第一篇：企業管理培訓綱要

1、6S管理的操作要點及內容？

（1）整理：整理活動的核心內容就是對生產現場的物品加以分類，區分要與不要的東西，在生產現場除了要用的東西以外，一切不放置，將“空間”騰出來。

（2）整頓：整頓就是將整理后需要的物品按規定定位、規定方法擺放整齊，明確數量，明確標示，不浪費“時間”找東西。

（3）清掃：清掃就是清除生產現場內的臟污，并防止污染的發生，保持生產現場干干凈凈、明明亮亮。

（4）清潔：清潔就是將整理、整頓和清掃以后的生產現場狀態進行保持，對整理、整頓和清掃的做法制度化、規范化，維持其成果。

（5）素養：素養就是培養企業員工文明禮貌的習慣，按規定辦事，養成良好的工作習慣、行為規范和高尚的道德品質。

（6）安全：重視全員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防患于未然。目的是建立安全的生產環境，所有的工作都建立在安全的前提下。

2、作為主管如何構建一個高效的團隊？

⑴ 建立一個團隊的共同愿景和目標營造共同體的價值觀；

⑵ 讓不同的人發揮各自的長項為這支隊伍做貢獻揚長避短；

⑶ 要通過長期的磨合才能建立一個有戰斗力的團隊，不能急躁有耐心，有恒心和包容心。⑷必須有一個具有強大號召力的領頭人，帶著幾個中堅人，培養一群中流砥柱的力量人，還需要一個末位淘汰制的工具給下屬有危機感。

3、作為中基層管理人員你認為如何管理有問題的員工？

⑴首先要了解人的性格是有差異的也有相同的地方，才能用一把鑰匙開一把鎖，千萬不能用同樣的鑰匙開其他的鎖。

⑵用積極的心態和下屬交流，然后得到下屬的認同，只要有一點成績就要對下屬有所肯定和贊美。

⑶適當的批評也是必要的，要讓明白錯在那里，讓他從心理感覺到你在幫助他成長。

4、你平常對下屬員工是如何激勵的？

⑴激勵在一個人不同的年齡階段有不同的需求，學習期是需要領導能讓下屬可以得到有用的知識實踐中鍛煉。學成后下屬要有得到別人的肯定和成就感，同時也要經濟上的價值需求。⑵激勵除了物質的需求，也需要精神上的需求，人是需要掌聲和贊美的。在戰場上多少將軍和士兵為了幾塊銅牌在奮勇殺敵，連個人的生命都不顧。

5、你對本企業的合理化建議？

合理化建議能夠幫助企業不斷地完善流程和制度，只要大家每天在工作中不斷的發現問題，改造企業的各種問題，使企業不斷的健康發展。

6、學了這門課后，你認為對你從事的職業有什么幫助？

管理是一門哲學和藝術沒有誰能無師自通的，只有通過自身的修煉和導師的講解，減少個人走管理的彎路。成為一個21世紀多元化的合格職業人，人是有缺點的，問題是缺點要一步一步的改進，知人善任，知己知彼，才能成為職業人。

7、談談你個人的職業發展規劃？

第二篇：企業管理復習綱要

第一章 管理與企業管理

名詞:

管理(管理者或管理機構，在一定的范圍內，通過計劃、組織、領導、控制等工作，對組織所擁有的資源進行合理配置和有效使用，以實現組織預定目標的動態過程。)

計劃(含義：選擇組織的整體目標和各部門的目標，決定實現這種目標的行動方案，為管理活動提供基本依據，是管理的首要職能。

基礎：分析企業經營的主觀環境，預測未來的發展變化。

內容：制定經營戰略、目標及實施方案。（一般包括5W1H）

核心：決策)

組織(為了實現企業的共同任務和目標，對人們的生產經營活動進行合理的分工與協作，合理分配和使用企業的資源，正確處理人們相互關系的管理活動。)、領導(利用職權和威信施展影響，指揮、帶領、引導和鼓勵各類人員為實現目標而努力的過程。它包括三個要素：1）領導者必須有部下或追隨者；2）領導者擁有影響追隨者的能力或力量；3）領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。)控制(指管理者接受企業內外的有關信息，按既定的目標和標準對企業的生產經營活動進行監督、監察、發現偏差，采取糾正措施，使工作按原定的計劃進行，或適當地調整計劃，已達到預期目的的管理活動。)

