第一篇：萬達--MBA高效人力資源管理案例

萬達--MBA高效人力資源管理案例

形成統(tǒng)一的行為規(guī)范和制度規(guī)范，有助于實現(xiàn)統(tǒng)一的規(guī)范管理。萬達集團不斷完善工作流程和規(guī)章制度，并且制定并發(fā)放萬達人修養(yǎng)手冊，幫助不同的員工融入共同的萬達管理體系。創(chuàng)建學習型組織是萬達集團的目標，引導員工學習是企業(yè)的責任。集團每年會推薦一些書籍，并統(tǒng)一采購后發(fā)給每一位員工，鼓勵員工自己學習。同時來通過專家輔導、組織征文、研討、演講比賽等活動引導員工系統(tǒng)學習。每年還在內(nèi)部收集個人或團隊的先進事跡，匯編成萬達故事集，發(fā)給每位員工，并組織員工一起討論，學習身邊真實的例子。企業(yè)用各種方法激發(fā)員工的學習熱情，并幫助、指導員工通過知識積累不斷成長。萬達集團每年投入數(shù)百萬元進行員工培訓，聘請國內(nèi)一流專家、學者、企業(yè)家授課，全面提升員工綜合素質(zhì)。對中高層管理人員，還提供MBA、工商管理培訓。對高級人才，通過與清華大學、同濟大學、北京林業(yè)大學等國內(nèi)著名高校合作，簽署長期合作委托培養(yǎng)碩士、博士研究生的協(xié)議，提供不斷深造的機會。對女性員工，還根據(jù)她們感興趣專題邀請全國知名的專家和培訓師授課，如美容、營養(yǎng)、健康、權(quán)益等內(nèi)容都很受女性員工歡迎。

在職業(yè)通道上，男女員工享有同樣的機會，堅持男女平等，萬達集團的多位高層領導都是女性?！芭e賢避親”是公司的用人原則，不能通過職位便利為自己的親朋好友謀求職位，目前沒有一位高管親屬在公司內(nèi)任職。

關(guān)心員工的企業(yè)，才能讓員工關(guān)心工作。萬達集團把對員工的關(guān)心放在了實處，通過具體的措施關(guān)心員工的安全和健康。在安全方面，定期派出安全檢查專項小組到全國各地分公司進行安全檢查，消除可能存在的安全隱患，創(chuàng)造安全的工作環(huán)境。對于一些特殊的工種，還專門提供安全保障裝備，增加工作的安全性。在健康方面，定期請專家進行健康培訓，指導員工健康工作、健康生活。每年醫(yī)務室還會對員工的體檢報告進行分析，有針對性地提出健康改善建議。女性員工在月經(jīng)期間和懷孕期間，可以得到特殊照顧，如臨時轉(zhuǎn)崗、減少工時和帶薪休假等措施。萬達集團還通過舉辦各種活動增強企業(yè)的凝聚力。萬達年會是萬達的盛大節(jié)日，每年年底舉辦，頒發(fā)各種獎項，職工參加文藝演出，企業(yè)與員工共同慶賀一年來的收獲。每年舉辦三次各種形式的戶外娛樂活動，以放松員工身心、促進員工交流、增進員工感情為目的，并且以制度的形式規(guī)定下來。為了了解員工的真實想法，公司人力資源部每年組織專門小組到全國各地的公司，與員工充分溝通，專門對員工的滿意度進行調(diào)查，收集相關(guān)意見，以便改進。

“共創(chuàng)財富、公益社會”是萬達堅定的信念，并為之不懈努力，17年中萬達集團投入公益事業(yè)的資金已累計超過8億元。萬達集團不但以實際行動回報社會，還號召全體員工參與公益事業(yè)。2006年10月21日，大連市慈善總會義工分會萬達集團義工站宣告成立，萬達是全國第一個成立義工站的企業(yè)。萬達集團總部300多名員工宣誓成為義工，與此同時，分布在全國近30個城市的分公司也正式宣布成立義工站，5000多名萬達員工一起加入義工行列。在“共創(chuàng)財富、公益社會”的倡導下，很多員工自愿參加公司的訪貧問苦活動，每年都到周邊困難的地區(qū)進行考察，并以實際行動給予幫助。在公司的影響下，三年中，員工自發(fā)捐助錢物累計達200多萬元，員工自發(fā)資助失學兒童52人。有愛心的企業(yè)，才能凝聚有愛心的員工。

問題：

1、非正式學習和正式學習都是創(chuàng)建學習型組織的重要途徑，兩者可以互補，但也存在一定的替代作用。您認為哪些內(nèi)容適合非正式學習？哪些內(nèi)容適合正式學習？

2、投入高昂的培訓經(jīng)費，聘請一流的專家、學者、企業(yè)家，雖然可以幫助員工提高績效，但是不是培訓費用越高、培訓師資力量越強，收效就越顯著呢？您對此有何看法？

3、萬達集團在用人方面采用“舉賢避親”原則，而中國有祁奚“舉賢不避親”的典故。您

認為企業(yè)在選用人才時，應采取“舉賢避親”原則，還是應采取“舉賢不避親”原則？請說明原因。

4、“有愛心的企業(yè)，才能凝聚有愛心的員工”，您認同這個觀點嗎？為什么？

第二篇：2010最新版MBA《人力資源管理》案例集

2010最新版

MBA《人力資源管理》 案例集

MBA導師親自編寫并附案例解析指導

大公司針對“人”的人力資源開發(fā)利用措施

人力資源薪酬制度設計

1999年9月27-29日，由美國時代華納集團所屬《財富》雜志主辦的’99《財富》全球論壇年會在上海浦東新區(qū)新落成的國際會議中心隆重開幕。國家主席江澤民以及來自300多家跨國公司的首席執(zhí)行官、500多位中外財界人士出席了這場以“中國：未來50年”為主題的全球論壇。然而，這場以有關(guān)全球商業(yè)和經(jīng)濟為本屆論壇最具緊迫性重要議題的年會，卻出人意料地將“人才的尋找、培養(yǎng)和保持”作為本次年會二十幾個議題中的其中之一展開了廣泛熱烈的討論，并引起了與會者的極大興趣。

