第一篇：對著名企業的人才觀分析

對松下人才觀的分析

隨著知識經濟的到來和中國加入ＷＴＯ，必將導致經濟全球化進程的加快。企業與企業的競爭實質上是人才的競爭，誰可以在人才的競爭中取得優勢，誰就可以在經濟發展中取得領先。信息技術高速發展，知識更新速度的加快，整個社會環境復雜多變，人力資源管理作為企事業單位的一個特殊的、完全開放的復雜系統，無論是為了適應這個動態外部環境，還是為了不斷完善內部控制而增強自身競爭力，都需要有較強的自我調節和適應能力，進而促進組織的和諧主題。同時，人力資源管理是企業發展的巨大動力，不同的企業在自身發展的過程中形成了不同的人力資源管理模式。松下，這一家著名的世界500強企業，其創始人——松下幸之助被尊為“經營之神”，其豐富而獨到的人才管理見解可奉為經典。對其人才觀理念的深入探究、分析，可以給我們帶來提高管理手段和人員素質的珍貴財富。

一、對松下人才的剖析：

日本企業家松下幸之助有句名言：“企業最好的資產是人”。企業文化的終極目標，就是把企業人培養成為名副其實的企業的主人。由于企業既是一個經濟組織，又是一個社會組織，因此企業的目標應該是經濟和社會職能的統一，追求員工利益與。松下幸之助甚至這樣認為，“松下電器是造人的企業，也是造電器產品的企業”。如此重視人才的基本態度正是這位創業者所秉承的經營哲學和人生觀的最好體現，其所折射出的經典人才觀滲透在其人力資源管理的各個方面：

（一）選人: 選擇70分員工，注重人格修養

對于人才的標準，松下這樣認為: 不念初衷而虛心好學的人，不墨守成規而常有新觀念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能得體支使上司的人，能忠于職守的人，有氣概擔當公司重的人。松下公司在選人時，更為注重人才的人格修養，首先要求要對工作帶有相當的熱忱，愿意通過努力的學習與工作來提升自己的專業知識。一般如果碰到有要想從事新的工作的人，只要這個新人人品好，就可以讓他去學習，進行試用，不必非要用有經驗的人。公司招募時僅考慮適用的人才，程度過高，不見得就一定就招進來。因為許多程度過于優秀的人會說: “這兒的工作環境真差。”如果換成一個普通程度的人，他會感激地說“這個公司不蠻不錯的”，從而盡心地為公司工作。招募適用的人才，如果認真求才，雖然不能達到100%，但70%大概不成問題，達到70%，有時候反而會覺得更好。

（二）育人: 結合企業經營目標對進行員工培訓規劃

由于松下公司把人才培養放在首位，有一套培養人辦法，所以在松下體制確立以來，培養了一支企業家、專家隊伍。松下公司內的管理層，一般都是從是基礎的工人培養起來的，并且已經在松下公司內部許多個部門積累過工作經驗。

松下公司非常強調人格培養，知識的傳授只是教育的第二意義。培養教育的中心，是以一個人的人格為第一，并啟發其內在的獨立性，至于知識、技術之類則是其次。一個具有良好人格的人，工作環境條件好，就能自我激勵，力爭尋求每一天的進步。他們認為惡劣的環境或不景氣的情況下更是育人的好時機，引導員工主動克服困難，承擔壓力，以積極的態度渡過難關，開辟勝利的新局面。同時松下還會定期進行企業文化的培育，讓員工實時對自我狀況進行評定，始終與企業發展相適用。并用企業文化鞭策員工，形成良好的習慣。

（三）用人：信任為先、團隊協作、看重長遠、集思廣益、全員經營

松下幸之助認為公司在用人時，首先就得信任。用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴；其次，重視個人發展與企業經營的匹配，在規劃人才運作時，往往將企業的經營目標滲透其中；強調與員工之間的良好溝通，讓員工為

企業的發展出謀劃策；利用團隊協作的模式使得員工更能融入企業之中；通過適當授權，營造全員經營的局面，從而引導職工把公司的事業看成是“自己的事業”，把創業精神用于工作，使整個工作群體產生著無法想象的偉大力量。

更值得一直的是，松下開創性的為優秀人才提供成長與發展空間，保證其自身的不斷提高，可以幫助人才充分發揮和利用其潛能，更大程度地實現自身價值，提高工作滿意度；同時會令他們感受到個人職業發展的前景樂觀，很有奔頭，從而增強對企業的歸屬感和責任感，自覺地留在企業，竭力為企業服務。松下公司不鼓勵員工只眼盯著眼前的短期物質利益，因此他們員工的當期工資在較大國際化公司里面，相對來說是較低的。但是對于認同公司并想與公司一起長期發展的人，公司給予豐厚的報酬和福利，使員工即使到退休也沒有后顧之憂。公司采取的上述這些措施，對引導職工把公司的事業看成是“自己的事業”，從而燃燒起自己的熱情，把創業精神用于工作，從而使整個工作群體產生著無法想象的偉大力量。

（四）留人：以精神激勵為主，物質獎勵為輔

松下公司強調參與式精神激勵，以此激發每位員工的主動性和積極性，激發他們參與管理的熱情。松下公司的培訓理念還注意了對員工的關心和對偶然過失的包容上。如果發現某個員工更適應其他職位的工作，公司絕不會漠然視之。松下公司也從不因為某個員工的偶然過失而解雇員工，而是給他一個改錯的機會。松下幸之助認為要充分和堅定地信任、尊重員工。這種做法使員工追求平等、渴望家庭般溫馨的心理得到了極大的滿足，很好地培育了員工的命運共同體觀念，從而為企業忠心耿耿地工作。

另外，公司還充分認識到了獎金的杠桿作用，與績效完全掛鉤，并實行公開獎勵，使得大家為了追求在公司價值體現，熱忱工作，真正發揮了獎金的作用。

二．松下人才觀中所體現的管理思想

在松下的人力資源管理模式中，有著傳統的日本式人力資源管理思想，但同時也在發展中采納了一些西方的理性管理思想。

（一）東方管理思想的體現

（1）重視人才，識人用人

以人為本是人力資源管理最為重要的思想，企業管理的核心是滿足人，認識到員工是最重要的。企業應引導員工形成努力學習，認真實踐的主觀意識，并采取積極主動的自我開發手段，樹立強烈的自我開發與獨立人格意識，始終把自己當成開發與發展的主體，是開發層次得以達到目標的前提。

