第一篇：當今電子制造企業員工離職率逐步增高問題

當今電子制造企業員工離職率逐步增高問題

當今迅速增長的新型產業-——電子代工和制造等輕工業領先我國經濟主流，為大多數農民工子女解決了以往的就業難問題，80年代初期，農民工子女一般中途輟學。唯一的就業單純是比較處于社會底層的沒有任何保障的工地，土建，飯店等等基層崗位。近幾年我國經濟發展迅猛，很多外商投資，加上勞動法的不斷完善，使得中國人民生活水平大大提高，從而拉小了城市與鄉村的距離，甚至很多鄉村的經濟.生活水平.精神生活都遠遠超過諸多城市。

農民工的就業也是大大得到了提高和完善，諸多企業對于人員聘請不再局限于往日舊社會的知識分子和知青。他們使得貧窮低俗的農民工子女也可以享受到工人的待遇，給于政府相關制定的薪酬和自己企業的福利，農民工和城里人，工人的距離逐步拉近了。

然而，為什么在當今這么好的就業環境下，員工為什么偏偏越跳槽頻繁（我這里的員工指的是OEM企業的一線員工）？

現在生活水平提高，可是員工為什么這樣不珍惜的哪？ 他們的世界不再擁有父母親一代的艱辛生活的體驗，享受的是獨生，恩寵的生活撫養，他們的性格活潑，獨立，自尊心強，不喜歡受人約束，受人斥責。。

而現在的企業的一線管理者往往是一些素質和文化水平不

高的人在主宰這個企業。企業只所以聘請他們做管理，大多是因為他們工齡時間長，勞動態度較好，工作責任心強。對于產品的制造和性能維修方面了如指掌。但是。。。

企業的HR往往卻是忽略了這一點，他雖然擁有嫻熟的工作手法，及時閉著眼睛也可以組裝產品，但是他擁有的知識技能，技能和管理是不能混為一體的啊！！

一個企業的一線員工，雖然他們生活的是那么的默默無聞，甚至都會增上一句“小作業員。牛什么牛？”但是就是因為擁有這樣的小小作業員才擁有了這個企業的龐大規模的啊。沒有他們辛勤雙手的勞動，就沒有產品，美譽產品，你再牛的領導，你是什么的啊？

而下面講到的就是今天真正話題的重點。是誰主宰員工 的離職率不斷提高的哪？

是一線管理者和某部分的HR。他們才是致命的關鍵。對于一線管理者；

他們大都是基層一線員工提拔上去的，他們對于新入職員工夸夸奇談，他們對于新進員工的口頭禪就是“能做就做，不能做就走”，要是不信大家可以去做一個問卷調查。

再就是他們為了自己的某個方面，對于已經束縛的員工不是很舒服的廠規上再額外加上幾條自己的規章，若有違反，也是嚴懲不怠。對于新進員工更是下馬威式的接待，顯現的自己是那么的高高在上，不可一世。。

現在諸多企業的宗旨大都存在一個管理上的狼族式管理

階層，沒有員工真正訴苦的地方，好多企業的投訴箱形同虛設，上面的人環環相互，沒有一個能為員工說公道話的。90后渴望的是自由，公正，愛戴，呵護。。

下面就說的是HR管理。不清楚現在OEM的HR是怎么運營的，大多鈔票返回派遣公司，層層剝削，員工已經是夠苦命的人的了，為什么還要剝削員工資金給予派遣公司的哪？是某某在變相搞錢？還是人員緊缺漏洞較大的哪？大家現在在網路搜狐一下，到處是大型電子企業的招牌簡章，人人聲稱企業直招，家家都說是派遣公司，為什么會這樣的哪？為什么的哪？明明是很好的一家公司為什么在勞動人民的眼里他就變質了哪？

再就是企業維權方面，企業要想運營的好，首先要照顧自己的聲譽不是的嗎？你們就看不到遍地狼藉的損壞你們名譽的嗎？你若是把那些披著羊皮的狼都鏟除了，還會有今天這樣的后果的嗎？