其實，這絕非偶然。沿著世界500強這些有著幾十年、甚至上百年歷史的世界企業(yè)霸主走過的發(fā)展軌跡，人們便不難看出，這些在汽車、通訊、機電、家電、石化、鋼鐵等支柱產(chǎn)業(yè)以及計算機、生物、材料等高科技產(chǎn)業(yè)雄踞一方的特大企業(yè)，在竭盡全力不斷開拓全球市場的同時，始終殫思竭慮地進行著人力資源的開發(fā)與管理。

一、人才選拔與培養(yǎng)重于一切

美國通用電氣公司是全球?qū)嵙κ亲钚酆竦目鐕髽I(yè)之一。這家在世界500強中名列第9位，年銷售收入1000億美元，年純利潤突破100億美元，資本利潤率達到25%，財務狀況被評為“三A”的跨國企業(yè)，其成功的秘訣之一就是十分注重選拔和培養(yǎng)領導人才。在這方面，通用電氣董事長韋爾奇的決心以及付出的努力是常人難以想象的。

通用電氣公司有一個經(jīng)營開發(fā)研究所，完全可以稱得上是一所培訓干部的大學校。據(jù)說，公司每年向該研究所撥款不少于10億美元，每年在此接受培訓的人員多達1萬人，占公司人數(shù)的3.3%。從高級干部到新任經(jīng)理，人人都要接受培訓。董事長韋爾奇直接聽取研究所的培訓匯報，并同研究所一起制定研修計劃。不僅如此，他每月還要親自擔任一次講師，對參訓干部進行授課。為了訓練干部的領導才能，公司安排高級管理人員都要經(jīng)過在陸軍軍校進行的軍訓體驗。公司領導人如此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見的。

在意識形態(tài)方面，通用公司要求所有干部都必須具備本公司的經(jīng)營理念與價值觀。公司人事部的最大作用在于保持公司全體員工的統(tǒng)一性，增強其作為公司一員的歸屬感。通用公司在全世界擁有30萬名員工，每人平時必須隨身攜帶一張卡片，這張名為“通用電氣價值觀”卡對領導干部所下的定義是：“痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、勇敢地設定目標、視變化為機遇、適應全球化”。而這些價值都是公司對員工進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

二、以人為本，尊重個性，拒絕平均

冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界正越來越呈現(xiàn)出無國界的狀態(tài)，世界經(jīng)濟一體化的格局也已逐漸形成。與此并存的生活方式的個性化也日益凸顯出來。因此，在21世紀這個將更具個性化的時代，無論從事何種行業(yè)，只有那些能夠獲得具有個性和才能的員工的企業(yè)，才能在激烈的國際競爭中生存與發(fā)展。

針對這一國際環(huán)境和由此引發(fā)的人文特點，在世界500強中排名第26位的日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司，對人事管理制度進行了根本性的改革，其主要做法是：

提前發(fā)放退職金。松下公司決策者認為，象過去那樣把公司當作一棵大樹，把自己完全綁在這棵樹上的人已經(jīng)不存在了。作為公司，不僅歡迎希望在退休前把一生獻給一個公司的人，同時也接納雖不能將畢生獻給公司自身卻擁有專業(yè)技術(shù)的特殊人才。為此，松下實行“全額工資支付型員工制度”，將退職金 退休時一次性發(fā)放的資金 加到工資中，提前發(fā)放。只要員工申請?zhí)崆鞍l(fā)放，每年就可分兩次領取一定數(shù)額的退職金。松下自1998年4月開始對新職員實行這一制度，申請?zhí)崆邦I取退職金的人高達40%左右。

延長員工退休時間。隨著生活質(zhì)量的不斷提升，人們的壽命延長，可工作年限也在提高。誠如現(xiàn)任松下總經(jīng)理森下洋一所言：“很多人到了60歲看上去依然很年輕?！贬槍υS多人在本公司退休后又到其它公司就職的實際狀況，為使那些多年在松下電器工作的人充分發(fā)揮他們長期積累的豐富的專業(yè)職能，盡可能長期地讓他們工作下去，松下公司準備從2001年開始實行雇傭延長制度，允許員工可以工作到65歲。而對那些認為自己已經(jīng)干夠了的人則安排他們高高興興地退休，這完全取決于個人的選擇。

讓員工上“自我重塑大學”。對公司富余人員，為更有效地促進共適應崗位的轉(zhuǎn)變，松下公司于1996年創(chuàng)辦了“自我重塑大學”，已有500余名職員在此接受了為期半年至一年的培訓。員工通過拓展自己的專業(yè)技能，可以在公司內(nèi)調(diào)換工作崗位，在公司內(nèi)部促進人才配置的轉(zhuǎn)變，以此確保就業(yè)的長久實現(xiàn)。

三、工齡和年齡不再具有實際意義

工齡和年齡，歷來是企業(yè)考評職工、決定其工薪收入、福利待遇的基本依據(jù)。而今天在世界500強中，這一傳統(tǒng)的分配原則已被徹底摒棄。

在世界500強中排名第5l位的日本富士通公司，因適應與新世紀同時到來的“網(wǎng)絡革命”，提出了“因特網(wǎng)的富士通”的嶄新概念，以所有職員都能使用個人電腦和因特網(wǎng)為前提進行管理。公司為加速“因特網(wǎng)的富士通”這一目標的實現(xiàn)，甚至苛刻規(guī)定，所有事務聯(lián)絡都必須通過電子郵件進行。假若有哪個職員不會使用電子郵件，對不起，那么他連出差的旅費都不能報銷，而且不能調(diào)整住房，以不能領取津貼。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到網(wǎng)絡中的人攆出去。

同時，這些著名企業(yè)都普遍地將一種被稱為“成果主義”的思想引入公司的分配制度。這種思想根本不同于原來的以生活費為基準。按資歷決定工資多少的生活工資制度，而是鑒于勞動合同的本質(zhì)，把工資始終與對公司的貢獻聯(lián)系在一起。一句話，通過努力取得成果而使公司獲利的人會在收入上得到回報，不能取得成果的人就沒有回報。僅僅拼命工作是不行的，工齡和年齡本身都不具有太大的意義。