企業首先要能識別人才，為人才競爭創造條件。企業還必須依事用人，用人之所長，把人才放在最合適的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。當然，優秀的人的確不少，可是有很大一部分不可靠，要么是不適應本企業的管理特點，要么就是招聘的時候沒有看清楚，反而給企業帶來困撓。所以松下在人才選拔上，強調還是不要以挖人為主，而應以從內部培養為主。另外要注意選擇最為合適的“人才”，而不是最為優秀的。能讓招進公司的員工“使得其所”，并通過努力的學習而成為優秀的人才。所以員工品格的挑選更為重要。

（2）精神激勵，和諧融洽

企業在直視使用外部激勵的同時，更多地使用內部激勵，發揮內酬的作用，管理層與員工之間，雇主與雇員之間彼此相互信任、氣氛和諧融洽，員工歸屬感強；通過企業內工會的形式吸收職工參加管理，形成合作性的勞資關系。由于這些重視長期增長的企業，在傳統文化的平均主義思想影響之下，會十分重視公平和合理的原則，弱化對人與人之間的差異的強調。因此，企業工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經理會給企業員工之間的和睦相處帶來麻煩，應該采取適當的獎金獎勵更為恰當。

（3）重視品德，上下齊修

管理者要嚴于律己，加強自己的職業道德修養。在工作上秉公執政，在作風上正道直行。不為一己犧牲集體利益，不因搞平衡而怯于公正。管理者還應以德留人，還要有膽量，能容人，能容錯，當然也不是無原則遷就，不嫉妒，不成見，團結集體、凝聚集體，聽得進逆耳忠言。

而對員工來說，則要求對企業文化的認知，注重道德教育、紀律教育的培養，增加企業的凝聚力，和員工的忠誠度，嚴格貫徹執行。這樣的培養將重點放在了一個人的人格上，知識的傳授只是教育的第二意義。

（二）西方管理思想的體現

（1）行為科學管理

1、梅奧的人際關系學說首先提出，人是“社會人”而非“經紀人”，是受社會和心理因素影響的；生產效率主要取決于員工的積極性，取決于員工的家庭和社會生活，以及組織內部人與人之間的關系。

2、赫茨伯格的雙因素理論則要求管理者在重視激勵的同時，應兼顧對保健因素的維持，若處理不好，員工就會產生不滿。雙因素理論強調通過對工作的設計來滿足員工心理和社會的需要，維持和改善管理者與員工之間、員工與員工之間的人際關系。

3、麥格雷戈的X-Y理論要求：員工在成就感和自我實現的需要上具有很強的動力，管理主要是建立親善和良好的人際關系，創造良好的工作環境；管理者的主要工作就在于給予被管理者以內在激勵，激發有實現需要、有動力的員工的才能與智慧，讓其擔任具有挑戰性的工作，滿足自我實現的需要；在管理制度上應給予工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與治理和決策，并共同分享權力。

在該理論體系要求下，企業首先應當對員工尊重與信任。尊重員工的人格、尊重個人的勞動、尊重員工的知情權、參與權、平等競爭權、自主擇業權、獲得報酬權、利益共享權等等。企業組織應該試著去提高員工的滿足感，善于傾聽和溝通員工的意見，并注意適當放權。從而使得員工與企業的目標緊緊結合在一起，增添對企業的忠誠、奉獻度，謀求共同進步。

（2）目標管理

這一管理思想認為，管理者應該通過目標對下級進行管理。因此，企業的使命和任務必須轉化為具體的目標。有了明確的目標，每一個部門和個人的工作才能有努力的方向和動力，員工的積極性也才能被調動起來，即所謂的“燈塔”效應。企業應當做好工作崗位分析，讓員工明確知道自己在企業中的角色定位與企業的經營目標，并將其自身的職業發展與該企業的目標與經營方針結合起來，做好人才培養規劃。

（3）人本管理

人的社會性，人才的市場化，使得企業必須把人力資源看成社會資源。勞動者的能力和態度和其內部關系的發展，都必須看作是企業投資的對象。長遠來看，人力資源是一種潛在的資本，而不是可變的成本，其價值取得需要花費一定的投資才能形成。對于企業來說，制定教育政策、在職培訓計劃就具有著十分找那個要的意義。而對于個人來說，可以激勵其加大教育和培訓投資，提高自身的知識與技能水平，增強他們的人力資本存量。

人力資本思想要求企業要依靠人、激勵人、培育人、關心人，不再是將人看作是實現企業經濟活動的主體和目的。其次，把員工個人的價值與企業的價值融為一體，為員工良好的智慧、才能和個性的全面發展和充分的施展，創造有利的學習條件與工作環境。再次，要順應人性、尊重人格、激發員工的主動精神和創造潛能，充分尊重人的價值，最大限度地調動和發揮人的積極性。此外，還要樹立學習是生存和發展的需要的理念；終身教育、終身學習的理念；工作學習化、學習工作化的理念；不斷創新的理念等。

三、松下人才觀的啟示：

1、形成有特色的企業文化。建立現代企業制度必須建立優秀的企業文化，日本企業成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優秀的企業文化。我們應該借鑒其形成優秀企業文化的思路和方法，結合我國文化傳統，形成中國特色的企業文化。培養員工的團隊精神，激發員工的積極性和創造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質。松下企業十分重視對員工的培訓，中國企業目前也開始重視員工的培訓和發展，但在培訓過程中存在很多不足之處，特別是要高度重視科技和經營管理人才，注重青年人的培養和使用，形成任人唯賢、人盡其才的用人機制。

3、不斷完善員工薪酬激勵機制。薪酬系統的設計歷來是關系到員工積極性的一項重要工作。在吸收和借鑒的同時,我國企業應在以下方面著力強化薪酬的激勵作用: 注重精神激勵和物質激勵的有效結合。一方面要正視員工經濟、物質方面的需求, 充分利用物質激勵提高員工的工作積極性和創造性, 另一方面要重視精神激勵對物質激勵的輔助作用, 加強與員工的信息溝通, 幫助員工實現不同層次、不同形式的合理需求, 從而形成員工對企業的歸屬感。

