第一篇：領導力發(fā)展的六大誤區(qū)與后果

領導力發(fā)展的六大誤區(qū)與后果

成功的企業(yè)之所以成功，很重要一個原因是因為他們擁有優(yōu)秀的領導者。而領導力并非天生，企業(yè)要想成功，需要有更多的領導者。因此，能夠系統(tǒng)的“生產”領導者，以支撐業(yè)務發(fā)展尤為重要。

優(yōu)秀領導者的好處

1、在千變萬化的市場中，任何終端的決策，都需要領導者決策。如果說一線員工想觸發(fā)器和傳感器，那么領導者就如同CPU一樣，需要快速判斷和決策。優(yōu)秀的領導者，能夠迅速的動員人們做出恰當?shù)姆磻?/p>

2、組織如同系統(tǒng)工程，而領導者猶如修復的程序，能夠根據(jù)自己的經驗，能量，對系統(tǒng)組織進行修復和完善，沒有優(yōu)秀的領導者，組織只會止步不全。

3、美國領導力專家霍根指出，無論在哪里，無論在什么行業(yè)，高達60%到75%的員工認為最大的壓力和最糟糕的感受都來至于直接上級。在美國有高達60%的領導者不稱職，這個企業(yè)和員工打來巨大的風險和損失。

因此企業(yè)在發(fā)展過程中，都在不遺余力的發(fā)展和培養(yǎng)領導力，為此投入了巨大的代價。

領導力發(fā)展的六大誤區(qū)

誤區(qū)1：有“能力”而無“績效”

癥狀：“能力”指在領導力發(fā)展過程中，有的企業(yè)過于關注學員通用領導能力的發(fā)展，而忽視與實際績效的關聯(lián)，項目內容與工作實際兩張皮；“績效”指企業(yè)在培養(yǎng)管理者的過程中，以績效改進作為最終結果導向，緊密圍繞績效相關難題的解決做文章。

后果：采取“能力”方式的領導力發(fā)展項目，由于與績效目標和實際問題相關性差，很難引起組織與學員的興趣和投入，因此往往流于形式，無法產生實際價值。

誤區(qū)2：有“個體”而無“組織”

癥狀：“個體”指有的企業(yè)中，學員需要哪些領導能力提升按照其個人喜好或者崗位需求決定，而與組織的戰(zhàn)略與核心挑戰(zhàn)無關或者相脫節(jié)；“組織”指企業(yè)根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展和組織績效的要求，結合領導人才梯隊建設需要，以及個體所面臨的崗位挑戰(zhàn)與個體能力水平，所作出的統(tǒng)一性安排。

后果：采取“個體”方式的領導力發(fā)展項目，即便設計了詳細的“行動”方式和反饋計劃，但由于缺少與組織戰(zhàn)略目標落地以及領導人才梯隊培養(yǎng)需求相銜接，忽視組織意愿，很容易半途夭折。

誤區(qū)3：有“旁觀”而無“踐行”

癥狀： “旁觀”指學員在相應發(fā)展項目中可以學習到相關管理理念、方法與案例，但始終處于“紙上談兵”狀態(tài)，未與實際工作應用進行有效集合；而“踐行”則是將所學與真實工作難題的解決緊密掛鉤，以應用實踐來促進相關的領導與管理能力的提升。

后果：采用“旁觀”方式的危害在于只會提高員工“觀賞品味”等級，加劇“眼高手低”的惡性循環(huán)，無助于實際領導行為的改善與組織績效的提升。組織在培訓發(fā)展項目上的大量投入只能得到非常有限的產出。

誤區(qū)4：有“培訓”而無“發(fā)展”

癥狀：在領導力發(fā)展中，“培訓”指組織為了促進員工對于工作相關職能的學習所進行的計劃性努力，有明確的起點與終點，通常面對一組學員，偏向于短期績效；而“發(fā)展”則著重從長遠角度來培養(yǎng)人員的整體能力，其中既包括培訓設計，還包括員工學習動機激勵等內容，形式也更多樣化，例如課題教學、研討會、上級教練、崗位輪換、行動學習等。

后果：“培訓”也是以行動為基礎的，強調“行動”在領導力發(fā)展中的重要性。但如果把眼光放在短期目標之上，企業(yè)的人才發(fā)展就缺乏長遠規(guī)劃，總是滯后于企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，人才發(fā)展部門總是被動地在“救火”，而發(fā)展對象會因為缺乏長遠的發(fā)展規(guī)劃而受挫。企業(yè)應該按照領導力發(fā)展的731法則進行混合式設計，以提高培養(yǎng)效果。

誤區(qū)5：有“行動”而無“反思”