四、目標管理考評與工資掛鉤

無論是通用電氣，還是松下公司以及富士通，都在公司內(nèi)部實行嚴格的目標管理與考評制度，以此激勵員工不斷進取，勝任愉快地完成公司賦予的任務。

著名的“360度評價”可謂通用電氣的一大特色。在這里，每個員工都要接受上司、同事、部下以及客戶的全方位評價，這種評價由大約15個人分五個不同階段做出；富士通公司則實行每個職員與上司面談、審查季度初申報目標的完成情況、季度末通知本人、與上司談話后，把最終決定的五個等級的絕對評估標準反映到工資上，從而取代原來在公司里的資格，把每個人劃分為與職務和職責的重要性相對應的等級，以等級為基準進行評估；對于一些專職人員，則通過建立以酌情衡量勞動制為主的制度，不實施上下班時間管理等機制，以他們對公司的貢獻大小支付工資，這一制度主要適用于白領階層。

松下公司為體現(xiàn)注重工作成果和個人能力的原則，從1998年起對約1.1萬名課長以上的管理職位實行完全全年薪制。年薪標準是按通過與上司面談來確定的。一年后則對其工作業(yè)績進行評價，并結(jié)合公司的效益情況，確定一個雙方都能夠接受的下一的薪金標準，公司還將逐步把這種注重能力的工資體系擴大到管理層以外的普通員工，以逐漸減少資歷收入部分所占的比重。而公司員工，尤其是年輕人更傾向于公司對自己的工作進行客觀的評價，以求按照評價的結(jié)果來決定工資標準，公司這樣做的目的是讓那些努力在工作中實現(xiàn)自我價值并取得實際業(yè)績的人獲得豐厚的報酬，從而最大限度地調(diào)動工作積極性、創(chuàng)造性。公司總經(jīng)理森下一洋說得好：“這種新的人事制度和工資制度，能夠改變以往對員工要求的單一模式，使每個人的特點和才能都充分地展示出來”。

五、讓員工都持有公司股份

在世界500強中排名第14位的美國國際商用機器公司董事長兼首席執(zhí)行官格斯特納認為，“持有股票是激活員工積極性的最好杠桿。我希望國際商用機器公司的大量員工都持有股票。這樣就可以促使他們對企業(yè)有一個總體的考慮。他們將會考慮整個公司應該怎樣做。而不是只考慮自己工作的那個部門該如何做。”這與松下公司總經(jīng)理森下一洋要讓所有員工都持有松下電器的股份，讓他們對公司整體的經(jīng)營業(yè)績具備更多的敏感意識”的想法是相同的，而這其中的核心指導思想便是世界500強普遍奉行的“全員經(jīng)營”的理念，即公司的所有員工都是經(jīng)營者。

分析：這是當今世界若干家最負盛名的大公司基于員工的能力、個性和行為狀況，依據(jù)現(xiàn)代理念對人力資源開發(fā)利用的案例。這些案例反映了各公司人力資源政策對“人”的重視和人力資源管理的針對性。（1）美國通用電氣（GE）高度注重培養(yǎng)人才，其董事長著名企業(yè)家韋爾奇每月親自培訓干部。（2）松下電器針對員工的人事改革措施，給予了員工極大的個人選擇權(quán)，這對我國的借鑒意義很大。（3）重視業(yè)績、重視工作成果、實行目標管理，是各公司的共同思路，這是對人的行為所導致的結(jié)果的重視和調(diào)節(jié)，是力圖解決好人的行為鏈條問題。（4）充分立足于員工，是許多大公司的經(jīng)營管理宗旨，IBM和松下對員工持股的認識就是典型代表。這種“全員經(jīng)營”思想是對人的能力的充分發(fā)揮和對人的動機的極大調(diào)動。抓住高科技企業(yè)的靈魂――紫光公司的留才與用才 張本正在1991年率先提出了“人才工程”，當時可以說是“杜撰”吧。張本正是學理工出身，覺得人才也可以當成一項工程來做。當時公司創(chuàng)建不久，資金缺乏，我們這些從大學出來的“教書匠”既不懂經(jīng)營之道，又沒有管理經(jīng)驗，我們只有揚長避短，依托清華大學在人才資源方面的獨特優(yōu)勢，以人才為先。實踐證明，人才才是高科技企業(yè)的靈魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保證。

做企業(yè)就是做一種文化，具有感召力的文化足以號召有識之士為之奮斗。企業(yè)文化不是表面文章，照搬美國、日本或其它企業(yè)都不行，因為那不是自己的根?！按笞瞎狻币庾R是集團企業(yè)文化的核心。大事業(yè)的追求，大舞臺的胸懷，大艦隊的體制，大家庭的感受，紫光人以強烈的事業(yè)心和責任感誠實做人，勇于創(chuàng)新，成為紫光文化的體現(xiàn)者、傳播者，也成為紫光文化的一部分。

辦公司就是樹立一面旗幟，書寫自己的宗旨。我們這些文化人下海，考慮的不僅僅是賺錢，更多的是一種使命感。作為國內(nèi)一流學府創(chuàng)辦的高科技產(chǎn)業(yè)，我們肩負著發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)的歷史責任?！按笫聵I(yè)的追求”我們放在首位，“事業(yè)心”也是我們選拔人才的基本要求。宏觀選拔，微觀培育，是紫光在人才工程上采取的基本戰(zhàn)略，不從宏觀角度（即基本素質(zhì)和基本功能）挑選，永遠發(fā)現(xiàn)不了人才；不注重微觀（具體行為和工作）培育，被發(fā)現(xiàn)的人才也難成熟。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的生命力在于知識不斷更新，我們定期請專家講授最新技術(shù)發(fā)展情況，并送一部分員工到清華參加MBA短訓。新員工進公司后都要參加拓展訓練，通過三天訓練，使員工不斷戰(zhàn)勝自我，增強團隊意識和集體凝聚力。

張本正把人才分為四種：“帥才”、“將才”、“兵才”、“閑才”。只要提供舞臺和基本條件就能為企業(yè)帶來豐厚利潤者為“帥才”，他們應該是企業(yè)的挑頭人，也是目前企業(yè)最缺的人才；提出主攻方向并提供基本條件能完成任務者為“將才”；在指導下能完成具體工作者為“兵才”；什么都干不好者為“閑才”。這幾種人才結(jié)構(gòu)搭配要合理，“精英”太多企業(yè)不穩(wěn)定，無“精英”的企業(yè)沒有作為，閑才太多則會斷送企業(yè)，合理配置“三才”才會使企業(yè)成功。現(xiàn)在我們也講究“文理滲透，合理搭配”，不僅從清華招募技術(shù)人才，也從北大等院校招收一些文職人才，這樣才能優(yōu)勢互補。現(xiàn)在紫光員工中博士占3%，碩士占30%，本科生占46%，?？粕?3%，人才結(jié)構(gòu)還是比較合理的。