企業(指從事生產、流通或服務等活動，為滿足社會需要進行自主經營、自負盈虧、承擔風險、實行獨立核算，具有法人資格的基本經濟實體。)

企業管理(由企業管理人員或管理機構對企業的經濟活動過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制，以提高經濟效益，實現盈利這一目的的活動的總稱。)思考題:

1.管理的二重性的主要內容？

管理具有兩重屬性——自然屬性和社會屬性。

自然屬性：管理是人類社會活動的客觀需要，是由社會分工所產生的社會勞動過程的一種特殊職能；管理是生產力，其自然屬性是不以人的意志而轉移，也不因社會制度意識形態的不同而有所改變，它是一種客觀存在。

社會屬性：管理是一定社會生產關系的反映，它為統治階級、為生產資料的占有者服務。

2.管理有哪些職能？

1、計劃職能

2、組織職能

3、領導職能

4、控制職能

3.科學管理理論的主要觀點？

科學管理的實質是勞資雙方的一次完全的革命

科學管理的根本目的是謀求最高的工作效率

科學管理的中心問題是提高勞動生產率

科學管理的手段是用科學的管理方法代替舊的經驗管理

4.一般管理理論的主要內容？

從企業經營活動中提煉出管理活動

提出五大管理職能：計劃、組織、指揮、協調、控制

提出十四項管理原則

5.韋伯的三種權力類型？

（1）傳統型權利，建立在對于習慣和古老傳統的神圣不可侵犯性要求之上；

（2）個人魅力型權利，建立在對某個英雄人物或某個具有神賦天授品質的人的個人崇拜基礎之上的權利；

（3）法理型權利，是一種對由法律確定職位或地位的權利的服從。

6.人際關系學說的主要內容？

1）員工是“社會人”，而不是“經濟人”；

2）企業中存在“非正式組織”；

3）領導的工作重心應放在提高員工的滿意度上。

7.企業存在的主要目的？

盈利

社會責任

員工的發展

8.企業管理的主要任務？

1）合理組織生產力；

2）維護并不斷改善社會生產關系。

9.未來企業管理的發展趨勢？

創新管理

柔性管理

權變管理：寬嚴相濟

情感管理：高感情

專業管理：

“三個中心”、“兩個方向” ：中心（市場、人、效率和效益）；方向（開放與合作）

以市場為中心的目標與策略

以人為中心的價值觀和企業文化

以效率和效益為中心的制度和措施

兩個方向：開放、合作！

第二章現代企業組織

名詞：

公司制企業（公司制企業是由兩人或以上依法集資聯合組成，有獨立的注冊資產，自主經營、自負盈虧的法人企業。）

有限責任公司（有限責任公司是指有兩個以上股東共同出資，每個股東以其認繳的出資額對公司行為承擔有限責任，公司以其全部資產對其債務承擔責任的企業法人。）

股份有限公司（有限責任公司是指有兩個以上股東共同出資，每個股東以其認繳的出資額對公司行為承擔有限責任，公司以其全部資產對其債務承擔責任的企業法人。）

管理幅度（所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。）

管理層級（組織層級是指從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間所形成的層次。）

組織結構（組織內部各個有機組成要素相互作用的聯系方式或形式，亦可稱為組

織的各要素相互聯結的框架。它包括：組織部門的多少、管理幅度、規范化及集權化的程度。）

學習型組織（學習型組織是善于獲取和使用各種知識、信息，具有較強環境適應能力的組織。）

集權（把較多的和較重要的經營管理權責集中于企業高層組織。）

分權（把較多的和較重要的經營管理權責分散下放到企業的中下層中去。）組織變革（組織根據其外部環境的變化和內部情況的變動，及時地調整自己的內在結構，以適應客觀發展的需要。）

