第一篇：2014年中國中小地板企業發展瓶頸

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2014年中國中小地板企業發展瓶頸

智研數據研究中心網訊：

內容提要：時代在變化，環境在變化，三十年的改革開放歷程中我們可以看到，在變化過程中，我們也看到，地板企業或者個人如果不適應變化，不及時把握機會進行轉型，過去為我們發財致富的商業模式就會落后，過去很好用的致富方法也會不起作用。

第一、缺少創新意識

沒有創新意識的地板企業通常表現為企業思想保守、不思進取，沒有學習的氣氛，對新事物視而不見，對周邊的環境變化缺少感知。尤其是地板企業領導層缺少學習欲望，剛愎自用，對別人提出的意見永遠沒有吸納之心。從而導致員工死氣沉沉，老氣龍鐘，沒有一點活躍的氣氛，缺少向上的朝氣和干勁。這樣的企業要想有所發展是難于上青天!

有人總結說，80年代的人賺錢靠膽量，90年代的人致富靠把握機會，2000年后發財靠權力加資本，2010年后發跡的靠什么?靠模式的創新。此話不無道理!

時代在變化，環境在變化，三十年的改革開放歷程中我們可以看到，歷史潮流幾乎是每五年就會有一次變化，每十年就會有一次大的變化。在變化過程中，我們也看到，地板企業或者個人如果不適應變化，不與時俱進，不因勢利導，不及時把握機會進行轉型，過去為我們發財致富的商業模式就會落后，過去很好用的致富方法也會不起作用。同樣的，中小地板企業為什么長不大?原因不在其它，而在于沒有與時俱進，沒有創新的意識。沒有創新的意識就沒有創新的模式，沒有創新的模式企業就難以增長、難以快速成長。因為所有的模式有極限，市場有極限，而只有創新沒有極限。所以，地板企業要想長大，唯一的方法就是：更新思維，突破極限，改變模式。

中小地板企業要想走出長不大的怪圈，首先就要樹立創新的意識，把創新作為企業的常態，把創新作為企業考核、獎勵的其中一個標準。其次還要努力尋找他山之石，脫掉所有的條條框框，如蘋果創始人喬布斯那樣經營企業。

第二、缺少改革的膽識

有很多老板都知道自己的企業目前已經走入了困境，但就是沒有膽量對企業進行變革，懼怕變革給企業帶來不少的風險。這是當然的，每個企業的變革都會伴隨著挑戰與風險，有風險的變革才會有出路，可以這樣說，沒有風險的變革應該是不存在的。所以，關鍵是企業如何評估風險、把控風險，把風險降到最低的程度。

通過研究發現，中小涂料企業為什么不愿意變革?第一是掌控者沒有認識到

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變革的重要性，總覺得過去我們是這樣發展起來的，現在也應該是這樣走下去;第二是害怕變革后對企業不利，比如害怕失去市場，害怕失去人才，更害怕失去已有的利益;第三是老板缺少了過去創業時的膽量。

有人說，企業變革是找死，不變革就是等死。找死需要膽識，等死只是懦夫的表現。然而，懼怕變革將一事無成，這是杰克?韋爾奇常說的一句話。韋爾奇認為，變革是企業實現經營活動的主要組成部分。在經營過程中，新的競爭者不斷涌入，新的產品層出不窮，任何一位經營者如果無視這一環境的變化都將注定要失敗無疑。

第三、找不到變革的路徑

近年來，許多地板企業領導深知企業經營不易，都紛紛尋求出路。現在的很多地板企業缺少學習，缺少執行力，缺少戰略，缺少人才，缺少模式，缺少應該缺少的。然而，經過相關培訓后還是沒有產生效果，業績沒有提升或者提升不明顯。或許，人員的積極性是高昂了一段時間，可沒過幾個月，好像一切又都回到了原樣。

企業變革才有生命力，才能與時俱進地生存和發展，這已是近年來許多企業的共同見解，80%以上的企業都在尋求變革，并期望通過變革來促進企業在新一輪的競爭者減輕壓力，增長利潤。但是，企業總是找不到真正能為企業帶來健康變革的路徑。常有很多企業，他們不是不想變革，只是不知道如何進行變革。變革的路徑在哪?路徑就在消費者身上，在市場里，在創造客戶的價值上? 相關報告《2013-2017年中國木地板市場全景調研及趨勢預測報告》