還有就是名譽良知的中介和騙子。你們欺騙某些外地打工子女心里就那么的安心舒服的嗎？他們有的把自己父母給予他們給予很深希望的血汗錢，給你們交付的所謂的中介費，你們卻不辦事，最后。。

現在的員工他們都了解，及時從這家公司離職出去，他們的大多數還是去另一家類似的公司，跳來跳去，待遇還都是差不多的，有意思嗎？你浪費的是自己的青春，浪費的是企業培育你們的成本。

還有就是希望勞動法可以再健全一些就好的了。。。

總之。在我個人看來企業要想抓住這些一線員工，就要加大力度對于一層一層的枝節進行強化教育，完善員工體系。

譬如，A站在一個基層組長的角度，B站在一個新進的角度，C是一個旁觀者。B在生產中不小心損壞了一個元器件，而且后果很嚴重，A一下子氣急敗壞的就說：你怎么搞的，能做嗎？不能做就給我走？現在公司不缺少員工，一天幾百幾千人的進廠的？

本身B自己把東西弄壞，他心里相信就挺不是滋味的了，你再給他這樣一句，他又是一個新進的員工，他心里能受的了的嗎？現在的90后我相信百分之99.99會選擇立刻走人辭職。

反過來，我們換一個角度去教育他的哪？小B啊，你首先不必驚慌，你先站出來休息一下，找個人替你一會兒，然后你語重心長的和他交流，問問究竟是什么原因所致他這樣弄壞。然后你再跟他將一下公司的管理制度，相關懲罰措施，你再和他說說制定這個措施的目的，我相信他會聽到心里去，會下次多加注意的不是嗎？這里只是舉例說明，本人尚未發現有此案例哦。。

80.90后的員工喜歡自由，無拘無束，散漫，開心，舒適，親情般的工作環境。他們不喜歡被被人牽著鼻子走，嗯，可是說是吃軟不吃硬的哦。。。

以上純屬我個人見解，有很多廢話和不到之處，望大家多多包涵的，我沒有中傷某某的意思的哦。

純屬我虛構的吧。呵呵。。

第二篇：員工離職率

員工離職率計算方法

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計算才合理呢？

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：

該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數501833475552-

錄用人數33520130374

離職人數3520653170

期末人數***4-

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率： 離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。

通過上面的討論，我們可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情

況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？我們從兩方面來分析：

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。

所以我認為月平均的方法計算離職率并不科學

離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數后乘以100%。以公式表示：

離職人數

離職率＝X 100%

工資冊平均人數

離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節與周期變動等因素，故較少采用。

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

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離職率的計算

按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數 50 18 33 47 55 52-

錄用人數 3 35 20 13 0 3 74

離職人數 35 20 6 5 3 1 70

期末人數 18 33 47 55 52 54-

1、將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%。

2、將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：離職率＝20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%。

4、如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。以一、二月份的情況計算離職率：

1)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。通過上面的討論，可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？從兩方面來分析：

1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。

第三篇：員工離職率

燕山大學經濟管理學院工商管理系實習課題報告

興龍80、90后員工職業穩定性的研究

摘要：

在中國加入世貿組織以后，信息技術迅速發展，知識經濟即將來臨，人才需求日益個性化，市場競爭日益加劇、變化越來越快的背景下，人力資源配置的市場化程度必將日益提高，各個企業爭奪人才的競爭也會日趨激烈，在這樣的環境下，企業更加注重降低離職率，穩定員工隊伍。因此，如何穩定員工隊伍，降低離職率，就成為了企業急待解決的課題。本文以興龍工業集團80、90后的員工職業穩定性為研究對象展開研究。首先對員工職業穩定性的研究背景、目的和意義進行了概述。在此基礎上，利用實證研究方法對興龍工業集團80、90后的員工職業穩定性的狀況進行實地調研，通過訪談法對在職員工進行調查，以及對離職員工檔案的整理與統計，收集相關數據，運用統計分析技術對數據進行分析，分析得出80、90后員工職業穩定性的水平以及影響員工職業穩定性的關鍵指標因素。實證研究表明，此方法是研究員工穩定性的一種有效方法，為興龍工業集團提高顧客滿意度80、90后員工職業穩定性提出了有針對性的對策。

