第一篇：企業(yè)管理培訓(xùn)演講稿（范文）

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、老師、同學(xué)們：

公司企業(yè)管理知識培訓(xùn)班，在各級組織和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持下，經(jīng)過近6個月的緊張學(xué)習(xí)，完成了全部課程，今天就要結(jié)業(yè)了。在此，我代表“企業(yè)管理知識培訓(xùn)班”的全體學(xué)員，向公司領(lǐng)導(dǎo)、李斌技師學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)及老師們表示衷心的感謝!

這次學(xué)習(xí)培訓(xùn)的時間雖然很短，但我們感到收獲很大，體會很深，啟發(fā)很多。最大的收獲是豐富了知識，思想觀念得到了進(jìn)一步更新。學(xué)習(xí)培訓(xùn)期間，公司立足于培養(yǎng)多元化、復(fù)合型人才，從服從服務(wù)于我們公司構(gòu)建生產(chǎn)營銷新格局的實際出發(fā)，先后給我們灌輸了《生產(chǎn)管理》、《技術(shù)管理》、《財務(wù)管理》、《人力資源》、《管理經(jīng)濟學(xué)》、《法律法規(guī)》、《企業(yè)文化》、《市場營銷》等現(xiàn)代管理知識，使我們學(xué)到了工作崗位上沒有學(xué)到的知識，進(jìn)一步解放了思想，更新了觀念，特別是加深了“發(fā)展是硬道理”的認(rèn)識。

最大的感受是開闊了視野，對公司提出的“中長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)”的總體要求認(rèn)識更加深刻。通過參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)，特別是通過專題報告會外出參觀學(xué)習(xí)考察后，使我們開闊了視野，認(rèn)識到了差距，增強了工作的責(zé)任感和壓力感，更加堅定了投身企業(yè)改革發(fā)展特別是實現(xiàn)公司跨越式大發(fā)展奮斗目標(biāo)的信心和決心。

最大的啟發(fā)是學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)。通過參加這次學(xué)習(xí)培訓(xùn)班，我們更加感受到自身知識的不足，更加感受到學(xué)習(xí)的重要性。在公司實施“中長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)”的新形勢下，作為“公司”的年輕一代特別是優(yōu)秀青年，公司領(lǐng)導(dǎo)對我們給予了殷切厚望，我們身上所肩負(fù)的責(zé)任將更加重大。要跟上時代的發(fā)展步伐，更好地服從服務(wù)于公司的改革建設(shè)發(fā)展，我們必須牢固樹立“科學(xué)是第一生產(chǎn)力”的思想，不斷地加強學(xué)習(xí)，用科學(xué)的理論武裝頭腦，從科學(xué)發(fā)展觀高度分析思考和解決問題，充分發(fā)揮我們的聰明才智，為推動公司各項事業(yè)的健康發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

這次學(xué)習(xí)培訓(xùn)由于是非集中時間半脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，我們?nèi)w學(xué)員克服工學(xué)矛盾，爭取學(xué)有所得，學(xué)有所用，犧牲節(jié)假日休息時間積極加班加點未在學(xué)習(xí)期間因?qū)W習(xí)影響本職工作。

在我們學(xué)習(xí)培訓(xùn)期間，無論是公司領(lǐng)導(dǎo)，還是李斌技師學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)及老師們，都非常關(guān)心我們的學(xué)習(xí)生活情況，特別是陳書記、俞廠長親自參加我們的開學(xué)和結(jié)業(yè)典禮，經(jīng)常過問我們的學(xué)習(xí)和生活情況。我們感到無比的光榮和自豪。讓我們再次以熱烈的掌聲，向各位領(lǐng)導(dǎo)和老師們表示深深的感謝!各位領(lǐng)導(dǎo)、老師和同學(xué)們，今天，我們將要結(jié)束學(xué)業(yè)，重返工作崗位了。我們將以此為新的起點，更加勤奮的學(xué)習(xí)，更加努力地工作，爭做一個德才兼?zhèn)洹⒘疂嵎罟?、勤政為民的好干部，決不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期望和要求。謝謝大家。

第二篇：企業(yè)管理培訓(xùn)

企業(yè)管理培訓(xùn)：企業(yè)如何在供應(yīng)鏈上發(fā)力

企業(yè)管理培訓(xùn)一般在供應(yīng)鏈上雖然是合作關(guān)系，但是當(dāng)企業(yè)管理培訓(xùn)加入供應(yīng)鏈時，企業(yè)都會首先研究是否符合自身的利益，并根據(jù)某種判斷準(zhǔn)則，選擇合適的合作伙伴結(jié)成聯(lián)盟。供應(yīng)鏈上企業(yè)的這種分工合作、相互關(guān)聯(lián)會帶來企業(yè)間的信息不對稱現(xiàn)象。由于這種信息的不對稱性，供應(yīng)鏈企業(yè)之間形成一個典型的委托代理關(guān)系。

2001年經(jīng)濟學(xué)諾貝爾獎，三位獲獎經(jīng)濟學(xué)家的核心理論是：當(dāng)產(chǎn)品的賣方對產(chǎn)品質(zhì)量比買方有更多的信息時，低質(zhì)量產(chǎn)品將會驅(qū)逐高質(zhì)量商品，從而使市場上的產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)下降。實際上，當(dāng)信息不對稱時，市場上便出現(xiàn)了次品驅(qū)逐優(yōu)質(zhì)品的現(xiàn)象。這個時候的市場是假冒偽劣盛行，真正好的產(chǎn)品賣不出去，最后倒臺和垮掉的是好企業(yè)。

企業(yè)管理培訓(xùn)供應(yīng)鏈的死穴

供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨立的法人實體，都以利潤最大化為目標(biāo)。企業(yè)有自己獨立的經(jīng)濟利益，為了獲得更有利的競爭地位，企業(yè)的行為有可能會損害其它企業(yè)的利益。為了在談判中獲得優(yōu)勢，企業(yè)往往會保留私有信息，如產(chǎn)品的成本與質(zhì)量、企業(yè)的生產(chǎn)能力等。這種供應(yīng)鏈上企業(yè)間的信息不對稱引發(fā)的委托代理問題可以分為兩類：由于事前信息(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)不對稱引起的逆向選擇問題和由于事后隱藏行動或信息的道德風(fēng)險問題。所謂由事前信息不對稱引起逆向選擇是指，在委托代理問題中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人則不能夠全面了解代理人的信息。為了爭取合同，代理人選擇發(fā)出價格信號等，委托人根據(jù)觀察到的代理人的信號判定是否與代理人簽訂代理合同。從理性經(jīng)濟人的觀點出發(fā)，委托人似乎應(yīng)該選擇要價低者。但是要價低者是否其能力也低？

