中小企業領導者認識到人

才的重要性，不惜高薪聘請資深人才，但是卻沒有適合的崗位可安排，也沒有明確的崗位職責。大材小用，對社會而言是人力資源的浪費；對企業而言加大了人力資源成本。往往這種情況高薪卻不能留住人才。因為人才本身除了薪資滿足物質生活需要之外，更需要發揮才能實現人生價值，并得到自身的發展。

1.2.2一相情愿的“發揮潛力”

殺牛用雞刀，趕鴨子上架。人的潛能可以無限，但是能發揮出來的卻是有限。過度地趕鴨子上架就會讓鴨子摔死。有一個實例，某小企業一個新聘員工，有一定的駕駛技術，不甚精通，但是企業招聘進來卻急于讓他常駐外地做辦事處司機，結果該司機出交通事故，導致車毀人傷。

1.2.3自以為是的“伯樂”

“策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之曰，天下無馬”。讓千里馬吃糟糠拉貨物，鞭笞它認為它沒用是千里馬的悲劇。把正確的人放到錯誤的崗位上，結果認為人才無能，是人才的悲劇，也是管理者的悲劇。

2、人力資源系統不健全

中小企業往往因為追逐利益經營而忽視人力管理。中小企業常抱怨員工無法調動，人才流失嚴重。其實很多中小企業就像是半身不遂，喜歡讓腿腳跑更多的路，卻不喜歡給大腦供更多的氧，最終的結果就是導致大腦缺氧而癱瘓。

2.1人力資源部門建設投入不足

中小企業往往重視利益經營而忽視行政管理，對于沒有直接利益效益的人力資源的投入相對滯后。企業不肯投入資金用于人力部門建設，甚至不設立專門的人力資源部門，往往將綜合辦公室，后勤采購，甚至財務與人力資源合并。從而造成一人多崗，一崗多責，從事人力資源工作者往往身兼數職，崗位職能交叉混亂，無法專一地投入人力資源工作，并且極大地影響人力資源人員素質的專業化水平。

2.2聘用機制不健全

人力資源部門不健全，人員素質專業化不強，因此往往聘用工作缺乏科學性和系統化，沒有人力資源規劃和招聘計劃。人力招聘親緣性、隨意性強，流程混亂，缺乏對應聘者多角度全方位地考核。

2.3績效考核標準化低，缺乏薪酬激勵。

2.3.1由于家族式的人力資源管理模式,績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾,導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大。績效評估的公開公正性不高。在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出,評價標準模糊,帶有很大的主觀色彩,常常憑企業領導的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性,難以保證政策上的連續一致性。

2.3.2沒有合理有效的薪資系統。僅僅停留在年終獎和績效提成等等手段達到短暫的經濟效益。企業不會按照科學的理論來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施, 未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。

2.4不重視培訓或培訓不科學、不系統。

有的企業根本不搞培訓。有的企業一把抓，所有好講師的光盤都拿來看，聽了百家之言，員工的思想卻一片混亂。有的盲目培訓脫離企業實際，曾有一家中型汽車服務企業高薪外聘保險講師培訓企業中層管理人員關于經營，結果一小時的時間講師都在講保險、講賣保險，一節課下來，員工覺得很像聽了一小時保險推銷。

3、沒有健全的企業文化

沒有了精神，人就會形同植物，沒有了信仰，人會空虛甚至瘋狂，企業也一樣。很多中小企業沒有形成共同的企業文化，所以缺乏凝聚力和精神鼓舞，當企業規模擴大或遇到困境時容易產生動搖情緒。

二、中小企業人力資源存在問題的解決方法探究

1、提高中小企業領導者的素質

是否重視企業的人力資源管理與開發，是否對人力資源管理和開發有明晰而準確的認識，與中小企業管理者的素質密切聯系在一起。要切實提其素質，應從三個方面著手：

1.1中小企業領導者要下決心提高自己的素質。只有中小企業領導者發自內心地要求，并認真去做，才能確實提高自己的素質，才能確實將先進的思想認識滲透到企業的管理中。

1.2針對中小企業管理者的需求設計課程。在為他們提供培訓和教育時，必須從其實際需要出發，選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。

1.3中小企業管理者要走出思想的誤區。樹立以人為本的管理理念，擺脫惟我獨尊的家長作風。企業的競爭歸根到底是人的競爭，一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業家并未接受過專門的企業管理的訓練，實踐經驗比較豐富，而理論水平相對缺乏。企業發展壯大后，通過聘請職業經理人，讓那些擁有較多管理水平、技術的人承擔起企業決策與管理的重擔。并且注重企業管理的“人”治,變控制為尊重,變管理為服務,從而留住和吸收更多優秀人才的加盟,使人才優勢成為競爭優勢。