關鍵詞： 員工穩定性組織認同員工穩定性指標體系員工穩定性水平

一、員工穩定性研究的背景、目的和意義

隨著經濟全球化引發的激烈競爭和組織變革，越來越多的管理者認識到組織中的人員組織唯一的可持續發展優勢。研究發現，認同組織的員工更傾向于從組織整體利益的角度進行思考和行動，會與企業成為命運共同體，并且組織的認同都是針對特定組織而產生，具有難以模仿的特性，是企業競爭力的主要來源。因此，如何加強員工的組織認同，提高員工職業穩定性已成為企業人力資源管理的一個重要問題。

20世紀80年代以來，加強員工的組織認同，提高員工職業穩定性經營管理新理念在經濟發達國家首先形成并迅速發展起來。自此以來，員工穩定性戰略在西方一些發達國家的公司開始推行。為了從激烈的競爭中脫穎而出，企業需要將員工穩定性作為最高競爭優勢的來源，強調提高員工職業穩定性的重要性，強化企業與員工的關系管理。員工隊伍穩的戰略是全過程管理，需要將員工穩定性的思想貫穿在從決策、計劃、組織、協調到控制等的所有環節。

目前，員工隊伍穩定性的理念已經成為世界上眾多優秀公司的經營理念。例如，通用電氣對員工的承諾：員工的隊伍的穩定就是通用電氣的最大成功。該承諾體現了通用電氣以員工隊伍穩定性為焦點，根據員工需求進行全方位激勵與管理，幫助通用電氣提升在人才競爭時代的核心競爭力。加拿大北電網絡在“留人才、重發展”的理念下，把員工的職業發展滲透到管理工作的全過程，促進了員工個人的職業發展，提高了員工隊伍的穩定性。

統計資料表明：員工流失會增加企業各方面的成本，如：招聘成本、培訓成本、人員總缺成本及行業成本等。替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。由此表明，企業最寶貴的資源不是其資產，而是在公司工作的員工，是他們頭腦里所有的想法和他們工作的能力。在

1人才競爭激烈的背景下，企業唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業、員工與市場三贏。

適者生存，入世之后，“慢兔”、“懶兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先進理念，中國企業無法“與狼共舞”。然而，如今現在企業都認識到“員工隊伍穩定性”的重要性，但困惑的是員工穩定性提高了，成本也上升了，而利潤卻減少了。面對種種困惑，企業要學會“管理獨特主張”，要以員工滿意贏得員工忠誠。引進新理念，以崗前咨詢、崗中支持、崗后培訓三階段全程控制管理替代“離職”詢問工作；將簡單的“利用員工勞動”的交易行為變為“幫助員工發展”的增值管理過程；把握以人為本，堅持按員工的天然需求，要，就拼命多給，給足；不要，一點不給。要想在人才市場圖生存，求發展，就必須別無選擇地“小心翼翼”為員工，“盡心盡力”為員工，“全心全意”為員工。

正是由于員工隊伍的穩定性在企業管理中的重要性，企業應向員工提供超過其期望的“員工價值”，使員工在工作環境的體驗中都能獲得滿意。每次的滿意都會增強員工對企業的忠誠度，從而使企業能夠提高核心競爭力，獲得長期的盈力與發展。