在企業(yè)管理培訓(xùn)供應(yīng)鏈環(huán)境下委托人的評價標(biāo)準(zhǔn)不僅僅包括傳統(tǒng)意義上的價格因素，還應(yīng)該涵蓋了價格、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等諸多要素，通過多個要素的評價指標(biāo)來彌補委托人在信息方面的劣勢，因為代理人的能力是其私有信息。這樣，代理人為了加入供應(yīng)鏈體系，獲得為數(shù)不多的供應(yīng)資格，建立與委托人持久的供求關(guān)系，就必須展開全方位競爭。企業(yè)清醒地認(rèn)識到，未來的市場競爭不是企業(yè)和企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭，如果被淘汰出供應(yīng)鏈，競爭地位將非常不利。吳登科——天下伐謀咨詢首席服務(wù)管理專家。國內(nèi)著名服務(wù)管理研究學(xué)者，“感動服務(wù)”的倡導(dǎo)者。曾任職海爾售后服務(wù)總部總監(jiān)，負(fù)責(zé)海爾服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)人員的工作問題研究與方向把控，在三星銷售總部任職期間，與同事共同創(chuàng)建了三星電子銷售總部培訓(xùn)體系。現(xiàn)任北京天下伐謀咨詢公司高級合伙人、首席服務(wù)管理專家。由此，不擇手段的道德問題就有可能發(fā)生道德風(fēng)險是指由于事后的信息和行動不對稱，委托人無法觀察到代理人的行為，代理人可能做出有損委托人利益的行動。有人會說，供應(yīng)鏈企業(yè)之間是共贏關(guān)系，信任可以減小風(fēng)險。

在這里，首先要明白信任是前提還是結(jié)果？信息不對稱情況下有多少關(guān)鍵因素存在共贏？實際上，重大因素在信息不對稱時往往只有單贏，譬如最重要的價格，誰都想對自己更

有利，如何雙贏？企業(yè)管理培訓(xùn)要實現(xiàn)共贏往往變成合作慶功宴上安慰信息弱勢一方的漂亮詞語。

第三篇：企業(yè)管理培訓(xùn)

企業(yè)管理培訓(xùn) 企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)或針對企業(yè)開展的一種提高人員素質(zhì)、能力、工作績效和對組織的貢獻(xiàn)，而實施的有計劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練活動。目標(biāo)就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的業(yè)績，推動組織和個人的不斷進(jìn)步，實現(xiàn)組織和個人的雙重發(fā)展。

企業(yè)管理培訓(xùn)五條原則

一、建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團隊來促進(jìn)變革。

二、將管理培訓(xùn)落實到實際運營中。

三、圍繞管理培訓(xùn)連接并整合組織。

四、讓管理培訓(xùn)成為每個人的工作。

五、讓管理培訓(xùn)成為持續(xù)性流程。

企業(yè)管理培訓(xùn)步驟

第一步，確認(rèn)標(biāo)桿管理培訓(xùn)的目標(biāo);第二步，確定比較目標(biāo);第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿;第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理培訓(xùn)和自身的改進(jìn);

第五步，評價與提高。

企業(yè)管理培訓(xùn)趨勢

1、管理類證書培訓(xùn)遭遇瓶頸：能力提升比證書更重要。

2、企業(yè)總裁班越來越難招：老總常規(guī)培訓(xùn)需求已基本飽和。

3、培訓(xùn)學(xué)員層級逐漸下移：中層經(jīng)理和骨干員工培訓(xùn)逐漸成為重點。

4、管理類課程實操性需求增強：不僅要“聽懂”還要“學(xué)會”。

5、培訓(xùn)公司急需業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：培訓(xùn)機構(gòu)呈現(xiàn)市場細(xì)分傾向。

6、對企業(yè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人挑戰(zhàn)加劇：培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)強化自身專業(yè)性。

7、培訓(xùn)師群體職業(yè)化發(fā)展趨勢明顯，提升培訓(xùn)師職業(yè)化素質(zhì)迫在眉睫。

8、企業(yè)管理培訓(xùn)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)初步形成，培訓(xùn)經(jīng)理、培訓(xùn)師和培訓(xùn)機構(gòu)各司其職。

9、從“菜單式”拼湊到專項“定制化”：企業(yè)培訓(xùn)個性化需求越來越突出。

10、培訓(xùn)“服務(wù)外包”時代即將到來：企業(yè)內(nèi)訓(xùn)超越公開課成為主流。企業(yè)管理與企業(yè)利潤

在企業(yè)家看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底企業(yè)家是看利潤的，利潤要從管理中來。因而企業(yè)家不賺錢就是犯罪，企業(yè)不賺錢就得死。開源節(jié)流、獲取利潤是企業(yè)的基本生存法則。

而如此簡單的道理和做法卻被很多企業(yè)家所忽視——因為他們天天瞎忙，天天救火！因為消防隊員是不會創(chuàng)造價值的，充其量只能將損失降低到最低限度。那么，在競爭日趨激烈的市場，中國的企業(yè)如何多開源？怎樣做市場？如何帶隊伍？怎樣砍成本？

一、被企業(yè)家忽視的最簡單的企業(yè)管理公式：

除了定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍等大事外，企業(yè)家關(guān)注的應(yīng)該就是“收入-成本-費用=利潤”，企業(yè)家每天聚焦的數(shù)字就是10-9=1，以及如何降低9。

所謂10就是收入、9就是成本、1就是毛利；也就是說成本降低1，毛利就上升一倍。

二、當(dāng)今企業(yè)家最大的障礙

1、不懂財務(wù)

這是大多數(shù)企業(yè)家的短板，認(rèn)為有自己最信任的人搞財務(wù)，自己帶領(lǐng)隊伍沖鋒陷陣就可以了。

2、不看賬目

“一翻兩瞪眼，死后再驗尸”、“忽視過程，秋后算賬”??死前沒有財務(wù)管理，死了再翻賬。

3、害怕數(shù)字

專業(yè)術(shù)語聽不懂，財務(wù)數(shù)據(jù)看不懂，活在一種盲目的樂觀狀態(tài)中。

4、重視不夠

對財務(wù)不重視，對削減成本不重視、不真抓。前面開源，后面漏錢。

三、企業(yè)家降成本（賺錢）的十把砍刀

1、企業(yè)家的第一把砍刀——砍面子

（1）、砍排場，砍虛榮，砍辦公面積，砍豪華。

（2）、沒有票子就沒有面子。

（3）、金杯銀杯不如口碑，金牌銀牌不如品牌。

（4）、責(zé)任除以2等于零，項目只須一人負(fù)責(zé)。

2、企業(yè)家的第二把砍刀——砍價專家

（1）、設(shè)立專人專崗，專業(yè)審核每分錢，把每分成本當(dāng)成魔鬼殺死。

（2）、建立專門的財務(wù)制度和砍價方法，讓企業(yè)的木桶嚴(yán)絲合縫，滴水不漏。真正做到“皮笊籬不漏湯”。

3、企業(yè)家的第三把砍刀——砍人手

（1）、千斤重?fù)?dān)人人挑,人人頭上有指標(biāo),這里的指標(biāo)要明確,也就是目標(biāo)的SMART原則，即目標(biāo)要數(shù)字量化;具有挑戰(zhàn);指標(biāo)合理;且要有時間限制;最好能分解到年、季度、月、日以及每小時。

（2）、利潤導(dǎo)向,讓數(shù)字說話,結(jié)果導(dǎo)向。

（3）、學(xué)會使用時間結(jié)點圖和圓餅圖。對于沒有具體崗位或無法直接量化人員可采用時間圓餅圖即分別寫上每小時工作內(nèi)容，用圓餅圖表示。

（4）、目標(biāo)分離任務(wù)到人，通過績效評估找差距,獎罰分明。

（5）、設(shè)立“電網(wǎng)”，末位淘汰,每個崗位都必須設(shè)立最低成績效要求。

（6）、績效高、工資低,比如:20%工資+80%績效。

4、企業(yè)家的第四把“砍刀”——砍機構(gòu)