4、從戰略高度重視人力資源的開發和利用。強化人力資源管理的戰略職能，必須重視企業人力資源管理的長期目標及工作創新,研究國家政策,分析勞動力市場發展趨勢,制定本企業長期人力資源管理的規劃,并結合人力資源規劃解決實踐中存在的問題。人力資源管理的招聘、培訓、薪酬管理和績效管理以及人力資源規劃都要圍繞企業戰略的重點，注重員工的職業規劃和員工的培養，并將公司的發展戰略與人才戰略充分結合起來。

第二篇：人才觀淺談

淺談“科學人才觀”

人才是最活躍的先進生產力。在人類社會發展進程中，人才始終是社會文明進步、人民富裕幸福、國家繁榮昌盛的重要推動力量。當今世界正處在大發展大變革時期，國家之間的競爭是綜合實力的競爭，歸根結底是人才的競爭。在全球經濟化的進程中，誰能擁有人才誰就能搶得發展的先機，從而搶先一步，脫穎而出。加快人才發展是在激烈的國際競爭中贏得主動的重大戰略選擇。我國正處在改革發展的關鍵階段，深入貫徹落實科學發展觀，全面推進經濟、政治、文化以及生態文明等建設，全面建設小康社會，實現中華民族偉大復興，必須大力提高國民素質，造就一大批高素質人才，逐步實現人力資源大國向人才強國的轉變。

一、人才標準：

清朝末年，龔自珍曾在《己亥雜詩》中感慨：“九州生氣恃風雷，萬馬齊喑究可哀。我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。” 現在當然不會像清朝末年那樣萬馬齊喑，但同樣需要適應社會的人才。何謂人才？英文說：a person of ability;people with special skills;competent people。在我國傳統上把飽讀詩書、博學多才之人稱為人才，而現代社會對人才有了新的界定，是否擁有職業素質成了人才的一個基本標志。

美國曼秀雷敦公司是譽滿全球的跨國醫藥企業，其公司遍布世界各地。前不久，在首屆全國化工人才交流大會上，曼秀雷敦的招聘展臺成了廣大求職者求職的熱點。負責招聘的主管劉東明說：“企業對員工素質要求，有許多是一致的，比如勤奮、能吃苦、有經驗、會電腦英語——但最重要的是兩條：誠信和能力。而重中之重是‘誠信’。”這就是選擇人才的標準。麥當勞公司是全球規模最大、最著名的快餐集團，它的美味漢堡和親切服務，一直受到各界人士的歡迎。陳清慧女士于1992年協助創建麥當勞全球最大的餐廳———北京王府井餐廳，是麥當勞“家族”中一位杰出的管理者。麥當勞青睞什么樣的人才？陳清慧說，麥當勞最看重以下素質： 熱情的工作態度、全面的工作能力、良好的團隊精神。

基于此，在人才觀的認識上，我們就不會走入誤區。以為人才就是藝術明星、學術名人、社會名流。其實，他們只是人才海洋中的“一粟”。十步之內，必有芳草。俗話說：“三百六十行，行行出狀元。”如今，社會分工越來越細，職業門類有消有長，消長相抵后，遠不止360行。“一手鮮，吃遍天。”只要能在自己平凡的崗位上，精通一門手藝，就是能工巧匠，就是十足的人才。

“圣人不曾高，眾人不曾低。”只要勤奮學習、勇于實踐，就能成為對國家對人民有用之才。要以勤能德績為標準去認可衡量人才，國家行政干部要不拘一格選人才。只有認為人人能成才，方可“以人為本”，方能“民為貴”，方能聚焦民生，方能“治天下”，而不會把天下安危系在少數人身上。當然，我們要多培養“十”字型復合人才，以適應復雜的社會環境。

二、實施科學人才觀的重要措施：

1、制定國家中長期人才發展規劃，實施人才強國戰略。加大人才政策和體制機制改革創新力度，大力培養和引進高層次創新創業人才，為“十二五”科學發展提供人才支撐。制定人才戰略規劃十分重要，更重要的是要落到實際，真正把規劃落實好，執行好。千萬不能讓規劃成為一張空文，藍圖很豐滿，實施很骨感，這樣的人才戰略又有什么意義呢？人才戰略需要有具體部門具體人員來具體發展實施，國家要制定相應的規劃實施跟蹤機制，監督人才強國戰略的實施進程，確保實施。

2、重視本土人才的培養。雖然現在大部分人才與智力成果都可以引進，但是有些核心技術與核心人才是比較難以引進的，因此我們在要重視本土人才的培養，有“海龜”，也要有“土鱉”，要實現人才隊伍的多元化與多樣性。

（1）、樹立和落實培養高層次人才隊伍的思想。現在，全國高級人才僅占專業技術人才的5．5%，國際化人才更是鳳毛麟角。高新技術、信息技術、金融、法律、保險、國際貿易、經濟管理等方面的高層次人才頻頻告急，能整合生產要素、有效運用社會資源、聚集人才積極創業的經營管理人才奇缺。作為行政干部，在思想上要重視，特別要唯才是用，不能妒賢嫉能。

（2）、加大對人才培養的投入。比如，美國歷屆政府均視教育為立國之本，相繼通過了諸多法案和報告。美國的全民教育投資每年都至少遞增幾百億美元，用于大學特別是名牌大學的基礎設施改造和擴建，改善教學設施和條件，增加招生數量。再如，日本作為一個自然資源匱乏的島國，特別重視人才教育在國家發展中的作用。日本近代著名啟蒙思想家福澤諭吉曾說：“人才是國家的財富，教育是治國的根本。”從明治維新開始，日本就仿效歐洲建立了現代教育體系，到20世紀初，其國內掌握近代科學技術的人才輩出，成為工業發展的核心力量。

