第一篇：2013最新電大組織行為學形成性考核冊答案

一、填空題 1．組織行為學是研究 一定組織中人的行為規律。2．教師工作的主要特點是：育人性、復雜性、示范性和獨立性。

3．霍桑實驗使梅約發展出一種對人性認識的不同觀點，即提出了關于社會人的人性假設。

17.人際交往的原則有平等原則、互利原則、信用原則、相容原則。18.羅杰斯建立良好師生關系的三個條件是真誠、理解、接受。

19、一般來說，領導過程由領導者、被領導者和所處環境三個因素組成。20、四分圖領導行為的四種類型有高組織低關心人、高組織高關心人、低組織么”的知識稱為 顯形知識；將“知道

怎樣做”“知道是誰”的知識稱為 隱性知識。

二、單項選擇題

1．人生來就是懶惰的，屬于下列哪種人性假設?（經濟人）

2．人在同一時間內會有多種需要和動機，屬于下列哪種人性假設?(復雜人)4．1947年美國心理學家布魯納提出了社會知覺的概念，用以表示他對知覺的一種新觀點。

5．社會知覺可分為對人知覺、人際知覺、角色知覺和因果關系知覺。

6．先入為主是對人知覺的首應知覺效應。

7．斯蒂芬和沃爾夫在綜合有關教育理論研究和教師教學實踐活動的基礎上，提出了描述教師成長的生命周期。8．教師成長的心理機制是 反思-更新-成長。

9．當人們產生某種優勢需要未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理轉化為動機。10．雙因素理論將引起滿意的因素稱為激勵因素，將消除不滿意的因素稱為保健因素11．強化是指通過不斷改變環境因素來達到增強、減弱或消失 某種行為的過程。12．歸因理論將人們的成功或失敗主要歸結為：努力、能力、任務難度 和機遇四面的因素。

13、非正式群體是組織中沒有正式規定的群體，其成員之間的相互關系帶有明顯的情緒色彩。14．當有他人在場或與其他人共同工作時，工作效率有明顯的提高，這種現象被稱為 社會助長作用。

15．群體規范的功能有群體支柱功能、對群體成員的約束功能、評價準則的功能、行為矯正功能。

16、當個人在群體中與多數人的意見和行為不一致時，會感到群體壓力，這時人們往往會放棄原有的意見和行為，而采取與群體多數人意見一致的意見和行為。這種行為稱作從眾或順從。

低關心人、低組織高關心人。

21、在費德勒的權變模式中LPC問卷得分低是以任務為動因的人。

22、職權包括合法權、獎賞權和懲罰權（強制權）。

23、權威包括模范權和專長權（專家權）。

24、“途徑—目標”理論的核心是領導者影響著介乎行為與目標之間的途徑。

25管理層次就是組織的縱向 等級數，它是一種垂方向的分工形式。26．我們可以將一個上級直接有效地管理下級的人數，稱為管理的 跨度（幅度）。

27．關于學校組織系統，可分為學校行政系統、學校教學系統和學校后勤保障系統三部分。

28．圣吉在他的著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中，提出了以下五項修煉：鍛煉系統思考能力、追求自我超越、改善心智模式、建立共同遠景目標和 開展團隊學習。

29．學校組織文化是由學校精神文化、學校規范文化和學校物質文化綜合而成的。

30．學校組織沖突具有兩重性：，即 破壞性和建設性。

31．勒溫提出的組織變革的三個階段是：解凍、改變、凍結。32．組織變革可分為以人員為中心的變革、以 任務和技術為中心的變革、以組織結構為核心的變革和以適應組織環境為中心的變革。33．1996年經濟合作與發展組織在《以知識為基礎的經濟報告》中將知識分為四大類，即：事實知識、原理知識、技能知識 和人際知識。34．我們將“知道是什么”“知道為什3．“情人眼里出西施”說的是對人知覺的(暈輪效應)效應。

4．認為老年人總是墨守成規，屬于下列哪種效應?(定型效應)

5．如果教師A認為和教師B相比，自已報酬偏低，根據公平理論，A會采取以下哪種行為?（減少自己的投入）6．臨時檢查衛生、學生抽查考試屬于下列哪種強化方式?(可變間隔強化)7．在歸因理論中，能力屬于哪一因素?(內部、穩定、不可控)8．根據弗洛姆的期望理論，下列哪個選項是錯誤的?(E零·V高=M中)．

9．群體成員以群體規范來評價自己和他人的行為可稱作群體的(評價準則)功能。10．在群體決策時“強行通過”這種決策方式稱作(少數原則)。11．教師和家長是(合作)關系。12．教研室團體凝聚力的主要來源與基礎是教研組長的(出于公心、民主作風)。

13、途徑目標理論是(豪斯)提出的。14．在“途徑——目標”理論中，以下列哪種選項是正確的?(常規性任務——支持型領導方式)

15．根據卡曼的領導生命周期理論，在職工高成熟度的情況下，應采取(授權型)。16．在費德勒的權標理論中，下列哪個選項是以人為主的工作?(差、明、強)

17．既見樹木，又見森林，考慮問題既要看到局部又要看到整體，既要看到當前又要看到長遠。在五項修煉中將其稱為(鍛煉系統思考能力)。

18．一個組織的縱向等級數，被稱為這個組織的(管理層次)。

19．據有關調查資料顯示，小學教師中感受壓力最大的是(41—45歲)。20．標志一個組織的基本信念和價值

觀，被稱為組織文化的核心和靈魂的是(精神文化)

21．學校教職員工、學生等主體所展現出來的校風、班風、教風、學風等屬于學校(行為文化)22．以辦學體制為突破點的學校組織變革，屬于(以適應組織環境為中心的變革)。

23．我們將“知道怎樣做”的知識稱為(技能知識)。

24．柔性化的典型組織形式是(扁平組織)

三、判斷題(在題后括號內對的打√，錯的打X)

1．社會人性的假設認為，人們具有非理性的感情，因此他們基本上是不能夠自我約束和自我控制的。(X)

2．梅約認為社會交往需要是人類行為的基本激勵囚素。(√)

3．復雜人性假設認為人在同一時間，會有多種需要和動機。(√)4．“一好遮百丑”或“一丑遮百好”說的是對人知覺的定型效應。(X)5．首因效應在知覺熟悉的人時起作用，而近因效應在知覺陌生的人時起作用。(X)

6．組織承諾是指一個人對于特定組組織及其目標的認同，并希望維持其組織成員身份的一種心理狀態。(√)

7．按赫茲伯格的研究，工資屬于激勵因素。(X)

8．挫折感與個人的價值觀沒有關系。(X)

9．心理學家羅斯將“低估情境作用，高估個人作用”稱為基本歸因錯誤。(√)

10．挫折后捶胸頓足、嚎啕大哭、撕衣咬手等屬于挫折后的合理化反應。(X)11．簡單的動作反應有明顯的社會助長作用。(√)

12．隨著群體規模的增大，成員的工作滿意感會提高。(X)

13．群體規范通常是逐漸形成和改變的。(√)

14．隨著學生年級的升高，學生對教師的依賴感減少。(√)

15．師生關系是由教師來創造的。(X)

16．從某種意義上講，領導是一種影響力。(√)17．LPC問卷得分高，說明這個領導者是以任務為動因的。(X)

18．職權需要權威的支持和補充。(√)

19．模范權是學校領導者、乃至教師最有價值的權力。(√)

20．懲罰比獎勵更有利于人的心理健康。(X)

21．追求自我超越，就是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現心靈深處的熱望。(√)

22．所謂學習型組織，是指更適合人性的組織模式。(√)

23．壓力越大，人的工作績效就越大。(X)24．組織文化中的制度文化屬于表層部分。(X)

25．解決學校組織沖突的有效方式是“有錯必罰”。(X)

26．學校校長、教師、學生的教育觀、人生觀和世界觀屬于學校的規范文化。(X)27．刺激個人或群體改變他們原有的態度、習慣和傳統，鼓勵接受新的觀念，屬于組織變革的改變階段。(√)28．知識管理是對信息管理的變革和超越。(√)

29．在五項修煉中，圣吉認為鍛煉系統的思考能力是核心。(X)30．教師對學校變革的態度會形成學校變革的動力或阻力。(√)

四、論述題1．說明經濟人假設的主要觀點，在學校管理實踐中應注意哪些問題？

答：這種理論的基本點是：他們認為人天生就是懶惰的，人的一切行為都是趨于個人利益的考慮，對人的管理采取的是不信任和懲罰式的。目前我國正處于轉型期，人們對于經濟利益是比較關注的，對工作的第一反應，往往是經濟利益上的滿足程度。但是，由于學校的特殊環境，我們一定要注意到經濟人假設的消極影響。教師面對的是正在成長的學生，一個過多關注個人經濟利益的教師對學生產生的影響是極為嚴重的。而且，如果管理者長期從經濟人假設出發制定各種激勵措施，將教師教育過程全部物化，特別是將學生學習成效和行為上的問題與教師獎懲掛鉤等完全違背教育目標、教育規律的做法將嚴重誤導教育事業的發展，造成長期和深遠的嚴重后果。2．結合實際談談改變教師態度的主要方法。