有伯樂之才可用“慧眼”，無伯樂“慧眼”應靠實踐，實踐是人才工程成功的根本保證。人才不是全才。張本正主張“用人不疑，疑人不用”。人都會有失手的時候，一時打敗仗不是好將軍，但將來可能是很好的將軍；一時失手賠了錢，交了學費，可以總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，但如果對其采取處罰措施，讓他去了公司的對立面，那企業(yè)就等于賠了兩次了。提拔人才不能求全責備，要聽取各方意見，但是要能排除雜音。人無完人，什么都不干才不會犯錯誤。下屬把錢騙跑了，那是你領導無能，可能是選人選錯了，或者沒有完善的規(guī)章制度來制約與防范，當然合理的規(guī)章制度是建立在信任的基礎之上。員工在實踐中不斷磨合，修煉，才能不斷成長。任何人在企業(yè)的位置不是一成不變的。優(yōu)勝劣汰，合理分流，群眾評議才能做到“適時適才適所”。集團每周一晚都要開例會，并且都作詳細記錄。我們主張“公開”，開會不是唱“贊歌”，不是統(tǒng)一意見。無論贊成還是反對都要提出意見，附上理由。這樣才能真正有效率。

紫光在留住人才和使用人才方面采取的方針是提供適合其創(chuàng)造發(fā)展的舞臺；創(chuàng)造良好的工作條件和環(huán)境，提供少后顧之憂直到無后顧之憂的服務。紫光給每個加盟者提供施展才華的空間，給年輕人留出位置，并提供相應的服務技術(shù)支持和較理想的人際環(huán)境，使人盡其才。紫光集團完善的后勤保障也讓員工無后顧之憂，大部分員工能安居樂業(yè)。

張本正去美國硅谷考察，覺得硅谷成功的原因有三個方面：一是人才市場化，通過人才合理流動使其充分發(fā)揮潛質(zhì)。二是美國的風險投資和上市機制比較靈活。三是企業(yè)資本運作與人才緊密結(jié)合，我們目前考慮在第三個方面努力，使員工持股，與公司長遠利益掛鉤，因為高科技企業(yè)的魅力在未來！

分析：這是對高質(zhì)量人力資源進行經(jīng)濟性開發(fā)利用和管理的案例。（1）企業(yè)的員工有質(zhì)量差別，分為四種。（2）人才資源是稀缺的人力資源。紫光公司重視人力投資，采取了“宏觀選拔、微觀培育”的戰(zhàn)略，以提高自身員工素質(zhì)，實際上起到了增加人力資源供給的作用。（3）人力資源需求也很重要，講求供求關(guān)系均衡才能達到好的效果。紫光除認為“閑才無用”，還指出過多的精英也不好，會導致企業(yè)不穩(wěn)定，所以講究“合理搭配”。

1、美國工人如何參與企業(yè)管理

美國的工人參與企業(yè)管理的形式主要有以下五種：

1、建立質(zhì)量控制小組以及解決各種問題的小組，工作小組的形式有很多，每個小組一般由本部門的4-10名雇員組成，主要解決浪費、設備損壞和維護、工作設施和配合等問題，西屋電器公司裝配線上的工人曾經(jīng)發(fā)明了一種方法使次品率從16%降低到1%，從而使這個小組的生產(chǎn)率提高了30%。

2、勞資雙方合作。組成勞資委員會，以使勞資雙方求大同存小異，防止矛盾發(fā)生或升級。在美國，勞資合作是提高員工工作生活質(zhì)量的制度基礎。

3、參與工作設計和新工廠設計。參與式工作設計對那些工作任務具有高度的獨立性，同時雇員具有強烈的個人成長發(fā)展要求的小組特別有效，這些小組對工作的計劃、操作和質(zhì)量控制負責。

4、實現(xiàn)收益分享和利潤分享以及斯坎隆計劃，這種參與方式在工人的行為對決定經(jīng)濟效益的因素（工時、材料損耗等）具有很大影響的情況下非常有效。增益分享計劃的含義是指建立以時間一動作研究為基礎的生產(chǎn)標準，對于生產(chǎn)率提高獲得的收益部分由公司和雇員各自分享50%。

5、實行企業(yè)的雇員所有制，這種參與方式通常是在企業(yè)處于危機的情況下產(chǎn)生的，雇員通過購買公司股票而部分地或全部地獲得業(yè)主權(quán)比較適合于規(guī)模比較小的企業(yè)，現(xiàn)有的實踐結(jié)果表明，通過工作獎勵制度來提高生產(chǎn)率和通過工作內(nèi)容的改革來增加工人的責任心和自覺性是最有效的參與形式。

分析：重視員工社會性的案例。（1）“員工參與管理”是一種合作式的、和諧的勞動關(guān)系；（2）“員工參與管理”使員工與組織同心同德，有利于組織目標與員工目標的整合；（3）“員工參與管理”使人力資源的效能大大發(fā)揮出來；（4）“員工參與管理”是管理者對員工人性的承認，是其持有“社會人”和“自我實現(xiàn)人”觀點的反映。

2、企業(yè)的人力資源與管理文化

1、決定企業(yè)人力資源管理的公司宗旨

中國正在完成著企業(yè)轉(zhuǎn)型的艱巨任務，華紡公司正是這樣的一家與時俱進的大型國有企業(yè)。據(jù)該公司人力資源部總經(jīng)理王曉梅（化名）介紹，該公司的口號是“團結(jié)、開拓、堅韌、務實”。這一口號已經(jīng)提出很多年了，但現(xiàn)在感覺這一口號已經(jīng)體現(xiàn)不出本公司的特色，所以在最近設計組織發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，正在逐漸明確和提出新的公司背景。這一背景從根本上決定了企業(yè)的人力資源管理。