（3）、要創造人才隊伍迅速成長的環境。人才是首創精神的體現者，尊重知識、尊重人才，所以去建立一個宜人的氛圍。努力營造有利于優秀人才脫穎而出、健康成長的以培養、留住、評價、激勵、使用為內容的政策法規環境，營造為人才服好務、辦實事，有用武之地、無后顧之憂的拴人引才環境，營造突出重點、加大投入、支持科研、鼓勵創造、施展才智、建功立業的工作環境，營造互相理解、團結合作、彼此信任、和諧寬松的人際環境，營造百花齊放、百家爭鳴、發揚民主、敢于冒尖、勇攀高峰的學術環境，克服對人才缺乏法制保障、沒有人情味的現象。

再說一個例子。麥當勞珍視每一位員工的成長和貢獻，并積極為員工創造學習發展和個人成長的機會，具體體現在以下三方面：

A、豐富的培訓機會。麥當勞非常重視員工培訓，投入了大量的精力和財力。以上海公司為例，2004年，公司在員工培訓和員工激勵方面的投入約150萬元。據統計，一位麥當勞餐廳經理的誕生，需要接受超過450小時的訓練，而企業至少需要投入100萬元。對于不同崗位的員工，麥當勞都有不同的培訓計劃，幫助其成為全方位發展的優秀人才。

B、為員工提供了諸多的激勵活動。對店經理等管理人員，定期參加國內外的麥當勞年會，在交流中提升自我。對員工，麥當勞每年都會舉辦全明星大賽，組織餐廳的員工參加技能比賽，在活動中

完善自我。2004年，麥當勞選派了15位中國的冠軍員工前往雅典，參與麥當勞雅典奧運服務團隊工作。每個季度，公司還會舉辦各種員工活動，如郊游、禮品拍賣會等。這些活動，為麥當勞的員工提供了寬廣的發展空間，使他們增長見識，完善自我，保持更旺盛的工作熱情。

C、營造寬松的工作氛圍。企業文化決定著企業的性格，而企業性格左右著員工的發展空間。如今求職者在關注薪酬、職位等硬件因素外，開始重視起企業文化、工作環境等軟件因素。那么，大名鼎鼎的麥當勞有著怎樣的工作環境？對此，陳清慧概括為：“平等開放＋積極溝通”。在麥當勞，人人平等，所有的人員都是以名字來稱呼。此外，麥當勞實行“開門政策”，鼓勵員工積極溝通，提出好的建議。員工的建議，對麥當勞的成功和未來發展都很重要。

3、走人才強國之路，不僅要積極培養本國人才，還要創造條件吸引國外人才。當今世界是個開放的世界，一個國家一個民族不能僅僅依靠自己的力量完成所有的事情，特別是在今天信息化高速發展的時代，如果一切依靠自己慢慢從頭發展，最終只能落后人家，落后就要挨打，這是不變的法則。我們為什么不能做到“他為我所用” 呢？一來可以節省培養人才的時間，二是可以盡快的使用人才，為發展贏得發展的先機，三是可以為我們培養相應的人才，一舉多得，何樂而不為。我們該加大投入盡可能多的引進我們急需的人才，盡快使我們的人才隊伍提升檔次，取得競爭的主動權。古有秦昭王五跪得范睢、劉備三顧茅廬求得諸葛亮的美談，今有三星企業注重用人取得成功的例子。

特別值得一提的是美國吸引世界各國人才的能力。首先是它通過優厚的助學金、獎學金和優惠貸款，高薪聘請人才。其次，為人才提供簽證便利，并授予非美籍專業人士在美永久居住權，俗稱“綠卡”。再次，為科研活動提供充足經費。此外，美國擁有十分完善的社會福利制度、醫療保險制度，可確保移民到美國后生活無憂。近年來每年都吸引超過20萬外國留學生赴美留學和深造，還在許多國家和地區設立研究機構吸引當地人才為美國服務。如此，國家的科研能力一直處于領先地位。

4、走人才強國之路，不僅要吸引人才，還要能留住人才。在這方面，俄羅斯有著慘痛的教訓。蘇聯解體后，隨著科研投入減少及科研人員工資降低，共有50萬到80萬名俄羅斯科學家去美國、加拿大、以色列和德國等國尋求發展，流失人才以30歲至50歲的中堅力量為主，專業涉及航天、物理學、精細化工、計算機、微生物學、遺傳學等。人才流失導致俄羅斯科研實力及創新能力下降，已引起科學界和官方的高度重視。

5、走人才強國之路，更要做到“人盡其用”，讓人才充分實現自身價值。在多數發達國家，政府都鼓勵各類專業人才以知識、技術、能力等參與收益分配，實現人力資本與生產資本相結合，激發人才的積極性和創造性。當然，收入只是一個方面，更重要的是，要讓各類人才在最合適的崗位上發揮其能力。

（1）、學會用人是領導干部必備素質、理念。領導干部的任務主要有兩個：一是掌握政策，二是使用人才。領導干部在專業知識上才華橫溢最好，在專業知識上不超群問題也不大，可在用人上必須是高手。漢高祖謀事不如張良，用兵不如韓信，治國不如蕭何。這樣一個人如何能得天下呢？漢高

祖說：“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”能凝聚人才，關鍵是領導干部能夠尊重人才。古人云：“不是虛心豈得賢。”現在有的人嘴上說“尊重人才”，實則“順之者昌，逆之者亡”，順之者庸才也是高才，逆之者大才也只能小用甚至不用，結果造成人才大量流失。能屈尊蹲下來看人才，人才多起來；當你只會仰視，能上樹的螞蟻畢竟不多，那人才就少，與此同時，外流的就多。

（2）、選拔人才時“內舉不避親”，更要“外舉不棄仇”。有些人最能聽得進的是“內舉不失親”，可是，他們很容易忘記前面，還有一句更有分量的話，叫“外舉不棄仇”。晉侯問大臣祁溪:“誰能接你的班？”祁溪說:“解狐。”晉侯說:“解狐不是你的仇人嗎？”祁溪說:“你是問我誰能任職，不是問我誰是我的仇人。”后來解狐死了，祁溪又推薦了祁午。晉侯說:“祁午不是你的兒子嗎？”祁溪說:“你是問我誰能任職，不是問我誰是我的兒子。”請看，解狐是祁溪的仇人啊！如今少數人不要說能做到“不棄仇”，只要跟他提點不同意見，他也會找個借口，把人趕走。喜歡奴才，不愛人才，是當今舉才上的一大“毒瘤”。在知識界，還有些人在舉才上不搞學派搞宗派，搞學派的又把學派變成門戶之見，學門變成幫門，搞近親繁殖。有人說要團結反對自己反對錯了的人，這是何等偉大的氣魄。因此，在用才上必須公正客觀地進行評估，引進競爭機制。一視同仁，唯才是舉。