答：組織教師參與決策：管理者給予教師充分的尊重和信任,讓教師參與決策、參與管理。這不但有利于提高決策的質量，還有利于改變教師的態度。（1）建立與教師溝通的渠道。在管理活動中管理者與教師經常進行溝通，建立管理者與教師之間互通信息的渠道，及時傳達相關的信息，并使管理者能夠及時了解教師的相關信息，是改變教師態度的重要方法。

（2）促進教師學習。認知是決定人們采取何種態度的基礎。教師的情感體驗和行為意向都是在認知的基礎上形成的。學習可以改變人的認知，認知可以改變人的態度。

（3）改變教師的需要。人的態度受滿足個人的心理需求所支持，因此，一方面，學校管理者要注意促進教師需要層次地提高，培養教師的高級需要。另一方面，改變教師的態度，需針對教師個人的心理需求做相應的工作

3．陳述、說明教師生命周期理論的各個階段及特點。

答：這個理論認為，任何一個從事教育的教師都要經歷幾個相互區別而又相互聯系的發展階段，并將其模型化。（1）實習教師：實習教師是尚未走上教師崗位的學生，是職前教師；實習教師雖然屬于學生的學業活動，但它從中得到做教師的體驗和信心，對將來有很大的影響

（2）新教師：新教師階段是教師從個體走向學校任職，并接受教學任務，直到將所學知識和教學活動相結合，能夠得心應手的處理教學中的困難，這是教師適用的困難期，也是能否勝任此崗位的關鍵期。（3）專業化教師：這階段的教師具有很強的獨立工作能力，是穩定，成熟、可靠的教師。（4）專家型教師：特點是有能力預期學生的反應，并

修正和調整教學以促進所有學生的成長和發展。（5）杰出教師：具有更為豐富、廣泛的教學經營，無論在知識、行為、道德水平上都超出了一般教師，是非凡的。（6）退休教師：離開學校，職業結束。也有點選擇其他方式為自己的專業繼續工作。4．結合實際談談馬斯洛需要層次理論在管理中的應用。答：馬斯洛需要層次理論提出人的需要是多層次的，不同的人，不同時期有不同的優勢需要，也就是說個體有自己的需要模式。如圖所示，第一種是生理和安全需要為優勢的；第二種是以交往需要為優勢的；第三種是以高級需要為優勢的。管理者要給人們提供滿足各種需要的誘因，使其成為個體行為的目標。5．根據教師需要的特點，在管理中怎樣激勵教師的積極性? 答：教師需要的特點：1．創造成就需要突出表現為追求“教有所成”。2．強烈的求知欲望，渴求能力及人格的發展和完善。3．重視社會評價。在管理中應該： 1．了解教師的需要，正確對待并滿足教師的需要。2．注意教師需要的個體差異，并為教師提供多種需要的滿足。3．在滿足教師物質需要的基礎上，應該特別注重教師的精神需要的滿足。6．造成教師挫折的主觀、客觀因素主要有哪些?挫折后應如何進行個人調節? 答： 1．客觀因素：第一，政策觀測不力，思想工作缺乏實效；第二，學校管理的作風和方法不當；第三，學校組織內人際關系不良；第四，工作安排不當；第五，學校環境不良 2．主觀因素：第一，對挫折情境的認識判斷；第二，遭挫目標的重要性；第三，抱負水平；第四，對挫折的忍受力。應該這樣調節： 1．宣泄情緒：應該控制情緒，但不應該無限制的壓抑情緒，遭受挫折后的情緒應該得到適當的宣泄2．注意轉移：心情不好，可以聽聽音樂，看看電影，從事體育鍛煉，讓快樂的情緒淹沒憂郁3．原諒自己，恢復自尊：要敢于正式現實，自己犯錯，要坦白承認，然后將之拋在腦后，相信失敗已經過去，成功就在前頭。4．把挫折變成前進的動力：從來不失敗的人事沒有的，失敗而不失志、不失態才失成功的特點。應該看到，失敗也有好的一面，它給了我們經營、知識、才干、能力、風度、氣魄。

7、分析、論述：對一個行為的歸因對以后的同一行為有何影響? 答：'當一個人認為自己的行為與所得的結果毫無關系，尤其是將失敗歸因于內在而穩定的因素，如能力時，會形成一種無助感。這種無助感表現為：動機上，個體不會主動地學習達到目標的有效行為；在認知方面，個體對將來的成就不抱任何希望；在情緒方面個體自尊心很低，心情也相當憂郁；在行為方面“不作為”，本來能做的也不做。習得無助是相當一部分學生的厭學和成績差的原因。是學校教育中應特別注意的。教師要幫助學生走出習得無助的困境。8 ．結合實際談談教師的人際關系包括哪些方面? 答：

1、教師與學生家長關系。重要性：1）．增進雙方對學生的了解；2）．形成教育合力；3）．教師與家長的關系影響學生接受學校教育的態度

2、教師與同事的關系。重要性：1）．良好的同事關系是教師個人成功的條件；2）．良好的同事關系是教師個人成長的重要環境；3）．良好的同事關系有利于教師的心理健康

3、教師與學校行政領導的關系。1）要正確處理好與領導的關系，教師和領導是不同的角色，應該互相尊重；2）教師不僅要支持協助領導，也要善于爭取領導，比如自己的成績應該讓領導了解，對教育的發展，學校的管理可以主動和領導探討，增進了解，建立良好關系

4、師生關系。師生關系是學校環境中最基本的一種人際關系，它不僅直接影響教師的“教”和學生的“學”，而且影響師生雙方的心理及個性的發展，師生關系中教師占主導地位。9．結合實際談談師生關系對學生心

理健康的影響。

1．對學生學習的影響。（1）對學生學習動機的影響（2）對學生參與課堂活動的影響（3）對學生學習時心境的影響

2．對學生自我概念發展的影響。人的自我概念既對自己的看法，并同時產生自我體驗，即對自己的情緒和態度，自我價值評價決定自尊程度；自我能力評價決定自信程度。與此同時，人按照自己的定義的方式去行為。因此，人重要的不是你是什么樣的，而是你認為自己是什么樣的。

3．對學生性格形成的。教師影響學生基本需要滿足的狀況，是學生性格形成的基本環境。

學生的基本需要為安全、關懷和承認。這些需要主要由教師和教師控制的班級中人際關系和活動來滿足。當得到滿足時，學生形成符合學校價值體系的態度和行為方式，既好品德，好性格。如果得不到滿足，他們就會到學校價值體系以外的方式去滿足，這些不正常的滿足方式就是不良的態度和行為方式，也就是不良性格了。教師是學生的楷模。師生關系是教師時刻給學生做出的“做人”的示范，身教種于言教。10．為什么教師要與學生家長建立良好的人際關系?

因為：1．增進雙方對學生的了解，良好的關系，有效的溝通，才能了解學生的全面情況。2．形成教育合力，教師和家長互相支持，默契配合，使學校教育和家庭教育互相滲透，教育才更有效。3．教師與家長的關系影響學生接受學校教育的態度，家長對教師的信任程度與學生接受學校教育的程度高度相關。

11、結合實際談談你理解的領導生命周期理論。

1966年卡曼首先提出的。他提出領導類型應當適應被領導者的成熟度，在被領導者趨于成熟時，領導者的行為要做相應的調整，這樣才能取得有效的領導。

這個理論將被領導者的成熟度作為一個維度引入領導四分圖，于是構成了一

個三維模式，如圖。被領導者的成熟度則通過阿吉里斯的不成熟——成熟理論作為依據。然后隨著被領導者由不成熟——初步成熟——較成熟——很成熟，相應的領導方式是命令式——說服式——參與式——授權式。這個理論的特點是指出，對不同的被領導個體要實施不同的領導。

這一理論對學校管理有很現實的意義。學校里的工作人員，尤其是教師隊伍中總是包括不同成熟度的教師。對不同的教師要采取不同的管理方式是很量，于是就不得不經常借用獎懲權力來維持其合法地位。因此，在現實生活中我們看到，越是沒有本領和威望的領導者，越是愛用獎懲。領導者應豐富自己的權力資源，而且主要依靠權威的建設。

（四）教師的權力教師也是借助權力來管理學生的，而比較理想的教師的權力模式與象征管理者有所不同，因為教師管理的對象是未成年人，教師主要以一個成人楷模的角色出現的，因此，模范權是最重要的。

考。(可側重某一個方面)

一所學校的組織文化是這所學校特有的物質文化、精神文化、規范文化的綜合，指這所學校特有的價值、信仰、行為規范與物質環境；學校組織文化來源：社會文化；學生文化；教師文化；學校組織文化內容：學校組織文化是學校物質文化、學校精神文化、學校規范文化的綜合。其中，學校精神文化是學校組織文化的核心。學校規范文化分為學校制度文化和學校行為文化。學校組織文化具有如下特性：（1）獨特性（2）重要的。對教師的管理切忌“一刀切”。“一刀切”的管理或者疏于對成熟度較低的教師的管理和指導，不但不利于工作，而且不利于教師個人的成長，或者對成熟度高的教師是打擊和束縛，也不利于學校工作。

12.作為學校領導者或教師，請分析自已有哪些權力資源?在管理中常使用怎樣的權力模式?