很多公司小機構(gòu)多職位多，盲目擴大，并選用一些侏儒人才,而且沒有績效化管理。

（1）、機構(gòu)扁平化,一專多職,不設(shè)副職,比如說總經(jīng)理兼營銷、生產(chǎn)制造副總等等。

（2）、部門數(shù)字化，以利潤為導(dǎo)向，以成本控制為基礎(chǔ)。

（3）、每個部門都是利潤中心和價值中心,我們必須明確職責(zé),能獨擋一面。

5、企業(yè)家的第五把“砍刀”——砍固定資產(chǎn)

（1）、凡是商品買回來再賣出去都會貶值,所以固定資產(chǎn)等月負(fù)債,每筆固定資產(chǎn)都必須產(chǎn)生25%以上的投資回報,要是沒有最好不投資。

（2）、誰購買誰負(fù)責(zé),每筆固定資產(chǎn)都要有責(zé)任人,所以在買之前應(yīng)做好充分的調(diào)查,看是否真的需要,看是否能夠創(chuàng)造價值。

（3）、建立嚴(yán)格的審核標(biāo)準(zhǔn)。

6、企業(yè)家的第六把“砍刀”——砍采購成本

（1）、競標(biāo)砍價----借刀殺人

（2）、過關(guān)斬將----高層出馬

（3）、直搗黃龍----源頭購買

（4）、動之以情----感恩圖報

（5）、釜底抽薪----原始單據(jù)

7、企業(yè)家的第七把“砍刀”——砍預(yù)算

（1）、利潤是要求出來的,向供應(yīng)商要求砍掉20%。

（2）、向所有花錢的人或部門要求消滅20%。

（3）、方法永遠(yuǎn)比問題多,只要有目標(biāo),任何方法都能找到,沒有做不到的事。

8、企業(yè)家的第八把“砍刀”——砍庫存

（1）、庫存是企業(yè)利潤的殺手,例如一種商品賣出80件還剩20件,從表面上看好象是盈利,但實際上20件的成本大于80件的利潤,所以還是虧損。

（2）、先客戶后產(chǎn)品,即:根據(jù)市場客戶要求生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品(Justintime)。

（3）、先感應(yīng)后回應(yīng)。

（4）、庫存率與獎金掛鉤。

9、企業(yè)家的第九把“砍刀”——砍劣質(zhì)客戶

（1）、砍虧損客戶,不是所有客戶都能帶來利潤,在簽定合同時要知道贏利點是多少?

（2）、砍欠款客戶,建立一套應(yīng)收帳款的預(yù)警系統(tǒng)和管理辦法，區(qū)分對待進(jìn)行誠信分類規(guī)定受信客戶建立應(yīng)收管理制度。

（3）、砍無誠信客戶,客戶分級,誠信分類,授信管理。

（4）、砍小客戶,企業(yè)只為一部分客戶服務(wù),無限的滿足所有客戶就會破產(chǎn)。

10、企業(yè)家的第十把“砍刀”——砍日常開支

（1）、砍電話費的實用方法:

①定出每個級別電話費報銷價位。

②除總經(jīng)理、特定崗位外公司內(nèi)其余電話只能打市話。

③所有電話要有電話清單。

（2）、砍汽車成本的幾個絕招：①砍掉創(chuàng)造價值最少的汽車。②砍掉浪費最多的汽車。③汽車維修應(yīng)拿回配件。④汽車報銷費用應(yīng)由乘車人簽字，比如過路費等。⑤最好打的報銷。（3）、砍應(yīng)酬的關(guān)鍵點：①訂出各個級別應(yīng)酬標(biāo)準(zhǔn)。②指定地方接待，與酒店合作建立協(xié)議酒店。③本公司應(yīng)少去人。（4）、砍辦公設(shè)備，用成本列支：①員工不得使用一次性水杯。②筆記本、筆可自己買。③勞保用品可以舊換新。④復(fù)印紙可兩邊用。⑤空調(diào)開到合適溫度，不可太低。⑥每分錢怎樣出去的，出去多少必須清楚。（5）、砍差旅以結(jié)果導(dǎo)向：

①出差結(jié)果，為什么要出差？

②不出差損失，要不要出差？

③能不能不花或少花錢，可否電話聯(lián)絡(luò)或代辦？

④出差后是否決定搞定，如果沒搞定咋辦？

⑤真要出差請給出標(biāo)準(zhǔn)，分職位和地區(qū)？

四、企業(yè)家最易遺忘的一把砍刀——砍會議

（1）、節(jié)約時間成本，會議要短，限時發(fā)言。

（2）、節(jié)約精力成本，會議要達(dá)成決定，不是商討會議，會議決議或決定要有專人專崗跟蹤、驗證。

（3）、節(jié)約機會成本，解決問題，落實結(jié)果，一定要有責(zé)任人落實。

五、企業(yè)家降低成本（賺錢）的最后絕招——砍刀入鞘

1、提高采購、付款的計劃性，實施集中付款，方便管理，每周只有一天報采購計劃、買東西，一把手一周6天封筆。

2、一把手規(guī)定每月4天買東西，26天封筆，每年317天封筆。

六、對企業(yè)家的一點忠告

1、企業(yè)家要懂財務(wù)

不懂要學(xué)習(xí)，不能拖。

2、每天盯緊3個數(shù)字10-9=1。

定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍等大事確定后，通過天天、月月、時時關(guān)注“收入、成本、費用”以及由此而產(chǎn)生的“利潤”來驗證大事確定的正確性。

3、財務(wù)先行

關(guān)注進(jìn)、銷、存的數(shù)字，以及由此而導(dǎo)致的結(jié)果。

4、獎勵高手

獎勵開源高手、獎勵節(jié)流高手、獎勵創(chuàng)利高手，一點不含糊，獎就重獎，以點帶面，獲取全面勝利。

5、養(yǎng)成富人的思維模式

（1）、結(jié)果導(dǎo)向，逆向思維。

（2）、花錢時問自己4個結(jié)果。

第四篇：企業(yè)管理培訓(xùn)

IBM如何管理企業(yè)文化

只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達(dá)成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。以下是IBM研究集團的企業(yè)文化問題專家莎拉·莫爾頓·瑞格(Sara Moulton Reger)在咨詢服務(wù)中遇到的一個真實案例。

一家英國公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司產(chǎn)品主要面向美國市場，公司把研發(fā)、生產(chǎn)和銷售中心分別設(shè)在了英國、瑞典和美國。為了解決一個全公司范圍內(nèi)的問題，英國的工作人員擬了一個方案，發(fā)給瑞典和美國的公司征求意見，過了許多天，沒有收到任何反饋，于是就分別向他們詢問情況。瑞典的同事說，我們根本就沒有看這份建議書!而美國人則回答說，你們擬的這個方案很好，我們已經(jīng)采取了相應(yīng)的措施，問題解決了。她分析說，在上面這個案例中，瑞典人之所以根本不去看那個方案，是因為他們覺得自己被冒犯了：他們作為相關(guān)人員，在這份方案擬定時竟然沒有獲邀參與討論，最后僅僅讓他們就一份已經(jīng)落在紙面上的東西“提供反饋”。而美國人的做法則讓英國人覺得自己被冒犯了，他們竟然沒有經(jīng)過反饋和達(dá)成一致意見就直接付諸行動了。

