第一篇：后勤：高校后勤社會化改革中存在的問題情況調研報告

高校后勤社會化改革十年來，全國各地各類高校順應自身發展需要，根據自身發展特點，采取了多種多樣的社會化改革方式，其中有成有敗，有很多經驗可以總結，也有很多亟待研究和解決的課題。尤其隨著高校后勤社會化改革的不斷推進，面對新的不斷發展的形勢，面對各高校進一步發展以及高校教學科研和廣大師生服務的新要求，原先已經過十年探索并趨于成熟的發展模式再次遇到新的挑戰。我們必須找出并解決當前高校后勤社會化改革中遇到的瓶頸，探索推進高校后勤社會化改革的新舉措，重塑高校后勤新形象，才能進一步深化后勤社會化改革，建立既適應現代經濟社會發展，又適應高校進一步發展要求的后勤保障體系，將高校后勤經營、服務、管理等推上一個更高的臺階。

一、制約目前高校后勤社會化發展的瓶頸

（一）主體因素

主體問題在這里主要是高校后勤工作人員的問題，它直接影響和制約著高校后勤社會化改革方向、過程及其結果。主體作用良好則高校后勤社會化改革發展良好，否則反之。目前高校后勤工作的主體由后勤管理人員、后勤經營人員和后勤服務人員三部分構成。經高校后勤社會化改革多年的探索，高校后勤社會化改革工作主體的基本情況穩定，但是不足和所面臨的問題也相當突出。

1、后勤管理人員

這里所說的后勤管理人員是特指高校學校層面的從事大后勤管理工作的干部，他們高校后勤社會化改革的探索者和實踐者，肩負著服務師生、服務教學科研、保障后勤體系順暢運行、保障后勤實體經濟效益和社會效益的雙贏的使命，后勤管理人員的責任不可謂不大，任務不可謂不重。然而，多年來，由于思維習慣和管理慣性使然，不少高校對此重要和關鍵部門的后勤管理干部的定位一直存在偏差，同樣是服務和服從于整個高校發展的大局，為高校發展貢獻心力，但是廣大后勤管理干部的地位卻始終處于邊緣地帶，使得許多后勤管理人員榮譽感和成就感缺乏，致使不得不時常考慮個人出路和前途問題，無法全身心投入工作；有些高校將后勤部門作為干部分流的承接單位，使得后勤管理人員基本是按經驗和習慣來從事后勤管理工作，往往沒有經營管理知識，業務水平不高；部分外聘管理干部對學校的認同感和責任感較低，加上待遇上與學校在編管理干部又有較大差異，穩定性和積極性較差；在很多高校，后勤社會化改革又將后勤管理部門條塊劃分太多，缺少整體的規劃和統籌，加上一些后勤管理干部本位主義的影響，人為造成高校后勤社會化改革的壁壘和障礙。

2、后勤經營人員

后勤經營人員指在高校后勤各個實體從事具體經營管理的干部。和高校后勤管理人員一樣，有較多的高校后勤經營人員也來自學校機關干部分流，存在年齡老化、專業水平低下、開拓創新能力不足、服務意識較差等缺點，使得很多后勤實體的經營管理遠遠滯后于社會企業的水平。而且由于大多數高校將后勤經營實體剝離（或相對剝離）學校，實體實行獨立成本核算，自負盈虧，后勤經營人員的經營壓力很大，往往有重經營輕服務的現象和思想，容易把后勤工作的經濟效益看得過重而輕視或忽視社會效益，容易導致后勤服務質量和水平不高，產生不好的后勤服務形象。同時，在高校后勤社會化改革中，后勤經營人員工作積極性不高，奉獻精神欠缺，也嚴重影響了的高校后勤整體形象和戰斗力。

3、后勤服務人員

后勤服務人員是在后勤實體工作一線，直接面向廣大師生的員工。后勤服務人員的整體素質影響著對廣大師生的服務水平和質量，也影響著整個后勤在廣大師生心目中的地位。多年來，由于歷史原因，后勤的很多一線正式員工來源于本校教職工家屬、農轉非人員、部隊轉業軍人、高校征用土地后的農民等，人員素質參差不齊。隨著高校管理體制改革，機關、學院等部門精簡機構，壓縮下來的不少人員又進入了后勤部門。這些人員長期在后勤工作服務，形成了一種工作動力不足、服務意識淡薄、責任感不強等的工作氛圍和態度，干好干壞一個樣，沒有積極主動思考單位進一步發展的意識。同時，對于外聘的一線員工，因與社會同類企業相比，高校后勤實體的經營成本相對較高，因此在薪酬方面不具備優勢，而且往往與正式職工相比差距過大，這些也使得這些外聘員工的激勵不夠，看不到自身職業發展的平臺和前景，因此榮譽感低、穩定性較差，流動頻繁，這也大大影響了后勤實體的健康發展。此外，由于后勤實體的整體實力不足，經營成本和風險相對較大，加上后勤工作環境較差、地位較低、工作辛苦等，這也使得高校后勤勞工用工面臨諸多難題。

（二）客觀環境因素

工作的外圍是個環境問題，主要表現為社會大環境和高校小環境、以及各種外在因素影響下的后勤人員自身微環境的改變。

多年來，全國高校后勤社會化改革呈現了多樣化發展的態勢，國家對于高校后勤社會化改革沒有做出統一的部署和規劃，不同高校按照自身特點和需求采取了不同的發展路徑和模式。對