2、企業(yè)的用人文化與吸引人才

眾所周知，價值規(guī)律是“看不見的手”，企業(yè)的活動受價值規(guī)律導向。實際上，還有另外一只“看不見的手”，這就是企業(yè)文化。這種導向和影響作用更直接，也更持久、更深遠、更根深蒂固。從企業(yè)經(jīng)營的角度，文化至少對以下方面產(chǎn)生深刻而綜合的影響：（1）影響企業(yè)的市場觀念和經(jīng)營行為；（2）影響到顧客的購買心理、行為和習慣；（3）影響到企業(yè)中的所有人對事業(yè)的態(tài)度；（4）影響到企業(yè)的組織關(guān)系和人際關(guān)系；（5）影響到企業(yè)的資本、經(jīng)營和員工對相互關(guān)系的判斷；（6）企業(yè)文化的外觀等等。

王總認為，人才加入企業(yè)一般有三個原因：第一是企業(yè)形象，第二是工作氣氛，第三是待遇。華紡公司在薪酬方面的優(yōu)勢不太明顯，公司在這方面正在加快改革，水平有所提高。而來華紡工作的人，看重的是它主要是比較穩(wěn)定的工作氛圍，比較重要的還有一點，即華紡在變革轉(zhuǎn)型，可以發(fā)揮個人才能的空間很大，能找到適合自己的舞臺，充分展現(xiàn)個人才華。這是很有吸引力的。

華紡公司也有其弱點。作為國企公司，它對員工的團結(jié)、忠誠度和員工的自我實現(xiàn)方面還沒有給予足夠的重視，這也是國企現(xiàn)在普遍存在的問題。其主要原因是它從國營體制走過來，原來行政干預的手段比較多，自由發(fā)揮的程度不夠，這些正是國企改革要逐步解決的問題。

3、人力資源管理部門的角色與工作

王總指出，人力資源部門在這個企業(yè)里所扮演的是一個“企業(yè)改革和發(fā)展的推動者”這樣一種角色。通過制度建設重塑以績效為導向的企業(yè)文化，推動企業(yè)發(fā)展，因此公司把人力資源體系的重新設計定為企業(yè)新戰(zhàn)略實施的切入點?，F(xiàn)在有一種比較流行的說法是人力資源部是“企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴”，但我國現(xiàn)階段，人力資源工作還剛剛起步，這么比喻有點為時過早，或者說在大多數(shù)企業(yè)中還不適用。

王總認為，人力資源管理工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)很多，而這些環(huán)節(jié)又密不可分，無所謂誰輕誰重。直接反映個人利益的肯定是薪酬；但進一步來看，薪酬要來自于公平、規(guī)范的績效考核體系，而績效考核體系又源自對每個人工作的崗位的準確分析。這要用工作分析、職位等級評估，來描述出職位對“人”的要求和導致薪酬差異的崗位差異。這些都是一步步、一環(huán)環(huán)緊密相扣的，每個環(huán)節(jié)都必須做好。華紡公司以前也做過薪酬方面的改革，但是因為沒有工作分析、職位評估作為基礎，薪酬改革就缺乏科學依據(jù)，有失內(nèi)部公平性，沒有達到預期的效果。王曉梅認為在人力資源管理中比較難做的是公平合理的績效考核目標設定，人力資源部提供一套工具和平臺，公司里所有的管理者、一線經(jīng)理以至每一個員工都要參與進去。在管理中，管理者是最重要的因素。一個人力資源管理者不但應具有人力管理專業(yè)知識、還要有相當豐富全面的外圍知識，做一個合格的人力資源管理者是很難的。

分析：這是組織環(huán)境與人力資源管理關(guān)系方面的案例，它反映了人力資源的“小”的、直接的社會氛圍。（1）公司宗旨或企業(yè)口號從根本上決定了人力資源定時思想；（2）企業(yè)的用人文化是人力資源管理行為的靈魂；（3）人才追求好的企業(yè)氛圍，包括企業(yè)形象、工作氣氛和薪酬待遇；（4）人力資源管理部門在企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略方面有重要作用。

美的機構(gòu)與用人――按照經(jīng)營需要配置資源

在1998年家電市場近乎酷烈的競爭中，廣東美的集團戰(zhàn)果碩碩：1至8月，銷售收入超過40億元，大大超出去年全年的銷售收入。以銷售計，1997年10月至1998年7月，空調(diào)銷售超過百萬臺，同比增100%；風扇銷售過千萬臺，增50%多；微電機銷售310萬臺，比上年增長52%。

有專家稱，20世紀80年代從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成家電巨頭的美的集團，正進入第二個高速增長期。在外部環(huán)境并不利的時候，美的為何做到了逆勢而上呢？記者到美的集團采訪，他們先不談市場競爭方略，也不談比較熱門的品牌意識，而是拿出了一本“分權(quán)手冊”，談起了集團內(nèi)部的事業(yè)部制改革。

“分權(quán)手冊”詳細得近乎煩瑣，上面一一列舉了目標管理、規(guī)章制度、組織人事、工資福利、財務管理、投資管理、技術(shù)開發(fā)、市場營銷共170項企業(yè)業(yè)務，詳細規(guī)定了總裁、審計委員會、主管副總裁、業(yè)務主管部門、集團部門、事業(yè)部等在其中的作用，諸如提案、裁決、審核、備案等，面面俱到。

這套規(guī)章制度就是美的正在進行的事業(yè)部制改革的支持系統(tǒng)，是美的隨著企業(yè)的發(fā)展，在分權(quán)和集權(quán)之間尋求出的制衡點，而有序地分權(quán)，正是美的保持企業(yè)活力的重要原因。

1968年，廣東順德市北窖鎮(zhèn)的何享健和23位同伴，為求生計，七拼八湊了5000元，辦起了一個生產(chǎn)藥瓶蓋的作坊，后來轉(zhuǎn)型為廣州的一家風扇廠生產(chǎn)風扇配件。1980年他們另立山頭，生產(chǎn)自己的美的風扇，開始在家電領域里崛起。

創(chuàng)業(yè)時的美的，需要的是雷厲風行、當機立斷的決策機制。直線式管理簡單直接，環(huán)節(jié)清晰，當時的美的船小好調(diào)頭。如今小船變成了戰(zhàn)艦乃至航空母艦，直線式管理已弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個集團五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推銷。企業(yè)內(nèi)部實行的是計劃經(jīng)濟模式。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾必然反映到市場運作上，原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。