——這些冒犯都是在不經(jīng)意間發(fā)生的。莎拉認(rèn)為，一些管理人員認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，但是往往感到無從下手，這是因為企業(yè)文化是一個復(fù)雜的問題，它實際上受到組織內(nèi)外許多因素的影響。從組織內(nèi)部來看，領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、核心價值觀、員工隊伍的特點、公司歷史、規(guī)模等都是重要的變量;從組織外部來看，企業(yè)經(jīng)營所在地的民族文化、行業(yè)特點、政府制定的規(guī)則等都會直接影響到企業(yè)文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜歡從一開始就參與其中，這既與瑞典的民族文化有關(guān)，也與瑞典公司的做事風(fēng)格有關(guān);而美國人就是天性積極主動，愿意嘗試，“我們總是喜歡先試一下，如果有好結(jié)果，就與別人分享?！绷硗猓瑥陌咐幸部梢钥吹綒W美商業(yè)環(huán)境的差異，在歐洲業(yè)務(wù)受管制較多，所以人們比較小心謹(jǐn)慎，在美國行動則相對自由。

企業(yè)文化的復(fù)雜性還反映在人們對“文化”概念的眾說紛紜上，企業(yè)文化研究領(lǐng)域的奠基人埃德加·沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中列出11種關(guān)于企業(yè)文化的定義。這些概念都提供了一個特定的認(rèn)識企業(yè)文化的視角，但是作為一名務(wù)實的企業(yè)文化顧問，莎拉認(rèn)為真正重要的是讓管理者和員工能夠通過一種方式，來更直接、更客觀地理解企業(yè)文化，只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達(dá)成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。文化“有形化”的方法

文化怎樣才能夠“有形化”呢?莎拉和她的同事在IBM企業(yè)文化管理工作實踐中提出了兩種行之有效的方法：一個是圍繞“企業(yè)慣例”(Business Practices)來把握企業(yè)文化，另一個是“成果性描述”(Outcome Narratives)，簡單地說就是通過講一個個結(jié)構(gòu)化的小故事，來幫助企業(yè)人士就特定情境下做事的原則和期望值達(dá)成共識。

2002年，莎拉以企業(yè)文化顧問的身份參與了IBM并購普華永道咨詢公司(PWCC)后的整合工作。在一次整合工作小組會議上，大家討論到IBM和PWCC在決策制定、工作流程等方面的差異，有人把這些差異稱為兩家公司之間的文化差異，但是PWCC一位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)表示，“我們不認(rèn)為這是?文化?，這只是我們的?企業(yè)慣例?罷了?！苯Y(jié)果這個說法很快得到與會人員的一致認(rèn)同。

莎拉認(rèn)為“企業(yè)慣例”的確可以作為企業(yè)文化的一個很好的替代概念，它雖然不能夠完全涵蓋企業(yè)文化的全部內(nèi)容，但是這一概念顯然為我們提供了一個以業(yè)務(wù)和實踐為核心來理解和把握企業(yè)文化的維度?！捌髽I(yè)慣例是企業(yè)文化的一部分，是漂浮著的文化冰山的水面以上的部分，受到水面以下部分的影響?！?莎拉說，可以把企業(yè)慣例理解為一個組織的集體習(xí)慣，一雙驅(qū)動人們行為的?看不見的手?。企業(yè)慣例的好處是為企業(yè)的使命、愿景、價值觀等提供了著力的方向，幫助人們把這些企業(yè)的基本原則貫徹到日常行為中去。

企業(yè)慣例可以通過回答問題的方法得到迅速識別。例如，要理解一個公司在決策方面的慣例，可以問這樣一些問題：誰是決策的制定者?他要做的是什么類型的決定?決策制定過程中員工的作用是怎樣的?決策做出時人們的意見是否一致?如果是，是在哪些人之間一致?人們愿意在一些決策上投票決定嗎?什么樣的決定

要中央集權(quán)決策，什么樣的決定要地方分權(quán)決策?決策做出后誰能確保后續(xù)的執(zhí)行?等等。當(dāng)然，在企業(yè)里面收集問題答案可能會存在盲點，因為在企業(yè)官方的說法和實際的激勵方向以及員工的做法之間經(jīng)常存在偏差，這時就需要研究者的直接觀察和利用來自第三方的獨立信息做出輔助判斷。

莎拉認(rèn)為，企業(yè)慣例是一個很好的理解和把握企業(yè)文化的途徑，一般通過20~30條企業(yè)慣例，我們就可以很好地了解一個公司特有的“集體習(xí)慣”。但是對于指導(dǎo)員工具體行為來說，企業(yè)慣例的概念還是顯得太過籠統(tǒng)。例如“擔(dān)負(fù)起個人責(zé)任”可能是一個公司的慣例，但是顯然它的具體含義要視特定情境而定。在某些情況下，個人責(zé)任可能就是親自把問題“搞定”，而不需要與其他人溝通;但是在另外一些情況下，個人責(zé)任可能就意味著需要你牽頭組織一個團隊來解決問題;有時候個人責(zé)任還需要馬上征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。

“成果性描述”就是幫助員工明確自己在特定情境下如何一致性地做事的工具，這些結(jié)構(gòu)化的小故事需要包含這些要素：1.情境設(shè)置(描述可能面臨的情況);2.期望的結(jié)果;3.相關(guān)角色(明確合適的時間以及合適的人);4.行動(解釋每一個角色應(yīng)當(dāng)怎么做);5.其他考慮的因素(針對該特定情境需要考慮和細(xì)化的信息);6.參考(需要遵循的價值觀、原則、政策等)。

“成就客戶”是IBM的一條核心價值觀，但是如果IBM的員工在向客戶提供服務(wù)的過程中受到對方的侮辱該怎么辦呢?他們應(yīng)該忍氣吞聲地默默承受，還是以牙還牙與客戶惡語相向呢?“成果性描述”針對的就是諸如此類難以抉擇的情況，它會告訴員工，“任何人都沒有權(quán)

力侵犯你的尊嚴(yán)”同樣是IBM基本的企業(yè)慣例，公司希望員工能夠努力地、有尊嚴(yán)地工作，在這以原則與“成就客戶”的價值觀發(fā)生沖突時，員工應(yīng)該理智地把業(yè)務(wù)問題和人格問題分開，這樣將有助于問題的順利解決?！拔覀儾幌牒湍愦蚣?，這是我們做事的原則，希望你能夠尊重。同時作為合作伙伴，我們也會盡全力解決你們的業(yè)務(wù)問題?！?/p>

由于這些小故事都針對員工們感到困惑的情況，所以調(diào)研和撰寫工作并不輕松。莎拉的建議是首先要讓擅長寫作的員工來負(fù)責(zé)這項工作，調(diào)研和撰寫過程中要考慮周全各個利益相關(guān)方的因素，最后要讓領(lǐng)導(dǎo)審核，確認(rèn)撰寫的內(nèi)容與他(她)的意圖相一致。