領導者因具有專門的知識、技能而獲得下級的尊敬和信賴，依靠其指明方向。這是由對知識的力量和成功的期望而產生的尊敬和追隨的愿望，從而主動接受其影響。

權威來自領導者個人自身的知識、才能，尤其是吸引人的個性品質。這種權力更多地關系到感情的權力，因此能改變人的信念、態度，進而改變行為，而且這種改變是長期而穩定的。它是一種內隱的，間接的，以內推力的方式起作用的權力。

縱觀各種權力，結合學校的實際情況，合法權是最基本的，而模范權是學校領導者，乃至教師最有價值的權力。每一種權力都有不同的特征和作用，因此，在管理上要考慮怎樣對各種權力進行整合才更有效。一般說來，折中主義的最好。以合法權為頂點，以模范權和專長權構成的權威為底邊的權力三角形，是為一級權力組合，而獎賞權和懲罰權是二級權力組合，在中間對外圍的三種權力給以支撐。當一級組合的權力不足以使被領導者服從時，就啟動二級組合。來維持合法的地位和應付各種挑戰。合法權力越得到權威的支撐就越有力，而權威匱乏者就缺少支撐的力

13結合實際談談對學校組織特點的理解。

（一）學校組織是一個松散結合的系統。就目前大多數學校的行政系統和后勤保障系統而言，都具有鮮明的科層性，體現在：有明確的分工、有鮮明的權力等級關系、有學校管理的各項規章制度、強調嚴明的上對下的控制。學校教學系統是學校組織的主體，學校教學系統卻具有松散結合性。

（二）學校組織是一個更需要人本關懷的組織。學校組織是一個更需要人本關懷的組織。學校應該營造組織成員（上下級、同級同事間）相互關心、尊重的組織氛圍，實行以教師為本的管理。

（三）學校組織是一個有多重目標的組織。

總之，從學校組織內部系統的剖析出發，我們可以看出學校組織從總體上來說是一個松散結合的組織的特點；從學校組織的教職員工特點出發，我們可以得出學校組織是一個更需要人本關懷的組織的特點；從學校組織的任務、目標來看，學校組織是一個受到多重影響的、具有多重目標的組織。

14、結合實際談談如何減緩教師的壓力。

學校應著力從這些壓力源入手，試圖幫助教師緩解工作壓力。可以通過建設利于教師流動和利于學校籌措教育資金的制度，建立教師民主參與決策的制度，建立良好的學校組織氣候，逐步提高教師的專業素養從而增強教師自身的可持續性發展能力，提高教師的工作待遇等來緩解教師的工作壓力。

15談談你對學校組織文化建設的思共享性（3）彌漫性（4）實踐性學校組織文化的功能有：（1）導向（2）激勵（3）約束（4）凝聚

學校組織文化的建設：最根本的是形成學校良好的精神文化。可以結合校史教育、校友事跡宣傳進行，要建立學校組織發展的共同愿景。既要繼承學校優良的精神文化傳統，又要與時俱進、不斷重構學校精神文化。就有形的物質文化來說，要注重校容校貌（建筑布局和風格、有代表性的裝飾建筑和校徽、校標、校訓牌等文化標識物）和硬件設施的建設。就規范文化而言，建立各項合理的規章制度，建設良好的學校氣候（校風、班風、教風和學風），積極開展健康向上的文體活動，引導良好的行為和生活方式，善于利用典禮和儀式塑造和傳遞學校文化。

16談談對學校組織沖突管理方法的理解。

固守有“錯”必罰的強硬的處理方式勢必帶來對學校沖突的無效管理。相反，假如把學校沖突看成一個積極的要解決的問題，強調合作是組織生活的本質，從而對學校沖突進行有效管理，產生建設性的成果，使學校組織健康地發展。對沖突進行有效管理的校長不僅敢于承認沖突的存在，同時有敏銳的洞察力善于發現組織沖突，讓沖突曝光后采取恰到好處的處理措施。他們愿意和教師平等協商，倡導大家在互相理解的基礎上寬以待人、解決沖突。具體而言：學校領導可以根據實踐情況，采用各異的出來方法：內省法；行政調整法；互感法；促成合作法；冷處理法；防患未然法等。

17、學校組織變革的內容可以分為哪些方面? 可側重一點談談自己的想法。學校組織變革內容也可以分為以人為中心的變革、以任務和技術為中心的變革、以組織結構為中心的變革、以適應組織環境為中心的變革。

（一）以人為中心的變革。學校里系統的以人為中心的變革措施多集中在學校人力資源的開發上。即通過對教師或學校行政人員的專業知識培訓、通識培訓、教育心理知識培訓，來提高他們的專業和教學的知識、技能，改變他們教學和管理的行為和態度，實現學校人力資源的開發。

（二）以任務和技術為中心的變革。1。學校的戰略調整——國際化發展戰略中外合作辦學

2。學校的技術變革——信息化校園信息化建設

（三）以組織結構為中心的變革。1。學校組織扁平化。關于扁平化學校組織的特點、優勢第六章教材中有詳細解釋。

2。學校組織的柔性化學校組織柔性化的典型組織形式就是學校中的臨時團隊。3。學校治理結構變革——基于“董事會領導下的校長負責制”的“三會一長”制

（四）以適應和改造環境為中心的變革。1。以辦學體制為突破點的變革 2。學校進行知識管理

18、談談對學校組織行為合理化的認識、。

（一）學校組織結構的合理化。1．學校目標設置的合理性；2．學校管理層次和幅度合理

（二）學校領導、決策、激勵、控制行為等合理有效。學校的合理化行為包括：采用民主參與的決策機制；從教師的心理特點出發，注重教師的高級心理需求，多利用激勵因素激發教師的教學、科研行為；對教師教學自主范圍內的事，完全放權，加以適當監督。

（三）學校組織氣氛和諧。合理化的學校應該是有開放、和諧的組織氣氛的學校。在這樣的學校里，學校教職員工互相關心、支持、對學校目標一致認同、有敬業精神并且從工作中體會到身心的自由；學校校長平易近人、控制欲不強、關心人、注重教育工作質量、身先士卒；學校有濃厚的學術氣氛、人際寬松、和諧。

19、分析學習型學校的基本特點。

（一）學習型學校的特點。學習型學校作為一種學習型組織，具有如下特點： 1．有著持續發展的學校學習機制。學校通過適當的激勵、約束機制促進學校全員學習、全程學習和團隊學習。2．有高效能的學校結構和團隊。學校組織結構的扁平化和學校臨時團隊的增多，為學校同級成員之間的相互學習、合作學習創造條件。3．學校領導發揮新的作用。學校領導是高級學習主管，學校領導從傳統的科層化管理轉化為以學習文化環境創設為核心的柔性管理。4．學校組織成員擁有共同愿景。學校組織有成員共同信守的教育理念、有全體成員致力于實現的長遠目標和近期目標。20、結合實際談談你對構建學習型學校的想法和建議。

1．利用五項修煉，構建學習型學校。通過科研和培訓，改變教職員工的心智模式；通過學習團隊的建設，推動團隊學習；建立學校的共同愿景；領導者系統思考學校問題。2．努力營造有利的學習環境。建設高效能的學校組織結構和團隊；建立持續發展的學校學習機制；領導者創造開放、有利于學習的學校組織氣候。3． 學習內容和形式的改變。注重對隱性知識（知道怎樣做，知道是誰）的學習；充分利用各種學習機會、學習資源和媒體進行。

五、案例分析

1他為什么不走了？

分析：小A老師最初為什么要調走？后來為什么又不走了？（1）案例中的小A老師熱愛教師職業、勤勤懇懇的工作，但他的工作并沒用得到原校長的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解決不了。使小A寒心，因此要求調走。（2）小A是一個高級需要占優勢的人，B校長給予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中為教師盡可能提供服務，方便教師教學，促進了教師工作，使教師具有充分的成就感，因此小A老師不走了。2校長應該比教師做得更好

博伊丹校長衣著樸素，不講究飲食，??