第二篇：高校后勤社會化改革存在的問題及其思考

高校后勤社會化改革存在的問題及其思考

高校后勤改革是我國高等教育體制改革的重要組成部分，從上個世紀80年代以來，高校后勤改革就一直沒有停止過。從最早實行單個項目的“承包制”、到后來的全面“承包責任制”，經過實踐—認識—再實踐—再認識的發展過程，終于在1999年確定了高等學校“后勤社會化”的改革方向。特別是教育部、國家計委、財政部、建設部、人民銀行、稅務總局聯合下發《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》后，高校后勤社會化改革步伐明顯加快。但是，我們也必須看到：當前后勤社會化的改革進程，離《意見》的要求還有很大的差距。從目前的情況看，大部分地區的高校在管理體制和運行機制上，還沒有實現質的突破，多數高校還處在后勤社會化的初級階段。學校領導還沒有真正從繁雜的后勤事務中解脫出來，后勤依然是高校引發不穩定因素的重要方面。對于這些問題，需要我們認真研究。下面，本人結合自己的工作，就高校后勤社會化問題談些體會和看法，希能引起同行的共鳴。

1高校后勤社會化改革的現狀

后勤社會化是高等教育改革的重要步驟，得到了有關部門的高度重視，教育部等六部委在1999年聯合下發的《意見》中明確規定：高等學校后勤社會化改革的總體目標是：從2000年起，用3年左右的時間，在全國絕大部分地區基本實現高等學校后勤社會化，建立起有中國特色、符合高等教育特點與需要的新型高等學校后勤保障體系。為了實現后勤社會化的遠大目標，各高校都結合自己的實際情況做了許多有益的嘗試，至2008年，這一目標已在大部分高校得到實現。社會化歸納起來主要有以下兩種形式：一是逐步轉變為后勤管理，后勤服務工作由社會承擔，實現后勤社會化；二是為現有的后勤發展創造條件，組建后勤服務集團，在后勤服務集團逐步發展的基礎上，實現與高校的剝離，使之走向社會。應該說，不管采取哪一種形式，其目的都是一樣的，都是通過剝離或精簡越來越龐大的后勤服務隊伍，提高辦學效益，最終實現后勤工作的社會化服務。

2高校后勤社會化管理的模式

社會主義市場經濟條件下的高校后勤社會化改革是一項全新的事業，它既沒有現成的模式可以照搬，也沒有以前的經驗可以照抄。目前，全國高校后勤改革主要有三種形式：一是政府主導，成立大后勤集團；二是校際聯合成立后勤公司、后勤集團；三是高校自身成立后勤集團、后勤中心。許多高校還創造出適合自己學校的改革模式，如“小甲方、大乙方”、“多甲方、小乙方”、“小機關、大實體”、“小機關、多實體”、“總公司”、“一處兩制”等等，多種形式的試點經過一段時間改革實踐，積累了許多寶貴經驗。根據近年來各地高校后勤改革的實際，目前高校后勤管理模式主要有：

2.1獨立法人模式：俗稱“完全企業化”，指學校后勤與學校行政分離時，以后勤占用學校固定資產和后勤積累為資金注冊，成立后勤產業有限公司，并保留后勤管理處作為學校的職能部門，代表學校后勤進行“規劃建設、質量監控、經濟核算、組織協調”，在理順資產關系的前提下，利用市場機制將學校所有經營服務實體并入后勤產業集團，實現事、企分開，兩權分離。

2.2甲乙雙方協議模式：指高校后勤集團作為學校的產業以乙方身份為學校提供后勤保障，后勤產業管理處以甲方身份代表學校行使后勤管理職能，學校以協議形式聯系甲、乙雙方，使學校后勤與行政企業分離、權責明確。

2.3主體乙方模式：指高校在后勤社會化改革中原總務處整體轉制為后勤集團，由主管

院長、財務、審計等組成甲方替代原擬設置的后勤處，減少鏈條管理，以全方位提高服務質量為目的，甲、乙雙方責權利相約，穩定發展，逐步實現良性循環。

2.4集團化服務模式：指在推進高校后勤社會化改革中，以聯合后勤集團改革為龍頭，帶動和推進地區高校社會改革，這種模式打破了一校一戶辦后勤的舊格局，使地區高校后勤資源得到優化配置、合理利用，并服務于校內和校外的兩個市場。

2.5高校中企業化行政部門模式：指改革不夠徹底的高校后勤，名稱上為高校后勤集團，但性質沒有變，還是作為學校的一個行政部門，只是帶著企業的性質。

2.6社會化服務模式：主要是一批民辦高校不要國家投資，由社會聯辦后勤，這種模式以學校后勤市場為資源，吸引社會力量參與學校后勤服務，并以市場競爭機制來保障服務質量，促進學校后勤服務水平和質量的不斷提高。

3高校后勤社會化管理面臨的問題

現有的高校后勤管理模式中，還未突破計劃經濟體制下現成的“學校辦社會”格局，高校辦學主體不能完全放棄向師生提供后勤服務安排，后勤企業無法完全社會化，真正獨立于高校按市場經濟規則運行。目前我國的高等教育體系基本上仍是計劃經濟體制下的格局，投資體制、用人制度、經費管理、領導任免等沒有根本變化，高校仍是以政府進行行政管理為主，沒有完全引入市場運行機制。如此便出現了高校后勤改革中的種種問題。