為什么講故事可以作為企業(yè)文化管理的有效工具?這是因為，正如語言學(xué)、心理學(xué)等領(lǐng)域的研究表明的，故事是人類記憶的主要方式，也是我們理解世界的一種基本的思維手段。美國西北大學(xué)計算機和心理學(xué)教授唐納德·諾曼指出：“故事是重要的認(rèn)識事件，因為故事將信息、知識、場景和感情壓縮成了一個記憶包存進(jìn)人的大腦里?！鄙Ｍ鸌BM這種講小故事的方式不僅能夠幫助員工認(rèn)識和理解企業(yè)的文化和價值觀，還要幫助他們把關(guān)注點集中到企業(yè)成果上來，幫助他們用正確的方式取得正確的成果。

正確與正確之間的沖突如何化解

在經(jīng)濟全球化的背景下，兼并收購、對外合作成為許多企業(yè)經(jīng)常性的工作，不同背景的企業(yè)人士在溝通和合作過程中文化沖突時有發(fā)生。麥肯錫的調(diào)查報告顯示，七成左右的企業(yè)并購以失敗告終，而在這些失敗案例中，文化方面的原因占到一半左右。IBM每年都會進(jìn)行幾十次大大小小的并購，為了確保并購成功，在盡職調(diào)查階段公司就安排企業(yè)文化專家參與，在并購決策時文化專家的意見是影響最終決定的一票。文化整合則是IBM在并購整合階段圍繞著“人的問題”安排的4條工作主線之一(其他3條工作主線分別是人力資源、溝通和變革管理)。

莎拉總結(jié)道，兼并收購、對外合作等組織間的合作行動中之所以容易發(fā)生文化沖突，主要是因為不同的組織有不同的集體習(xí)慣，人們喜歡根據(jù)他們在各自組織里形成的習(xí)慣做事，這些習(xí)慣當(dāng)事人自己是不容易意識到的。而文化專家可以像局外人那樣從一個相對客觀的立場上發(fā)現(xiàn)和分析問題，“我們就像是管理者們的一面鏡子，?照?出的結(jié)果有時候會讓他們很驚訝，他們會說，?哦，我根本就沒有意識到這一點。?”

莎拉認(rèn)為，絕大多數(shù)組織間的文化沖突都是“正確與正確之間的沖突”(Right vs.Right)，也就是說，發(fā)生沖突雙方?jīng)]有明顯的對錯之分?！斑@就好像中國人開車是在路的右側(cè)行駛，而英國人開車是在路的左側(cè)行駛一樣，如果讓100個中國人和100個英國人一起到一個他們都陌生的地方開車，結(jié)果肯定是麻煩不斷，這就是正確與正確的沖突，我們不能說在哪一側(cè)開車更好，他們只不過是按照各自習(xí)慣的方法駕駛。文化沖突也是一樣，很多時候雙方都是在采取正確的方法做事?！?/p>

把文化沖突視為一種“正確與正確之間的沖突”體現(xiàn)了對當(dāng)事人和他們各自觀點的尊重，作為化解矛盾的一個合適的切入角度，它會使得沖突雙方愿意超越各自的狹隘立場，轉(zhuǎn)而采取一種更加開放的態(tài)度來參與討論，在一種建設(shè)性互動中找到一種共同認(rèn)可的解決辦法。莎拉設(shè)計了一種幫助這種討論順利進(jìn)行的工作表格，它能夠指引人們迅速劃定討論的范圍，把重點放在引起矛盾的地方;在一致意見達(dá)成之后，這個表格還可以用于組織內(nèi)部溝通，它清楚地記錄了為了達(dá)到共同的目標(biāo)，雙方如何調(diào)整各自的立場和舉措。

這當(dāng)中當(dāng)然免不了會有一定的妥協(xié)讓步，但是莎拉在做項目的過程也發(fā)現(xiàn)，大約有1/3的沖突事件在經(jīng)過前期收集信息之后，發(fā)現(xiàn)沖突雙方的立場實際上是大體一致的，也就是說已經(jīng)幾乎沒有進(jìn)一步討論的必要了，“可能是因為我們提供的視角讓大家轉(zhuǎn)換了一種思路來看問題，思路轉(zhuǎn)換了，他們原先的觀點也在不知不覺之間改變了。

1;

把員工發(fā)動起來

現(xiàn)在有一種觀點是將員工當(dāng)成一個個小的“發(fā)動機”，給員工成分的施展空間和后勤支持，鼓勵幫助員工最大程度地發(fā)揮自己的淺能，不斷拓展自己的職位空間和職業(yè)潛力，提高工作熱情和工作效率，改進(jìn)工作績效，在參與公司管理的過程當(dāng)中，不斷實現(xiàn)自我，貢獻(xiàn)能力。我們這里稱之為“發(fā)動機”機制。

這種觀點是以人為本觀念的集中表達(dá)和實踐，它充分重視了員工的個性，尊重員工的勞動和參與意識，給予他們充分的信任和支持。不斷豐富崗位的工作內(nèi)容，不斷增加崗位工作的責(zé)任和壓力，在壓力的推動下幫助員工開拓自己的工作范圍。努力發(fā)揮員工的積極性和主動性，尊重員工的個人表現(xiàn)，尊重員工的價值體現(xiàn)，適時給予鼓勵和鞭策，使員工在激勵與鞭策中不斷取得進(jìn)步，為公司的經(jīng)營管理積極貢獻(xiàn)才智與能力。

尊重員工的表現(xiàn)是首要的。管理者首先要認(rèn)識到員工不是工具，不是傳話筒，也不是仆人，更不是白癡。必須從根本上尊重員工的表現(xiàn)，必要的時候給予鼓勵和獎勵，以提高其繼續(xù)工作的熱情和信心。尊重員工不是表現(xiàn)在嘴上，也不是想起來才做的事，而是貫穿于自己的行動當(dāng)中，把尊重人當(dāng)成自己的一種修養(yǎng)，一種習(xí)慣

。尊重也不是對有些人尊重，對有些人排斥，它應(yīng)該具有普遍性和適用性，不能有所偏倚，公平是尊重的前提，公平也是激勵的最起碼的準(zhǔn)則和辦法。這就要求我們管理者做個有心人，要動起來，鋸掉椅背，走出辦公室，走到員工當(dāng)中，讓員工感到你的存在，和員工進(jìn)行充分的溝通交流，了解他們的感受和想法，并把自己的看法和意見及時反饋給他們，給員工

一種和諧平等的感受。威信建立起來的管理比威嚴(yán)要高明的多，這也我們強調(diào)管理者公平對待員工，尊重信任員工的原因所在。

管理需要把更多的時間花在如何豐富員工的工作內(nèi)容上面。任何單調(diào)乏味的工作都提不起員工的興趣，都會消磨員工的士氣，使其工作績效不斷降低，工作效率不斷下降。因此管理者需要更多對工作崗位的設(shè)置、重組、改造，以項目的意識管理本部門的員工，不斷給員工施加壓力，加強工作的難度和復(fù)雜程度，給員工創(chuàng)造超越自我的機會，使他們持續(xù)保持工作的新鮮感和動力，持續(xù)保持工作的熱情和使命感。不過需要注意的是，給員工增加工作的難度不可跨越太大，以跳一跳能夠的著為宜，否則，給予過大的壓力，在員工沒有完全適應(yīng)之前就可能已經(jīng)跑掉了。