本文的研究將側重于中秦興龍工業集團的80、90后員工職業穩定性的調查研究，希望得到一個比較全面的研究結論，提供一些建議給經營者。主要研究目的有如下幾個方面：

l、研究員工所關注的工作環境、發展機會等諸多要素，分析影響員工穩定性的關鍵要素，作為提升員工穩定性的基礎；

2、利用統計技術，尋找和興龍工業集團所提供的各項福利待遇與員工期望值之間的差距，提出有針對性的管理措施。

本次研究的意義如下：

從目前國內外的實踐經驗和效果來看，開展員工隊伍穩定性研究對改善企業產品、管理質量和經營業績，保證企業的差異化，提高企業的核心競爭力等等，都具有重要意義。

1）本文運用員工穩定性理論，建立公司員工職業穩定性的評價指標體系和穩定性評價方程模型，生成員工穩定性指數。這為公司的發展提供一定的理論指導。

2）建立一個系統的穩定性測評體系，定期調查員工忠誠度，通過數據的分析提早對員工需求進行了解分析，將為公司進行管理改進與內部運作改進提供一定的依據，建立自己的員工團隊管理體系，加強員工組織認同意識，為員工忠誠度打下堅實的基礎，使得企業更好地不斷適應變化的環境，增強競爭力和提高企業的可持續發展能力，使企業立于不敗之地，對改善企業的管理有著現實意義。

3）通過對員工忠誠度調查的分析，使企業根據自身的特點，把所有的各個被割裂開來的戰略有機地聯系起來，建立全新的員工職業穩定性戰略，利于企業制定方針目標，對企業的經營計劃有重要作用。

4）實施員工職業穩定性的戰略，有利于企業文化的建立，提高企業的信譽，有利于實

現企業目標利潤，這對企業增加收益有必要作用。

5）通過分析員工忠誠度調查數據，能夠使企業了解市場及其變化的水平，可以得知員工價值觀念的轉變，現有福利待遇的內涵已難以令員工滿意，隨著社會環境的變化，經濟、科學技術的發展，企業要不斷更新管理理念，創新出更能使員工滿意的策略，進一步提高員工隊伍的穩定性。

6）建立穩定的員工隊伍，促進企業建立知識、技術庫，促進企業技術進步和管理水平的提高，表現為創造出更多的知識和技術，以及先進的管理手段和方法，提高滿足員工的需求能力，使企業持續向前發展。

二、收集和分析資料調查與整理的數據結果

通過對80、90后的在職員工的調查以及80、90后離職員工檔案資料的整理與分析，得到中秦興龍工業集團2012年1—6月員工離職率總值是37%以上，其中80、90后離職員工大概占83%。分析其離職的原因得出以下數據結果，如下圖所示：

2012年1-6月員工離職原因情況

通過圖表不難看出，目前公司員工的離職率仍然很高，員工對企業忠誠度不高的原因各不相同，主要有以下幾個大方面：

（一）外部市場的作用力。在市場經濟環境下，人力資源也是具有流動性的市場資源要素，各個企業都將以自己的方式來吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應求，那么非常的價格或者條件就會在人力市場上出現，這對于企業內部員工來說就會形成巨大的吸引力，原有的穩態平衡可能就會被打破，從而造成員工的流失。另外個人創業門檻的降低，也使得許多有抱負的員工選擇離開公司，自立門戶。

（二）80、90后這個張揚的新一代的個性作用力。這代人大多叛逆心較強，比較注重個性，追求精神上的東西比物質上的要多，在選擇工作時他們更傾向于興趣所在，注重公司或

同事對他們的尊重，其次是公司及個人的發展狀況。單一的提高薪資待遇往往只能暫時留住人，而不是長久之際。要給予更多的人文關懷，灌輸公司的文化與價值觀，應該幫助他們規劃好明確的職業目標而不是單一的讓其工作，幫助他們成長起來！

（三）企業的問題。企業現有的管理方式和教育理念不能滿足80、90后員工的真實需求。企業招聘時盲目聘用，使得80、90后員工的能力興趣與崗位不匹配；陳舊的管理方式不能夠使他們看到公司及個人未來的發展前途；繼續教育培養以及職業規劃不清晰，升職機遇少使其前途渺茫，沒有成就感；缺乏標準的制度，隨意處罰員工，薪酬分配的不合理使其心理壓力大，厭倦工作；工作強度的過大使其難以承受。