2、構建科學的人力資源管理體系。

人力資源開發與管理是一項系統工程,包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理,必須構建科學的人力資源管理體系,具體而言:

2.1完善機構設置

工欲善其事，必先利其器。要解決企業人力管理問題，必須要把人力資源組織機構這個利器建立起來，并且聘用人力資源專業人員開展工作，避免后勤、財務、人力一把抓的現象。這是企業持續健康發展必須做出的基礎性投入。

2.2制定人力資源總體規劃

人力資源的總體規劃要根據企業整體戰略發展規劃和中長期經營計劃,分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響,研究市場變化趨勢,掌握科學技術革新的方向,確定各種程度的人力需求,有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。

2.3建立科學的人才評價和選用機制

2.3.1科學的人才評價機制是科學選人的基礎。擺脫唯親思想和個人喜

好，堅持德才兼備的原則，堅持以人為本，公正公平，注重通過實踐檢驗人才，建立以品德、知識、能力、業績為主的人才評價標準。

2.3.2評價是手段，選拔使用是目的。企業選拔使用人才當明確企業的實際需要和未來的發展規劃，正規化招聘流程，從業績、能力、潛力三個不同角度對人才進行全方位考察，注重實效和德才兼備。

2.4標準化考核，構建長效激勵

2.4.1中小企業想要留住人才，保持企業人員穩定和工作積極性、忠誠度，就必須建立公平公正的考核標準，改變主觀愛好和唯親思想評定員工的方式，使企業員工享有同等的地位和發展機會，真正發揮考核對員工工作的督促和工作成效評定的作用。

2.4.2構建長效激勵，要明確企業計劃和戰略，根據人力資源計劃，明確崗位需求、職責，并且為崗位設定職業發展通道和空間，使個人發展目標和企業目標相統一，給員工創造實現人生價值的機會。精神方面注重感情投入與人文關懷,提高員工的自我發展意識；物質激勵方面,要進行激勵手段的創新,可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式來實現。

2.5構建系統科學的培訓體系。

2.5.1制定科學的培訓規劃

明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距，收集有關新崗位和現在崗位要求的數據，明確崗位對于培訓的要求，制定各項學習內容的先后次序，制定培訓目標，根據培訓目標確立培訓具體項目和內容，選擇培訓方式方法。

2.5.2選擇正規培訓機構。

通過培訓機構的辦學資質、師資力量、課程質量、企業反響、實際效果進行考察。

選擇正規的培訓機構，以及適合企業自身狀況的培訓課程。注重培訓目的和效果而不是培訓本身，避免通吃通學和不切實際。

2.5.3培訓制度化，提高前瞻性。

培訓是提高全員素質，預防各種問題，改變落后思想和產能的直接手段。三天打漁兩天曬網的做法堅決不可取，出現問題時候亡羊補牢的培訓方式也非上策。培訓工作的重要性決定了它必須要列入到制度規范中，作

為企業長期執行的工作之一，并且嚴格執行。同時將培訓與考核和激勵相結合。從而實現對問題的前瞻和預防作用。

3、加強企業文化建設

企業文化是一個企業的信仰,是企業的社會形象和知名度,是企業生存發展精神力量。中小企業加強企業文化建設，重視并大力宣傳企業精神,使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節,努力創造奮發向上、和諧、合作的環境和氛圍, 從管理上充分體現對員工尊重,加強管理溝通,有利于提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。

總之，中小企業應該重視人力資源的本質性作用，時刻自省人力資源管理方面的種種問題，并結合自身實際找到相應的解決辦法，逐步建立健全人力資源管理體系，從而保證在市場經濟大潮中的穩固地位，提高企業競爭力，推動企業健康持續地發展壯大。

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第五篇：中小企業人力資源管理信息化問題研究-開題報告

中小企業人力資源管理信息化問題研究（開題報告）第 1 頁

中小企業人力資源管理信息化問題研究

工商管理0903（09131583）陳文忠

1研究背景

進入信息時代以來特別是在經濟全球化的背景下，我國中小企業的經營環境正迅速發生著巨大變化。人力資本的經營已經成為企業獲得生存與競爭優勢的重要手段，但同時越來越多的企業開始認識到，要將人力資源轉變為企業的競爭優勢，不僅需要企業建立完善的人力資源管理戰略，還需要充分借助技術性的手段來保障人力資源戰略的有效落實。這樣，專門針對人力資源管理的解決方案—人力資源管理信息化就應運而生了。