在職位不斷豐富的基礎(chǔ)上，管理者要做員工的教練和輔導(dǎo)員，把培訓(xùn)工作融入到日常工作中去，幫助員工增長知識，提高技能，改進(jìn)績效。管理者在給員工任務(wù)的時候，別忘了傳授一些經(jīng)驗、心得和操作辦法，不需要手把手，但是適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和輔導(dǎo)是必要的。只有在管理的輔導(dǎo)幫助下，員工才能少走彎路，才能盡快成長，也才能更喜歡接受更多更重要的任務(wù)。所以，管理要一改以往領(lǐng)導(dǎo)做派，伏下身來，做員工的朋友、輔導(dǎo)員和教練。

給予員工充分的授權(quán)。擇權(quán)利不統(tǒng)一幾乎成了一個普遍現(xiàn)象，責(zé)任全部在下屬，權(quán)利切被管理者盡在掌握，這樣的狀況還怎么提高員工的積極性，怎么發(fā)揮員工的主動性？員工沒有相應(yīng)的權(quán)力又怎么開展工作？沒有相應(yīng)的利益，又怎么談的上員工激勵，激勵跟不上，又上哪去和員工要工作熱情和工作業(yè)績？這一連串的發(fā)問是在質(zhì)問管理者，更是對管理層的授權(quán)意識和授權(quán)能力發(fā)表觀點。我們在給一個員工責(zé)任的時候，一定要同時想一想是否也給了相應(yīng)的權(quán)仗和必要的激勵，否則，就是管理者自己的失職！授權(quán)不是放權(quán)，在業(yè)務(wù)層面的權(quán)利可以完全放開，但是在職能方面還是要收攏一些，否則就是全面放任！

承認(rèn)員工是發(fā)動機就是承認(rèn)員工的能力和潛力，在現(xiàn)在能力的基礎(chǔ)上給予員工充分的施展空間，給員工一種事業(yè)態(tài)度的職業(yè)觀。尊重員工的努力，尊重員工的價值，給員工實現(xiàn)自我價值的機會，鼓勵員工參與公司管理，以司為家，宣傳以人為本的管理理念。幫助樹立自我意識，提高員工的責(zé)任感和自我管理的能力，最大限度地發(fā)揮員工的發(fā)動機作用。當(dāng)然，這所有的一切都離不了激勵政策的配合，沒有激勵，一切的努力都是白費，所以管理者在開動發(fā)動機發(fā)電的時候別忘給發(fā)動機上點油，別忘了發(fā)動機也有過熱的時候，給發(fā)動機表現(xiàn)機會，也給發(fā)動機休息的時間和自由的空間！

第五篇：企業(yè)管理演講稿

深度--企業(yè)管理演講稿

企業(yè)的迷惘好像并不是誰的錯。因為企業(yè)自己覺得并沒有做錯什么.但為什么我們的企業(yè)總是在還未站穩(wěn)腳跟時就已經(jīng)搖搖欲墜了呢？

市場就是一個無情的法官，他不按動機裁判，而只按結(jié)果定刑！

多少個日日夜夜熬出來的智慧火花就如同流星一樣，隨著廣告聲音的消逝而迅速熄滅了！

標(biāo)王秦池是這樣，科利華是這樣，大紅鷹是這樣，……海王也未逃脫！

有的專家認(rèn)為，中國企業(yè)的困惑在于“駱駝”與“兔子”的困惑。

其實，就算在美國，除了“駱駝”，不也有大量“兔子”嗎？

按照這種邏輯，美國的“兔子”還必須在“駱駝”身邊“虎口奪食”；比較起來，中國的“兔子”要幸運多了，因為我們的“兔子”可以是個“坐地貓”，“過山虎不如坐地貓嘛！”

其實，市場是一種理念！

不同的是，理念有的深刻，有的膚淺！

我常舉一個打掃衛(wèi)生的例子。

對于“講衛(wèi)生”一詞，三歲的小孩都能倒背如流。

然而，幾十年過去了，甚至到了日暮黃昏的年齡，有的人的辦公室還總是那么雜亂邋遢。

這不是會不會、能不能的問題，也不是忙不忙的概念，因為這其實是一件不費吹灰之力、舉手之勞的事情。

問題在于，人們對“講衛(wèi)生”的理念深度不一。理念深刻的人會把這種觀念內(nèi)化為自覺的行為，辦公室一天不干凈把辦公室在檢就覺得不舒服；只把“講衛(wèi)生”掛在嘴邊的人可能只有領(lǐng)導(dǎo)檢查時他才想起去收拾一下，他能夠查時打掃得干干凈凈，但過了又回到原點。

縱觀企業(yè)現(xiàn)實，我們發(fā)現(xiàn)了驚人的相似！

對于穿鞋套進(jìn)門服務(wù)，為什么只有海爾的工程師能做到細(xì)致入微！

這么簡單的動作別的企業(yè)的服務(wù)工程師為什么就是模仿不了！

其實，答案并不難懂，沒有人會相信模仿者會笨到連鞋套都套不好！

關(guān)鍵在于，模仿者只是為了穿鞋套而穿鞋套，穿上鞋套，腳上的灰塵固然不可能帶進(jìn)客戶家中，這與海爾服務(wù)工程師沒有太多差別！

差別在于，鞋套在海爾工程師腳上會變成一種力量，它會時刻提醒海爾人，除了不把灰塵帶進(jìn)客戶家中外，在服務(wù)中也要保證客戶家中一塵不染：不要亂放工具、不要把拆下的零件直接放在地上、不要使用客戶家中的衛(wèi)生間······因為這些結(jié)果都可能弄臟客戶的房間！

這就是定位深度的差別！

我們企業(yè)的癥結(jié)往往就在這里，缺乏深刻的理念，沒有深度！

反映在定位上就是假、大、空、泛！

這是中國企業(yè)長期企業(yè)本位思想留下的毒瘤，總是割舍不了！

“健康成就未來”、“天外有天”、“新時代的精神”、“新世紀(jì)的酒文化”，……不一而足。

這些口號給消費者的利益點在哪里？沒有，假；

就算某個世界性的行動綱領(lǐng)也未必能容下這些豪言壯語！大；

氣勢滂沱的詞藻究竟傳達(dá)了什么信息給消費者呢？什么也沒有，空；

口號在向誰訴求呢？我看整個銀河系都能通用了！泛。

這種企業(yè)本位的實質(zhì)其實就是忽略了消費者的位置。

不自覺地，也就忘記了人性的要求。

中國企業(yè)就是一個倔強的孩子，總是在做作業(yè)時想到要去玩呼拉圈，結(jié)果是時間花去了，呼拉圈沒得玩，最后題還做錯了！

海王剛開始還口口聲聲“健康”，但在策劃銀得菲時又認(rèn)為：消費者最怕感冒最想躲開感冒的是某些特殊場合，如此看來，“關(guān)鍵時刻”的感冒是消費者最敏感的點。此時，他們不知又把“健康”忘到哪里去了。

許多看似迷惘的事情，其實并不是要用深不可測的理論去找答案。相反，任何能回答問題的答案都是簡單而可行的。

200多年來，經(jīng)濟學(xué)家們車載斗量的研究不就是去論證“一只看不見的手”嗎？

而我們的理論界總喜歡去簡從繁，對就在身邊的、其實是最本質(zhì)的東西視而不見。舍本求末，到頭來西瓜丟了，芝麻也未撿到。

人有三六九等，企業(yè)也有血統(tǒng)國籍。

哈佛商學(xué)院是培養(yǎng)跨國總裁的，紐約州立大學(xué)的畢業(yè)生可以當(dāng)一個中型公司經(jīng)理，三流的野雞大學(xué)就教他的學(xué)生如何當(dāng)一個敬業(yè)的員工。