請用權力理論分析此案例。

（1）本案例中的校長以“校長應比教師做的更好”的標準要求自己，具有高尚的職業道德和人格魅力。（2）校長的非權利影響力對每一位教師產生著積極的影響。（3）在管理風格上校長是民主式的，關心教師、學生的成長，滿足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關系

3某校的明文規定 某校明文規定：“教師要搞好團結，服從校長統一領導，不準吵架斗毆，否則罰款50元。”結合你對學校沖突的影響及管理的理解，談談你對該校做法的見解。

運用學校沖突的兩重性及有效管理的知識分析此案例。

這種處理學校組織沖突的態度值得商榷。任何組織的沖突都有兩重性，即破壞性和建設性。一方面沖突會潛在地給學校組織帶來內耗，但同時沖突也反映不同的聲音和視角，可以反映事物的全貌，為學校管理者提供科學決策的依據。沖突可以提醒學校管理者尋找沖突的根源，發現組織的弊端，這樣也可以提高學校的效能，起到推陳出新的作用。

對學校沖突的管理不應該固守“有錯必罰”的強硬處理方式，不應該一味回避沖突。否則容易使學校變成封閉、專制的系統。

該校明文規定“不準吵架斗毆”，就是在“學校沖突只有破壞性” 的前設下、一味回避沖突。這種做法往往會適得其反，容易導致學校沖突長期積壓，反而提高了學校沖突潛在的破壞性。學校管理者應該把學校沖突看成一個積極的待解決的問題，善于發現組織沖突，采取恰到好處的處理措施，從而對學校沖突進行有效管理。

第二篇：2014年電大組織行為學形成性考核冊答案

王安電腦公司

⑴根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？

通過對案例的閱讀、分析，王安在公司的管理過程中始終以尊重、理解、信賴為前提。他在管理過程中不是以指揮者的身份，而是從側面給予支持和幫助。在管理制度上給予自我實現的人以更多的自主權，實現自我控制，讓組織成員與管理和決策，并共分享權利。他相信員工的自我管理，個人需要與組織要求是一致的。根據以上分析，王安應該屬于以麥格雷戈為代表提出的Y理論人性，即自我實現的人性假設。

⑵如果用M(積極性的高低)=E(期望值)?V(效價)來表示王安激勵員工的過程,那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系？ 根據弗洛姆的期望理論M＝VE “M”：表示寂靜性的高低，動機的激發力量。在王安電腦公司充分表現為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高。

“V”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現自我價值的期望，這些表現值都很高。“E”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。

在這三者中，三個都是變量，M員工的積極性是一個隨時變化的量；V目標效價隨時變化：E不同時期不同目標，也隨時變化。

E代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關系。調動M提高V增大E；要注意若一者為0，即所有值都為0。

同時注意處理好三方面的關系：個人努力與績效的關系、績效和組織獎勵的關系、組織獎勵和滿足個人需求的關系。

研究所里來了個老費 案例分析

1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。

老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現自己的獨立行為，工作勤奮；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。

老鮑：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。

季老：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業心，責任感強，工作勤奮，經常較晚回家；知人善任，創造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。

2、季老對這樣的部下應如何管理？

季老對老鮑的管理應是：a進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創造條件使他的積極性、創造性得到進一步的發揮；b明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力；c針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養；d從起居生活上進行關心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；e要求老鮑要依靠老費，發揮他在此課題中的聰明才智。

季老對老費的管理應是：a加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領下，充分發揮自己的聰明才智；b在生活上多多關心，為他發揮作用創造條件；c明確經濟機制。

3、根據態度平衡理論，季老應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？

1958年社會心理學家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內兩個對象的感情關系相調和時，其認知系統便呈現平衡；反之，當個體單元的認知對單元內兩個對象的感情關系相矛盾時，其認知系統便呈現不平衡狀態。這中不平衡狀態會引起個體心理緊張，產生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態，以恢復一個平穩狀態。海德就是從這個觀點出發，提出了“平衡理論”。本案例中的季老，首先應明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領導，以消除他心理上由于老費加入而產生構成對自己地位構成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應多多從工作生活中關心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關懷，經常溝通消除不必要的誤解。

北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

1、本人分析的觀點：(40分)

答：北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這就是我們國內公司同上面“固定工資還是傭金制”那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司他只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。

2、記錄同學發言(網上討論者此處粘貼小組討論記錄，30分)

1、徐志逸同學（只要求記錄主要觀點）：

從本文中我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房政策，讓小苗產生了一種強烈的知足感和歸屬感。

2、李辰維同學（只要求記錄主要觀點）： 從本文中我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰性，讓小苗在企業中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。

3、陳萍同學（只要求記錄主要觀點）：從本文中我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業的小苗承擔了企業重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。

4、張俐敏同學（只要求記錄主要觀點）： 從本文中我覺得公司領導能夠清楚地根據小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學生已經超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發，讓小苗在現實中有實力、有成就、有信心。

5、張恩良同學（只要求記錄主要觀點）：

從本文中激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會促使人才留下來，用不好，就會傷害人才的自尊心，起到適得其反的作用。每個人才都有希望別把自己看成是“自尊人”、“價值人”和“自我實現人”。因此，激勵人的重點應該放在肯定上。

組長歸納總結，并代表小組將結論在全班或網上發布：(網上討論者要在此粘貼小組公布的結論，30分)

案例中小苗的成長過程充分說明，激勵方式應因人、因地、因時而制宜，人的特質千差萬別，領導者應采用最適宜的方式來進行激勵，而不是一味照搬，失去了激勵應有的效果。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。如何激勵員工，小苗成長的案例反映出該企業在管理中采取激勵員工的方法是成功的，是可行的，要讓員工為企業努力工作，在特殊經濟形勢下，物質激勵仍然是激勵員工最主要的形式。薪水不僅能保證員工生存，更因其能者多得的作用起到激勵效果。特別是精神上的滿足，同時激發出他們的工作熱情和干勁，提高工作效率。

一、向他們描繪遠景。領導者既要讓下屬了解工作計劃和目標，又要看到他們自己努力的成果員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈強，越能專心投入工作。

二、授予他們的權力。一是讓員工明確授權的權責；二是一旦授權，就應放讓他們去干，關系建立在相互信任上，提高自主性和能動性。

三、“贊賞”，是最好的激勵贊美能夠使員工對自己更加自信、對工作更加熱愛、能夠鼓勵員工提高工作的效率。給員工的贊美也要及時而有效，當員工工作表現很出色，主管應該立即給予稱贊，讓員工感受到自己受到上司的贊賞和認可。除了口頭贊賞，主管還可以使用書面贊美、對員工一對一的贊賞、公開的表揚等形式鼓舞員工士氣。

四、“傾聽”員工意見，共同參與決策傾聽和講話一樣具有說服力。主管應該多多傾聽員工的想法，并讓員工共同參與制定工作決策。當主管與員工建立了坦誠交流、雙向信息共享的機制時，這種共同參與決策所衍生的激勵效果，將會更為顯著。

愛通公司里的員工關系

答：

1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

溝通是指人與人之間的交流，即通過兩個或更多人之間進行關于事實、思想、意見和感情等方面的交流，來取得相互之間的了解，以及建立良好的人際關系。沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。威恩先是使用了拖延的辦法，結果失敗了。轉而使用了轉移目標和教育的方法。這些都是群體沖突里的沖突處理辦法，最后成功的把目標轉移到馬德身上，并促進明娟和阿蘇之間的溝通信息，協調認知，取得相互之間的諒解。

3、人際關系，也叫人群關系，是人們在進行物質交往和精神交往過程中發生、發展和建立起來的人與人之間的關系。是人們依靠某種媒介，通過個體交往形式的信息和感情、能量和物質交流的有機渠道。人際關系實質是一種社會關系，它包含在社會關系體系之內，而社會關系有更為廣闊的內容，它只能通過各種復雜的人際關系表現出來。

對于本案例的啟發是：在處理人與人的關系中建立平等、互助的社會關系，不僅能有力的推進人們的生產、工作和學習，而且直接影響社會主義精神文明建設和個人的全面發展，對推進和諧社會建設也有重要的作用；在組織中，改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

紅旗輕工設計院

問題：

1、劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。

答：

1、由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據主導地位

2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。

劉工的個人素質特點：劉工能力不弱，缺乏創新。

3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？

4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

5、這個案例對你有哪些的啟示？如何認識領導者權力的來源？

3、王工個人素質特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。

4、院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。

5、紅旗輕工設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業，這樣的企業要求自身的獨創能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統，企業尊重知識、人格和發明創造，對軟環境比對硬環境要求更高，這與其他技術含量低的企業的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業性質，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結構，能夠使企業內部互相溝通。