第二篇：突破中小企業發展瓶頸-小結

突破中小企業發展瓶頸

余世維講座

1、合伙人不對勁———不敢王佐斷臂

合伙人應該是一條心，站在同一條船上。

好的合伙人應該：（1）、與你互補；（2）、能與他人共事；（3）、有市場經驗；（4）、對公司多一點貢獻—尤其是資金。

選擇合伙人：（1）、注意他的過去。（2）如果進來，發現不好，重新界定他的職權。（3）、如果發現還不行，就除了股權以外，免除一切職務。（4）、如果第三點行不通的話，就召集股東（董事）會協商，必要時解散。

問題：合伙人如果是你的親人？ 守業更比創業難！

例子：寧波方太廚具有限公司董事長，子（茅忠群）繼父（茅理翔）業。對他兒子的想法：是帶三年幫三年看三年。全世界的家族企業的平均壽命只有24年，這中間只有30%能夠生存到第二代。能夠活到第三代的全世界只占10%。中國人有句話，叫“富不過三代”是有一定道理的。海鑫集團、傳化集團、廣夏集團、橫店集團、格蘭仕集團、紅豆集團、吉爾達鞋業、萬向集團、步長集團。

首先，我們不要將自己的親人一開始就弄成高級主管。自己的親人，應該從一個中階主管干起，甚至從低階主管干起。第二個，自己的親人適合做什么，一開始就要把話說清楚，不要等到他不適合的時候，才發現。第三，如果的自己的親人出現問題，應該立即召集起來，提出警惕或警告。最后實在不行，就需要請求離開。因此，不要隨便用自己的一個親人，很靠近自己，做一個很高的職位，很容易讓外面的人感覺到公司里高級職位都是自己的親人在做，讓人有挫折感，很容易讓人才外流。

2、追求時髦管理論點——又想“開明”，又想“人本”

要點：好馬被人騎——企圖成為員工的朋友。

提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的時候要先用法家的思想，法家最重要的就是規范，先把規矩統統做好，接著就是儒家，強調做人的道理。然后才是墨家強調兼愛天下，摩頂放踵。最后才是道家最高的老莊玄學，無為而治。

精明的老板：（1）不必做個“好人”；（2）不必標榜“開明”，強調“人本”（3）不必太在乎員工是否“喜歡”你。

舉例：華為董事長，任正飛。首先，你要對公司有價值，公司才會重視你。華為公司以狼為文化，從來就不在乎一個人喜不喜歡他，他在乎的是這個人有沒有用。2004年，他當選為中國企業家第一名。他們沒有什么開明和人本，他們重要的是規范，重要的貢獻，重要的是價值。

一個公司的一個老板，就要小心員工有沒有好好的做事。建議（1）、無論你何時離開公司，都要清楚地告知離開多久，目的地哪里，如何聯絡。（2）、你不在的時候，指定一個代表充當信息（知會）集中區。（3）盡可能親自坐鎮，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地檢查你公司的營運狀況。（5）開除員工決不能手軟。在財務制度里，注入“內部控制系統”。

3、事必躬親或多頭馬車——組織架構與指揮系統一片混亂。

要點：當你的船越來越大的時候，你需要的水手和軍官就越來越多，你自己也不可能再去擦甲板了。

家族或中小企業的問題： 內舉與外聘的沖突； 私產與公款的矛盾； 股權與分紅的并容； 獨斷與制度的調和； 經驗與知識的區別；

短期（利潤）與長期（發展）的想法。

一個新的分公司應該：（1）有合適的、可以獨擋一面的經營者；（2）在最短的未來，能夠自給自足；（3）擁有當地資源。

4、選擇地點

要開個分公司：

（1）選擇地點前，要先做普查（consus）（2）辦公與生產區域不要太過分離

（3）實施貨倉（depot）計劃，要注意運送與經銷商管理（4）生產地點遷移時，要避免重復投資或閑置設備（5）必要時，可以考慮策略聯盟式的“窗口”。

5、踏出混亂的第一步——倉倉促促營業

要點：一個好的音樂家，一出場就要有最好的表現，聯系只能在私下。

前提：急忙地開幕會

（1）留下不好的第一印象：你們不專業，沒有生意樣子（2）嚇跑潛在客戶

（3）無法處理一切突發狀況。

做人晶瑩剔透（誠信、光明）

做事水滴石穿（用心、堅持）

一個店要開張的時候，建議：指派一位keyman監督全場。巨細靡遺地交代每一個員工的職責。實際模擬所有可能的作業。多準備15%的庫存需求。測試所有的顧客投訴程序。記錄顧客建議性的批評。