理論各有自己的歸屬，這就是差別！

就像薩克斯的“休克療法”險些讓俄羅斯命歸黃泉，至今元氣未復(fù)；

而中國那些曾被世界認(rèn)為不入主流的經(jīng)濟學(xué)者們卻在改革中探索出了中國發(fā)展之路一樣。

不要拿美國人的尺碼來為中國人做衣裳，那樣做肯定不合適。

中國的企業(yè)沒有錯，中國企業(yè)的模式也不容質(zhì)疑。

錯的是它們在“駱駝”面前失去了自信，總認(rèn)為自己的錯在于沒有與別人一樣！失去了信心，自己就不可能有深度！

如果都去學(xué)別人，你就只能永遠(yuǎn)做別人的嫁衣了！

我們企業(yè)的致命傷在于沒有深度，對自己的定位太過膚淺！

想想可口可樂，“歡樂”的定位就只有他一家做得好，歡樂復(fù)雜嗎？不。但是人家把“歡樂”演繹到了爐火純青的地步，這就是深度！

其實，只要遵循了基本定位原則，找準(zhǔn)了人性的切入點，沒有什么不能作為你的訴求的。

成敗在于你的定位有沒有深度！

深度定位不是復(fù)雜，它的核心是人性化、深刻性、徹底性，歸屬是消費者本位。

人性化定位的含義是關(guān)愛消費者，尊重人的本能生命和自為生命。它是深度定位的基礎(chǔ)，只有理解、領(lǐng)悟了人性，才能滿足人的本能生命，幫助人實現(xiàn)自為生命！

中國企業(yè)為什么熱衷于價格戰(zhàn)？就是沒有去理解人性，不懂得消費者的消費層次和需求變化。地質(zhì)學(xué)家要一臺“沙漠王子”，你卻給他生產(chǎn)了一輛“奧迪”，賣不出去能不打價格戰(zhàn)嗎？

深刻性要求品牌提煉首先要準(zhǔn)確，精煉，有深度。要找準(zhǔn)自己的切入點、消費者的利益點，把根深扎在這一部分消費者心里。不是硬塞給消費者，而是他們發(fā)自內(nèi)心需要的認(rèn)可。

摩托羅拉用“MOTO”以“簡潔、聲動、貼心”深入顧客心坎，準(zhǔn)確、精煉、深刻地詮釋了“全心為你”，為你設(shè)計每一款個性的通信產(chǎn)品是摩托羅拉的不斷追求的理念。使消費者對“全心為你”的、以消費者需求為導(dǎo)向的理念，永遠(yuǎn)建立在了“智慧演繹，無處不在”之上。

徹底性就是要求樹立深刻的品牌理念，深刻的標(biāo)準(zhǔn)就是內(nèi)化為本能的行為方式。就像尊老愛幼的觀念深扎于中國人內(nèi)心一樣。只有這樣，品牌理念才能以一貫之，不至于朝令夕改，走樣變形。

海爾就是深度定位成就領(lǐng)跑者的例子。海爾沒有做驚天動地的事，它的小小神童，地瓜洗衣機的問世，想來并無驚天壯舉。它的“日事日畢”其實在很多企業(yè)尤其施工企業(yè)早就有了“工完料盡場地清”的思想。但只有海爾能做的徹底，因而取得領(lǐng)跑地位。

深度定位歸屬于消費者。

消費者是品牌的出發(fā)點，也是品牌的歸屬點。

這是深度定位的一個基本結(jié)論。

也是我們從我國企業(yè)多年的實踐中領(lǐng)悟出來的道理。

理論應(yīng)該源于實踐，失去了具體環(huán)境中運作的實踐，理論就只是紙上談兵。

通過剖析頗具傳奇的海王、中國品牌7連冠紅塔失落的原因后，我們得出了我國品牌普遍存在的根本性缺陷和企業(yè)心理，那就是定位的膚淺和企業(yè)本位的心理導(dǎo)致了我國企業(yè)的困境。

但更令人不安的是，在這種困境中，我們的企業(yè)開始失去了自信，懷疑自己的模式和存在價值，以為我們的問題在于與別人不一樣，于是乎，“哈佛案例”、“韋爾奇法則”開始成為我們挽救企業(yè)的法寶。殊不知，許多套用過這些模式的企業(yè)卻每況越下！

中國企業(yè)家開始更加迷惘！

中國企業(yè)究竟該怎么辦？

追尋成功企業(yè)的足跡，分析后來居上并最終超過領(lǐng)跑者紅塔的海爾，重新審視位居世界品牌價值之冠的可口可樂，我們得出了成功企業(yè)的普遍原則：企業(yè)不具普遍模式，品牌定位也沒有多么深不可測的理論！

深不可測的東西是理念！企業(yè)的定位只有深刻才能成功。深刻才是真正的深不可測！

我們不贊同對成功企業(yè)的故弄玄虛的、無中生有的、牽強的理論深化和總結(jié)。這對企業(yè)是有害的，會誤導(dǎo)企業(yè)按照這種所謂理論去運作。結(jié)果可想而知，企業(yè)會走向歧途，最終拋棄正確的做法！

海爾的成功不是炒得沸沸揚揚的那些模式，因為這些模式解釋不了海爾的成功！

想想，海爾的日事日畢、日清日高、星級服務(wù)等等你都能夠?qū)W的！

但你能學(xué)到的會是海爾的秘訣嗎？海爾會把自己的看家本領(lǐng)拿來資源共享嗎？企業(yè)不是雷鋒，它要在競爭中生存和發(fā)展。

技術(shù)就更不是成功的主要因素了，連可口可樂的高級管理人員都說了，“配方對可口可樂其實并不重要”！大家都知道的肯定不是導(dǎo)致成功的最主要因素。

別人的成功你學(xué)不了！不然，中國會有許多的海爾；世界會有無數(shù)的可口可樂。

通過我們的分析，得出的結(jié)論是：

成功企業(yè)的共同點都有自己的別人看來簡單但就是學(xué)不了的東西；貫穿企業(yè)始終的不是模式，也不是深奧的理論，而是他們深刻的理念。

這種深刻的理念其實就是對一個符合人性的簡單理念的徹底的、始終的貫徹，這種深刻度到達(dá)一定層次后，就會升華，升華的標(biāo)準(zhǔn)是別人可望而不可及，就是無法模仿。

這就是打造不衰老店秘訣的深度定位！

條條大路通羅馬！但前提是你的方向必須是正確的。方向正確是基礎(chǔ)！

同樣，人性是深度定位的基礎(chǔ)，只有在人性的基礎(chǔ)上，定位才可能準(zhǔn)確。通過對人性的深入分析，揭開人性的奧秘，我們揭示了為什么保健品永遠(yuǎn)都有市場的迷惑！因為人類怕死、人類愛美！定位只有去迎合人性的需求，幫助人們實現(xiàn)他們的價值，才有深度可言！

對于定位的一般原理，在分析人性的基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為定位的原則是要為消費者找到購買的理由。在現(xiàn)代社會，生活是一種選擇，由于人性的差異，不要希望你的產(chǎn)品能夠賣給每一個人，因此要根據(jù)消費者的需要和特點進(jìn)行區(qū)隔定位！