選擇一個你比較熟悉的企事業單位，對它的主要領導者進行一次訪問

１、名稱：汕頭市盛輝物流有限公司。

地址：汕頭市潮汕路６８號之一。

主要經營活動：全國普通貨物道路運輸、貨物倉儲、貨物配送。２、該企事業單位領導班子的現狀及問題：領導班子有很大一部分是

司機轉崗人員，其業務技能水平高，社會經驗豐富；但是文化素質普遍不高，缺乏現代管理思想和科學的管理方法。而另外一部分領導班子則由各類專業的高素質人才擔任，如財務審計、辦公行政等，這很大程度提高了公司的整體管理能力，為企業長期有效的發展提供保障。兩類領導班子在實際工作中互相取長補短，取得了１＋１大于２的效果。

３、領導班子素質和工作作風：領導班子的教育背景、社會經歷、管

理偏好各有不同，這些決定了他們的作風各異。司機轉崗人員重業務而輕管理，在工作中，往往重視結果而輕過程。而受過高等教育的領導班子在物流業務能力上可能略差于司機轉崗人員，但其在管理工作中，會使用更為科學有效的方法引導員工完成工作，工作成效往往更好。

４、我的收獲是：領導班子應當唯才是用，科學組合，力爭達到互補

互助，為公司爭取更大利潤做貢獻。

成為一名成功的管理者：成功的管理者需要具備多項素質，其中

包括：1.戰地指揮家。2.胸懷坦蕩。3.團隊組建、信念的傳播能力。4.感染力和凝聚力。5.“做大夢”的能力。6.同情心。7.預知能力。8.醫治能力。9.致力培養員工的成長。10.建立網絡能力。

一、單項選擇題

1、談話法屬于組織行為學的哪種研究方法：B.調查法。

2、具有高水平的專長，善于在活動中進行創造性思維，引發靈感，活動成果突出而異的人屬于C.天才。

3、通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬于B.暈輪效應。

4、當一個人在愛情問題上受到挫折后并未消沉，而是更加努地學習和工作，使工作做出了顯著的成績。這種行為反應是B.升華的行為反應。

5、當群體目標和組織目標協調一致時，凝聚力與生產率就會出現如下關系：A.高凝聚力、高生產率。

6、在緊急情況下或與公司利益關系重大的問題上，沖突的處理方式是A.強制。

7、領導的連續流理論是B.坦南鮑母和施密特提出的。

8、帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的？A.社會功能。

9、下面哪一個不是組織的基本要素？A.人際關系。

10、下面哪一項不是以任務和技術為中心的主要變革措施：D.建立規章制度。

二、多項選擇題

1、組織行為學的研究方法包括：A.調查法;C.實驗法;D.個案研究法;E.觀察法。

2、當出現認知不協調時，認知主體消除不協調的方法有A.改變行為;B.改變態度;C.引進新的認知元素。

3、麥克利蘭的成就需要理論認為人的基本需要有A.成就需要;B.生存需要;D.權力需要;E.社交需要。

4、人們在群體中可以獲得的需要和滿足有A.安全需要;B.情感需要;C.尊重和認同需要;D.完成任務的需要;E.實現組織目標的需要。

5、領導規范模式領導參與理論提出了選擇領導方式的原則是A.信息的原則;B.不接受型原則;C.沖突的原則;D.合理的原則;E.目標合適的原則。

6、按何種心理機制占優勢來劃分，可把性格分為A.理智型;C.情緒型;D.意志型;E.中間型。

7、一個合理化的領導班子應該具有的特征是A.梯形的年齡結構;B.互補的知識結構;C.配套的專業結構;D.疊加的智能結構;E.協調的氣質結構.。

8、組織文化的結構層次是A.物質層;C.制度層;D.精神層。

9、以任務和技術為中心的變革措施主要包括A.工作再設計;B.目標管理;C.建立社會技術系統。

10、柔性化表現為A.集權與分權的統一;B.穩定和變革的統一。

三、判斷改錯題

1、群體行為是組織行為學研究的基礎和出發點。（錯。個體行為是組織行為學研究的基礎和出發點）

2、黑膽汁占優勢的屬于膽汁質氣質。（錯。應是黑膽汁占優勢的屬于抑郁質）

3、保健因素同工作內容有關，激勵因素與工作環境有關。（錯。保健因素同工作環境有關，激勵因素與工作內容有關）.4、敏感性訓練是通過結構小組的相互作用改變行為的方法。（錯。敏感性訓練是通過無結構小組的相互作用改變行為的方法）

5、組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能。（錯。組織既是群體的總稱，也是管理的一種職能）

四、問答題

1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？

答：組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目標的一門科學。

研究和學習組織行為學的意義：國內外的實踐證明，特別最近幾年我國的改革、開放實踐證明，加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創造性，增強企業事業單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：⑴ 有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性；⑵ 有助于知人善任，合理地使用人才；⑶ 有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和自動力；⑷ 有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系；⑸ 有助于組織變革和組織發展。

2、什么是氣質？氣質差異有何作用？

答：氣質是人的心理活動的動力特點。同一般所謂的脾氣、秉性相近。它在人參與的不同活動中有近似的表現，而不依賴于活動的內容、動機和目的。氣質是個人與神經過程的特性相聯系的行為特征。

氣質差異的作用：各種氣質類型往往都有積極的和消極的一面。許多行業，尤其是某些特殊的行業，對人員的氣質行為有更高的要求。如果人們能夠從事較適合其氣質特征的工作，則能擴大氣質類型積極的一面，而縮小其消極的一面。這樣，就能更好地發揮人們的積極作用，從而保證工作的安全和效率的提高。因此，應當應用氣質的差異，妥善地安排人們的工作。可以從人機關系、人際關系、思想教育等方面考慮應用氣質差異。此外，要選拔和培訓某些特殊專業的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。

3、群體決策有哪些方法？

答：群體決策的方法有：①頭腦風暴法。②德爾菲法。③提喻法（哥頓法）。④方案前提分析法。⑤非交往型程序化決策術。

4、人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往應遵循以下原則：⑴平等原則；⑵ 互利原則，這里的互利包括物質互利、精神互利、物質精神互利三個方面的內容；⑶ 信用原則；⑷ 相容原則。

改善人際交往的方法：在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。組織的領導者、管理者應主動引導群體內的人際關系朝積極的方向發展，包括創造有利的群體環境和交往氣氛，促進群體成員之間的相互交往；建立合理的組織結構，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關系；運用行為科學的理論和方法，培養和訓練群體成員正確處理人際關系的能力，做過細的思想工作理順人們之間的各種關系等。群體成員應自覺地加強修養，包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛練；加強自我意識；提高人際交往的技巧等。

5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？

答：工作壓力即人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現在消極方面。壓力的消極作用集中表現在對健康和工作績效的損害方面，這種損害程度與控制能力和個人對壓力的態度有密切關系。

工作壓力是客觀存在的，但同樣的壓力在不同人的身上卻可以產生不同的后果。低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動。其實壓力感對于員工滿意度的影響并不直接，雖然低于中等水平的壓力感有助于員工提高績效，但他們仍然以為這種壓力感令人不快。對付壓力的方法很多，一般有以下幾條措施：⑴通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力；⑵通過員工個人的解決途徑來減輕和抵消壓力。

五、論述題

試述如何評價組織行為的有效性？ 答：⑴ 激勵的手段和方法。

根據積極性的運動規律，調動人們的積極性的基本途徑是，激發和滿足正當、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創造一個良好的富有激勵性的環境。對此可以通過多種手段來實現。實踐中常用的手段和方法有：① 思想政治工作；② 獎懲；③ 工作設計；④ 職工參加管理；⑤ 培訓激勵；⑥ 榜樣激勵。

在工商企業的實際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據員工的實際情況，選擇合適的激勵方式，以達到調動人們工作積極性的目的。⑵ 進行有效激勵的要求。

運用各種激勵理論來激發組織成員的積極性，是各級領導者的重要職責，也是實現組織目標的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：① 獎勵組織期望的行為；② 善于發現和利用差別；③ 掌握好激勵的時間和力度； ④ 激勵時要因人制宜；⑤ 系統設計激勵策略體系。

六、案例分析

案例分析一：《利民公司的組織結構變革》。［思考題］

1、唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？

答：因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩定性的優點。原先的組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點.2、唐文改革組織結構可能遇到什么問題？

答：唐文改革組織結構可能遇到以下問題：① 來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產生阻力；③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；④ 來自社會環境方面的阻力，如人們的指責或批評等。

3、他應當如何分步驟地予以實施？

答：應該分以下步驟予以實施：① 要開展宣傳教育活動；② 要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。

第三篇：組織行為學形成性考核冊答案

王安電腦公司

思考題：

1、根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？

2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現的？

3、如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。

答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發揮出來，將關系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發揮公司里每一個人的積極性。

根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于“自我實現人性的假設”。此假設認為： 第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目標、任務的承諾取決于實現這些目標、任務后能得到的報償的大小；第四、在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作；第五、在解決組織問題時，大多數人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創造性的能力。