舉例：麥當勞、上海的新天地、思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？

6、開始經營

過于樂觀——強咽吃不下的飯。舉例：健力寶公司

張海

要點：企圖討好每一個人，就可能一個客人都吸引不到。

前提：公司不大的時候應該：（1）將訴求限制在一個特定的市場或顧客群里。（2）對那個單一市場不斷熟悉，而且建立良好的信用，也就是要內行。

建議：（1）仔細定位自己的主軸產品。（2）合理地分配你的資源（預算）。（3）立刻調整你的公司，與這個市場緊密結合。（4）利用電話或問卷，確定你的區隔無誤。（5）學習這個市場的語言，讀他們常讀的雜志。（6）對未來一年或數年，做一個產銷預測，包括制造成本、管銷費用、實際有效需求、貸款額度、廣告活動、損益平衡點等。思考：多出來的“枝節”如何修剪？

建議：每三年要整理一下公司的產品線。

剝離是企業成長的要訣。舉例：方正科技、華潤 寧高寧

補充：小、中、大型企業在發展中應注意的瓶頸。

小規模企業：注意主軸產品或主力業務；深化附加價值或周邊服務；保持機動性、彈性或靈活性。

舉例：葡萄酒公司

張裕（創立于1892年，產品線大而全，有葡萄酒、白蘭地、香檳和保健酒四條產品線，而且高、中、低檔全開，各種口味的產品一應俱全；它的優勢是歷史悠久，是中國第一葡萄酒品牌，他的品種價格選擇多樣化，銷售網絡健全，鋪貨的程度很高）

長城（創辦于1983年，把注意力集中在利潤最豐厚的干型葡萄酒，在中國市場的占有率接近40%，長城是市場基礎很好，有中糧集團支持他，底氣很足）

中規模企業：注意資源（人力、物力、財力）的積累；以技術（方法、制度、流程）凸出產品差異化；為公司與個人作生涯規劃；防止組織與人員的過度膨脹或擴充。

大規模企業：注意多元化發展的必要性與盲區（多遠化還是專業化，聯想（先想多元化，后來想專業化）、海爾（多元化）、萬科（專業化，只做房產，并且只做住宅））；創造規模優勢與品牌領導地位；緊抓渠道網絡與反應機制，并調整行銷策略；加大研發力度 差勁的信用規劃——硬著頭皮自己記賬/周轉資金不足。

舉例：中國手機：盛世危機，如何生存？首先品牌的競爭太多，很難做出市場的差異化；手機競爭太激烈，以致國內手機庫存太多，最后造成資金的一種積壓。兩個原因：一是產品上很難做出差異化；另就是庫存造成資金的積壓。

要點：高度專業的工作就分攤給最能勝任這工作的人去做。再賺錢的公司都有過一段學習的時間：這段時間金錢可以買到。

前提：銀行行員、會計師（精算師）、同業工（商）會都是很不錯的咨詢顧問。借錢以前要先：認識出借人（銀行）；樹立良好的信用；準備妥善的財務規劃。

建議：預估未來1-1.5年的現金流量（±25-30%）。與一兩家主要銀行（尤其是中小企銀）往來合作，讓他們參與你的基本規劃。向銀行申請一個信用貸款額度。流動現金不能太緊，以免錯失良機。

思考：如果手頭拮據，且又什么錢都借不到……? 漠視財務上的數據——指標亮起警示紅燈。

舉例：創維 要點：假如目前你還沒有獲利，你的營銷一定在哪兒出了錯。前提：每一個經理人都應該：熟悉基本財務觀念；看懂一般財務報表；注意主要財務數據；立馬解決緊急財務問題。

建議：了解四大報表：資產負債表、損益表、現金流量表、利潤分配表。

第三篇：淺談我國中小企業發展瓶頸及競爭力提升

文章標題：淺談我國中小企業發展瓶頸及競爭力提升

近年來，我國中小企業在國民經濟所發揮的作用越來越重要，2005年中國民營經濟占我國GDP的65，而民營經濟中99都是中小企業。大量的中小企業的實踐促成了中國市場經濟的發展，它是我國社會主義經濟結構中發展速度最快、經濟效益最好的一種經濟成分，是中國市場經濟的支柱和命脈。研究

中小企業的發展對促進我國經濟發展意義重大。

1體制瓶頸

我國在促進中小企業發展中仍存在許多體制方面問題：

（1）許多政府部門都在管中小企業，但都沒管好，形成“多龍治水”局面

中小企業是國際通行的提法，但國務院非公經濟36條提的是“個體私營等非公有制企業”，國家工商總局用“私營企業”、“個體戶”來表達等，我認為用“中小企業”這個概念是符合我國法律的。今后應當統一稱謂為中小企業。現在國務院、發改委、農業部、國家工商總局等單位都在抓，但政府沒有進行統一管理。