（四）80、90后員工的個人問題。他們聞不到芫荽散發的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網絡原野。他們既擁有巨大的消費能力和欲望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創業精神，接受比前輩們更為良好的教育。他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。他們寧愿失業，也不愿容忍自己的價值被忽略，80、90后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關系僵化甚至離職。由于他們張揚的個性，往往其自身還存在著不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺點。

三、結論與對策

（一）在人際關系上，有1%以上的員工對工業集團感到不滿意。興龍工業集團的管理人員應該重視從上到下加強重視員工意見和建議的理念，只有從思想里給予重視，才能在處理員工抱怨時有良好的態度，對其反應迅速，使員工滿意。用友善的態度定期與下級交流作為日常工作部分，鼓勵同事間的情感交流活動并提供方便，為其工作環境營造信任的、愉快的人際溝通氛圍。管理人員可以利用休息時間和員工進行溝通，可以關心，可以問候，可以鼓勵，也可以娛樂。這樣不但能夠達到工作之余的放松，還可以加深管理人員與員工之間的感情，讓80、90后員工融入團隊，調動他們的熱情。

（二）80、90后員工離職率很高的原因還有家庭因素，特別地，有22%的員工因為家庭原因而離職，他們需要照顧家人，照顧家業等。為此，企業應該建立關懷的、友善的、包容的多元化企業文化。管理方式更加人性化，在信任的基礎上制定管理制度和激勵措施，通過強有力的引導和溝通，讓員工對企業的愿景、使命、核心價值觀逐步認同，增強他們的組織認同感。在這些基礎上，對其家屬給予一定的關心和慰問，讓他們有歸屬感，體會到“你的家人就是我的家人”，進而為組織創造更多的價值。

（三）另謀發展也導致了80、90后員工離職率很大。18%的員工對企業的提升的空間不是很滿意，企業應該加強對員工的培訓，盡可能提供平臺讓他們發揮才能。因為80、90后的員工大多是以自我的價值或標準來衡量一個事情是否值得去做，一個規則是否值得去遵守，并且將自我的價值標準加給別人，通過社會規則等外力的約束在追求自我價值實現的過程中順便促進群體價值的實現。為此，企業可以建立崗位輪換機制，使人才綜合素質得以提升。

對在本職崗位中有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰，激發員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業內部學習更多管理知識和技能，提升綜合素質，為勝任更高層次崗位打下堅實基礎。企業還可以給予員工一定的職業發展輔導，通過職業發展通道設計，通過對員工實施針對性培訓，使員工有求進步、求發展的想法，這樣員工在公司更能樂業、敬業、穩定。

（四）80、90后員工離職原因還包括對工作環境和工作強度的不適應，有45%員工表示離職是因為對公司的工作環境或者工作強度不適應。為此，企業應提供有競爭力的薪資福利，雖說80、90后員工主要注重精神生活上的享受，但是面對生活的壓力，有競爭力的薪酬對留下人才還是能夠起到一定的作用的。企業的薪酬設計不僅要做到內部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設計要多種多樣，靈活的進行福利分配，就不僅能激勵員工，更能穩定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發揮潛能，做到人盡其才；對于企業內高級管理人才、技術人才要注重激勵人才的創造性，可考慮增設股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實現的需要，以留住核心人才。

（五）在本次課題的研究過程中，資料與數據顯示出，對大多數80、90后員工而言，忠誠度仍然是組織發展的關鍵。企業應當完善和加強人力資源管理方面的相關工作，樹立全員的職工滿意觀念，建立保證員工第一的管理機制，真正把握并有效滿足員工需求，加強員工組織認同感。對于企業來講，在招聘的環節應當慎重選擇，盡可能提供與興趣才能相關的崗位，而不是為了學歷而學歷；入職環節，大膽使用，發揮其才能；培訓階段，了解員工職業階段需求，提供相應的培訓，并且根據其工作能力充分授權，為其提供展示自我的平臺；發展階段，引導員工實現個人價值與企業發展的高度統一。