3.1管理體制和運行機制方面。現行的高校的管理體制和運行機制尚未完全理順，高校后勤管理模式的改革，是一個相當復雜的系統工程。作為國有產權主體的高校，在后勤管理模式的改革不同于社會一般的企業，其興衰牽扯面較大。目前各地高校普遍存在四個擔心：擔心后勤管理模式的改革對學校的服務質量、服務水平無法保障，還不如學校自己直接指揮，直接管理；擔心后勤管理模式的轉變造成學校國有資產流失；擔心后勤管理模式的改革不是減輕學校的負擔，而是增加學校的負擔。所有這些并非沒有理由。在高校管理體制未進行根本變革情況下，高校管理層缺乏將后勤企業真正而完全社會化的內在動力，使后勤社會化不具備實質意義。

3.2思想觀念方面。目前，后勤管理模式的改革，最難堅決的問題是“人”的問題。許多職工的思想行為受舊模式、舊體制的影響很深。他們害怕在改革過程中，丟掉“鐵飯碗”，怕自己的生活得不到保障；還有許多干部、職工不愿意從學校的行政系列中剝離，即使剝離，也多數只愿意留在學校甲方。另外，服務對象的思想觀念也存在不適應，一些師生員工習慣于享受福利服務，對新體制下的服務方式不適應，也不完全理解。

3.3改革目標和實施方面。高校后勤改革的目標是要使高校與后勤機構相互獨立，實現后勤企業社會化的公平競爭，但在實際操作中，把一所學校的所有后勤經營服務部門成立一個服務集團，從形式上看雖然可以掛牌盡快與學校分離，形成一步到位，但實質上，學校管理部門習慣于對后勤“統、管、包”的工作方式未完全轉變。有時為了可行性和減少人員變動的阻力，學校對后勤機構給予了大量的優惠政策，偏離了社會化的本意；在需要投資時，希望后勤社會化；在需要服務時，又希望后勤福利化、無償化，使高校后勤改革有時處于進退兩難的境地；而后勤在走向社會的同時，如何保證為學校、科研服務，二者之間也會經常出現摩擦和碰撞。

3.4服務質量和規模效益方面。從整體上看高校后勤改革步伐趨慢，各地各高校改革進展不平衡，模式單調，特色不明顯。在現行后勤管理模式和運行機制下，資源利用率低下，運行機制不活，因此服務水平和質量難以提高，師生們對后勤服務也不盡滿意。此外，后勤的“小而全”狀況使后勤自身的發展受到制約，不能形成較大的規模和實力，因而使學校經濟負擔越背越重，并在很大程度是分散了學校領導辦學的精力，也浪費了本來就十分寶貴的教育資源。

4加快后勤社會化改革的幾點建議

根據高校后勤社會化過程中遇到的困難和問題，目前應重點采取措施，解決如下幾個方面的問題：

4.1在全社會范圍內，加大高校后勤社會化的宣傳力度，堅決在社會、家長、學生中形成的生活服務等由高校包下來的落后觀念，營造高校后勤社會化改革的優越環境。

4.2國家職能部門在宏觀指導的基礎上，要組織力量，結合后勤社會化過程中出現的新問題，調查研究，制定出符合高校后勤社會化實際的具體政策和方案，指導各校的后勤社會化工作。

4.3地方政府要根據本地區各高校的情況，抓緊研究組建跨高等學校后勤服務集團等事宜，為各高校加速后勤社會化，真正做到“只管后勤，不辦后勤”提供保障。

4.4各高校應根據“高校只管后勤，不辦后勤”的要求盡快轉換角色，逐步開放校內服務市場，減少服務人員，使高校成為真正的后勤工作管理者。成立后勤服務集團的學校，要減少對剝離后的后勤服務集團的指揮。并考慮學校后勤服務集團參與本地區組建的、跨高等學校的、后勤服務集團后的相關問題，盡快脫離具體學校。

參考文獻：

[1]席西民等.高校社會化組織形式與政策分析[J].中國軟科學，2006（7）.[2]彭久磷.高校后勤社會改革的制度設計與政策分析[J].財經科學，2006（5）.[3]于國安.高校后勤社會化與內部化分析，教育與經濟[J].2002（2）.

第三篇：【高校后勤社會化改革】以人為本,繼續推進后勤社會化改革

【高校后勤社會化改革】以人為本,繼續推進后勤社會化改革

是最新發布的《【高校后勤社會化改革】以人為本,繼續推進后勤社會化改革》的詳細范文參考文章，感覺很有用處，這里給大家轉摘到。

以人為本 繼續推進后勤社會化改革

以人為本 繼續推進后勤社會化改革

（后勤處

邵陽）

隨著我院后勤社會化改革以來，根據學院自身發展特點，采取了多種多樣的社會化改革方式，有很多經驗可以總結，也有很多亟待研究和解決的問題。尤其隨著后勤社會化改革的不斷推進，面對新的不斷發展的形勢，面對學院進一步發展以及教學科研和廣大師生服務的新要求，學院必須找出并解決

當前后勤社會化改革中遇到的瓶頸，探索推進后勤社會化改革的新舉措，重塑后勤新形象，才能進一步深化后勤社會化改革，建立既適應現代經濟社會發展，又適應學院進一步發展要求的后勤保障體系，將學院后勤經營、服務、管理等推上一個更高的臺階。