（2）按照Y理論的假設，主管人員就不會太擔心是否對職工給予了足夠的體貼和關心了，而會較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內在意義和更高的挑戰性。管理自我實現的人應重在創造一個使人得以發揮才能的工作環境，此時的管理者已不是指揮者、調節者和監督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎已經從外在性的轉到內在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發起職工的積極性，轉到組織只是為職工的積極性提供一個表現與發揮的機會而已，而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織的目標。在管理制度上給予自我實現的人以更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權力。

（3）如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標是自我實現、變量是王安和員工，關系是尊重、理解和信賴。激發力量＝效價×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激發力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，激發其內在潛力的強度。它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。Ｖ代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現目標可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。

研究所里來了個老費

思考題：

1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。

2、季老對這樣的部下應如何管理？

3、根據態度平衡理論，季老應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？

答：

1、老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現自己的獨立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業心，責任感強，工作勤奮，經常較晚回家；知人善任，創造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。

2、季老對這樣的部下在管理上應注意：

（1）注意性格順應和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解他們的緊張關系；當在權利上發生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作開展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。

（3）從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。

3、心理學家海德的態度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺與對單元內兩個對象的情感產生矛盾時，其認知體系則出現不平衡狀態。這種狀態將導致認知系統的多種變化，從而使個體改變情感關系，以恢復平衡關系。這一理論用于案例，則產生如下結果。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發揮的。” 有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。

愛通公司公司里的員工關系

思考題：（1）明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?（2）威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

（3）從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發？

答：（1）由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。（2）威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

（3）改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

紅旗輕工設計院

問題：（1）劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。（2）院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。（3）請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？（4）請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。（5）這個案例對你有哪些啟示?如何認識領導者權力的來源? 答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據主導地位。

（2）劉工的個人素質特點：劉工能力不弱，缺乏創新。（3）王工個人素質特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。（4）院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。（5）紅旗輕工設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業，這樣的企業要求自身的獨創能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統，企業尊重知識、人格和發明創造，對軟環境比對硬環境要求更高，這與其他技術含量低的企業的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業性質，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結構，能夠使企業內部互相溝通。

請你分析為什么出現這種情況，并提出你的建議。

答：紅旗輕工設計院案例 1.制度不完善 ①績效考核制度 從這個院的選拔可以發現，績效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運用到選拔層面上，但根據馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經不是金錢了，更需要的應該是成就感，認同感，所以就造成了后來高工和李工的強烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向劉工下去巴結討好上司而不會去努力提高自己的業績了。②職工行為規范制度 職工們對職責不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活；對上司分配的任務也不配合，根本調動不了員工；而劉工對職工們不負責任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了，并沒有采取一定的措施加以管制，即制度對職工沒有管制作用。劉工對組織本身就不負責任，還怎么能給予高位呢？ ③選拔制度 雖然選了劉工來填補這個空位，但院長的選拔依據僅僅是因為劉工“聽話”，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長本身對這個空位的職責也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據組織文化，經營方向，個人能力要求等因素進行合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進行面試，情景模擬來考核。2.培訓不到位 從材料上看，設計院并沒有對劉工進行必要的管理知識方面的培訓，而事實證明劉工確實不符合這個空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報私仇等不利組織穩步發展的缺點。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領了一項有出國考察機會的設計任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出職責范圍的進行合理控制，造成內耗十分嚴重，乃至無法正常工作。

4.組織文化不被認同，組織目標不明確 就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認同；還有劉工對李工無法順利進行工作的態度也是對組織文化的一種挑戰，職工們沒有達成一種對組織創造利潤的共識。企業文化沒有讓職工朝著組織的發展方向去努力。個人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據，并讓職工認同自己的主管； 2.對主管做好各方面的培訓工作，讓其與組織文化相融合，適應不斷變化的工作環境； 3.讓員工明確自己的職責，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競爭力； 4.擺正員工對組織利益的看法，讓制度占主導地位，并與人情相結合，降低內耗成本。

如何成為一名成功的管理者

在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰。未來成功的管理者應具備的十種關鍵素質是：

1.戰地指揮家。越來越多的實踐表明：企業需要的是能控制局面的領軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調鎮住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業經理，最好是戰地指揮家。2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體取得的業績看得比個人的榮譽和地位更重要。3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關系，向員工灌輸企業忠誠理念的人。4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。5.“做大夢”的能力。能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養自己帶領大家超越現實、想得更遠。6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。7.預知能力。技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創新精神和戰略預知能力。8.醫治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業出現經濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫師那樣，及時醫治自己的企業是非常了不起的。

9.致力培養員工的成長。努力培養員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業的內在價值，實現了個人、集體同升共榮的價值觀。10.建立網絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關營銷網絡，溝通協調好社會各界關系，才能不斷拓展企業的生存發展空間。

什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？

答：組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目標的一門科學。

加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創造性，增強企業事業單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：（1）有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性（2）有助于知人善任，合理地使用人才（3）有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發展（4）有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系（5）有助于組織變革和組織發展

什么是氣質？氣質差異有何作用？

答：氣質，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們日常生活中提到的“脾氣”、“秉性”有很相似的內容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據神經類型特點與心理動力性特點的結合，人們確定典型的氣質的類型包括以下四種：多血質；膽汁質；粘液質；抑郁質。氣質差異的應用的范圍：人機關系；人際關系；思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。應用的原則：氣質絕對原則；氣質互補原則；氣質發展原則。

群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術。

人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關系的途徑：在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。

什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。它是人和環境的相互作用的結果，是機體內部狀態，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應。壓力在心理上產生的作用就是緊張。壓力狀態由兩方面的因素構成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應。組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。壓力所引起的情感反應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環境和對付壓力的方法等各種因素的制約。人們體驗到壓力之后，就會有反應。這種反應可以是畏縮或者奮爭。這種反應影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發出指令，該指令迅速得到辨認，人體便開始分泌腎上腺素。一般來說，壓力來源于環境因素、組織因素和個人因素三個方面。壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現在消極方面。在美國研究人員發現，每年由于與壓力有關的疾病所導致的勞動生產率下降的損失高達600 億美元。壓力的消極作用表現在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經過敏、激動、對領導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領。

論述題：試述如何評價組織行為的有效性？

答：現代社會的發展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應歷史潮流迎接挑戰，不斷調整與完善自身的結構和功能，提高自身的靈活性和適應能力，才能求得生存和發展。組織變革與發展的目標就是要實現組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應社會發展的進程中，如何使自身的結構和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應性，創造出更和諧的組織環境和更高的社會經濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標準，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標體系。通常一個組織公道正派的行為準則包括明確的長遠理念、開創新的事業、興和諧之道、立誠信之本。結合組織對員工行為規范、員工行為準則、組織對內行為規范和對外行為規范構成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態、動態和心理要素等方面的評價準則和尺度。具體來講它包括組織結構的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。

案例分析

答：（1）因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：他包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個

組織有教高穩定性的優點。原先的組織結構具有多頭領導、權責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。（2）唐文改革組織結構可能遇到以下問題：① 來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化產生的阻力；③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；④ 來自社會環境方面的阻力，如人們的職責或批評等。

（3）他應該分以下步驟予以實施：① 要開展宣傳教育活動；② 要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。

第四篇：組織行為學形成性考核冊答案

組織行為學形成性考核冊答案

組織行為學作業1

一、案例分析（50分）xx電腦公司

思考題：

1、根據西方人性假設理論，xx的人性觀屬于哪一種？

2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現的？

3、如果用M=E*V來表示xx激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。

答：（1）從案例我們可以看出xx目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。xx認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發揮出來，將關系到公司的成敗。平日里，xx從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發揮公司里每一個人的積極性。

根據西方人性假設理論，xx的人性觀屬于“自我實現人性的假設”。此假設認為：

第一、工作可以成為滿意的源泉；

第二、人們在實現他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目標、任務的承諾取決于實現這些目標、任務后能得到的報償的大小；第四、在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作；第五、在解決組織問題時，大多數人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創造性的能力。

（2）按照Y理論的假設，主管人員就不會太擔心是否對職工給予了足夠的體貼和關心了，而會較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內在意義和更高的挑戰性。管理自我實現的人應重在創造一個使人得以發揮才能的工作環境，此時的管理者已不是指揮者、調節者和監督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎已經從外在性的轉到內在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發起職工的積極性，轉到組織只是為職工的積極性提供一個表現與發揮的機會而已，而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織的目標。在管理制度上給予自我實現的人以更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權力。

（3）如果用M=E*V來表示xx激勵員工的過程，那么這個模型中目標是自我實現、變量是xx和員工，關系是尊重、理解和信賴。激發力量＝效價×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激發力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，激發其內在潛力的強度。它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。Ｖ代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現目標可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。

二、案例分析（50分）研究所里來了個xx

思考題：

1、請用個性理論分析xx、xx和xx的個性特征。

2、xx對這樣的部下應如何管理？

3、根據態度平衡理論，xx應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？

參考答案：

1、xx：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現自己的獨立行為，工作勤奮

；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。

xx：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。

xx：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業心，責任感強，工作勤奮，經常較晚回家；知人善任，創造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。