癥狀：反思是對自己的思維過程和結果進行再認識的檢驗過程。它是學習中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。著名組織學習專家阿吉里斯認為，“反思的技巧用于放慢思考的過程，使我們因而更能發(fā)覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動”。阿吉里斯的合作者熊恩經過長年的研究發(fā)現(xiàn)，“行動中的反思”使真正杰出的人士與眾不同，成為了終身學習者。

后果：在領導力發(fā)展過程中，有些企業(yè)意識到了“行動”的重要性，但一味強調“行動”，追求行動的結果，卻沒有及時放慢腳步進行反思，忽視了通過質疑反思促進心智模式的轉變的學習機會。其實，如果忽略“反思”的作用和環(huán)節(jié)，所謂的行動結果就只能是暫時的，是單環(huán)學習，很難取得長久的收益.誤區(qū)6：有“發(fā)展”而無“匹配”

癥狀：“發(fā)展”是指某些管理者在選擇行動學習課題時，選題不恰當，雖然發(fā)展了某些領導素質，但不能有效發(fā)展組織和崗位所需要的領導素質。如選擇問題改善型的選題，雖然可以改善問題分析解決能力，但是并不一定能有效提升該崗位所需的業(yè)務協(xié)同或者全局思考的能力。“匹配”是指管理者在選擇了恰當難度的行動學習課題，在解決問題的過程中，有效提升自身素質短板。

后果：雖然管理者通過行動學習項目解決了問題，提升了某些能力，但行動學習威力未得到

有效發(fā)揮，未能發(fā)展需要發(fā)展的領導素質。無論對企業(yè)還是對個人而言，用行動學習發(fā)展領導力的目標并未達成。以上六種典型的領導力發(fā)展中的誤區(qū)，都是在領導力的基本理念與發(fā)展方法論上出現(xiàn)了偏差所致。

第二篇：領導力發(fā)展五大誤區(qū)

領導力發(fā)展五大誤區(qū)

1.領導力之誤區(qū)一:將素質簡單等同于勝任力/任職資格

任職資格包括專業(yè)能力(專業(yè)知識技能)和素質能力，它們是確保達成工作目標的必要條件，目前許多企業(yè)將素質簡單等同于勝任力/任職資格;此外素質沒有充分得到應用，當前企業(yè)更多把素質模型僅當作一個人力資源部門的工具。

2.領導力發(fā)展之誤區(qū)二:過于依賴和迷信單一的個性測試等測評工具進行人才測評

簡單的個性測試等在線測評具有操作簡易、耗時短、成本低且可大批量使用等優(yōu)點，但這也大大降低了其評估的有效度;同時這些測評工具只是反映一個人特質方面的某一維度，不能以偏概全來代表一個人的能力。全方位的人才測評應包括自我認知、他人反饋和人對人的測評輔以工具測試共三個維度，當前企業(yè)過于依賴和迷信單一的個性測試等測評工具進行人才測評。

3.領導力發(fā)展之誤區(qū)三：過多通過傳統(tǒng)課堂來提升員工能力

三大價值在于：創(chuàng)造與實際工作一致的體驗機會、人際互動以及傳授知識理念。目前企業(yè)過多通過傳統(tǒng)課堂培訓來提升員工能力，該方式僅停留在知識理論層面，在定制化和參與度方面不足。

4.領導力發(fā)展之誤區(qū)四：過于關注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢每個人最大的增長空間源自他們最具優(yōu)勢的領域，而非不足。企業(yè)過于關注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢，在為員工提供充分發(fā)揮其優(yōu)勢和激發(fā)潛能機會的方面有待提升。

5.領導力發(fā)展之誤區(qū)五：因基層管理者流失率較高而減少對其的投入

基于上述發(fā)現(xiàn)，德勤建議企業(yè)在領導力發(fā)展上要緊密圍繞五個原則：以終為始、領導牽頭、回歸根本、改革創(chuàng)新和系統(tǒng)整合。

1.以終為始：緊密承接業(yè)務戰(zhàn)略，基于科學的數(shù)據(jù)分析方法來進行領導人才規(guī)劃，確定領導力發(fā)展策略，做好人才儲備和培養(yǎng)發(fā)展的長遠計劃。

2.領導牽頭：將領導力發(fā)展工作轉為“一把手工程”，確保實際效果。

3.回歸根本：平衡領導力培養(yǎng)的短期回報和長期投資，應重視從基層開始的各層級領導梯隊建設和培養(yǎng)，并且投資于高潛質領導人才的培養(yǎng)上。