一、制約目前學院后勤社會化發展的瓶頸

我院后勤工作人員的問題，直接影響和制約著我院后勤社會化改革方向、過程及其結果。人員水平良好則學院后勤社會化改革發展良好，否則反之。目前學院工作的主體由后勤管理人員、外包公司后勤服務人員兩部分構成。在黨委行政的指導下后勤社會化改革多年，學院后勤社會化改革工作主體的基本情況穩定，但是不足和所面臨的問題也相當突出。

1、范文寫作后勤管理人員問題。這里所說的后勤管理人員是指學院層面的從事大后勤管理工作的同志，目前，我院后勤管理職工計20名。20名員工肩負著服務全院近4000名師生的教學、科研、生活體系順暢運行，后勤管理人員的責任不可謂不大，任務不可謂不重。然而，多年

來，由于思維習慣和管理慣性使然，不少同志對此重要和關鍵部門的后勤管理干部的定位一直存在偏差，同樣是服務和服從于整個學院發展的大局，為學院發展貢獻心力，但是廣大后勤管理干部的地位卻始終處于邊緣地帶，使得許多后勤管理人員榮譽感和成就感缺乏，致使不得不時常考慮個人出路和前途問題，無法全身心投入工作；加上待遇上與學校在編管理干部又有較大差異，所以部分同志積極性較差；這樣就在人為造成學院后勤社會化改革的壁壘和障礙。

2、社會力量（外包公司）人員。外包公司后勤服務人員是在后勤實體工作一線，直接面向廣大師生的員工。一線服務人員的整體素質影響著對廣大師

生的服務水平和質量，也影響著整個后勤在廣大師生心目中的地位。目前，我院一線服務人員基本外包給社會力量。總體來說，學院后勤已進行社會化改革。其中將食堂、安保、綠化、物業、保潔都外包出去，讓更多的具有相關資質的公司來參與學院的管理和服務。從近幾年外包的情況看，這些企業的入駐，提高了我院后勤服務的水平，完善了后勤管理秩序。但還有所欠缺，后一步學院應在制度上要求這些社會力量。加強已入駐的外包企業管理，要求外包企業自身應加強公司內部的制度管理。即績效管理、安全管理、人員管理。學院內部后勤管理者要轉化后勤工作職能，要督促外包企業更好的服務于學院，從而真正做到后勤社會化。

二、對當前高校后勤社會化改革遇到瓶頸的一些對策

1、加強人才隊伍建設。現代社會的競爭，以人才為本。人才是

一個組織得以健康長久發展的最

根本動力和支撐，一支精練強干的后勤員工隊伍，是搞好學院后勤社會化改革工作的根本保證。學院后勤處20名員工肩負為廣大師生提供安全、最全面的范文參考寫作網站穩定、高質量的后勤保障任務，其業務關乎師生生活的方方面面，都與學院師生密切相關。人員的不足的問題嚴重影響學院后勤服務工作。學院應加大對后勤人員的引進，同時也要加大在編員工的培訓和學習。為后勤在編人員提供將繼續教育和培訓的機會，并以制度的形式確定下來，制定培訓計劃和設立專項培訓經費，推進學習型組織建設，要求所有后勤人員不斷自覺進行知識更新，專業培訓，鼓勵各實體多開展技術競賽，鼓勵員工個人參加學歷及職業資格等考試，定期派出干部職工到相關高校和企業交流學習。

2、外包企業應打造一流的經營服務形象和服務品牌。外包企業存在的天職和宗旨就是為學院師生提供更周到、更安全、更高質、更高效的服務。服務

水平不上去，外包企業的社會能力就得不到體現，其存在的理由就會受到質疑。同時，提升服務水平也是現代企業尤其是服務類企業發展的必然要求。外包企業人員的服務形象、面貌、作風和素質直接影響著學院的整體形象，范文TOP100而其形象和口碑是留存在服務對象心里的第一印象，是外包單位經營和發展狀態的直接呈現，它直接影響著廣大師生對外包企業的評價。因此，外包企業除了要強化對實體員工的專業技能培訓，對于他們服務意識、責任意識的培養是十分重要的。

3、做好發展規劃任何一個組織有系統的進步都離不開事先的戰略思

考和布局。對于學院后勤來說，在堅持社會化改革方向不動搖的前提下，對未來發展做出科學的、合乎實際的規劃，使后勤的發展保持與學院的發展同步，保持一種動態、和諧、共同促進良性發展態勢是十分必要的。

總之，盡管學院后勤進一步深化社

會化改革的道路雖然曲折，面臨的困難也很多，但是，通過不斷總結經驗，向優秀兄弟院校學習，提升自身實力，為學院提供高質量的服務，創造更優秀的后勤保障體系。

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第四篇：規范高校后勤社會化改革

建立現代企業制度

規范高校后勤社會化改革

高校后勤社會化改革的主要目的是要實現高等學校管理體制與運行機制的根本轉變，以滿足高校發展和適應市場經濟的需要，提高高校后勤服務的質量和管理水平。具體地說，就是高校后勤服務要適應市場經濟和教育事業發展的需要，一方面改革后勤現行體制和運行機制，促使高校后勤實體企業化，增強后勤自身實力；另一方面，大力引進社會力量為學校提供和承擔后勤服務，形成開放性的高校后勤市場，滿足不斷發展的高校后勤服務需要，形成多元化、開放性、全方位的高校后勤服務保障體系。