（2）法律不健全

我國還沒有中小企業基本法，而國務院制定的《中小企業促進法》比較原則，可操作性不強，沒有實質性措施，急需配套完善具體的政策措施，非公經濟36條也是比較原則性的，也急需配套具體政策措施。

（3）建議建立國務院直屬的中小企業管理及服務機構

目前發改委下屬中小企業司，難以完成對全國中小企業行政管理、制定政策、協調各部門及為中小企業服務的各項工作。

（4）建議建立民間的統一的為中小企業服務的行業協會、中小企業家協會及商會等中介組織及社會服務體系，這些非盈利組織應當得到政府的支持，并起到政府與中小企業間的橋梁紐帶作用，為會員提供信息、人員培訓等服務，制定行業發展規劃，組織反傾銷訟訴活動，組織建立信息、技術、咨詢等社會化服務體系。

2觀念的瓶頸

大多數中小企業現在正處于第二次創業的階段，但相當一部分中小企業經營者的觀念仍停留在第一次創業階段，注重眼前利益，缺乏戰略眼光，仍停留在家族管理、經驗管理階段。

我認為中小企業在第二次創業中應當樹立5個觀念：

（1）隱性知識比顯性知識更重要；（2）無形資產比有形資產更重要；（3）潛在市場比顯在市場更重要；（4）人力資本比物質資本更重要；（5）外部資源整合比內部資源整合更重要。

3中小企業核心競爭力的瓶頸

中小企業也應當培育自己的核心競爭力。核心競爭力組成的要素有4個：（1）企業員工的知識和技能水平；（2）企業的技術體系；（3）企業的管理體系；（4）企業文化。

從上述四個組成要素看，我國大多數中小企業核心競爭力并沒有形成。

經驗表明，我國民營企業是有競爭力的，民營企業競爭力來自企業成本優勢及體制優勢，成本優勢主要是指內部生產成本，同時包括外部環境成本，作為一種創新，通過成本外部化，包括治污成本外化等。大幅度降低了民營企業的產品成本，但是企業成本外化是有限度的，隨著粗放式經濟增長方式的終結，企業低成本格局必然會發生變化，過去的成本優勢必將隨之消失。體制優勢是指其產權關系的優勢，民營企業的生產經營風險是自擔的，當然其風險與收益是對等的，但隨著經濟體制改革的深入發展，民營企業原有的體制優勢也會逐漸消失，在這種情況下，要提升民營企業的競爭力就必然要創新，即技術創新和管理創新。

核心競爭力的培育途徑有四條，即：（1）先培育起技術核心競爭力，再培育起管理核心競爭力，如美國通用電器公司；（2）先培育起管理核心競爭力，再培育起技術核心競爭力，如聯想集團；（3）只培育起技術核心競爭力，這就是一些高新技術中小型企業，如清華紫光、清華同方。（4）只培育起管理核心競爭力，創造出獨特的商業模式，如沃爾瑪、麥當勞。

我認為我國中小型企業培育核心競爭力，第1，2條道路是行不通的，沒有那么大實力，我國中小型企業只能走第3，4條道路，要創造出自己獨特的商業模式。

4融資渠道的瓶頸

資金短缺，造成經營困難是我國中小企業的普遍狀況，2005年全國工商聯的一項調查，有58.8的中小企業認為融資難是中小企業當前最大的問題，由于體制等各方面原因，中小企業無法享受到國有大企業同等的貸款方式和金融服務。

可以說，沒有中小企業就沒有中國市場經濟的繁榮，因此對中小企業的金融支持應當突破所有制的界限，建議針對中小企業生產經營狀況，建立為中小企業服務的金融體系，設立為中小企業服務的金融服務窗口和機制，建立中小企業信用擔保公司，為中小企業信貸需求提供系統性擔保，解決中小企業信貸擔保難問題，完善農村信用社的職能，建立社區性中小型銀行，為中小型企業提供金融服務等。

5治理結構的瓶頸

中國中小企業多實行家

族治理，家族治理具有一些特殊的效率。企業凝聚力強、管理的穩定性高、決策迅速；但家族治理也有其不規范之處：家族意志邊際無約束地擴大；企業運作缺乏透明度；企業財產權利集中于家族少數成員中；家族企業具有極強烈迅速致富的心理傾向。