（3）、注意用才上的共享性，因為人才不是私有物。現實生活中，一些人不愛才，當然，愛才的還是多數。不過，也有人愛才愛過了頭，將人才困住不放，看成私有物。流水不腐，人才要在流動中增見識，長才干。人才是單位的，更是社會的。承認人才是社會的，把高端人才視為全球的，大家對人才就可以“不為所有，但求所用”了。這是全球化大趨勢的要求，是專業分工日益細化的要求，不可阻擋。社會的需要是人才的大舞臺。作為國家，應努力將自己打造成人力資源強國，能擁有人才，并且合理、高效地使用人才，才能擁有優勢。

三、樹立科學人才觀應注意問題：

1、人才來源于公平的教育。知識來源于豐富的實踐，來源于長期的實踐。人的直接實踐總是有限的，大量的知識是間接獲得的。這就得學習，這就得受教育。受良好的教育，就容易成大才。人都是學而知之。劉翔跑得快，同他所受的訓練和教育分不開的。既然教育是“提煉”人才的大熔爐，這就迫切要求教育要實現公平。教育不公平，就難以人人成才。孟子曰:“得天下英才而教育之。”這話只說對了一半，應當是得天下“人”而教育之，使之成英才。傳授規范、規律，就是教育。實踐是成才之父，教育是成才之母。即使是千里馬，如果不喂它飼料，不繼續訓練，那也是跑不動、跑不快的。作為國家，必須重視教育的發展；作為教育行政部門，要看準機遇，緊跟時代的腳步，既要注重傳統課程的開設，又要根據社會的需要適時調整課程，用智慧的辯證的眼光去看待日本的國民教育，發展于國于民有利的特色教育，培養出一代代有國家觀念的英才，為國家建設打下堅實的基礎。

2、知識互補，思維共振，集思廣益，發揮人才的最大效用。人要成才，需要個人奮斗。過去泯滅個性，損失慘重；倘若走向另一極端，泯滅集體，也是走向毀滅。專業越是細化，越是要在細化基礎上加以整化。細化到人，整化在群。因此，文化科學發展到今天，必須實現集群效應，開展知識互補，思維共振。個人奮斗依算術級數上升，集群效應能呈幾何級數提高。從攀登科學高峰來講，應該有梯隊，有結構。紅花雖好，也要綠葉相扶。所謂集群效應，并不僅僅指一個團隊，而是指許多團隊的聯合體。在互聯網出現以前，要推行跨地域的團隊聯合體是有困難的。在互聯網出現以后，生產工具既實現了“腿”的延長，也實現了“腦”的延長，秀才不出門，便知天下事。社會生產力的飛躍，有必要也有可能實現人才的集群效應，更好、更廣地發揮人才的才能。

3、人才的能力具有瞬時性。人人都是來去匆匆的過客，近現代科學技術在加速發展，作為時代先鋒的人才的才能呢？也會轉瞬即逝。“轉瞬即逝”不好聽，可是，站在歷史的長河看，就是那么回事。古代的有識之士頭腦很清醒，他們把人才稱作“一時之選”、“一時之杰”。《三國演義》的開頭語說得有道理:“滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。”承認瞬時性，不是搞自暴自棄，目的是要珍惜光陰，爭分奪秒，極力在才華的高峰期，多發熱發光。

人才的多寡和向背關系到國家的安危。未來十幾年，是我國人才事業發展的重要戰略機遇期。我們每個人要有“天生我材必有用，千金散盡還復來”的豪氣，但必須進一步增強責任感、使命感和危機感，積極應對日趨激烈的國際人才競爭，與時代相適應，與國家重大方針政策相一致，干部人事工作中要確立科學發展觀的統領地位，主動適應我國經濟社會發展需要，堅定不移地走人才強國之路，科學規劃，深化改革，重點突破，整體推進，不斷開創人才輩出、人盡其才的新局面。

地址：江西省上饒縣

郵碼：334100

姓名：jxsrwxb

營銷部新員工實習報告

員工姓名：遞交報告日期：實習部門：實習日期：

報告內容：

第三篇：著名企業企業文化

蒙牛企業文化的核心內容

1、經營理念

百年蒙牛 強乳興農

2、企業精神

學習溝通 自我超越①學習溝通：每一位蒙牛人都要致力于在團隊中減少相互之間的誤解和被誤解。

②自我超越：勇于跟自己較勁兒，把每一件小事情都要做完整、做到位。

3、企業宗旨

對消費者：提供綠色乳品，傳播健康理念

對客戶：合作雙贏 共同成長

對股東：高度負責 長效回報

對員工：學習培訓 成就自我對社會：注重環保 回饋大眾

.管理理念—— 科學化、市場化、系統化

.人才理念—— 國際化、專業化、品牌化

.質量理念—— 產品人性化、標準全球化

4、蒙牛的使命

百年蒙牛，強乳興農；

提供綠色乳品，傳播健康理念；

為提升消費者的健康品質服務；

為員工搭建人生價值的實現平臺。

5、蒙牛的核心競爭力

以成功經營人心為終極目標，以雙贏利益機制和學習創新的方法，整合全球有效資源，實現戰略目標的能力。

6、蒙牛企業文化的具體表現

1）誠信：百德誠為先，百事信為本，誠信是蒙牛文化的核心。

2）感恩：滴水之恩，涌泉相報，感恩報恩是蒙牛做人的原則。

3）尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，讓人人都感到偉大和崇高，在工作中感受生命的意義。

4）合作：二人為仁，三人為眾，人字的結構就是相互支撐，在合作中共贏是蒙牛人做事的原則。

5）分享：一個人最大的智慧就是與別人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，沒有分享，就沒有團隊的成長。