指揮巨艦的

第三篇：中國科技大學MBA中心人力資源管理教學案例（范文）

中國科技大學MBA中心人力資源管理教學案例

[案例]1

錦程集團公司

位于華浦高科技工業(yè)園區(qū)的錦程集團公司，創(chuàng)建六年以來，無論在績效，還是在擴展速度與規(guī)模上都取得了驕人的業(yè)績。該公司從一家小型軟件開發(fā)公司，迅速成長為一家業(yè)務幾乎覆蓋信息產(chǎn)業(yè)所有主要領域的集團公司，發(fā)展之快，令人目不暇接。這自然引起企業(yè)界及傳媒的關(guān)注。在最近該集團舉行的有關(guān)其跨世紀發(fā)展規(guī)劃的新聞發(fā)布會上，集團董事長任俊奇先生接受了多家媒體的采訪。當被問及集團成功的訣竅時，這位不到40歲的電子工程師博士，莞爾一笑，侃侃而談。

任董事長說，我們的秘訣無它，無非就是“重才”二字。本企業(yè)管理的核心，就是視其人力資源為其成功之本，尤其是其中被稱為人才的那些具有超常潛質(zhì)與才能的人，他們是企業(yè)的精英與骨干。這里所說的才能，既可是專業(yè)技術(shù)性的，也可是綜合管理性的。任先生指出，重才本是我國的傳統(tǒng)，用賢養(yǎng)士，古已有之，孟嘗君門客三千，劉備三顧茅廬，千古美談。具體說來，重才體現(xiàn)在我們的“八才”方針上，這就是：引才、識才、容才、用才、育才、信才、護才和獎才。

任先生進一步解釋道：引才就是通過一切渠道來吸引人才；識才就是要有伯樂的眼力。我們決不能單憑學歷、證書來定取舍。應聘者都要經(jīng)過認真的測試和考評，進行初選，然后還要經(jīng)歷半年的試用實習期，才能做出錄用決定；容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避賢者，懷公正之心；用才就是指用人之長，以盡其才，不致埋沒、誤用而浪費；育才就是對人才不僅要使用，還要教育培養(yǎng)，使其長處和潛能得到進一步發(fā)揚和開發(fā)，弱點得以補足和糾正；信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手讓人發(fā)揮其創(chuàng)造性。任先生說，既然錄用時篩選甚嚴，就應充分信任。他特別提到他十分欣賞的美國成功企業(yè)之一的惠普公司，作為使用說明書中的第一要意：“我們堅信我們的每一位員工，都是會自覺地盡力做好自身的工作的”；護才則是指愛護人才，保護其合法權(quán)益不受損害，并慎于懲罰，教育鼓勵為主，允許犯錯誤，改了就好；最后是獎才，這不僅指本公司對員工所付薪酬要維持在全行業(yè)最高水平，而且敢于重賞確有成就者，不惜重金，使人才所獲確能與其所指與所獻一致。任先生含笑說道：能廣納天下之英才而用之，此實人生之至樂也。

為了強調(diào)人力資源，即員工隊伍對企業(yè)的重要性，任董事長舉出20世紀60年代美國電機業(yè)兩大巨頭，即“通用電氣”（GE）與“西屋”（WH）公司同時進入噴氣航空發(fā)動機制造業(yè)而結(jié)果迥異的例子。通用電器公司是購并了一家現(xiàn)成的發(fā)動機制造公司，在資金、設備上給予大量投入，但人力上卻基本使用原班人馬，結(jié)果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大噴氣發(fā)動機制造商之一。西屋公司也未吝資本，在一新址上另建新廠，招收人馬，企圖開啟新機，結(jié)果卻血本無歸，鎩羽而退。這說明了一支訓練有素、經(jīng)驗豐富的人才隊伍之重要。

見多識廣的任董事長在結(jié)束其經(jīng)驗之談時，引用了美國一位很成功的大企業(yè)家所說過的一句壯語，給人以極其深刻的印象與啟迪：“你把我公司全部財產(chǎn)全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要5年，就準能把所失去的一切完全恢復”。

[案例]2

福臨汽車配件股份有限公司

福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是董事長兼總經(jīng)理喬國棟于10年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、氣門之類成品，為華南的汽車制造與修理服務。

喬國棟本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，20世紀80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作，干了近10年后，覺得自己干銷售得心應手，又已建立了一個不小的用戶聯(lián)絡網(wǎng)，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干，于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術(shù)，有手藝，喬自己管公關(guān)，干供銷，生意紅火，很快發(fā)展了起來。三年后，又拉了一位會計出身的女強人關(guān)迪瓊?cè)牖镛k起了這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關(guān)各占總股本的40%、30%和30%。喬國棟是董事長兼總經(jīng)理，干營銷是他的拿手本領，堅持自己兼營銷副總。關(guān)迪瓊?cè)呜攧崭笨?，傅立朝任生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設備、工藝、質(zhì)量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中的不少人也是由他招考進來的。老喬并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少1／4的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關(guān)上。好在當時公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當不錯。

從一開始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都由他們自己說了算，公司領導基本不過問。

七年發(fā)展，公司規(guī)模擴大到340來人，業(yè)務也復雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設一個管人事的職能辦公室了。但這個辦公室該設在哪一級，班子意見起先是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產(chǎn)廠長之下，辦公地點在生產(chǎn)廠進門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。

公司財務科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務科工作，那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人都有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙子工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，其實我愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數(shù)字打交道。有一天在食堂，正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到公司要設“人事辦”的消息，于是他聞風而動，馬上遞上書面申請，要求當“人事辦”主任。又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當上了“人事辦公室主任”。上任前，喬總關(guān)照他說：“你這人事辦公室主任干得好壞，對全廠工作很重要”。

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發(fā)出書面通知說；“為適應公司的擴展，公司領導決定對全廠員工的人事權(quán)實行集權(quán)，為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經(jīng)本主任批準，一概不得擅自執(zhí)行”。