家族式組織是當前中國大多數中小企業所采取的組織形態，它是社會文化自然選擇的結果，因此當前大規模推

動中小企業上市并不一定是明智的選擇，在當前外部環境條件下，中小型企業治理模式呈緩慢漸進式和多元化特征。首先政府要在減少制度不確定性、完善信用制度及制訂實施監督公平高效的法律方面發揮積極作用，加強對私有權和合約的保護。中小企業要做大做強，就必須建立現代企業制度，這已為世界100多年企業發展歷史所證明，政府要研究公布一套切實可行的治理評價體系，使中小企業盡快理順治理模式和產權結構，構建中小企業治理監管的平臺，使企業能自己控制其治理水平，根據市場的實際需求，變革其治理結構，提高治理水平。

6中小企業國際化經營的瓶頸

我國中小企業國際化經營仍面臨挑戰。我國中小企業國際化經營的瓶頸在于：（1）我國中小出口企業惡性競爭，導致整體貿易環境惡化；（2）體制環境制約了中小企業國際化發展；（3）中小企業缺乏出口信息、國際貿易的知識和經驗；（4）市場營銷力量不足；（5）針對中國的貿易摩擦越來越多。

因此，我建議：

（1）我國中小企業要以自主創新為核心，以品牌、技術和營銷為重點，著力提高中國出口核心競爭力。

（2）應逐步規范出口產品的成本構成，提高出口社會效益。

（3）要鼓勵中小企業與外商開展合資合作，加速技術研發領域的國際化進程，更好地學習和消化外國企業的先進技術及管理經驗，積極融入跨國公司全球制造網格。

（4）積極發展中小型跨國公司，中小企業集群式地在國外建立工業貿易服務區，推動民營企業對外投資。

（5）政府要創造公平的宏觀政策環境，幫助民營企業提高出口能力，加大政府對中小企業開拓國際市場的服務，在開拓國際市場政策方面，政府應一視同仁，為民營企業創造與其他所有制企業同等待遇的公平競爭環境。

7中小企業地區分布不均衡

2003年統計，我國中小型企業在三大區域的分布是：在東部地區占70，在中部地區占18.8，西部地區占11.2，中小企業數量居前5位的省市是：浙江、廣東、江蘇、山東、上海，這5個省市中小企業都超過萬家，五個省市加起來占全國中小企業數量達51.6。

國務院發展研究中心在2004年進行的中小企業問卷調查，得出中國東、中、西部中小企業競爭力綜合評價指數為，東部地區為75.24，中部地區為39.23，西部地區為35.21，說明我國在東部地區中小企業競爭實力提高的基礎上更需要提高中西部地區中小型企業整體競爭力。

我認為政府應加強引導，使東部地區中小企業及企業集群向中西部投資遷移，2005年浙商在外投資3000多億，2005年春節前10天，外地通過銀行匯到溫州的錢平均每天就有20多億。溫州奧康集團在重慶市壁山縣投資四億元，建設占地2600畝，建立西部鞋都工業園區，引進溫州知名鞋機、鞋材等相關企業，形成了原材料生產與批發、到成品生產的上下游廠商的共同體，謀求整個產業鏈的整合與創新，就是一個很好范例。既解決了浙江土地匱乏、地價昂貴、能源缺乏、勞動力資源不足、商務成本高，行業內過度競爭問題，又支持了中西部地區中小企業的發展。

8管理落后的瓶頸

我國中小企業管理落后表現在五個方面：

（1）我國中小企業戰略管理意識不強，在第二次創業時，就必須要進行戰略管理。正是由于缺乏戰略管理，在當前國家實施宏觀調控政策時中小企業感覺無所適從。

（2）難以擺脫家族管理，家族管理有積極和消極兩面性。當前不少中小企業處于既想擺脫家族管理，又難以招聘到合格的職業經理人的兩難境地。

（3）人才及人力資源是我國中小企業面臨的主要問題之一。2004年中國第二次私營企業調查，私營企業參加醫保的僅為調查企業的33.4，養老保險為38.7，失業保險為16.6。實際上保險的情況還要低。

（4）資源消耗高和環境污染嚴重。表現在80以上的中小企業在不同程度上有環境污染現象，排發的污染物占我國污染物比重的60。

（5）中小企業信用問題，消費者對此反映比較強烈，2003年立案查處的經濟案件中個體、私營企業占所有經濟案件的50。

因此我建議，我國中小企業要轉變觀念，努力學習現代化管理知識，在第二次創業階段，家族企業中家族的人越少越好管理，要培養企業自己的職業經理人，加強價值鏈各環節的管理，使企業從經驗管理轉到以人為本的現代化管理軌道上來。