6）創新：創新是舊的資源新的整合，創新是蒙牛事業發展的靈魂，與時俱進是創新的最佳體現。

7、蒙牛的獨特節日

學習節：7月19日 將學習成果與半年工作成果總結相結合的一次團隊分享共贏的節日。感恩節：11月份的最后一個周五 11月份的最后一個周五是國際通行的感恩節。蒙牛將這一天做為一個特別重要的節日，對我們的合作者、支持者、消費者進行真誠答謝和感恩活動。

8、蒙牛企業文化綜合表述

以誠信構筑蒙牛文化的核心；以強乳興農為蒙牛的使命；用學習溝通和自我超越的企業精神打造百年蒙牛品牌，用5~10年的時間成為中國和世界乳業的領先品牌。

蒙牛企業文化大綱（參考）

以蒙牛事業為己任不以蒙牛利益為己有——蒙牛企業文化大綱 目錄

* 蒙牛是誰？

* 蒙牛的五個第一

* 蒙牛成長的三大法寶

* 蒙牛成長的一個體會

一、前言：

1、什么是戰略？

2、建設企業文化的意義

3、建設企業文化的目的4、企業文化的基本功能

5、企業文化的十大功能

6、什么是價值觀？

二、蒙牛企業文化的基本架構

1、企業文化的實質

2、企業文化的誕生過程

3、企業文化的溝通過程

4、蒙牛企業文化的特征

5、蒙牛的戰略目標

6、蒙牛人價值觀的三個層次

7、蒙牛企業文化的三個氛圍

三、蒙牛企業文化的核心內容

1、經營理念

2、企業精神

3、企業宗旨

4、蒙牛的使命

5、蒙牛的核心競爭力

6、蒙牛企業文化的具體表現

7、蒙牛的獨特節日

8、蒙牛企業文化綜合表述

四、蒙牛企業文化的內涵

1、什么是蒙牛？

2、什么是草原？

3、什么是蒙牛人的特征？

4、蒙牛人的座右銘

5、蒙牛廣告定位

6、蒙牛企業廣告語

五、蒙牛企業文化三大管理思想1、98%法則

2、三個三原則

3、奧運精神+木匠觀點

4、蒙牛的無形資產

5、蒙牛三個金三角管理模式

6、蒙牛文化的價值鏈

六、蒙牛企業亞文化解析

1、戰略文化

2、人才文化

3、經營文化

4、競爭文化

5、產品文化

6、市場文化

7、營銷文化

8、領導文化

七、蒙牛人力資源七步法則

1、經營人心

2、工作育人

3、尊重溝通

4、互補雙贏

5、全球競爭

6、超越自我7、慶祝嘉獎

八、蒙牛基因的三個組成部分

1、學習型企業文化

2、市場化利益機制

3、差異化品牌戰略

第四篇：著名企業規劃

好孩子兒童用品有限公司

Goodbaby Child Products Co.,Ltd.企業使命：改善兒童生存環境，提高兒童生活品質

企業愿景：全球第一的嬰幼兒產品和服務整合方案供應商

核心價值觀：追求卓越、正直誠信、客戶導向、團隊合作、創新精神、結果導向、主人翁意識

質量方針：品質、創新、服務

核心業務：耐用兒童用品的設計、制造和銷售，產品主要包括兒童推車、兒童汽車安全座、兒童床、三輪車、學步車等。

創新成果：每年開發400多款新產品，累計申請專利4200多項；成功的經營模式；具有好孩子特色的精益生產制造系統(GPS)；主導或參與制訂19個本行業國家標準，獲2009年國家標準創新貢獻獎等。

核心競爭力：全球最大的嬰兒車供應商；中國最著名的耐用兒童用品品牌；全球行業領先的產品研發能力；全方位的耐用兒童用品產品線；覆蓋全中國的銷售通路；完善的顧客關系管理系統；以預防為主的全面質量管理系統；完備的制造及供應鏈管理整合的能力；經驗豐富的國際化的管理團隊。

戰略目標：至2015年實現年銷售額100億元。

青島海信電器股份有限公司

QINGDAO HISENSE ELECTRIC CO., LTD

企業使命：致力于電子信息技術的研究與應用，以卓越的產品與服務滿足顧客的需求，提升人類生活品質。

企業愿景：成為全球終端顯示產品的一流供應商。

核心價值觀：技術、質量、誠信、責任

經營理念：技術立企、穩健經營

企業精神：敬人、敬業、創新、高效

核心業務：從事電視機、數字電視廣播接收設備及信息網絡終端產品的研究、開發、制造與銷售。

創新成果：研制推出中國音視頻領域第一塊具有自主知識產權的顯示芯片——“信芯”；建成投產中國電視行業第一條液晶模組生產線；自主研發中國首批LED背光源液晶電視；2009年公司科技成果項目36項，其中國際領先18項，分別涉及數字網絡、數模一體機、超薄LED、液晶模組等關鍵性領域的科技成果；海信LED背光源液晶電視技術專利百余項，其中，發明專利53項，申報的國外專利11項。

企業使命：創造開關精品裝備全球電力

企業愿景：成為國際高壓開關領域的領先者

核心價值觀：誠信、科技、人本、卓越

質量方針：以規范控制過程；以改進提升質量；以誠信服務顧客；以品牌爭創一流。

質量文化：產品精細化、過程標準化

核心業務：自主研發、生產、銷售72.5-1100kV開關設備，為電站提供全套的開關設備解決方案。

創新成果：自主研發重點新產品71項，32項達到國際先進水平的，4項達到國際領先水平；獲國家級科技成果獎2項、省部級19項；“750kV交流輸變電關鍵技術研究、設備研制及工程應用”項目獲國家科技進步一等獎；“立式燒結熔滲技術及設備自力型Cuw/CrCu整體電觸頭的研究與應用”項目獲得國家科技進步二等獎。