一.高校后勤社會化進程中的三個階段

高校后勤社會化是我國高校在社會主義初級階段進程中的一個特定課題，是我國高等教育發展與經濟現狀相結合的必經階段，根據這一特點，我國高校后勤社會化將經歷三個階段：

第一階段是轉型階段，就是從事業型向企業型轉化階段，也就是通常所說的半企業化階段。盡管我國的高校后勤改革已取得了重大突破，但從總體上來說，還是局限在計劃經濟體制的框架內，高校后勤還不能成為真正的經濟組織，既做不到經濟上的完全獨立核算，也做不到決策上的自主經營。也就是說高校后勤通過改革已具 1

備了企業化的基本條件，但還不是完全意義上的企業。

第二階段是企業化階段。在這個階段內，從學校分離出來的高校后勤組建后勤集團或公司，以企業的形式開始運作。但在一定時間內，高校后勤企業還會與學校保持著千絲萬縷的聯系，學校對后勤企業采取一定的保護措施，校內市場主要還會由后勤企業占有。這個保護性的過程，使后勤企業得以完成事業發展所需的經驗積累和資本積累，壯大后勤企業的實力，提高后勤企業的生存能力。

第三階段是社會化階段。隨著后勤企業的發展和自身實力的壯大，后勤企業要和學校徹底分離，實現后勤服務與社會的接軌，一方面后勤企業要向社會市場進軍，另一方面學校要把市場向社會開放，讓后勤企業從專營市場轉向競爭市場，競爭市場的形成標志著完全社會化階段的開始。

目前我國高校后勤改革的進程不盡相同，部分經濟發達地區的高校起步較早，后勤服務實體已實行企業化運作，但畢竟是少數，大多數高校后勤正處在以事業型向企業型轉化的過渡階段或剛剛開始企業化運作。如何正確引導和規范高校后勤的企業化改革進程，是當前高校后勤改革的重要課題。

二.按照現代企業制度規范高校后勤社會化改革

企業作為市場的主體，是一種獨立經濟核算的經濟組織，而高

校后勤企業作為一企業，它是先天不足的，其人員和基本設施完全是從學校分離出來的，缺乏企業創造、發展的經歷。轉制后的高校后勤在一段時間內還只是一種經濟實體，只能模擬企業的運作方式，強化服務和經營過程中的成本意識，在用工制度和分配制度上向企業靠攏。隨著市場經濟的發展和后勤自身實力的增強，高校后勤必須通過建立現代企業管理制度，按照“產權清晰、權責明確、政企分開”的原則，逐步過渡到真正的自主經營、自負盈虧、獨立核算、自我發展的法人實體。

1.現代企業制度的內涵

企業管理制度是指企業內一切規范員工行動、指示辦事方法、規定工作流程的規章或約定，是企業進行基礎管理不可替代的重要工具。現代企業制度是指適應市場經濟需要，以規范和完善的法人制度為主體，以有限責任制度為核心的產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的一種新型的企業制度，它是市場經濟和社會化大生產高度發展的產物。現代企業制度的建立，可以實現政企職責真正分開，擁有獨立的經營管理權；可以使企業成為自負盈虧的法人實體，全面進入市場；可以實現企業組織制度和管理制度的科學化和規范化，并最終使企業自覺地按照現代企業制度的要求，不斷規范完善自己，以達到進一步解放和發展生產力的根本目的。

2.建立現代企業制度是高校后勤社會化進程中的關鍵環節 我國高校后勤經過十幾年的風風雨雨，在轉變觀念、改進服務、改善條件、加強管理、提高經濟效益等方面有了很大的變化，取得了一定的成果。但這些變化，并未能從根本上解決長期困擾后勤的管理制度和運行機制方面的深層次矛盾。僵化的人事制度、封閉的校內市場、陳舊的經營觀念、貧乏的服務方式等等，致使停留在表層的高校后勤改革不可能取得突破性進展，限制高等教育發展的“瓶頸”依然存在。隨著社會主義市場經濟體制的建立，標志著管理水平和運行方式的現代企業制度逐漸被人們認識，同時結合十幾年后勤改革的經驗和實踐，我們認為高校后勤改革的根本出路在于建立現代企業制度，并以此要求和規范后勤社會化改革，實行法人治理結構。通過管理體制和運行機制的根本轉變，使高校后勤恢復其經濟屬性的本來面目，融入市場，按市場法則和經濟規律運行，通過參與市場競爭和實施科學管理，使高校后勤獲得良好的生存和發展空間。只有這樣，對高校后勤來說才是一場真正意義上的革命，高校后勤改革才能真正實現社會化。

3.現代企業制度在高校后勤改革中的具體運用

（1）按照現代企業制度的要求，改革管理體制，轉變運行機制。把高校后勤從學校行政管理系統中成建制地分離出來，組建成自主經營、自負盈虧、獨立核算的具有獨立法人性質的經濟實體。同時學校設立后勤管理辦公室，代表學校行使后勤行政職能，對實體進行宏觀監控。后勤實體實行董事會領導下的總經理負責制；學校不再承擔后勤人員的工資及日常運行費用，將后勤實體納入市場，按照企業機制運行，實行收費服務，使其在市場競爭中生存和發展了。