4.改革創(chuàng)新：應用70–20–10的領導力培養(yǎng)原則，跳出固有模式，減少對課堂培訓的依賴，設計更多能夠幫助整合知識、技能和經驗的發(fā)展方式。

5.系統(tǒng)整合：把領導力培養(yǎng)工作納入整個人才管理的體系，從識別、評估、發(fā)展、使用、保留等全方位入手，確保高影響力，應對中國企業(yè)領導者的能力欠缺的挑戰(zhàn)。

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第三篇：領導力六大風格

六大風格：情商決定領導力如果你問任何一群商務人士這樣的問題：“那些卓有成效的領導者在做什么？”你會聽到五花八門的回答：制定戰(zhàn)略、鼓舞士氣、設定公司使命或建立企業(yè)文化。但如果你問他們：“領導者應該做什么？”只要對方略有些職場經驗，你就會得到異口同聲的回答：領導人惟一的工作是為企業(yè)帶來業(yè)績。

領導者如何才能帶來理想的業(yè)績？應該做什么以及如何做，才能激發(fā)出下屬的最佳表現(xiàn)？這是長期困擾領導者的謎題。它催生出一個五臟俱全的小產業(yè)：數(shù)以千計的“領導力專家”以企業(yè)高管測試和培訓為生。這都是為了培養(yǎng)出能將雄心勃勃的商業(yè)目標變成現(xiàn)實的商業(yè)領袖，無論這些目標是戰(zhàn)略方面的、財務方面的、組織結構方面的，還是三者綜合的。

合益集團（Hay）進行了一次研究，從全球范圍的2萬名高管中隨機選出3871位作為樣本。這次研究在很大程度上解決了領導力謎題。

此次研究結果顯示，這些高管的領導風格主要有六種，每種都源于不同的情商成分。每一種領導風格都會對團隊、部門甚至整個公司的工作氛圍產生獨特的影響，從而最終影響企業(yè)的財務表現(xiàn)。最重要的是，研究顯示那些最優(yōu)秀的高管并不依賴單一的領導風格。在為期一周的觀察中，我們發(fā)現(xiàn)面對不同情況時，他們分別采取了三種以上的領導風格，并且他們能不留痕跡地進行風格轉換。

你可以將不同的領導風格想象成高爾夫球手球包中不同的球桿。在一場比賽中，高爾夫選手會根據(jù)擊球的不同需求選擇不同的球桿。有時他們也會深思熟慮，但大多數(shù)時候，這種選擇自然順暢。高手能預料到即將到來的挑戰(zhàn)，迅速選用正確的球桿，并將其優(yōu)雅地應用到比賽中。這與那些成功商業(yè)領袖的工作方式有異曲同工之妙。

這六種風格是：指令型領導者要求下屬立即服從；愿景型領導者強調愿景，帶領下屬為之而奮斗；親和型領導者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關系；民主型領導者鼓勵員工參與，建立廣泛共識；領跑型領導者以身作則，對下屬有很高期盼；輔導型領導者側重為企業(yè)未來培養(yǎng)人才。

閉上雙眼，你的腦海中肯定會浮現(xiàn)出與這些領導風格一一對應的同事，很可能你自己也采用過至少一種的領導風格。那么本文的研究有何創(chuàng)新之處呢？答案是它闡述了這幾種領導風格對員工行動上的影響。第一，它詳盡地解釋了不同的領導風格如何影響員工的表現(xiàn)和業(yè)績；第二，它為管理者提供一個清晰的指引，告訴他們應該何時轉換領導風格。此外，研究還強烈建議領導者靈活地轉換他們的領導風格。另外一個新的發(fā)現(xiàn)是：每種領導風格都源于不同的情商成分。衡量領導力的影響

大約十多年前，情商首次與企業(yè)的經營表現(xiàn)聯(lián)系起來。哈佛大學已故著名心理學家—大衛(wèi).麥克利蘭（David McClelland）發(fā)現(xiàn)，那些六項（或以上）關鍵情商能力都很出色的商業(yè)領導者比缺乏這些能力的領導者業(yè)績更有成效。例如，高情商領導者管理的企業(yè)業(yè)績平均超出年收益目標15%到20%；情商較低的領導者管理的企業(yè)平均比年收益目標低20%。

我們的研究以一種更加微觀的視角來觀察領導力、情商、組織氣氛和表現(xiàn)之間的關系。合益集團的瑪麗.方丹（Mary Fontaine）和露絲.雅各布斯（Ruth Jacobs）帶領一支由麥克利蘭同事組成的團隊，觀察了數(shù)以千計的高管，記錄了他們的特定行為和這些行為對組織氣氛產生的影響。例如，他們如何激勵直接下屬，他們如何引領變革，以及他們如何應對危機。研究的后期，我們辨認出哪些情商能力會驅動六種不同的領導風格。并且測試研究對象的情商能力，如他們在自我控制、社交技能和同理心（Empathy）等方面的得分。