9我國中小企業集群發展的瓶頸

改革開放以來，我國中小企業在發展過程中，企業集群得到了蓬勃發展。目前我國中小企業集群發展存在7方面問題：

（1）集群內組織度不高、企業同質產品過度競爭、經常造成壓價競銷、仿冒、偷工減料、降低質量標準等惡性競爭，最終導致集群的毀滅。

（2）集群低水平重復構建現象嚴重。

（3）集群內企業質量、品牌意識淡薄。

（4）經營者素質和家族式管理在一定程度上制約了集群的發展。

（5）鎖定效應和單一產品結構使集群面臨一定的市場風險。

（6）產學研合作機制不完善。

因為中小企業本身沒有自己的研發中心，高新技術中小企業集群只能依附于大學及科研機構進行技術創新。但由于缺乏良好機制，這種合作機制遠未達到人們理想階段。

（7）政府鼓勵支持政策不力，使企業集群成長環境不理想。

因此我建議，政府要制訂相應法律、法規政策，盡量清除中小企業集群的體制障礙，從實際出發，制定合理的集群發展規劃；完善集群內社會化服務體系；打造產學研技術創新平臺，提高企業集群創新能力；加強發展流通體系，搞好各類專業市場建設；推進中小企業信用擔保體系建設，增強集群內中小企業投融資能力，推動企業集群快速健康發展。

10社會團體、行業協會、商會及中介組織發展的瓶頸

市場經濟體制下，行業協會及商會具有十分重要的作用，它可以發揮政府與企業間的橋梁和紐帶作用。目前我國行業協會發展嚴重不足，于是政府和企業之間就出現了真空，需要政府進一步推進政企分開、政事分開，把政府不該管的事交給企業、市場和社會組織去做，充分發揮社會團體、行業協會、商會和中介機構的作用。

（1）政府應盡快出臺統一的有利于行業協會發展的法律法規、給行業協會正確定位，以適應市場經濟的需求。

（2）理順行業協會的管理體制。目前國內行業協會基本上都是官辦的，由于體制機制原因，這些行業協會發揮作用有限。應加快推進政府與行業協會脫鉤，改變行業協會人事管理制度，規范重組各類行業協會，提高行業協會的權威性。

（3）政府要提供必要的幫助，積極支持行業協會的建設。作為第三方治理機制，商會具有建立市場行為規范，監督和實施規劃，減少沖突，促進成員的選擇能力等重要治理職能。盡管商會的裁決不具有強制的執行力，但商會代表小企業主的聲音，在公共部門與私人部門之間進行溝通，商會也能提供服務，促進網絡的形成和發展。

溫州先后在眼鏡、打火機、低壓電器等20多種產品遭到國際貿易壁壘，溫州民間商會和行業協會以代言人身份，主動應對國際糾紛，取得了積極成效，成為溝通政府與企業的橋梁。

商會治理績效與企業集群中企業間合作狀況關系密切，商會制度化程度越高，實現所制訂的規劃和決策能力越強。溫州把主要行業中的大中型企業都納入商會中，使商會擁有較高的社會合法性。

商會合作收益為會員所分享，提供類似俱樂部或者公共品使企業集群的關系型契約走向制度化合作。

最后，我認為21世紀初是我國中小企業大發展的時代，希望中小企業加強戰略管理，加強現代化管理，加強和諧管理，人和誠可貴，家和萬事興、企和延百年，政和通天下，中國中小企業應當實現四個轉變：

（1）從小狗經濟向虎狼經濟轉變；

（2）從草根經濟向樹林經濟轉變；

（3）從小作坊向大中型企業轉變；

（4）從經驗管理向現代化管理轉變。

希望各位中小企業家，轉變觀念，克服瓶頸，努力成為集約型經濟增長方式，走新型工業化道路的重要推動者；自覺承擔起企業的社會責任，努力成為建設社會主義和諧社會的積極參加者；切實加強自身修養，提高素質，把自身企業發展與國家的發展結合起來，把個人富裕與全體人民的共同富裕結合起來，把遵循市場經濟法則與發展社會主義道德結合起來，作社會主義文化的模范實踐者。

最有希望成為中國未來發展引擎的是眾多的私有公司，因為它們更有進取心，生產效率更高，更富有創新精神。希望各位企業家自強自立，敢為人先，開拓進取，興業報國，抓住這大好的企業發展有利戰略機遇期，趕快把自己的企業做好、做強、做大、做久！