（2）按照現代企業制度的要求，改革人事與分配制度。高校后勤職工從學校事業編制中分離出來，成為高校后勤實體的企業編制職工，但原身份仍予保留（新人新辦法，老人老辦法），人事關系由學校人事機構代理；在用人制度上，要按需設崗，以崗定人，競聘上崗，并制定與崗位、經濟效益掛鉤的分配制度，實行效率優先，兼顧公平的基本工資加崗位津貼加效益工資的動態分配制度，充分調動后勤職工的勞動積極性。

（3）按照現代企業制度的要求，明確產權關系，學校把后勤經營服務所需的資源以零租賃的形式租賃給后勤，并在后勤一些大型維修改造項目和基礎性建設項目上給予一定的投資，以確保高校后勤社會化改革的順利進行。

（4）按照現代企業制度的要求，建立健全有關機構和規章制度。后勤企業成立后，按現代企業制度的要求，應及時建立工會組

織，并召開職工代表大會，充分發揮職工參與改革的積極性；后勤企業職工代表大會制度對進一步加強后勤集團的民主管理和群眾監督提供保證；后勤集團的政策、制度，都要按企業化要求，在職工代表大會上通過，并定期向職工代表大會報告后勤企業的經營情況。

4.建設高校后勤企業文化，樹立高校后勤企業形象

企業文化是一個企業從上到下所有人員共享的價值觀念，良好的企業文化有助于企業中思想的統一、決策的制定、政令的暢通和效益的提高，企業文化建設是企業成功的重要因素之一。隨著高校后勤企業的組建，按現代企業制度要求，及時抓好高校后勤企業文化建設有著十分重要的意義。高校后勤企業因其獨特的歷史背景和經營環境，在建設企業文化時應重點在服務文化和形象文化上下功夫，以樹立學生第一理念為中心，全心全意為教學、科研和師生員工生活服務為宗旨，應成為高校后勤企業恒定的競爭策略，也是高校后勤企業實現永續性經營的根本保證。

第五篇：事業單位后勤服務社會化改革調研報告

事業單位后勤服務社會化改革調研報告

［ 作者：中國行政管理學會后勤管理工作委員會

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最近，我們對近百個事業單位開展后勤服務社會化改革的情況進行了調研，在調研的事業單位中，80％是中央事業單位，其余是地方事業單位。在中央事業單位中除少數屬于中央和國家機關（含中央直屬事業單位）的服務中心外，主要是各行業的中央科研事業單位（包括改企轉制的中央科研事業單位），有核工業、航天、航空、船舶、兵器、電子、中煤、機械、鋼研、有色、礦冶、建筑、建材、電信、紡織、水利水電、郵電等行業的中央事業單位。地方事業單位主要是農科系統單位。現將調研情況報告如下：

一、事業單位后勤服務社會化改革初步實現了六個轉變

——后勤服務體制從機關型、事業型向實體型、企業型轉變。目前，我國絕大多數事業單位的后勤服務部門實行了與主體機構分設、內部分立。主要做法：按照“精干主體、分離分立、轉機建制”的思路，將后勤服務部門從主體機關行政序列分出，成立了服務中心、后勤集團、三產發展中心等后勤經濟實體，實行了事業單位企業化管理。有的伴隨著主體改企轉制，一步到位成立了物業公司、服務公司、實業公司等后勤服務企業。例如電信科學技術研究院在整體改企轉制時，不僅成立了代表主業的技術類企業，同時成立了北京大唐物業管理有限公司等后勤服務類企業。大唐物業管理有限公司成立后，按照“產權清晰、權責明確、事企分開、管理科學”的總體思路，走集約化、社會化、企業化發展路子，積極引進競爭機制，實行獨立核算、自主經營，對內實行有償服務，對外開拓市場經營。通過招投標拓展了多個社會物業管理項目，不僅取得了良好的社會效益，而且取得了較好的經濟效益。又如北京長城航空測控技術研究所在整體轉企改制后，對后勤服務部門也進行了轉企改制，成立了北京大北物業管理公司，并把物業管理作為一項支柱產業，走“物業搭臺，科技唱戲”的路子，不僅解決了單位辦社會，而且為物業社會化、市場化、產業化發展構建了一個良好平臺。之后，該所為推進北京大北物業管理公司進入市場，大膽引進民營資本，與社會專業公司合作，對北京大北物業管理公司進行了股份制改造，建立了股權多元化的現代企業制度。北京大北物業管理公司通過實施市場化經營、產業化發展，建立了較強的管理品牌和資信能力。2007年，航空工業集團在發展戰略調整時，將該所確定為航空工業集團房地產和物業管理的發展平臺，為北京大北物業管理公司產業化發展帶來了更加廣闊的空間。