研究小組測試了每位高管對組織氣氛的直接影響。組織氣氛并不是毫無意義的術語，它最早由心理學家喬治.利特溫（George Litwin）和理查德.斯特林格（Richard Stringer）提出，后來麥克利蘭和同事又對它進行了改進。他們認為組織氣氛指的是影響組織工作環(huán)境的六種關鍵因素，它們是：

靈活性當員工的創(chuàng)意得到鼓勵，沒有不必要的條條框框束縛他們的時候。責任性當員工感到被授權，對所做的工作有自主的感覺的時候。

工作標準當員工感到組織強調持續(xù)改進和高績效，并且不容忍低績效者的時候。

激勵性當員工覺得所獲得的激勵與績效掛鉤，自己的貢獻得到認可和表揚的時候。

明確性當員工能夠明確企業(yè)的方向和戰(zhàn)略、自己的責任和角色、組織體系和授權等。

團隊承諾當員工感到同事之間互相信任和幫助的時候。

我們發(fā)現(xiàn)每種領導風格對組織氣氛的每一個關鍵因素都會產生影響，并且這些影響是可以量化的（見表“領導力風格對組織氣氛的影響）。此外，當我們觀察組織氣氛對財務指標，如銷售額、成本效率和利潤率等，我們發(fā)現(xiàn)它們之間存在著直接的聯(lián)系。如果領導人的風格對組織氣氛產生了積極的影響，那么該公司的財務指標明顯優(yōu)于那些組織氣氛較差的公司。六大領導風格

雖然高管的領導風格有六種，但是其中只有四種會對組織氣氛和組織業(yè)績帶來持續(xù)的正面作用。

讓我們詳細地看看這六種領導風格（見表“六種領導風格一覽”）。

指令型

不難理解，在所有的領導風格中，指令型的領導風格在大多數(shù)情況下會產生最不利的影響。想象一下這種風格對組織氣氛的影響，工作中沒有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng)新思想扼殺。人們沒有被尊重的感覺。此外，這種風格對員工責任性和激勵性有嚴重的打擊，造成的后果是：員工不認同公司的目標和價值觀，對組織沒有忠誠度。鑒于指令型領導風格的負面影響，你可能會認為這種風格沒有存在的價值，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，在少數(shù)極端場合下，這種風格會起到重要的作用。例如當公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購的時候，這些危急情形下，指令型領導風格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。這就像地震和火災過后的緊急動員工作，它要求人們立即的服從。此外，在對付常規(guī)方法無法管理的問題員工時，指令型風格也會起作用。但是，如果領導者僅僅依靠這種領導風格，長期以往，領導對員工士氣和情感的漠視將會對組織氣氛產生毀滅性的打擊。

愿景型

數(shù)據(jù)顯示，愿景型是六種風格中最有效的，對組織氣氛的每一方面都會起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領導是有遠見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標的一部分，從而激勵員工。在靈活性上，愿景型領導強調最終的目標，他們不會過問員工如何達到這些目標，給員工充分發(fā)揮潛力的空間。

由于這種風格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境。在企業(yè)失去發(fā)展方向時，這種風格尤為有效，一位愿景型領導可以為公司描繪新的航向，給員工帶來全新的長期愿景。雖然這種風格能力強大，但它并不是萬能的。當領導人面對一群經驗更加豐富的專家和同事時，他可能會被認為是自高自大，只會紙上談兵。

親和型

親和型領導以員工為中心，認為個人和感情比任務和目標更重要。這樣的領導風格對溝通有極大的促進作用，從而提高組織的靈活性，員工和領導像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會嘗試一些革新性的想法和冒險行為。在激勵性上，親和型領導從不吝嗇表揚之詞。此外，他們還會增加員工的歸屬感。

盡管親和型領導風格好處頗多，但領導人不宜單獨使用。一味進行表揚會使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正，員工會認為平庸的表現(xiàn)也可以被接受。此外，親和型領導很少指導下屬進行改進，在遇到復雜問題時，員工很容易迷失方向。因此，我們發(fā)現(xiàn)許多親和型領導人常常將愿景型和親和型結合起來。他們?yōu)楣驹O定愿景和目標，制定標準；同時他們關心下屬，注意對他們進行培養(yǎng)。這樣的領導方式才能更加有效。

民主型

民主型的領導人會花時間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標和評估標準的制定，可以增加靈活性和責任性，因為目標和標準與員工的利益息息相關，所以依據(jù)自己的能力提出契合實際的意見。此外，通過傾聽員工建議，領導人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。