通知發(fā)下后，各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而來，都說：“小郭這小子太狂了，一朝權(quán)在手，便把令來行，手太長了。”廠長開始聽到主任們的抱怨，說：“工人們已經(jīng)跟剛招來時不同，難管多了?！睆S長有一回見到一位車間主任，問為什么生產(chǎn)下降了，主任答到：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒權(quán)了，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？”

有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況?！本徒o那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎？我是郭翰文，你們車間林達芬是怎么回事？”“我抄了她魷魚。”“這我知道，但為什么？”“很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的?！薄笆菃?？可是我已經(jīng)辭退她了。”“老張，你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才??”“我不喜歡她——這就夠了。”電話到此給掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長作了匯報。是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關(guān)于招的工人質(zhì)量差，自己沒有人事權(quán)，管不了的抱怨缺有增無減。主任們主張人事辦應當管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶了。劉廠長對傅總說，看來，現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設一個專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法，讓各車間主任自己管本單位的人事工作，郭主任還是回財務科去做原來的成本會計工作為好。

老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長的意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。

思考題

1、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？

2、你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？為什么？

3、郭翰文請求改行去干人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？

4、你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？

5、福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這個案例的研討中得到些什么教益？

[案例]3

蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動局面。蘇澳公司最近進行人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況，以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。

上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是，在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術(shù)培訓方案、實行工作輪換等）是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門。需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務（如財務結(jié)算、資金調(diào)撥等）。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間合作的可能性與程度）是不可預測的，它們將直接影響到預測結(jié)果的準確性。

蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定了詳細的人力資源規(guī)劃，使得該層次人員空缺減少了50%，跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人選的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。

蘇澳公司取得上述進步，不僅僅得力于人力資源規(guī)劃的制訂，還得力于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員逢會均要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題；其他方面（如決算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時，他們必須指出上述14個方面與預測（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径雀髀毮懿块T應采取的措施達成一致意見。

在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查，在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案，當直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往通過協(xié)商來解決。行動方案上報上級主管審批。

[案例]4 綠色化工公司人力資源計劃

白士鏑三天前才調(diào)入人力資源部當經(jīng)理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了。

白士鏑面對桌上那一大堆文件、報表，有點暈頭轉(zhuǎn)向：我哪知道我要干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計劃。

其實白士鏑已經(jīng)把任務仔細看過好幾遍了。他覺得要編好這計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售人員23人。

其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來員工的平均離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達8%，而技術(shù)和管理干部則為3%。

再則，按照既定的擴產(chǎn)計劃，白領職員和銷售員要新增10%—15%，工程技術(shù)人員要新增5%—6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍領工人要增加5%。

有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項政策，要求當?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗員工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予以特殊照顧。如今的事實卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三位是婦女；藍領工人中約有11%是婦女或下崗員工，而且都集中在最底層的勞動崗位上。

白助理還有七天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于婦女與下崗人員政策的計劃。

此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，預計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，他還得提出一項應變計劃以備應付這種快速增長。

思考題

1、白助理在編制計劃時要考慮哪些情況和因素？

2、他該制訂一項什么樣的招工方案？

3、在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術(shù)？

[案例]5

工作職責分歧

一個機床操作工把大量的液體灑在機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查說明書，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，理由是任職說明書里也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜工來完成，因為勤雜工的責任之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。

有關(guān)部門人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工、勤雜工。機床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務工的任職說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，及時服務，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。

[案例]6

面試“怪招”

盡管你名校畢業(yè)，機智過人，外語流利并精通電腦，但你在應聘過程中，如同你考GRE時遇到了一輩子也不會遇到的單詞一樣，你會遇到想也想不到的情況。以下是上海一些公司為測試應聘者而精心設計出的“怪招”。

“怪招”之一：這是一家國有企業(yè)在招聘管理人員。面試的情景是這樣的：在一間非常寬大的辦公室內(nèi)，桌后坐著幾位進行面試的考官，在考官面前約5米遠處放了一把椅子，供面試人員面試時使用，一把掃帚從門后“倒”在了面試房間門口的旁邊。應聘者中不乏名牌大學畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活。在他們面試時對考官提出的問題侃侃而談，顯示出名牌大學學生的能力與“素質(zhì)”。最后進來一位學生衣著不如前面任何一位體面，且畢業(yè)于普通高校，面對考官的問題，他回答雖不盡如人意，但顯得從容不迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官錄用了?！班l(xiāng)巴佬”問考官究竟，考官答道：“在眾多應聘人員中，唯獨你在進門時把掃帚扶起來并放到了門后，也只有你，在面試開始前將你的椅子移到了離我們更近的地方，所以就錄用了你?！?/p>

“怪招”之二：這是一家美商獨自企業(yè)，需要招聘一位副總經(jīng)理秘書。一位某師范大學文秘專業(yè)的女大學生前來面試。女大學生長相和知識在眾多面試者中均屬上乘，在面試過程中，對考官的問題也對答如流?？脊偎坪跻磺芯硎緷M意。最后，考官請女大學生到考官桌前確認自己的個人資料，女大學生走近桌前時，考官“不慎”將杯子碰倒了，水灑了一桌子，弄的桌上文件沾滿了水，女大學生漠然地站在一邊等待考官將一切收拾完，可考官似乎不要她確認個人資料了，對她說：“你現(xiàn)在可以走了?！敝螅髮W生并沒有收到錄用通知。

“怪招”之三：這是一家美商獨自企業(yè)，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經(jīng)過一個一塵不染卻無處放置雨傘的大廳，大門邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑自走進去還是和旁人一樣面面相噓地站著？接著，請你用電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯誤，你是否需要糾正？但要求你在規(guī)定時間內(nèi)完成。

第四篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機會平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應當有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領域有四億多藍領工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對這些現(xiàn)實，約翰開始擔心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔心他的企業(yè)要承擔的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當?shù)亓曀谆蛎绹伞?/p>

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應當怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第五篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營企業(yè)績效評估的差距

案例介紹

某民營企業(yè)（簡稱R會司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對出現(xiàn)的問題，公司總部召開會議，討論對策。

R公司總部會議室，王總經(jīng)理正認真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個方案是細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細化延展成可考量的10項指標，并把每個指標都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實際行為與描述相對照，就可通過對應成績相加的方式得出最終考核成績。