——后勤服務機制從行政型、福利型向市場型、商品型轉變。絕大多數事業單位，在改革后勤服務體制的同時，按照企業化管理、商品化服務、市場化經營的要求，積極轉換后勤服務機制。主要做法：一是建立經濟核算機制。打破傳統的“養人辦事”模式，建立“以事定費”模式。即根據不同類型的后勤服務工作，分別采取單位保障、項目收費、購買服務等分類管理形式，促進了后勤服務管理向內涵型、質量型、效益型轉變；二是建立競爭激勵機制。后勤經濟實體和后勤服務企業根據國家人事、勞動、分配制度改革要求，實施用人用工及分配制度改革，形成崗位靠競爭、收入靠貢獻的激勵機制；三是建立國有資產保值增值機制。后勤經濟實體和后勤服務企業利用現有后勤資源，盤活存量資產，優化資源配置，提高經濟效益，實現國有資產保值增值。例如中國水利水電科學研究院將后勤服務部門從主體機關序列里分出后，成立了愛德服務總公司，他們以企業化管理、市場化經營為方向，積極轉換后勤服務機制，從而改變了后勤服務部門依賴主體、不講成本、不講核算、不講效益的狀況，形成了自主經營、自我積累、自我發展、自我約束的新型后勤服務機制，為后勤服務注入了新的生機和活力。江蘇省農業科學院以主業結構調整為主線，以構建該院科研生產保障體系和促進后勤服務產業化為重點，對后勤服務體制、機制進行了多次改革，通過改革后勤服務體制，形成了職能分開，相互有機聯系的后勤服務體制；通過轉換后勤服務機制，形成了契約式管理、規范化服務的后勤服務機制；通過強化內部管理，形成了服務為先、競爭有序的后勤服務保障體系。——后勤服務方式從封閉型、自我型向開放型、社會型轉變。許多事業單位按照社會化、市場化要求，面向市場，開放搞活。主要做法：一是面向社會，走向市場。后勤服務實體和后勤服務企業，在為主體做好服務保障工作的同時，利用自身的人力、物力和服務優勢，積極參與市場競爭，從而擴大了經營規模，降低了經營成本，增加了市場份額。同時，也鍛煉了后勤隊伍，提高了后勤服務保障能力；二是開放內部市場，引進社會服務。后勤經濟實體和后勤服務企業，在對現有職能梳理、分析的基礎上，按照“有所為有所不為”的原則，將單位內部一些效益低、可以社會化的服務項目，通過租賃經營、社會經營、委托經營等方式，交由社會專業公司承擔，變單位辦后勤為部分依靠社會辦后勤，從而降低了服務成本，提高了服務專業化水平；三是后勤服務設施實行社會共享。例如中國科學院上海生命科學研究院積極吸收社會服務資源為單位提供服務，由自辦后勤變為向市場“購買”服務。現在該院的動力運行、機電維修、保安、保潔、辦公用品、餐飲、綠化等后勤服務項目全部交由十多家社會專業公司承擔。中國電子科技集團公司第51研究所整合后勤資源，把過去分散管理的設備、儀器儀表、后勤、基建等業務集中合并為一個部門管，變“單打一”為“合成軍”，為自身和社會提供服務。

——后勤服務管理從粗放型、經驗型向科學型、現代型轉變。事業單位按照“管理科學化、保障法制化、服務社會化”的方向，在改革后勤服務體制、機制的同時，重視加強后勤服務管理的制度化、規范化、科學化、現代化建設。主要做法：一是規范后勤服務管理職能，完善后勤服務管理制度；二是努力運用信息化、電子化、網絡化等現代科學技術和手段，提升后勤服務管理的科技含量，提高后勤服務管理水平；三是以建設節約型后勤為契機，從資源使用、管理等方面，抓好資源節約工作，不僅控制和減少了資源浪費，而且提高了后勤服務管理水平。例如國家自然科學基金委在后勤服務管理方面，制定了機關后勤服務發展戰略，即以科學的質量管理為基礎，以先進的信息化管理為支撐，以創造和諧的工作氛圍為保障，構建優質高效的知識型后勤服務體系。并以此為指導，積極引進質量管理體系，開發電子信息管理系統。通過實施后勤服務管理創新，提高了后勤服務保障能力，提升了后勤服務管理水平，促進了后勤組織文化建設。又如中國農科院以建設節約型后勤為契機，以提高后勤服務管理水平為龍頭，在廣泛開展宣傳教育，增強職工節約意識的同時，一方面實行財務剛性預算，抓好經費的有效控制，另一方面開發資產資源，促進資源效益的最大化，不僅有效發揮了國有資產的使用效益，而且提高了后勤發展的經濟實力。

——后勤服務自我發展能力從依賴型、弱小型向自立型、發展型轉變。事業單位的后勤經濟實體和后勤服務企業通過走向市場拓展經營，調整服務結構，轉變經濟增長方式及培育新的經濟增長點，不僅提高了后勤服務保障能力，而且提高了后勤服務自我生存發展能力。例如中國原子能科學研究院后勤集團在搞好對內服務的同時，提出了“戰略牽引、項目帶動、苦練內功、規范管理”的后勤發展戰略。戰略牽引，即通過發展工程經濟、會議經濟和旅游經濟，培育后勤支柱產業；項目帶動，即“以項目促發展”，他們先后承擔了我國快堆和先進堆輔助系統的安裝調試任務，承擔了該院消防樓、武警營房樓基礎設施的改造任務，承擔了該院工程物資集中采購任務；苦練內功，即不斷增強后勤自我造血能力，提升后勤服務保障能力；規范管理，即實現后勤服務管理從粗放式、經驗式管理向規范化、制度化管理轉變。通過改革探索，不僅提升了后勤服務保障能力，而且提高了后勤服務的經濟實力和市場競爭力。