《淺談我國中小企業發展瓶頸及競爭力提升》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀淺談我國中小企業發展瓶頸及競爭力提升。

第四篇：余世維最新講座-突破中小企業發展瓶頸

余世維最新講座-突破中小企業發展瓶頸.txt33學會寬容，意味著成長，秀木出木可吸納更多的日月風華，舒展茁壯而更具成熟的力量。耐力，是一種不顯山石露水的執著；是一種不懼風不畏雨的堅忍；是一種不圖名不圖利的忠誠。

余世維最新講座-突破中小企業發展瓶頸

內容簡介

課程背景：

企業戰略大量邁克爾-波特曾言：“在競爭優勢中，最重要的部分并不是靜態的效率，而是企業充沛的活力”。

中小企業的激情和蓬勃的生命力使其成為市場中的快魚。

然而，有關調查表明：中國中小企業的壽命由以前的5.7年縮短到現在的2.6年。那么中企業的壽命為何起來越短？

調整成長的中小企業又如何才能沖破成長中遭遇的瓶頸呢？

怎樣才能確保自己企業發展速度總是快于競爭對手

為什么有的企業長不大？活不長？

為什么有的企業起伏跌落、進進退退？

為什么有的企業今朝像“巨人”，明朝卻不見人？

為什么企業的二次創業成功率很低？

為什么曾經成功的企業很難獲得二次輝煌？

余世維博士在這幾年走過大江南北，進行上千場培訓并接觸數萬家企業，無數學員提出了企業在發展中的種種困惑，余老師通過3年的時間結合自身30年的跨國企業實戰管理經驗以及對中國企業超過10年以上的研究開發了這門課程，重點闡述了企業在發展過程中常見的16個問題以及相應對策，是企業家規避風險、穩步發展的良方妙藥。

余世維《突破中小企業發展瓶頸》課程目錄:

第一部分 發展過程中的常見問題

1.合伙人不對勁——不敢王左斷臂。

2.急著成立分公司——盲目擴張。

3.選錯了生產、銷售與研發的地點——疏忽地理優勢。

4.踏出混亂的第一步——倉倉促促營業。

5.過于樂觀——強咽吃不下的飯。

6.差勁的信用規劃——硬著頭皮自己記帳/周轉資金不足。

7.漠視財務上的數據——指標亮起警示紅燈。

8.追逐時髦管理論點——又想[開明]，又想[人本[。

9.漫無節制的內外庫存——只要東西沒賣，都是廢品。

10.選錯廣告對象，缺乏廣告創意——宣傳效果何在？

11.過度服務，過度促銷——利潤成長率其實有一個拐點（反曲點）。

12.淹沒在混亂的市場競爭中——沒學會多走一步。

13.過分依賴關系與運氣——劃地自限。

14.與消費者對抗——你如何預期及化解客戶的投訴與不滿？

15.忽略了公司理財——不會維持收入，不會出售事業，不會兼并別人。

16.事必躬親或多頭馬車——組織架構與指揮系統一片混亂。

放棄一切努力——必要時就是要馬上結束，宣告破產

第二部分 中國、美國、日本企業在管理上的比較與探討

·企業文化與經營哲學

·行銷策略與行銷制度

·生產策略與工廠制度

·財務觀念與財務管理

·用人哲學與人事制度

·研發策略與技術管理

·策略規劃與操作實務

·組織設計與組織發展

·溝通模式與人際關系

·內部控制與考核制度

·員工激勵與領導統御

·未來展望與長期目標

余世維博士：

—中國最受歡迎的實戰型管理大師。

一顆管理界璀璨的明星、一位難得的實戰與理論都頗有造詣的大師，“寓觀于談笑間，蘊哲理于詼諧中”

華人最權威、最資深的實戰型培訓專家，美國諾瓦大學公共決策博士；

美國哈佛企業管理博士后，英國牛津大學國際經濟博士后；

世界多所著名大學客座教授，國際經理人協會特邀講師。

曾任：

日本航空公司臺灣地區副總裁 美爽爽化妝品公司駐美副總經理；

泰華土地開發公司（泰國工業區）總經理 誼聯企業股份有限公司副總經理；

臺灣總祿企業公司董事 高立國際開發公司常務董事；

上海貝爾連續3年請余世維博士講課120多場次！

中國柯達僅2002年就請余博士為管理高層講課30場！

互聯網上點擊率最高的管理專家。

學員反饋：

余老師上課好聽，全場精力集中，無人不愿聽。余老師講課聯系我們企業實際，有案例、有方法、有觀念、便于記憶，利于行動，且有后續效益產生。為此我們一再請余老師上課，總公司上，各分公司也上。