2、xx對這樣的部下在管理上應注意：

（1）注意性格順應和互補的原則，xx和xx在性格上不一樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解他們的緊張關系；當在權利上發生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作開展。

（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。

（3）從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。

3、心理學家海德的態度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺與對單元內兩個對象的情感產生矛盾時，其認知體系則出現不平衡狀態。這種狀態將導致認知系統的多種變化，從而使個體改變情感關系，以恢復平衡關系。這一理論用于案例，則產生如下結果。xx在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發揮的。”

有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。

組織行為學作業2

課堂討論案例：xx有限公司xx的成長

要求：同學們先看錄像教材上的這個案例，并在授課老師的指導下，以學習小組的形式開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學員在小組發言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）

問題：請分別用內容型和過程型激勵理論來分析xx的成長過程。

答：麥克利蘭的成就激勵理論認為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對權力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰性和引發人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。xx有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的xx是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，xx在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。

1、本人分析的觀點：

從xx剛剛畢業的大學生，在比較短的時間內，成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在xx的成長過程中主要是很好地運用了內容激勵理論中的需要層次理論，讓xx有成分展示自己能力的機會和平臺，實現自己的抱負。

2、記錄同學的發言

A

同學發言

我覺得公司領導主要滿足了xx自我實現的需要，讓xx的潛能得到了充分的發揮，滿足了xx的成就感。

B

同學發言

我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓xx產生了了一種強烈的知足感和歸屬感。

C

同學發言

我覺得公司領導十分重視讓xx勇挑重擔，讓xx的工作具有挑戰性，讓xx在企業中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。

D

同學發言

我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業的xx承擔了企業重要的科研任務從而讓xx很快地成長起來。

E

同學發言

我覺得公司領導能夠清楚地根據xx本人的特點，充分地認識到像xx這樣的大學生已經超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發，讓xx在現實中有實力、有成就、有信心。

結論：

案例中xx的成長過程充分說明，如何激發人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發，激發就需要動力，而內容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于xx來說，他更需要的是尊重、自我實現、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。

組織行為學作業3

一、案例分析（50分）xx公司里的員工關系

思考題：

（1）xx和xx之間產生矛盾的原因是什么?

（2）xx作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

（3）從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發？

答：（1）由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

（2）xx解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進xx和xx之間溝通信息，協調認知。

（3）改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓xx和xx和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信xx的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

二、案例分析（50分）xx設計院

問題：（1）xx的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析xx的領導行為特征。

（2）院長為什么要撤xx的組長職務？請用領導素質理論分析xx的個人素質特點。

（3）請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？

（4）請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

（5）這個案例對你有哪些啟示?如何認識領導者權力的來源?

答：（1）由于程序缺乏公平，xx缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后xx放任自流，讓非正式群體占據主導地位。

（2）xx的個人素質特點：xx能力不弱，缺乏創新。

（3）王工個人素質特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。

（4）院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命xx是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。

（5）xx設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業，這樣的企業要求自身的獨創能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統，企業尊重知識、人格和發明創造，對軟環境比對硬環境要求更高，這與其他技術含量低的企業的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業性質，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結構，能夠使企業內部互相溝通。

要求：請你分析為什么出現這種情況，并提出你的建議。

答：xx設計院案例

1.制度不完善

①績效考核制度

從這個院的選拔可以發現，績效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運用到選拔層面上，但根據馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經不是金錢了，更需要的應該是成就感，認同感，所以就造成了后來高工和李工的強烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向xx下去巴結討好上司而不會去努力提高自己的業績了。

②職工行為規范制度

職工們對職責不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活；對上司分配的任務也不配合，根本調動不了員工；而xx對職工們不負責任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了，并沒有采取一定的措施加以管制，即制度對職工沒有管制作用。xx對組織本身就不負責任，還怎么能給予高位呢？

③選拔制度

雖然選了xx來填補這個空位，但院長的選拔依據僅僅是因為xx“聽話”，卻對xx的其他方面知之甚少，院長本身對這個空位的職責也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據組織文化，經營方向，個人能力要求等因素進行合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進行面試，情景模擬來考核。2.培訓不到位

從材料上看，設計院并沒有對xx進行必要的管理知識方面的培訓，而事實證明xx確實不符合這個空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報私仇等不利組織穩步發展的缺點。3.溝通渠道不流暢

信息流通緩慢，透明度不高，五組又領了一項有出國考察機會的設計任務。這回xx誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出職責范圍的進行合理控制，造成內耗十分嚴重，乃至無法正常工作。4.組織文化不被認同，組織目標不明確

就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認同；還有xx對李工無法順利進行工作的態度也是對組織文化的一種挑戰，職工們沒有達成一種對組織創造利潤的共識。企業文化沒有讓職工朝著組織的發展方向去努力。

個人建議：

1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據，并讓職工認同自己的主管；

2.對主管做好各方面的培訓工作，讓其與組織文化相融合，適應不斷變化的工作環境；

3.讓員工明確自己的職責，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競爭力；

4.擺正員工對組織利益的看法，讓制度占主導地位，并與人情相結合，降低內耗成本。

組織行為學作業4

如何成為一名成功的管理者

在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰。未來成功的管理者應具備的十種關鍵素質是：

1.戰地指揮家。越來越多的實踐表明：企業需要的是能控制局面的領軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調鎮住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業經理，最好是戰地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體取得的業績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關系，向員工灌輸企業忠誠理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

5.“做大夢”的能力。能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養自己帶領大家超越現實、想得更遠。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預知能力。技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創新精神和戰略預知能力。

8.醫治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業出現經濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫師那樣，及時醫治自己的企業是非常了不起的。

9.致力培養員工的成長。努力培養員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業的內在價值，實現了個人、集體同升共榮的價值觀。

10.建立網絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關營銷網絡，溝通協調好社會各界關系，才能不斷拓展企業的生存發展空間。

組織行為學作業5

一、單項選擇題

1、B2、C3、B4、B5、A6、A7、B8、A9、A10、D

二、多項選擇題

1、ACDE2、ABC3、ADE4、ABCD5、ACDE6、ACDE7、ABCDE8、ACD9、ABC10、AB

三、判斷題

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、問答題

1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？

答：組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目標的一門科學。

加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創造性，增強企業事業單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：

（1）有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發展

（4）有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系

（5）有助于組織變革和組織發展

2、什么是氣質？氣質差異有何作用？

答：氣質，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們日常生活中提到的“脾氣”、“秉性”有很相似的內容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據神經類型特點與心理動力性特點的結合，人們確定典型的氣質的類型包括以下四種：多血質；膽汁質；粘液質；抑郁質。氣質差異的應用的范圍：人機關系；人際關系；思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。應用的原則：氣質絕對原則；氣質互補原則；氣質發展原則。

3、群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術。

4、人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關系的途徑：在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。

5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。它是人和環境的相互作用的結果，是機體內部狀態，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應。壓力在心理上產生的作用就是緊張。壓力狀態由兩方面的因素構成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應。

組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環境和對付壓力的方法等各種因素的制約。

人們體驗到壓力之后，就會有反應。這種反應可以是畏縮或者奮爭。這種反應影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發出指令，該指令迅速得到辨認，人體便開始分泌腎上腺素。

一般來說，壓力來源于環境因素、組織因素和個人因素三個方面。

壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現在消極方面。在美國研究人員發現，每年由于與壓力有關的疾病所導致的勞動生產率下降的損失高達600

億美元。壓力的消極作用表現在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經過敏、激動、對領導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。

低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領。

五、論述題：試述如何評價組織行為的有效性？

答：現代社會的發展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應歷史潮流迎接挑戰，不斷調整與完善自身的結構和功能，提高自身的靈活性和適應能力，才能求得生存和發展。組織變革與發展的目標就是要實現組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應社會發展的進程中，如何使自身的結構和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應性，創造出更和諧的組織環境和更高的社會經濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標準，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標體系。通常一個組織公道正派的行為準則包括明確的長遠理念、開創新的事業、興和諧之道、立誠信之本。結合組織對員工行為規范、員工行為準則、組織對內行為規范和對外行為規范構成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態、動態和心理要素等方面的評價準則和尺度。具體來講它包括組織結構的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。

六、案例分析

答：（1）因為xx為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：他包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩定性的優點。

原先的組織結構具有多頭領導、權責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

（2）

xx改革組織結構可能遇到以下問題：

①

來自公司上下員工觀念上的阻力；

②

因地位變化產生的阻力；

③

來自人們的生活習慣方面的阻力；

④

來自社會環境方面的阻力，如人們的職責或批評等。

（3）他應該分以下步驟予以實施：

①

要開展宣傳教育活動；

②

要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；

③

舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④

獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。

第五篇：組織行為學形成性考核冊答案

組織行為學作業答案

組織行為學作業1

一、案例分析（50分）

王安電腦公司

思考題：

1、根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？

2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現的？

3、如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。

答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發揮出來，將關系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發揮公司里每一個人的積極性。