在人才競爭激烈的背景下，得人才者得天下。企業唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業、員工與市場三贏。謹以此文，拋磚引玉，期望能幫助企業思考真正的留人之道，真正設計留人之策，引導和激勵80、90后，使其發揮不可估量的作用。

第四篇：企業離職率

制造業平均離職率最高，達到23.4%

企業規模越大，離職率越低

離職員工中，一半員工工作時間不足一年

正略鈞策管理咨詢公司近日發布了《正略鈞策2010員工離職與招聘調研報告》。調研顯示，受政府4萬億投資及相關配套政策的影響，經濟復蘇勢頭強勁，企業業務發展迅猛，達到并超過危機前水平，企業招聘力度不斷加大，人才市場趨于活躍，員工流動性提高。

中國企業員工平均離職率8.55%

中國企業員工平均離職率=調研企業離職總人數/（調研企業期初人數+招聘人數）

中國企業平均離職率能夠反映中國員工整體穩定性狀態，報告顯示，2009年3月——2010年2月期間中國企業員工平均離職率為8.55%。

離職率是考察企業內部人力資源狀況的重要指標之一，它直接反應了人力資源流動情況，通過考察離職率可以了解員工對工作的滿意度和企業采取的人力資源策略。離職率過高，說明企業內部凝聚力下降、員工發展通道受限或薪酬給付水平過低，員工離職過高會導致人力資源成本（招聘成本、培訓成本、機會成本）大幅增加，組織效率降低，對企業核心競爭力的塑造形成不利影響。在激烈的市場競爭中，離職率也并非越低越好，一定程度的離職率可以使企業保持適合的員工流動，利用合理的人才競爭制度保持企業的活力和創新意識。

制造業平均離職率最高，達到23.4%

制造業經歷了出口訂單減少，企業開工不足到出口強勁反彈的劇烈轉變，企業HR開足馬力招兵買馬，招聘會、老員工推薦和勞務派遣一個都不能少，而與此同時，員工也在這個時機重新進行職業選擇，讓企業人力資源工作者備受煎熬，新招的人還沒有到崗，又有老員工離職了，制造業離職率達到23.4%，其中華南地區的離職率要大于市場平均水平，有的企業離職率高達40-50%。

企業規模越大，離職率越低

調研顯示：隨著企業規模增大，員工離職率在降低，特別是規模超過10000人的企業，其總離職率只有1.3%，遠遠低于其他規模企業13.8—19.8%的離職率，顯示出過萬員工企業在保留人才方面有極強的優勢，人工離職成本將保持在一個合理范圍之內，企業可以拿成更多的精力打造自己的核心實力，而非重復招聘—培訓—上崗—離職的死循環。

離職員工中，一半員工工作時間不足一年

離職員工中，有50.57%的員工工作時間不足一年。制造業有65.05%離職員工的工作時間不足一年，在各行業中排名最高，房地產業有38.52%離職員工工作時間不足一年，在各行業中排globrand.com名最低。工作不足一年就離職，無論是對企業還是對員工都沒有太多的好處，對員工來說，一年時間不足以完全了解企業，也不能完全掌握一門技術或技能，對企業來說，招聘的壓力非常大，新來的員工還沒有完全適應環境就開始離職了，讓人力資源管理工作陷入事務性的招聘工作而不能自拔。

解決之道：滿足員工精神層面的需求

要想解決問題，我們需要找到離職原因的關鍵所在，以及員工最直接的需求。

薪資待遇普遍偏低成為影響招聘與保留他們的首要問題。我們要做的是調整薪資結構，讓員工真正明白企業支付給他們的總薪酬，其中包括了各種津貼、獎金、以及各種保險、培訓等福利，不應該只聚焦于基本工資。而不是像現在這樣，在提高員工薪水的同時，更多地提高員工的工作量與工作時間。這樣的做法只能激化勞資雙方的矛盾。我們一直再說，薪資的制定既要具有外部-全球品牌網-競爭力，又能保證內部公平性。盡管現在仍然不能做到“同工同酬”，但是我們可以通過自己的努力，最大程度上減低此方面對員工心理上造成的不平感。