然而，民主型領導風格也有其短板，這也是為什么它對組織氣氛的正面影響沒有其他幾種領導風格強。例如，民主型風格的領導會要求下屬進行無休止的會議，不厭其煩的交換看法，導致達成共識變得遙遙無期。這會讓員工感到迷惑不解，失去前進方向，有時甚至會加劇矛盾和沖突。

這種風格效用最大的情景是，當領導人自己無法確定組織最佳發(fā)展方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時。即使領導者擁有一個十分遠大的目標，這種風格也能幫助領導者集思廣益，找到創(chuàng)新的方法來實現(xiàn)公司愿景。

當然，當員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領導風格的作用會大打折扣。此外，在面臨危機時，尋求大多數(shù)人的共識顯然也是不合時宜的。

領跑型

和指令型領導風格一樣，領跑型領導風格也有它的一席之地，但是它不宜被過多地使用。這個發(fā)現(xiàn)和我們的預期大相徑庭。畢竟，這種風格的一些特點聽起來讓人肅然起敬。領跑型領導者會制定極高的業(yè)績標準，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質量和速度，同時要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)較差的員工，并要求他們改進。如果仍不能滿足他們的要求，他們就會用合格的人才取而代之。因此，你可能認為這種風格應該會提升組織的業(yè)績，但事實并非如此。

實際上，領跑型領導風格會毀壞組織氣氛。面對領跑型領導的高標準和嚴要求，很多員工會感到吃不消，他們的士氣會嚴重受挫。領跑型領導人自己可能了解工作的指導原則，但是他們從不清楚地說出來，希望下屬自己領會。他們有時甚至會認為：“如果用我來告訴你，那你就不稱職。”因此很多下屬苦于揣摩領導的心思，無心做好工作。此外，人們會覺得領導并不信任他們工作的方式和承擔責任的能力，因此，靈活性和責任性會嚴重受損。

盡管有上述缺陷，但領跑型領導風格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導和協(xié)作，那么領跑型領導風格能夠起到正面的作用。例如，對于技術高超并擅長自我激勵的專業(yè)人士，如研發(fā)小組或法律小組，領跑型風格常常會起到意想不到的效果——在這種領導人的帶領下，下屬總能按時甚至提前完成工作。但和其他領導風格一樣，這種領導風格也不宜單獨使用。

輔導型

我們的研究顯示，輔導型風格在六種領導風格中使用頻率最低。很多領導者告訴我們，在當今高壓的經濟環(huán)境下，他們沒有時間指導和培養(yǎng)員工，因為這樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導過后，接下來的輔導工作基本不需要額外的時間。那些忽略這種風格的領導人與一種強有力的管理工具擦肩而過。這種風格對組織氣氛和績效有著強大的正面作用。

必須承認，輔導型風格對組織業(yè)績的影響是一個悖論，因為它專注于人才發(fā)展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導型風格也會提高組織的業(yè)績表現(xiàn)。因為輔導型領導會與員工持續(xù)不斷地進行溝通，而溝通有利于改進組織氣氛的各個方面。以靈活性為例，如果下屬感到上司關心他的工作，他就會大膽地進行嘗試，因為領導會及時地給予建設性的反饋。同樣，頻繁的溝通讓員工更清楚領導對他們的期望，也知道如何將自己工作融入到組織的目標和戰(zhàn)略中，從而提高了組織氣氛的明確性。

輔導型領導風格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導的情況下才最有效。讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處并希望對此進行改進的時候，這種風格將起到最大的作用。總之，只有當下屬心甘情愿地接受輔導時，這種風格才能發(fā)揮其最大功效。

與此相反，當員工處于種種原因拒絕學習或進行變革時，領導采用這種風格無異于對牛彈琴。此外，如果領導缺乏輔導能力，采用這種風格往往會適得其反。實際上，很多管理者都不善于輔導下屬，尤其不懂得如何利用持續(xù)不斷的反饋激勵員工，消除他們的畏懼和冷漠。有些公司已經意識到這種風格的正面影響，并嘗試使這種風格成為組織的核心競爭力之一。但很多公司還未有效地利用這種領導風格。領導者需要更多風格

包括本文在內的許多研究都顯示：領導者采用的領導風格越多，組織的業(yè)績就會更好。掌握四種或以上的領導風格，特別是愿景型、民主型、親和型和輔導型四種風格的領導者，能打造最好的組織氣氛和公司業(yè)績。最有成效的領導者能根據(jù)不同的需要靈活地轉換領導風格。雖然這聽起來很難，但不管在大公司還是小型的創(chuàng)業(yè)公司，我們發(fā)現(xiàn)這樣的領導者多得超出你的預料。有些人依靠經驗，而有些人則依靠直覺。