人力資源信息化的研究有助于改變中小企業落后的面貌，塑造中小企業具有現代化技術的新形象；有助于提升中小企業現代化管理水平，實現管理的標準化；有助于降低中小企業的人力資源管理成本，提高企業效益；有助于增強中小企業員工的忠誠度，提高員工滿意度，留住人才；有助于提升中小企業的核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，研究中小企業人力資源信息化具有重要的研究與現實意義。

2文獻綜述

1.2.1國內研究現狀

我國人力資源管理的研究比發達國家落后，隨著人力資源管理的逐步升溫，以及信息技術的發展，我國于20世紀70年代也開始了人力資源管理信息化的建設研究。彭劍鋒教授（中國人民大學）分析了人力資源管理信息化系統在企業實際使用中會遇到的各種問題及解決的對策。他指出，由于開發軟件的人員大多來自技術領域，造成一些e-HR軟件在運用中與人力資源管理實際業務銜接不好，不能起到優化管理流程的作用。他建議咨詢公司與軟件公司合作，先理順管理流程再進行技術開發。張瑞明先生（臺灣人力資源管理協會理事長）通過分析人力資源管理信息系統能夠給企業帶來的實際效益（見表1.1），以及e-HR與HRIS、ERP之間的區別和聯系，提出“e-HR”不等于“c-HR”，即人力資源管理信息化不是簡單的人力資源管理業務電腦化。國內學者吳冰通過對美國1998年到1999年網絡創造的就業崗位分析指出，二十一世紀是信息戰的世紀，人是世界的主宰，企業若無充分的人才信息，沒有信息化的技術作為依托，企業就失去了成功的先機，必將在競爭中處于劣勢。學者儲征認為現代市場競爭日趨激烈，而人力資源

管理則成為組織獲得和保持競爭優勢的關鍵職能活動。人力資源管理的職業化和信息化，必須通過信息技術和人力資源管理技術的結合構建人力資源管理信息系統，開發互動的管理空間。李永斌通過對傳統人力資源管理與網絡時代的人力資源管理對比分析指出，人力資源信息化是21世紀企業人力資源發展的必然趨勢。鮑戈在對我國人力資源管理現狀分析的基礎上，提出了實現人力資源管理信息化的必要性與可行性，并認為選擇合適的軟件平臺是企業實現人力資源管理信息化的基礎。但由于我國現代企業人力資源管理發展處于空白或者不完善，國際上的先進方法在國內大多數企業未能得到成功的運用。基于人力資源管理信息化整體解決方案的研究還不成熟，大多都處于事務型管理階段，難以為企業提供決策支持。在對中小企業人力資源信息化的研究上，國內學者項英輝教授提出我國中小企業在實施人力資源信息化的過程中，存在很多現實問題，如普及程度不高，投資驅動因素不足，HR經理的IT應用能力有待提高，功能覆蓋面較窄等，要解決這些問題，需要對企業是否適合導入信息化人力資源管理進行認真分析并要正確處理好標準化與客制化的關系。劉礪利，郝強通過分析了人力資源管理信息化的價值，提出推進中小企業人力資源信息化建設的一些建議：建立健全組織領導體系，建設現代人力資源管理模式，并對現代中小企業實行人力資源信息化的模式進行了初步的探索。喻紅蓮指出中小企業通過人力資源信息化，能實現企業人力資源管理上的飛躍。她認為中小企業通過實施人力資源信息化，能夠有效降低企業的人力資源管理成本，提升企業的整體管理水平。她還指出，中小企業人力資源信息化存在的問題主要有決策者的觀念誤區和從業人員的素質低下，要改變這種現狀，必須要轉變企業高層的觀念，多種方式引進和培養信息化的管理人才。