在滿足基層員工生存與安全的前提之下，如何滿足員工精神層面的需求，是人事經理下一步要做的工作——如何在基層員工進入公司就為其設計好晉升通道，讓其明確自己的職業規劃，可以有效降低員工的離職率。

適當培養與提拔基層員工，可以讓員工明確自己奮斗的方向。員工有了主人翁精神后，會產生更多的責任感和使命感，因此工作效率和離職率會明顯地降低。這樣，我們便能創造一個穩定、和諧的團隊。（正略鈞策商業數據中心供稿）

本文作者系正略鈞策管理咨詢顧問，該文章已發表在《職業》2010年8月刊上

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2012中國企業員工薪酬平均增長9.1% 離職率達18.9%

2012-12-20 打印本頁 分享到：

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近日，全球著名人力資源咨詢公司怡安翰威特在北京舉辦2012全國人力資本情報研究結果分享會，權威發布中國行業薪酬風向性指標及人力資源發展趨勢。此次調研共涉及房地產、金融、醫藥及醫療器械、高科技、汽車、消費品、零售，化工，物流、制造等十余個重點行業，覆蓋北上廣深及主要二三線城市共計4000余家外資企業及充分市場競爭的本地企業。

全國平均薪資水平與離職率呈雙高增長趨勢

怡安翰威特數據顯示，2012全國平均薪酬和離職率均保持高增長趨勢，分別為9.1%和18.9%。四個一類城市的制造業平均薪酬增長從高到低依次為廣州（10.1%），上海（9.8%），北京（9.8%），深圳（8.9%），非制造業平均薪酬增長從高到低依次為北京（9.5%），上海（9.3%），廣州（9.1%），深圳（8.9%）。

二、三線城市的薪資增長幅度和離職率都高于全國平均水平。內陸的人才紅利正漸漸縮短與沿海投資熱區的差距。以人才搶奪最為激烈的一線工人為例，其薪資水平在內陸二、三線城市與沿海二線城市的差距已經縮小到5%之內。

此次調研同樣涉及比較敏感的房地產行業。該行業整體薪酬水平依然保持較高增長，為7.9%，與調控前的2009和2010年略有下降，預計2013年該增長將會繼續有所放緩。2012年，僅以上海地區為例，新增崗位最多的職位是“招商運營”，增幅高達42%。這源于住宅地產調控未見松動，因此房地產行業公司紛紛往商業房產發展轉型。可以預期，2013年這類職能需求依然旺盛。

二三線城市人才紅利收緊，人力資源風險指數大幅上揚

二三線城市傳統的人才紅利已經被高水平的薪資增長和離職率迅速稀釋，人力資源風險不斷上漲。以重慶和南京為例，2012年員工主動離職率高達22.3%和19.4%，而統一統計口徑的數據在2006年僅為9.6%和7.3%。另一工業重鎮武漢，由于教育資源豐富，也成為諸多企業內遷所推崇的投資熱點地區。但是隨著人才爭奪愈演愈烈，離職率已經從2004年的9.4%攀升至了現在的14.2%。如此高的離職率，導致企業招聘和培訓成本居高不下，人才供給鏈停滯，給當地企業帶來諸多新的課題。

全球高級合伙人&大中華區副總裁張宏表示：“沿海城市的生活成本推高薪資水平，使得大量制造研發基地內遷至內陸，造成人才供給缺口。人才池大小不變的基礎上，企業人才搶奪激烈，直接導致薪酬溢價和高人員流動情況。但是從企業節省人員成本，以及從戰略上更靠近各類合作伙伴并整合供應鏈的角度上來看，內遷是大勢所在。在企業內遷時，可以更多考慮組織結構優化以平衡薪酬給付。”