核心競爭力：一流的基礎設施、充分的信息資源配置、完善的自主研發創新體系、精益的標準化生產投入方式。

戰略目標：做精、做強高壓開關業務，積極拓展國際市場，為客戶提供全壽命周期維護方案，穩居中國高壓開關行業的領先地位，躋身全球高壓開關行業前五強。

鞍鋼股份有限公司

Angang Steel Company Limited

企業使命：鋼鐵強國，造福社會

企業愿景：建精品基地，創世界品牌，成為最具國際競爭力的鋼鐵企業

核心價值觀：創新、求實、拼爭、奉獻

核心業務：生產熱軋板、冷軋板、鍍鋅板、彩涂板、冷軋硅鋼、寬厚板、無縫鋼管、重軌、線材等系列產品。

創新成果：自主建成的1780大型寬帶鋼冷連軋生產線獲得國家科技進步一等獎；具有自主知識產權的1700(ASP)熱連軋生產線的成套技術輸出；自主完成西部500萬噸現代化精品板材基地鋼鐵全流程生產線的集成設計、制造和建設；自主設計、建造鲅魚圈新型沿海鋼鐵企業，成為實踐循環經濟與可持續發展的冶金示范基地。

核心競爭力：悠久而優秀的企業文化內涵、強大先進的技術裝備水平、持續而極具適應力的科技研發能力、依據鞍鋼自有礦山的自然資源優勢、科學高效的企業管理模式、具有一流水平的管理、技術與操作員工隊伍。

發展戰略：強化自主創新、優化產業布局、推行綠色制造、推進精品基地建設、提高核心競爭力、實現科學發展。

第五篇：華為人才觀

任正非之女孟晚舟談華為人才觀：不拼爹不拼媽，全

看貢獻

2016-09-27 11:30:39

據澎湃新聞9月27日報道，26日晚間，作為華為2017屆校園招聘宣講會的收官之站，華為常務董事、CFO（首席財務官）孟晚舟在清華大禮堂發表演講。談及華為的人才觀，孟晚舟說，在華為是“不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。”

華為校園宣講會一直備受關注。去年，華為公司董事、高級副總裁陳黎芳在北京大學進行招聘宣講時便表示，如果有機會被華為派去海外工作的話，不僅會有大幅補助，收入更是會大幅增長，工資最后只是零花錢。

現年44歲的孟晚舟，是華為創始人任正非之女，隨母姓。孟晚舟畢業于華中理工大學，碩士學歷。

2013年，孟晚舟曾對媒體詳細披露過自己的職業履歷。1992年大學畢業后，在建設銀行工作了一年時間。由于出國被拒簽，1993年到華為打雜。

孟晚舟清華宣講會現場

“那時候公司小，做過秘書、協助過銷售和服務部門，負責打字、制作產品目錄、安排展覽會務等。我是華為早年僅有的三個秘書之一。傳聞中關于我在華為最早是接電話的是實情。”孟晚舟當時對媒體說，任正非講，社會閱歷的第一條是對人要有認識，打雜的經歷有助于積累這些經驗。

1997年，孟 晚舟去華中理工大學讀碩士，學會計。一年半學成，又回到了華為的財務部門，這才真正開始了她在華為的職業生涯。

學成歸來后的孟晚舟，歷任華為國際會計部總監、華為香港公司首席財務官、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等。2011年起，出任華為CFO至今。

華為旗下的微信公眾號心聲社區（ID：HWxinsheng）整理演講內容如下： 清華的同學們，你們好！非常榮幸能有這個機會來清華園和大家交流。

我很幸運，能夠在這個偉大時代與華為一同成長；同學們更幸運，因這個偉大的時代才剛剛開始。借用培根的一句話就是：黃金時代，就在眼前。

大學之大在大師，企業之強在強人 首先，我要向清華的大師們致敬。梅貽琦校長說過，大學之大，不在大樓，而在大師。華為理念也是一樣的，“大學之大在大師 企業之強在強人”。一個企業的強大，不在于收入強，也不在于是不是世界500強，而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。

清華的校訓是“自強不息，厚德載物”。華為也是堅持“艱苦奮斗”、“大勝在德”的價值導向。

勇敢不是不害怕，而是心中有信念

常常會有人問，華為能夠持續成長的原因是什么？

第一條，也是最重要的一條，就是“以客戶為中心”。28年來，華為始終堅持為客戶創造價值，這也是華為存在的惟一理由。把普世的真理做到了極致，你就已經走在成功的道路上。

在日本地震、尼泊爾地震時、華為人都沒有撒腿就跑。你不拋棄客戶，不放棄客戶，不盯著客戶口袋里的錢，才能把錢賺進自已的口袋！

第二，長期堅持艱苦奮斗的精神。馬克斯?韋伯說：“任何一項事業背后，必須存在著一種無形的精神力量。”

2011年，日本9.0級地震，引發福島核泄露。當別的電信設備供應商撤離日本時，華為選擇了留下來，地震后一周，我從香港飛到日本，整個航班連我在內只有兩個人。在代表處開會，余震剛來時，大家臉色剎變，到后面就習以為常了。與此同時，華為的工程師穿著防護服，走向福島，搶修通信設備。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。

華為在大機會時代，拒絕機會主義，始終聚焦管道戰略。過去28年來，華為抵抗住了很多“賺快錢”的誘惑，拒絕今天的快錢，才能持續賺到錢。

華為從不追求當期利潤最大化，保持對未來的持續投入。人們看見了我們在經營上的成功，沒看見我們在冰山下的努力。2015年，華為研發投入高達596億，占銷售收入的15%。過去10年，華為累計投入2400億元進行研發創新，17萬員工中研發人員占比高達45%。未來幾年，華為每年的研發經費會將超過100億美元，其中15%-30%投入基礎技術研究和創新。用今天的錢，建明天的能力。

在自我創新的同時，華為堅持開放式創新。華為與全球逾百所高校及研究機構合作，與2位諾貝爾獲得者、100多位院士、數千名學者同行。

華為堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。對內，創始人任總只留了1.4%股份，其余分享給了員工；對產業鏈“深淘灘，低作堰”，讓利給客戶和供應商；未來，華為希望建立一個開放共贏的ICT生態圈，共同做大產業、做大蛋糕，但華為只取1%，其余的都留給廣大的合作伙伴們。