1.2.2國外研究現狀

國外對人力資源管理的研究開展得較早，隨著信息技術的高速發展，對人力資源管理信息化的研究很重視，與計算機技術的結合很緊密，很多研究已經進入人力資源管理決策支持系統和專家系統的領域。美國學者查爾斯·惠茲曼（Charles Wiesmna）開創了戰略信息系統的研究領域，于1988年出版了《戰略信息系統》專著，他認為，一個成功的企業是指，運用信息技術支持或體現企業競爭優勢、或削弱對手的競爭優勢。美國的經濟戰略學者邁克爾·波特（Mcihael Poert）早在上世紀八十年代初就開始研究信息技術與競爭戰略的關系，并在產業結構和競爭戰略分析基礎上闡述了信息技術戰略應用的重要意義。Steve Moritz教授（美國得克薩斯大學）及其同事分析了企業在引入人力資源管理信息系統后，人力資源管理部門職能本身的變化，并在此基礎上提出了人力資源管理信息化建設的三個階段：信息發布、流程自動、戰略角色轉化（如下圖示），并研究了如何借助人力資源管理信息系統進行全球化的人力資源管理。

雷蒙德.A諾伊在其著作《人力資源管理：贏得競爭優勢》一書中所說：人力資源管理職能和戰略信息管理職能之間應該是一種一體化聯系。一體化聯系是一種動態的、多方面的、持續的聯系，而不是一種按照一種先后順序發生的相互作用。

Bryan Hopkins和James Markham（英國Reed商業信息研究中心研究員）分析了英國企業人力資源管理信息化建設的現狀，探討了人力資源管理和信息技術的關系，指出人力資源管理與信息技術的融合將給組織帶來極大的益處，并列舉了大量事實來支持這個結論。他們的研究成果為后續的研究人員提供了從經濟學角度以及從人力資源管理和信息技術兩個領域的互動關系角度來分析人力資源管理信息化建設的成功經驗。

Bradford S.Bell和Sae-Won Lee教授（美國康奈爾大學）在他們的著作《Theimpact of e-HR on professional competence in HRM》中寫到“信息技術是重要推動力，它促使從事人力資源管理工作的人員從關注事務到關注如何成為企業戰略業務伙伴。這種戰略性角色要求從事人力資源管理工作的人員具備新的勝任力。”

Bradford S.Bell和Sae-Won Lee教授的研究成果啟發后續的研究者更多地關注人力資源管理信息化建設過程中從事人力資源管理工作的人員，他們能否具備駕馭新工具、適應新模式將直接影響人力資源管理信息化建設的實際效果。美國人力資源管理學者BroderiC和Boudrean曾深入調查《財富》雜志500強企業實施HRMS的情況，發現其中多數企業都己運用信息技術在雇員的資料記錄、工資支付、薪酬福利等方面進行管理，而人力資源管理信息系統也具有使企業人力資源更加有競爭力的極大潛力。

在人力資源管理系統的理論研究方面，諾伊等人提出了通過結構重組、業務外包、流程再造及新技術的運用改善人力資源管理職能的有效性的問題，并且還分析了常見的幾種人力資源理應用軟件，他們在這方面的理論對于研究人力資源管理的流程再造奠定了一定的基礎。

國外人力資源管理信息化建設的研究方向，主要是提供整體解決現代企業人

力資源管理信息化建設研究方案，為人力資源管理提供決策支持，提高人力資源管理的工作效率，降低人力資源管理成本。近期資料表明，國外人力資源管理信息化的建設研究，對員工在企業中的職業發展路徑、職業發展規劃的研究越來越重視，與職業生涯管理相關的內容很多，包括職務分析、績效管理、人員素質測評、員工培訓、人力資源管理診斷和激勵機制等內容。國外對以上內容研究比較成熟，使得職業生涯管理能起到預期的作用。研究路徑

本文通過分析國內外對人力資源管理信息化的研究，提出人力資源信息化的內涵、作用以及我國中小企業實施人力資源信息化的現狀。針對我國中小企業實施人力資源信息化的劣勢，提出相應的對策。現中小企業實施信息化存在的主要問題有：領導的忽視，資金的不足，技術的落后，人才的缺失，制度的不健全以及供應商的欺騙等。通過分析存在的問題，作者提出中小企業的發展必須走信息化的道路，但在運用人力資源管理信息化的過程中，我國中小企業必須從轉變管理理念開始，加強領導對信息化的重視，選擇合適的供應商，投入一定的資金進行建設，并且需要提高人力資源管理者的IT能力及員工素質，加強專業技術人才的儲備，以優秀的企業文化為人力資源管理信息化的實施創造有利的文化環境，進而利用e-HR系統對企業的全部人力資源進行整合，使企業達到跨越式的發展，增強其競爭實力。

4進度安排1、2011年1月21日—2011年2月25日開題報告2、2011年3月12日—2011年3月22日論文初稿3、2011年3月30日—2011年4月7日論文定稿4、2011年4月21日—2011年4月29日論文終稿

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