這些領導者并不是機械地將不同的領導風格與不同的工作環(huán)境對號入座。他們非常靈活，能夠敏感地覺察出自己對他人的影響，不著痕跡地轉換領導風格以取得最好的效果。例如，當他們與一個極具天賦但表現(xiàn)欠佳的員工談話時，在幾分鐘之內，他們就能判斷出不近人情、獨斷專行的上司影響了這位員工的士氣。于是，他們就知道該員工需要鼓勵，需要承認他的價值。或者領導者會詢問他的夢想和志向，設法讓他的工作變得更具挑戰(zhàn)性。但有時，領導者發(fā)現(xiàn)員工的問題源于自身，這時他們就會向員工下最后通牒：要么改進，要么走人。

擴展你的武器庫

當然，很少有人能集六種領導風格于一身。而能夠把握時機，對這些領導風格運用得當?shù)念I導者更是少之又少。實際上，當我們的研究結果發(fā)布給很多組織的時候，最普遍的回應是：“我只有兩種領導風格”或“我不可能每種風格都用，這看起來太做作。”

這樣的感想是可以理解的，而且在很多情況下，解決問題的方法很簡單，領導者可以建立一個領導團隊，召集的團隊成員擁有領導者缺乏的領導風格。

此外，還有一種我更加推崇的方法——讓領導者自己擴充領導風格。要做到這一點，領導者需要了解自己缺乏的領導風格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對性地提高自己情商的某些方面。例如，親和型領導在同理心、建立關系和溝通三個情商方面的能力較強。同理心指的是察覺人們當下感受的能力。同理心強可以讓領導者以一種能產生共鳴的方式回應下屬，從而建立融洽的關系。此外，親和型領導者在拓展新親和、了解個人情況和建立感情紐帶方面顯得游刃有余。最后，出色的關系型領導者深諳人際交流的藝術，尤其擅長在恰當?shù)臅r候說恰當?shù)脑捇蜃龀鼍哂邢笳饕饬x的姿態(tài)。

因此，如果你的領導風格主要是領跑型，你希望更多地使用親和型風格，那你需要提高自己的同理心。或許你還需要加強建立關系以及有效溝通的能力。如果你是一位愿景型的領導者，想要變得更加民主，那么你需要提高合作與溝通的能力。這樣的建議看起來有點像在喊口號，但是通過練習提高情商能力是完全可能的。

科學高于藝術

領導力和為人父母一樣，永遠不可能成為一門精確的科學。但它也不是一個看不見、摸不著的謎題。近年來，研究已經幫助父母們了解遺傳、心理和行為對子女教育的影響。同樣，我們的新研究也能幫助領導者們搞清有效的領導所需的素質，并且告訴他們如何實現(xiàn)有效的領導。

當今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領導者也必須隨機應變。每小時、每天甚至每周，領導者必須像高爾夫球專業(yè)選手那樣，在正確的時間，以正確的方式，使用正確的領導力風格。而帶來的回報就是公司優(yōu)異的業(yè)績。（譯者/安健）

丹尼爾.戈爾曼（Daniel Goleman），哈佛大學心理學博士，20世紀80年代獲得心理學終生成就獎，并曾兩次獲得普利策獎提名。著有《情商》一書，被譽為“情商之父”。本文有刪節(jié)，原文見《哈佛商業(yè)評論》英文版2000年3月刊，Leadership That Gets Results

第四篇：績效考核六大誤區(qū)

走出績效管理的誤區(qū)

走出績效管理的誤區(qū)很多企業(yè)都在有意識無意識地實施系統(tǒng)或不系統(tǒng)的績效管理，但很多企業(yè)都對績效管理推行的效果不甚滿意：要么未達預期效果，甚至績效不升反降；要么流于形式，走過場；要么管理部門積極推進，業(yè)務部門消極應付；要么集團總部積極推進，成員企業(yè)消極應付；要么干脆半途而廢，不了了之??。問題何在？是什么原因導致績效管理的效果不盡如人意呢？