根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于“自我實現人性的假設”。此假設認為： 第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目標、任務的承諾取決于實現這些目標、任務后能得到的報償的大小；第四、在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作；第五、在解決組織問題時，大多數人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創造性的能力。

（2）按照Y理論的假設，主管人員就不會太擔心是否對職工給予了足夠的體貼和關心了，而會較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內在意義和更高的挑戰性。管理自我實現的人應重在創造一個使人得以發揮才能的工作環境，此時的管理者已不是指揮者、調節者和監督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎已經從外在性的轉到內在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發起職工的積極性，轉到組織只是為職工的積極性提供一個表現與發揮的機會而已，而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織的目標。在管理制度上給予自我實現的人以更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權力。

（3）如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標是自我實現、變量是王安和員工，關系是尊重、理解和信賴。激發力量＝效價×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激發力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，激發其內在潛力的強度。它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。Ｖ代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現目標可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。

二、案例分析（50分）

研究所里來了個老費

思考題：

1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。

2、季老對這樣的部下應如何管理？

3、根據態度平衡理論，季老應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？

參考答案：

1、老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現自己的獨立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。

老鮑：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。

季老：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業心，責任感強，工作勤奮，經常較晚回家；知人善任，創造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。

2、季老對這樣的部下在管理上應注意：

（1）注意性格順應和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解他們的緊張關系；當在權利上發生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作開展。

（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。

（3）從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。

3、心理學家海德的態度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺與對單元內兩個對象的情感產生矛盾時，其認知體系則出現不平衡狀態。這種狀態將導致認知系統的多種變化，從而使個體改變情感關系，以恢復平衡關系。這一理論用于案例，則產生如下結果。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發揮的。” 有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。

組織行為學作業2

課堂討論案例：

北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

問題：請分別用內容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

答：麥克利蘭的成就激勵理論認為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對權力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰性和引發人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。

1、本人分析的觀點：

從小苗剛剛畢業的大學生，在比較短的時間內，成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現自己的抱負。

2、記錄同學的發言

A同學發言

我覺得公司領導主要滿足了小苗自我實現的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發揮，滿足了小苗的成就感。

3、 B同學發言

我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產生了了一種強烈的知足感和歸屬感。

4、 C同學發言

我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰性，讓小苗在企業中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。

5、 D同學發言

我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業的小苗承擔了企業重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。

6、 E同學發言

我覺得公司領導能夠清楚地根據小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學生已經超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發，讓小苗在現實中有實力、有成就、有信心。

結論：

案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發，激發就需要動力，而內容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。

組織行為學作業3

一、案例分析（50分）

愛通公司公司里的員工關系

思考題：

（1）明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?

（2）威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

（3）從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發？

答：（1）由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

（2）威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

（3）改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

二、案例分析（50分）

紅旗輕工設計院

問題：（1）劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。

（2）院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。

（3）請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？

（4）請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

（5）這個案例對你有哪些啟示?如何認識領導者權力的來源?

答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據主導地位。

（2）劉工的個人素質特點：劉工能力不弱，缺乏創新。

（3）王工個人素質特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。

（4）院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。

（5）紅旗輕工設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業，這樣的企業要求自身的獨創能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統，企業尊重知識、人格和發明創造，對軟環境比對硬環境要求更高，這與其他技術含量低的企業的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業性質，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結構，能夠使企業內部互相溝通。

要求：請你分析為什么出現這種情況，并提出你的建議。

答：紅旗輕工設計院案例 1.制度不完善 ①績效考核制度 從這個院的選拔可以發現，績效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運用到選拔層面上，但根據馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經不是金錢了，更需要的應該是成就感，認同感，所以就造成了后來高工和李工的強烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向劉工下去巴結討好上司而不會去努力提高自己的業績了。②職工行為規范制度 職工們對職責不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活；對上司分配的任務也不配合，根本調動不了員工；而劉工對職工們不負責任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了，并沒有采取一定的措施加以管制，即制度對職工沒有管制作用。劉工對組織本身就不負責任，還怎么能給予高位呢？ ③選拔制度 雖然選了劉工來填補這個空位，但院長的選拔依據僅僅是因為劉工“聽話”，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長本身對這個空位的職責也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據組織文化，經營方向，個人能力要求等因素進行合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進行面試，情景模擬來考核。2.培訓不到位 從材料上看，設計院并沒有對劉工進行必要的管理知識方面的培訓，而事實證明劉工確實不符合這個空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報私仇等不利組織穩步發展的缺點。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領了一項有出國考察機會的設計任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出職責范圍的進行合理控制，造成內耗十分嚴重，乃至無法正常工作。4.組織文化不被認同，組織目標不明確 就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認同；還有劉工對李工無法順利進行工作的態度也是對組織文化的一種挑戰，職工們沒有達成一種對組織創造利潤的共識。企業文化沒有讓職工朝著組織的發展方向去努力。個人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據，并讓職工認同自己的主管； 2.對主管做好各方面的培訓工作，讓其與組織文化相融合，適應不斷變化的工作環境； 3.讓員工明確自己的職責，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競爭力； 4.擺正員工對組織利益的看法，讓制度占主導地位，并與人情相結合，降低內耗成本。

組織行為學作業4

如何成為一名成功的管理者

在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導

藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰。未來成功的管理者應具備的十種關鍵素質是：

1.戰地指揮家。越來越多的實踐表明：企業需要的是能控制局面的領軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調鎮住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業經理，最好是戰地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體取得的業績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關系，向員工灌輸企業忠誠理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

5.“做大夢”的能力。能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養自己帶領大家超越現實、想得更遠。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預知能力。技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創新精神和戰略預知能力。

8.醫治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業出現經濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫師那樣，及時醫治自己的企業是非常了不起的。

9.致力培養員工的成長。努力培養員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業的內在價值，實現了個人、集體同升共榮的價值觀。

10.建立網絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關營銷網絡，溝通協調好社會各界關系，才能不斷拓展企業的生存發展空間。

組織行為學作業5

一、單項選擇題

1、B2、C3、B4、B5、A6、A7、B8、A9、A10、D

二、多項選擇題

1、ACDE2、ABC3、ADE4、ABCD5、ACDE6、ACDE7、ABCDE8、ACD9、ABC10、AB

三、判斷題

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、問答題

1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？

答：組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目標的一門科學。

加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創造性，增強企業事業單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：

（1）有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發展

（4）有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系

（5）有助于組織變革和組織發展

2、什么是氣質？氣質差異有何作用？

答：氣質，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們日常生活中提到的“脾氣”、“秉性”有很相似的內容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據神經類型特點與心理動力性特點的結合，人們確定典型的氣質的類型包括以下四種：多血質；膽汁質；粘液質；抑郁質。氣質差異的應用的范圍：人機關系；人際關系；思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。應用的原則：氣質絕對原則；氣質互補原則；氣質發展原則。

3、群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術。

4、人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關系的途徑：在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。

5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。它是人和環境的相互作用的結果，是機體內部狀態，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應。壓力在心理上產生的作用就是緊張。壓力狀態由兩方面的因素構成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應。

組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環境和對付壓力的方法等各種因素的制約。

人們體驗到壓力之后，就會有反應。這種反應可以是畏縮或者奮爭。這種反應影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發出指令，該指令迅速得到辨認，人體便開始分泌腎上腺素。

一般來說，壓力來源于環境因素、組織因素和個人因素三個方面。

壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現在消極方面。在美國研究人員發現，每年由于與壓力有關的疾病所導致的勞動生產率下降的損失高達600 億美元。壓力的消極作用表現在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經過敏、激動、對領導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。

低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領。

五、論述題

試述如何評價組織行為的有效性？

答：現代社會的發展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應歷史潮流迎接挑戰，不斷調整與完善自身的結構和功能，提高自身的靈活性和適應能力，才能求得生存和發展。組織變革與發展的目標就是要實現組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應社會發展的進程中，如何使自身的結構和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應性，創造出更和諧的組織環境和更高的社會經

濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標準，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標體系。通常一個組織公道正派的行為準則包括明確的長遠理念、開創新的事業、興和諧之道、立誠信之本。結合組織對員工行為規范、員工行為準則、組織對內行為規范和對外行為規范構成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態、動態和心理要素等方面的評價準則和尺度。具體來講它包括組織結構的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。

六、案例分析

答：（1）因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：他包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩定性的優點。

原先的組織結構具有多頭領導、權責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

（2）唐文改革組織結構可能遇到以下問題：

① 來自公司上下員工觀念上的阻力；

② 因地位變化產生的阻力；

③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；

④ 來自社會環境方面的阻力，如人們的職責或批評等。

（3）他應該分以下步驟予以實施：

① 要開展宣傳教育活動；

② 要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；

③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。