但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領導為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實處罰措施，因為這不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認真工作的人，但是如果處罰措施不落實，又會破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個問題是，統(tǒng)計工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太，人力資源部3個人需統(tǒng)計總部200多人的考核成績，在統(tǒng)計之后還要分別和這些人談話。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。

面對上述局面，王總經(jīng)理決定請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解實際情況。

車輛設備部的李經(jīng)理和財務部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng)理簡要地說明原因之后，車輛設備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道：“我認為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。例如，我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計劃到基層各個點檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分數(shù)等級是多少的問題?！?/p>

財務部韓經(jīng)理緊接著說：“對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當？因為我們財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設計存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實際工作情況不符，指標體系如何設計才能適應不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。

案例評析

在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認識到績效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運營中實施績效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內(nèi)容及相應的注意事項，于是便在實際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導致結(jié)果不理想。

眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實際工作中，我們應當先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責及產(chǎn)生的經(jīng)濟效益量化，然后在公司內(nèi)部實行，最后對任務完成情況進行考核。

績效評估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學的現(xiàn)代考評制度，當然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是，指標設置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。例如，在考核制度中，汽車司機和行政人員的交流能力指標權(quán)重相同，這必將導致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個方面考慮

1.績效管理目標不明確

績效管理目標應定性為準確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準確反映員工的績效，人力資源部的目標定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點不當

人力資源部的工作重點應放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面，忽視了工作重點。

3.考評人員有很大的局限性

（1）民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評議中必然會出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導致評議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，最終失去績效考評的意義。

（2）考評人員未經(jīng)培訓。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進行培訓是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領導的培訓，而這應該是考評培訓中的重中之重。

4.考評內(nèi)容不合理

（1）考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標達成的相關(guān)部分。R公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。

（2）考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應有不同的側(cè)重點，應針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當?shù)目荚u項目。而R公司卻采用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項目對全公司人員進行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負面作用。

（3）評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求。

考評內(nèi)容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進行處理的問題。針對這一點，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權(quán)威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領導也應做好解釋工作。

點拔提升

要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。

1.明確考該目標

由公司領導帶頭，組成由人力資源部和各部門負責人共同參與的領導小組，對公司進行深入細致的分析，制訂總體考核目標，針對不同部門，確定不同的考核目標。考核目標的制訂應從“為人事提供依據(jù)”和“促進員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。

2.調(diào)整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術(shù)培訓，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進行。

3.確定考核人負

不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。對于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負貴人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表和該部門負責人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負責考評的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對考評人員技能的培訓和與被考評人員進行溝通。領導代表與本部門負責人主要實施對員工的考評工作。

4.制訂考評內(nèi)容

（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。其考評內(nèi)容主要是工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績所占比重應在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標，制訂各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應調(diào)整?？偠灾?，人力資源部負責做細做好每一方面工作。

（3）每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現(xiàn)考評目標。

當然得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。

1）利用向員工反饋評估結(jié)果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。

3）檢查企業(yè)管理的各項政策，如人員配備、員工培訓等方面是否有失誤。

相關(guān)知識鏈接

一、績效考核內(nèi)容

1.確定績效考核基本內(nèi)容

從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會根據(jù)自己的特點選擇相應的指標作為績效考核依據(jù)?？冃Э己酥笜瞬粌H會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標也大有區(qū)別。

2.建立考核項目指標體系

為了使考核具有可操作性，必須對考核內(nèi)容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。在工作分析的基礎上，根據(jù)考核和整個人力資源開發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項目，規(guī)定出真正用于考核的各項詳細指標，進而形成考核指標體系。

（1）績效評價指標的構(gòu)成。指標名稱、指標定義、標志、標度。

（2）評價尺度的類型。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。

（3）績效評價指標的基本要求。內(nèi)涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。

3.各項目的分值分配

在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點，對每個指標分別給予加權(quán)和打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。應當指出的是，加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵，對某一因素的加權(quán)、打分不同，會導致考核結(jié)果的完全不同。同時，它具有政策導向作用，會引導被考核者的行為。

4.規(guī)定各項目的打分標準

對每一個考核項目賦值之后，要給出每一個項目的打分依據(jù)。

二、績效考核操作中的誤區(qū)

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導致被考核者對考核標準不認同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況?？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標準有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。

1.與考核標準有關(guān)的問題

考核標準不嚴謹?？己藰藴蕬鶕?jù)員工的工作職能而不是職位設定。考核項目設置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內(nèi)容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。

2.與主考人有關(guān)的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現(xiàn)偏差。

（1）暈輪效應。暈輪效應是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會導致考核者不能從全方位評估被考核者。

（2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向。

（4）近因效應和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情祝，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應。成見效應也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績效考核評估流程

一般而言，績效評估工作大致要經(jīng)歷制訂績效評估計劃、確定評估標準和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運用5個階段。

1.制訂績效評估計劃

為了保證績效評估順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內(nèi)容和時間。

2.確定評估的標準和方法

（1）評估的標準?？冃гu估必須有一定的標準，作為考察和分析員工的尺度。評估的標準一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對標準，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。例如在評選先進時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進，于是可采取相互比較的方法。標準因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。

一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準3大類。

（2）選擇評估方法。在確定評估目標、對象和標準后，就要選擇相應的評估方法。以下是常用的評估方法。

業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應等級）五個等級進行評定。其優(yōu)點在于，簡便、快捷，易于量化。其缺點在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級。

工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標準（勞動定額）相對照以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點在于，參照標準明確，評估結(jié)果容易獲得。缺點在于，針對管理層的工作標準制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標。此外，工作標準法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領導決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項中選擇一個（有時兩個）。其優(yōu)點在于，用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知道評估結(jié)果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項的傾向性。由于難以把握每一

選項的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中得到應用。

排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優(yōu)點在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴格或?qū)捤烧`差。缺點在于，標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預先確定的概率（如共分五個類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴格或?qū)捤烧`差，但問題在于，假設有可能不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關(guān)鍵事件法：即將那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實地記錄下來。其優(yōu)點在于，針對性強，結(jié)論不易受主觀因素形響。缺點在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往很難做到。

敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。然而其缺點在于，評估結(jié)果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統(tǒng)一的標準，不同員工之間的評估結(jié)果也難以比較。

目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序如下：

1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評估期間要實現(xiàn)的工作目標。

2）在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。

3）監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。

4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在于，績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。