誤區(qū)之一：在績效管理的過程中，過于注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導向功能。

績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，某種程度上也是績效管理的難度最大的環(huán)節(jié)。而考核指標的選擇與考核標準的確定又是這一環(huán)節(jié)的難點和重點。考核指標好比高考的科目（數(shù)理化或音體美），它主要影響被考核對象的行為導向（是學好數(shù)理化或音體美）；考核標準好比高考各題的評分標準，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數(shù)。從績效管理的目的來看，導向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績效得分只是區(qū)分不同員工之間績效相對差距的手段，如果考核的導向就錯了，這種差距的區(qū)分就沒有意義了。因此，考核指標的選擇與考核標準的確定是分屬不同層面的，只有考核指標選擇正確，考核標準的確定才更有意義。實踐中，很多企業(yè)往往對第一層面的東西－考核指標的選擇比較輕率，而將關注點和大量的精力放在了第二層面的東西－考核標準的確定上，不自覺地陷入技術細節(jié)，而計算某位員工是得85分或90分并不是關鍵，有時候這種計算也很困難，關鍵是正確區(qū)分員工A和員工B誰的績效更好。也就是說，企業(yè)也許是花了更多的時間去關注績效管理中并不是最重要的東西（分值），而對最重要的東西（起導向功能的考核指標的選擇）投入的精力太少，這自然會影響績效管理的效果。走出這一誤區(qū)的關鍵是要時刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計算員工的績效得分，而是通過區(qū)分員工間績效的相對差距和考核內容的選擇，將員工的行為導向企業(yè)所希望的方向。

誤區(qū)之二：過于追求考核指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。

指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由于客觀情況是千變萬化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據(jù)變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績，并且有些考核內容根本是不能量化或量化只能導致僵化的。考核者主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現(xiàn)在，他能根據(jù)權變的環(huán)境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標所具有的不能根據(jù)環(huán)境的變化而變化的局限。走出這一誤區(qū)的關鍵是各級管理者要正確認識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環(huán)境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。

誤區(qū)之三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇。

實踐中，許多企業(yè)在推行績效管理時，都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的范疇內，有的甚至將計劃生育工作都列入績效考核的內容。事實上，績效管理不可能包羅萬象，也不應該包羅萬象。績效管理包羅萬象的結果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結果。走出這一誤區(qū)的關鍵是正確界定績效的范疇，處理好績效管理與企業(yè)其它方面的關系，尤其是績效管理與其它考核獎懲的關系。

誤區(qū)之四：認為績效管理是人力資源部或企業(yè)管理辦公室等職能部門的事，跟我無關。這一錯誤認識的直接結果就是本應是在績效管理中唱主角的各級管理人員在實際績效管理中往往是消極應付，走過場，甚至拒不執(zhí)行。事實上，人力資源部門或企業(yè)管理辦公室只是公司績效管理的組織協(xié)調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，他(她)既是績效管理的對象，又是其下屬績效管理的責任人。他（她）必須通過績效管理等手段來實施其計劃、組織、領導、控制等管理之責。走出這一誤區(qū)的關鍵是要改變各級管理人員“大業(yè)務員”的思想和行為方式，幫助他們認清管理者的職責是什么，同時予以制度上的約束。

誤區(qū)之五：認為績效管理＝績效評價或績效考核。

事實上，績效管理≠績效評價，績效管理是由績效計劃、績效輔導、績效評價及評價結果運用四個階段組成的一個完整管理循環(huán)，績效評價只是績效管理循環(huán)中的一個階段。績效管理只有通過這種不斷循環(huán)的過程，才能不斷螺旋上升，達到績效管理的最終目的。正是因這這種錯誤的認識，導致在績效管理的過程中出現(xiàn)重考核，輕計劃，更輕輔導，將考核結果應用過于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績效結果在其它方面的應用，更忽略了績效結果的溝通過程。而績效計劃是對完成績效目標的一個預先安排過程，在績效管理過程中具有重要的方向性作用，績效輔導的作用更是表現(xiàn)在：一是及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失；二是及時發(fā)現(xiàn)先進，推廣經驗，肯定員工工作成績并給予明確的贊賞，維護和進一步提高員工的工作積極性；三是掌握、積累下屬的績效資料，可以使下一環(huán)節(jié)的績效考評更真實可信，避免偏差；同時可節(jié)省績效評估的時間，減小績效評價的難度；四是進行績效輔導有助于員工及時發(fā)現(xiàn)自己或他人工作中的優(yōu)點、問題與不足，幫助員工相互促進、提高，有利于加強團隊內的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創(chuàng)造良好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。

誤區(qū)之六：就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關的其它基礎管理的同步改進。績效管理牽扯企業(yè)管理的方方面面。首先，績效管理體系的建立，意味著企業(yè)研發(fā)、采購、生產、營銷、服務、質量、安全等方面的原有管理規(guī)定需要進行相應的調整和改進，績效考核所需的數(shù)據(jù)信息要有準確的來源，因此相應的基礎管理必須跟進，績效管理的效果才能發(fā)揮出來；其次，企業(yè)明確的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標以及合理的經營計劃和預算是做好