——中國柯達公司

每一次聽余博士的課都能給我一個嶄新的理念； 每一次聽余博士的課都能使我在管理上找到自己的差距； 每一次聽余博士的課都覺得自己是井底之蛙跳出了井壇，思路開闊，眼界打開了。

——上海恒源祥集團行政總監 朱廷杰

余老師是我接觸了解的明星講師中最有特色﹑最令人尊重﹑授課效果最好的一位,也是我們重復邀請最多的講師。他的授課不僅內容豐富，案例實在，時間緊湊，哲理分析透徹，實用性強，容易記憶，形式活潑，生動風趣，而且講師形象佳，集演和講于一身。既能達到很好的現場效果，又能對企業管理產生長期的影響作用。余老師是我們企業倍受歡迎的老師。——原上海貝爾有限公司發展部經理 沈延鶴

第五篇：中小企業發展

發展中小企業需要解決五個問題

中小企業在未來的10年中能不能有一個超常規的發展，是一件關系到人民能否安居樂業、經濟能否持續增長的重大問題。在我國，觀念滯后、體制限制、政策不到位，環境不寬松是中小企業發展的幾大制約因素。在中小企業發展的觀念和政策方面，要處理好以下五個問題：

第一，經濟發展的重點是全都放在大企業上，還是要有一部分放在中小企業上?目前出臺的一些改革措施，如停息掛賬、債轉股、貼息技改、呆壞賬核銷、上市融資、貸款投向、下崗職工補貼等，大都偏向于大中型國有企業。但是，這些大企業在未來的發展中不僅不能創造新的就業機會，還要向社會下崗分流富余職工。因此，如果不從數量上發展中小企業，就很難安排大量勞動者就業。

第二，主要精力是放在調整傳統產業結構、治理重復建設、實現產業科技進步和“入世”競爭上，還是放在發展大量擁有適度技術的勞動密集型企業?調整傳統產業結構，就要將勞動力的傳統就業結構扭轉過來，將職工從傳統產業中大量減下來；治理重復建設，要關閉一些達不到規模經濟要求的中小企業，這些企業也要向社會推出許多過剩勞動力；產業的科技進步，從某種意義上講，就是用技術代替勞動力，降低生產和運營成本，提高生產效率，也會向社會推出大量過剩職工；“入世”競爭是成本和質量的競爭，首先需要改變我國企業中人多效率低考試，大收集整理的局面，也將使許多企業通過減員增強其國內外市場競爭力，向社會推出大量的過剩職工。如果不同時注重發展中小企業，結果可能是我們的產業得到了調整，重復建設得到了治理，產業有了理想的技術升級，加入了世界貿易組織，但也會形成數量巨大的失業勞動力，積累大規模的城鎮貧困人口，威脅到我們的政治、社會和經濟穩定。第三，中國的比較優勢是資本技術，還是勞動力和市場?要想超常規發展，資本積累和科技進步至關重要。勞動力便宜，市場容量較大，是我國競爭的優勢。只有發展勞動密集型的中小企業，使其產品憑借勞動力成本較低和人力技能密集的優勢，在國際市場上競爭，才能將閑置的勞動力資源劣勢轉化為真正的比較優勢。在一個人口眾多的國家里，只有就業率提高，收入水平逐年上升，才會形成市場容量，產業才能有規模化發展和升級的足夠條件。第四，按照中國勞動力多的國情，如果在私營個體中小企業就業的勞動力占總勞動力的 85％，怎樣看待社會主義初級階段就業方面的所有制結構?1999年國有和集體企業減少了60萬戶，而私營企業增加了近30萬戶，個體戶增加了40萬戶。實際上，從這兩年就業結構的變化看，解決下崗再就業、新增勞動力就業和剩余勞動力轉移的主要去處是私營和個體經濟。在增加就業、居民安居樂業、社會穩定方面，它們起了國有經濟起不到的非常重要的作用。

第五，怎樣認識和依靠中小企業的投資者和創業者?中小企業發展越來越多，如果到2010年城鎮中小企業真要發展到6600萬戶，中小企業主將會成為一個數量巨大并有經濟實力的社會階層。實際上，中小企業主為社會創造財富和服務，為國家創造稅收，已成為經濟發展和社會穩定的重要力量。對于他們中可能會出現的這樣或者那樣的問題，應當由法律法規、社會道德、新聞輿論、工會力量等制度去規范和制衡。