——后勤服務隊伍從老化型、弱小型向專業型、優化型轉變。事業單位的后勤經濟實體和后勤服務企業為了適應新形勢，求得新發展，更加重視后勤隊伍建設。主要做法：一是加強后勤隊伍的理論學習和教育，增強后勤人員貫徹執行黨的方針政策的自覺性，增強后勤人員為人民服務的思想和愛崗敬業精神，激發后勤人員做好后勤工作的事業心和責任感；二是開展各種形式、不同層次的業務培訓工作，調動后勤人員學文化、學管理、學經營、學技術的積極性；三是根據工作需要，引進高學歷、會經營、懂管理的人才，改善后勤隊伍的年齡結構、知識結構、專業結構；四是加強后勤領導班子建設，提高后勤領導班子經營管理、科學決策水平和廉潔自律、依法辦事能力。例如北京大唐物業管理有限公司經過多年努力，目前公司本科、碩士以上學歷人員占到管理層的近90%。中國科學院行政管理局引進博士生1人，碩士生18人，本科生92人，全面提升了團隊能力。

上述六項初步轉變表明，我國事業單位后勤服務社會化改革取得了明顯成效，一個適應市場經濟要求和主體事業需要的、符合我國國情和后勤自身發展規律的新型后勤管理體制正在逐步形成。后勤服務社會化改革，不僅有力的支持了事業單位的發展，而且對于促進我國第三產業的發展起到了積極作用。

二、事業單位后勤服務社會化改革存在的主要問題

由于種種原因，我國后勤服務社會化改革還存在不少困難和問題，上述六項初步轉變，既是后勤服務社會化改革的亮點，也是后勤服務社會化改革的難點，當前，我國事業單位后勤服務社會化改革存在以下幾個主要問題：

一是后勤服務體制還沒有完全走出“單位制”、“小而全”的傳統體制模式，舊的體制模式還沒有完全突破。有些事業單位迄今仍然維持傳統的機關型、行政型體制模式，有些后勤服務部門，雖然在形式上實行了角色轉換，但是實際上還沒有實現本質意義上的轉換，從總體上看，“單位制”、“小而全”的傳統體制格局還沒有根本改變。

二是后勤服務機制還沒有完全形成具有生機和活力的運行機制，行政化色彩還比較濃。有些事業單位后勤服務部門與主體機關實行機構分設、內部分立后，與主體還沒有建立科學合理的服務核算制度，仍然停留在撥款制階段，沒有實行成本核算和有償服務；有些事業單位后勤服務部門轉企改制后，經營性資產仍在主體機關名下，后勤服務企業只有使用權，沒有法人財產權，無法進行資產運營，后勤服務企業很難成為一個真正的企業。由于企業化、市場化的作用沒有得到充分發揮，后勤經濟實體和后勤服務企業還沒有完全形成充滿生機和活力的運行機制，還不能適應市場經濟的要求。

三是后勤服務方式還沒有完全走出封閉型、自我型服務，后勤服務市場化、社會化程度還不高。由于現階段事業單位后勤服務部門對主體的依附性、后勤服務對象的局限性、后勤服務觀念的習慣性、后勤服務成本的不完全性，使得后勤服務單位參與市場競爭的意識還不強，有的不敢走出去，也不愿引進來，走出去怕競爭不過社會服務業，引進來怕把自己沖垮，所以，后勤服務市場化、社會化程度還不高。

四是后勤服務管理還缺乏創新意識，科學化、現代化管理水平還不高。有些事業單位后勤服務部門，在轉為后勤經濟實體或后勤服務企業后，沒有及時采取與之配套的管理措施，以改革代替了管理，致使后勤服務管理制度不完善、過程不完整、執行不嚴格，粗放型、經驗型管理還比較普遍，科學化、現代化管理水平還不高。

五是后勤服務自我發展能力還不強，后勤服務社會化的經濟基礎還比較脆弱。由于歷史原因，事業單位后勤服務專業化程度低；后勤服務設施設備陳舊老化、科技含量低；后勤服務單位規模小，形不成產業。加之經營開發受到資金和政策限制，后勤服務單位自我發展能力普遍不強，缺乏后勁。

三、深化事業單位后勤服務社會化改革的建議

一、加強后勤改革工作的領導。我國事業單位多、涉及面廣，后勤改革涉及多方面利益關系，政策性強，僅靠事業單位自身是無法完成的。希望國家能明確一個牽頭部門，統一領導、統一規劃、統一協調各有關部門，及時研究解決后勤改革中出現的新情況、新問題，確保改革工作穩步推進。

二、加強事業單位后勤改革的研究和輿論宣傳工作。事業單位后勤改革是行政管理體制改革的組成部分，關系到事業單位體制改革的順利進行，關系到事業單位的正常運轉和職工隊伍的穩定。因此，必須深入研究后勤改革，做好輿論引導，提高各有關部門包括事業單位對后勤服務社會化改革重要性、復雜性和長期性的認識，高度重視、切實做好這項工作。

三、建立科學合理的后勤服務結算制度。要理順事業單位機關與后勤經濟實體和后勤服務企業的核算關系、服務契約關系和收益分配關系，合理確定后勤服務經費標準，使后勤經濟實體和后勤服務企業的服務有價值補償機制，經營有持續發展機制、管理有有效監督機制，提高后勤經濟實體和后勤服務企業的自我生存發展能力。

四、明晰后勤服務企業的法人財產權。按照現代企業制度產權明晰的要求，要理順事業單位機關與后勤服務企業之間的產權關系，解決后勤服務企業的法人財產權問題，為后勤服務企業走向市場進行資產運營，真正成為市場競爭的主體創造條件。