績效計劃的前提和依據(jù)，是選擇關鍵績效指標的依據(jù)，是確定考核標準的依據(jù)；符合戰(zhàn)略的業(yè)務流程和體現(xiàn)企業(yè)文化的管理流程，以及與流程協(xié)調的組織架構、規(guī)范的崗位說明書，是合理界定職責，落實考核指標到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實績效考核結果，進行績效激勵的依據(jù)，因此，只有這些前提工作做好了，績效管理體系才能更好地發(fā)揮作用。而這些工作不是短時間內可以做好的。所以，績效管理是一個持續(xù)改進的過程，必須持之以恒才能有明顯的成效，千萬不能急功近利，追求完美，對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想。

第五篇：室內空氣質量六大誤區(qū)

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室內空氣質量六大誤區(qū)

近年來，人們對室內空氣質量日益關注，相信您也不例外。據(jù)中國室內裝飾協(xié)會環(huán)境監(jiān)測中心統(tǒng)計，我國每年由室內空氣污染所引起的死亡人數(shù)達11.1萬人，急診病例達430萬人次。雖然室內空氣污染問題越來越受到重視，但在人們觀念中還存在著不少誤區(qū)。這些誤區(qū)所導致的危害有時更為嚴重。您是否也存在這樣的誤區(qū)呢?

誤區(qū)1：憑氣味判斷是否有污染

現(xiàn)實狀況：在有毒有害氣體中，有的是有味的，如苯類有芳香或刺鼻味，但也有無色無味的，如氡。即便是有味的，只有在污染比較嚴重情況下，濃度大于我們的嗅覺閾值時，才可聞到明顯的異味。另外，各種物質混合在一起時的混合氣味是很難辨別的。因此，我們憑氣味來判斷是否有污染是不可靠的。

解決建議：您的房子裝修后，應該對室內空氣進行全面檢測，最好是在全部家具擺放到位后進行檢測。

誤區(qū)2：裝修時用合格的材料就沒污染了

現(xiàn)實狀況：合格材料是指有毒有害物質的含量未超標，但不是沒有。所以，如果我們在一間房內大量使用同一種材料，由于累加效應，也可能導致家里的空氣質量不符合要求，甚至嚴重超標。

解決建議：在施工時，除盡量選擇合格材料之外，您還要考慮在一定的空間內，同一種材料的使用量。

誤區(qū)3：只有新裝修的房子有污染 老房子沒有

現(xiàn)實狀況：甲醛、苯等有毒有害氣體具有持續(xù)釋放的特性，有的達3年甚至10多年，是危害家人健康的長期隱患。所以，不論新房老房都可能存在不同程度的空氣污染。

解決建議：注意保持室內空氣流通，每天至少保證2-3次通風換氣，每次最好超過半個小時。

誤區(qū)4：用空氣清新劑把異味掩蓋住即可

現(xiàn)實狀況：空氣清新劑只能掩蓋污染物的異味，其本身并不具備氧化中和有害物質的作用。同時，劣質的空氣清新劑本身就是污染源，會加重室內污染的程度。更為嚴重的是，若使用含氨、含氯的氧化物對有害污染物進行治理甚至可能久久石家莊裝修網 石家莊本地裝修、建材、家具、家居門戶網

久久石家莊裝修網產生反作用。

解決建議：盡早請專業(yè)人員檢測您的室內空氣。您可經常熏醋(白醋里加20%的水熏半小時最好)來自行處理。

誤區(qū)5：栽培植物可徹底凈化室內空氣

現(xiàn)實狀況：綠色植物具有一定凈化空氣、殺菌吸塵、清除有毒物質的功效。但植物作用的特點是速度慢、時間長、吸收作用非常有限，我們不可過分依賴。解決建議：您可選一些適宜的植物在室內種植，比如綠蘿、虎尾蘭、吊蘭、蘆薈等，能夠輔助凈化室內的空氣。而如松柏類的植物，其產生的松油氣味對患有老年支氣管炎和哮喘的人有一定的刺激。

誤區(qū)6：使用活性炭、木炭能大量吸附空氣中的有害物質

現(xiàn)實狀況：活性炭、木炭等確實對空氣中有害物質有吸附作用，但其吸附作用相當微量，且在吸附飽和的情況下，一旦氣溫條件發(fā)生變化，就有可能產生溢出現(xiàn)象，將有害物質重新釋放到室內空氣中。

解決建議：用活性炭、木炭等吸附空氣中有害物質只適用于較小的空間，例如抽屜、小櫥柜等空間較小，異味較重的地方，且不宜反復使用。

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