高離職率困擾內需拉動型行業

此次調研顯示，內需拉動型行業，如零售和快速消費品，普遍都遭受著高離職率的困擾：零售（31%），高科技制造（26.6%），快速消費品（19.5%）和醫療保健行業（19.2%）。與高離職率成正比的是高薪資漲幅，依次為9.1%，9.6%，9.65%和9.5%。

怡安翰威特全球合伙人&大中華區副總裁張宏表示：“薪酬一直是行業的晴雨表。從這些數字中我們也明顯看到，這四個行業處于產業升級帶來的人力資源市場結構調整的風口浪尖：零售行業正面臨著銷售渠道變革的岔口，網絡時代的消費習慣，迫使各大傳統零售企業思考拓寬網上銷售渠道，人才轉型迫在眉睫；高科技制造也在經歷產業升級之痛，從低附加值的代工發展，到有自主產權的產品制造，帶來了高質量人才的爭奪戰，戰線自產品研發、包裝延伸到了有技術能力的一線工人；快消品歷來是對價格成本尤為敏感的行業，其原材料價格飛漲而產品售價調整幅度不明顯，更讓該行業注重其人員生產力的提升，并且對了解市場需求的人才有更高的渴望；醫療保健行業一直被譽為中國最熱的行業之一，從今年的調研結果來看，這一趨勢在近幾年內仍然不會改變。該行業在經歷多年的高速增長后，正在重組行業結構和銷售策略，越來越多的內外資合力，銷售渠道下沉到二、三線城市，銷售手段的升級，以及產品研發本土化都勢必帶來新一輪的人才競爭。”

80后已構成人才市場主力軍，員工需求繼續呈現多元化 2012年全國人力資本情報研究也發現，多年來一直被譽為職場新軍的80后已經成為當前人才市場的絕對主力人群。與2007年相比，80后員工在企業所占比例幾乎以40%左右的速度迅速增長，目前行業平均人數占比已超過65%。在某些行業與職能部門，如高科技制造行業生產部門，其人數占比已高達80%。而另一新生代90后也正在成長為另一大職場群體。對于企業來說，員工年齡結構的多元化，也帶來了更多的員工需求。選取正確的溝通方式和激勵方式，提升這一人群的敬業度來達成績效優化是管理者無可避免的課題。對中國人力資本市場發展趨勢，張宏總結道：“由于中國經濟進入中速發展階段，對于行業的影響也體現在銷售幅度增長的放緩。例如一直保持銷售高增長的醫療保健行業，2012年的銷售增幅已較2009年下調了5個百分點。但是企業追逐利潤最大化的腳步不會停止，在人才成本持續增高這一現象短時不可逆的情況下，生產效率的提升成為企業唯一可持續發展的途徑。”

第五篇：如何計算員工離職率

如何計算員工離職率

有三種計算方法

度量1：離職率＝期間內離職人數/(期初人數＋期末人數)/2×100％

度量2：離職率＝期間內離職人數/預算員工人數×100％

度量3：離職率＝期間內離職人數/期初人數×100％

度量1選取了期初人數和期末人數的平均值作為樣本，默認該平均值是企業期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數，其離職率相應用來衡量期間內離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩定或者穩定增長的企業在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業在一個完整存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算離職率存在期初和期末都位于內同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。

度量2選取了預算員工人數作為樣本，它主要應用于對離職率的衡量。因為預算員工人數是企業對人力維持的目標，所以它代表本人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對目標的偏離程度。同時，預算員工人數不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標準化，它往往被用來對集團內各企業離職率的比較。

度量3選取了期初人數作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個月內，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率采用這種方法會得到比較精確的結果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進行分析。

這三種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。離職率的計算方式是離職分析的基礎，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。

用那種計算方式，取決與你公司想得到那方面的信息。