我們以客戶為中心；堅持艱苦奮斗；聚焦主航道；保持戰略投入；開放式創新；堅持利益分享機制；這些都將支撐華為持續成長。

除了勝利，我們別無選擇！

ICT技術將驅動人類社會從“物理世界”走向“數字世界”，在向智能社會轉型的過程中，將給ICT行業創造15萬億美元的市場空間。

變革，就是勇敢者的新世界！那么，新世界將由誰來主導的呢？

每一代人都對下一代人有或多或少的看不慣，比如美國二戰后“嬰兒潮”，被稱為垮掉的一代。正是這垮掉的一代，改變著科技史的進程！讓我們看看垮掉的一代里面都有誰？比爾?蓋茨、喬布斯！今天，還有扎克伯格、馬斯克也在改變著世界。

錢學森28歲時就已經是世界知名的空氣動力學家，牛頓22歲就奠定了微積分的理論基礎；愛因斯坦提出相對論時僅28歲。

改變世界的從來都是年輕人！

70后覺得80后“不靠譜”；80后認為90后“非主流”；90后認為00后“二次元”。每一個時代都有鮮明的特點，每一代人也都有自己的價值觀和世界觀。華為尊重個體差異，不統一思想，只為共同的目標而群體奮斗！我們認為，90后不僅不是非主流，而是我們這個時代的弄潮兒！

改變世界的就是你們！我們需要什么樣的人才？

胸懷世界：愿意迎接世界性的問題和挑戰，在解決難題、面對挑戰的過程中，提升自己的視野和胸懷。“最優秀的人解決最大的問題”，真正的人才，不會愿意在一個平庸、安逸、缺乏挑戰的環境中虛度光陰。

堅韌平實：不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我們，我們也接受不了。心態浮躁對ICT行業有極大的破壞力，我們提倡工匠精神。

洞察新知：變革時代，惟一確定的就是不確定性，我們只有不斷地學習、發現、認知和理解，只有這樣才能駕御這個世界。

英雄不問出處，出處不如聚處

在華為是“英雄不問出處，貢獻必有回報”，但我今天要說的是“出處不如聚處”！

“出處不如聚處”是清朝梁同書的名句，是說原產地再好，也要有一個好的聚集地。

人才是因為聚集才產生價值。清華是一個偉大的人才聚集地，在這里，以知識論英雄。華為更是年輕人的好聚處。因為，只要是敢拼、敢闖，聽見槍聲就想沖鋒的年輕人，華為就給予最好的機會；責任結果好，成長潛力大的年輕人，華為就會給予最好的待遇，我們要的就是“首戰用我，用我必勝”的精兵強將。

華為的人才觀：

第一、打開組織邊界：炸開人才金字塔尖。傳統戰爭，是機械化集團軍作戰。現代戰爭卻是“班長的戰爭”，華為的組織架構就是在適應現代化作戰方式的轉型，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。

隨著華為的組織結構變革的深入，“班長”將有更多的作戰能動性和更廣的作戰半徑，以及更高效的炮火支援。

第二、跨越專業邊界：人才循環流動。未來世界的創新點將越來越多地出現在邊緣科學上，因此，我們也在培養跨界的人才。在華為，我們在人才培養機制是“打破專業界限”，“打破崗位界限”，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養面向未來的“之”字形人才。

第三、突破發展邊界：以責任結果為導向。

不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。

金子其實不發光，選擇比天賦重要

“是金子總會發光”，同學們知道是從什么時間開始出現的嗎？有人說是尼采說的，如果真是這樣的話，世界人民喝這碗心靈雞湯已經100多年了。金子并不是發光體，把一塊金子把放黑屋子里，哪有光輝呢？清華的同學們，都是精英中的精英，都是學霸中的學霸，在你們面臨畢業，在人生的岔路口，選擇什么樣的平臺，往往比天賦本身更重要。

華為如何讓金子發光？

首先，在華為，可以讓你擁有全球視野。近三年，約有700名全球頂級科學家加入華為。加入華為，你將站在公司的全球化平臺上工作與思考，與牛人一起共事，你也可以成長為牛人！

華為把人才放到全球平臺去打磨，金子折射陽光的機會就大了。

在華為，我們不論資排輩，年輕也能當將軍。現在的華為，60%的部門經理是85后，41%的國家總經理是80后，我們還有80后的地區部總裁。在華為，3年，從士兵到將軍，不是神話。

宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍。華為在實戰中選拔人才，通過訓戰結合培養人才。華為的英雄都是在泥沆中摸爬滾打打出來的。華為不論資排輩，所以華為的英雄“倍”出不是一輩子的輩，而是加倍的倍！

華為用最優秀的人，培養更優秀的人。華為的培訓體系十分完善，我們是像戰斗一樣訓練。

新員工培訓，幫助你理解公司、快速融入；優秀員工，戰略預備隊培訓，循環積累專業能力；初級、中級管理者，通過干部發展項目，完成管理者的轉身；還有高級管理者，通過研討班提升視野，理解戰略、踐行核心價值觀。

按價值定薪：牛人年薪不封頂

華為應屆生招聘的定位不是招“學徒”，而是招“最優秀”的學生。

我們已經不是來簡單地補充人手，而是來招聘潛力無限的戰略儲備型人才，以應對將來的不確定性。

以前，我們是按學歷定薪。從今年起，華為將按價值定薪。充分考慮優秀學生的潛在貢獻價值，特別是牛人年薪也不封頂。簡言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潛力，我們就給多大薪酬。

在華為，奮斗越久越劃算，工資變成零花錢。華為的薪酬水平高于行業普遍水平，除了工資、獎金以外，長期激勵計劃的收益，隨著你的責任及貢獻，將在在你的年收入中占很大比例。

到華為，短期暴富是不可能的，但只要你腳踏實地，與華為一起成長，分享成長的收益，并不是難事。

華為堅持知本主義，知識就是資本，過去資本雇傭人才，現在人才雇傭資本！持續奮斗、創造價值是年輕人的責任與義務！在華為，人人都是合伙人。在華為，你不是為華為打工，你是為自己創造價值。華為近30年的英雄劇場，上演的正是“個人英雄”與“群體英雄”的交響樂，我們在群體創造，群體奮斗的過程中，共享成功，共享利益。

持續奮斗、創造價值是年輕人的責任與義務！歡迎大家加入華為，與我們一起領跑。