從本質(zhì)上，這是為了減少消費者的搜尋成本。當(dāng)你走進(jìn)家樂福、華聯(lián)超市，如果沒有“舒膚佳”、“力士”的品牌標(biāo)識，你將為究竟購買哪一種香皂犯難，此時，“舒膚佳”就等于告訴你“如果你是要買除菌香皂，那我就是你要找的！”，問題就這樣解決了！

關(guān)于品牌的核心價值，我們的基本觀點是，核心價值應(yīng)該是以消費者為導(dǎo)向的，是以滿足消費者的真實的需求為中心的。也就是說，它的精神是一致的，思想是統(tǒng)一的。提煉品牌的核心價值關(guān)鍵在于必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略思想與價值理念，能與消費者產(chǎn)生共鳴。這就是滿足客戶需要，贏得客戶信任。

調(diào)查顯示，消費者喜歡諾基亞，并不僅僅是因為它的高科技，而是其它足以顯示品牌的特質(zhì)。雖然諾基亞屬于高科技產(chǎn)業(yè)，但諾基亞品牌的成功之處卻不在于其是高科技品牌，而是一個人性化的與消費者息息相關(guān)的品牌。

這就是深度定位關(guān)于品牌核心價值的基本結(jié)論。

市場經(jīng)濟對人性的基本假設(shè)前提是“經(jīng)濟人”，也就是說人都是自利的。因此，任何品牌，如果不能給消費者帶來價值，它都是沒有存在的意義。滿足人的本能需要是品牌價值的基本功能；再上升一個層次，當(dāng)消費者對品牌的感官享受超過一個臨界點，便會形成一種價值主張，這是品牌體驗的最高境界。比如通過喝某種酒表達(dá)自己的人生主張、價值觀、生活態(tài)度。這就是我們提出的核心價值定位的價值基準(zhǔn)，它同樣是深度定位的基本主張之一：那就是在功利基礎(chǔ)上的價值！

在品牌形象的定位方面，深度定位的基本主張是品牌形象要基于消費者。這也是人性化定位的基本要求。由企業(yè)而不是消費者來確定“必要的功能”，往往會不顧消費者的需求，容易造成功能的富余或功能不足。同時，品牌形象還應(yīng)為品牌后面的公司傳遞出有益的信息。咨詢顧問奧林斯說：“品牌接下來要做的一件大事就是承擔(dān)社會責(zé)任。我們的產(chǎn)品和價格沒有什么不同，但我們的行為表現(xiàn)更好?！?/p>

關(guān)于品牌的文化定位，深度定位主張適當(dāng)細(xì)化。寬泛的品牌文化就是沒有文化。正如威力最大的核武器，其力量卻來自最細(xì)小的分子的聚變。真正能深入人心的品牌文化從來就是以少為多，以小見大，在細(xì)化中成就品牌的偉大。

在品牌傳播定位上，深度定位理論主張一定要有個性。個性是人性的要求，一定意義上，個性就是人性！個性是深度的表現(xiàn)，它說明你能在某個方面以一貫之！沒有個性的產(chǎn)品有如茫茫人海中的蕓蕓眾生，湮沒于人海。如果你的長相與眾不同，你比別人高出一頭，或者你的穿著標(biāo)新立異，盡管茫茫人海，你也很容易鶴立雞群！現(xiàn)代市場下，個性是企業(yè)建立市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，是市場品牌競爭的必然趨勢。

對于領(lǐng)導(dǎo)品牌的定位法則，深度定位的基本主張是“拒絕競爭”！要徹底做到無可震撼的領(lǐng)導(dǎo)者，有“成為行業(yè)代名詞”、“自己打敗自己”、“領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)創(chuàng)新潮流”、“側(cè)翼品牌”、“產(chǎn)品線齊全”、“封殺攔截”、“強化原創(chuàng)概念”等原則，他們的共同點就是完整的保護(hù)自己，挑戰(zhàn)自己。尤其是自己打敗自己，這是對人性弱點的最大考驗，它需要企業(yè)決策者高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，壯士斷腕的勇氣和魄力。

“針鋒相對”是深度定位對挑戰(zhàn)品牌定位提出的基本對策。因為我們認(rèn)為，再強大的公司都像希臘神話人物阿基琉斯一樣，盡管他無可匹敵，但他的腳心存在著一個致命的弱點。落后的公司要想成功地與領(lǐng)導(dǎo)品牌展開競爭，正確的做法就是首先找到領(lǐng)導(dǎo)者之所以無比強大的優(yōu)勢，然后站在它的對立面，向顧客提供不同甚至是相反的東西，這就是確立針鋒相對的定位戰(zhàn)略。

競爭品牌的定位就是給對手設(shè)置障礙。要想保住自己的地盤，吞噬別人的份額，就要給對手設(shè)置有效的障礙。而贏得競爭的關(guān)鍵恰恰就在于找到突破口。納愛斯的老總莊啟傳認(rèn)為，根本的原因在于納愛斯從表面的競爭激烈背后，捕獲到了潛藏的市場機會，找到了突破口。

對于弱勢品牌的定位，深度定位的結(jié)論是必須“專一集中”。這其實就是深度理念的直接應(yīng)用，因為“專一集中”體現(xiàn)的就是一種徹底、始終如一的專研精神。弱勢品牌只要在某一個細(xì)節(jié)上做到最好、做得細(xì)致入微，它就同樣有自己領(lǐng)域的競爭能力。

深度強調(diào)徹底和一以貫之。貫穿品牌定位的就是人，是作為消費者的人。有這樣一個故事可以作為我們本章的結(jié)尾：

有一位牧師，正在為他布道的內(nèi)容冥思苦想。

他年幼的兒子過來纏著他，要他講故事。

為了能夠安靜思考,牧師想了一個辦法。

他找來一張印有地圖的畫報，撕得粉碎，扔到地上，讓小兒子把粉碎的地圖拼湊起來。

牧師心想：這個活夠你忙三天了，這三天我可以安心備課了。這個世界地圖就算讓我拼湊，三天也夠我忙的。那些小國家在什么地方，不學(xué)地理還真對不上號。

于是，小兒子把碎紙片拿到他自己房子里去了。

小兒子發(fā)現(xiàn)這張地圖的背面是一個人像，他就找了張大紙板，在紙板上開始拼湊人像，人的鼻子、嘴在什么地方小孩子當(dāng)然都知道，很快，他把這個人像拼湊好了。

他把圖片翻過來，這時，一張完整的地圖出現(xiàn)了。

小兒子高高興興地把地圖送到牧師面前，牧師一看大吃一驚：“怎么這么快?你是怎么辦到的？”

小兒子就把經(jīng)過如實講了。

小兒子還說了這樣一句話：“假若人是對的，這個世界就是對的”。

@深度視點

成功企業(yè)的共同點是都擁有在別人看來簡單但就是學(xué)不了的東西；貫穿企業(yè)始終的不是模式，也不是深奧的理論，而是他們深刻的理念。

這種深刻的理念其實就是對一個符合人性的簡單理念的徹底的、始終的貫徹，這種深刻度到達(dá)一定層次后，就會升華，升華的標(biāo)準(zhǔn)是別人可望而不可及，就是無法模仿。

這就是打造百年老店秘訣的深度定位