思考題：

1.企業的法律形式有哪些？各有什么特點？

個體企業：企業經營權和所有權合二為一；盈虧由個人完全承擔；對企業債務負無限責任；屬自然人企業。

合伙制企業：合伙人分享企業所得，并對營業虧損共同承擔責任；合伙人對企業債務負有無限連帶責任；屬自然人企業。

合作制企業：外部人員不能持股；企業產權分屬于企業職工和合作社社員所有；按勞分配與按股本金分配相結合；勞動者與所有者相結合。

公司制企業；公司是法人；以法人財產對債務承擔有限責任；所有權與經營權相分離；屬法人企業。

2.直線制的優缺點？

優點：結構簡單，權責明確、命令統一

缺點：對領導的技能要求高，領導容易陷入企業事務性工作之中，不能集中精力解決企業的重大問題。

適應對象：小型企業、個體工商戶

3.直線——職能制的優缺點？

優點：既保證命令統一，又發揮各專業管理機構的作用。

缺點：辦事效率低，加重上級領導的工作負擔。

適應對象：中型企業

4.事業部制的優缺點？

優點：有利于公司高管層專心致力于公司的戰略決策；充分調動各事業部的積極性；提高組織經營的靈活性和適應能力；有利于公司培養人才。

缺點：職能機構重疊，管理成本加大；本位主義嚴重，整體性不強，內部溝通與交流不暢。

適應對象：內部具有獨立的產品和市場的大型企業、跨國公司、多元化經營企業

5.模擬分權制的優缺點？

優點：調動各生產單位的積極性，解決企業過大難以管理的問題。

缺點：目標難以確定，考核困難；信息溝通、決策制定存在缺陷。

適用范圍：大型化學工業、原材料工業等企業和銀行、醫藥等服務行業。

6.矩陣制的優缺點？

優點：上下左右、集權分權實現有效結合，有利于加強各部門間的配合和信息交流；集中各部門的知識和技能解決問題；避免各部門的重復勞動，加強組織的整體性；可隨項目的開始和結束而組成或撤銷項目組，增加了組織的機動性和靈活性。

缺點：組織復雜，雙向領導，需要項目負責人與原部門負責人密切配合。

第三章：企業戰略與決策

名詞：

戰略（企業根據其外部環境和自身條件，為企業的生存和發展，對企業發展目標的實現途徑和手段的總體謀劃。它是企業經營思想的集中體現，又是制定企業規劃和計劃的基礎）

戰略管理（企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和解決付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。）

總體戰略（總體戰略是指公司層面的戰略，也稱為公司戰略。它是指針對企業整體的、由最高管理層制定的、用于指導企業一切行為的總綱領。）

競爭戰略（）

低成本戰略（企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的戰略。）

差異化戰略（是企業使自己的產品或服務區別于競爭對手的產品或服務，創造出與眾不同的東西。其成功的核心：取得某種對顧客有價值的獨特性。）

決策（為了實現預定的決策目標，從兩個或者兩個以上的可行方案中選擇一個方案的分析判斷過程。決策是理智行動的基礎；決策要有明確的目標；決策要有多個可行方案；決策要進行綜合分析和評價；決策要經過方案的選優過程。）問答題：

1.戰略的特點？戰略管理的主要過程？

戰略的特征：全局性、長遠性、綱領性、競爭性、風險性

包括戰略分析；戰略制定；與戰略實施三個環節

2.各種戰略的優缺點？

3.戰略分析的主要內容？Swot分析法的運用？

戰略制定這項工作是一項分析推動型工作。它的完成不能僅靠管理者的個人觀點、良好的直覺和創造性思維。對企業要制定和實施戰略所作的判斷必須直接來自于對企業外部環境和內部形勢的實事求是分析。影響企業戰略制定的因素分為內外兩部分：

外部因素

宏觀環境分析

競爭環境及整體行業吸引力

企業的市場機會及外部威脅

內部因素

企業的資源優勢、能力及競爭能力

管理者的個人抱負、商業哲學和倫理信條

共有價值觀和企業文化

SWOT分析:進行企業外部環境和內部條件分析，從而找出兩者最佳可行戰略組合的一種分析工具。

其中：

S-Strengths（優勢）W-Weaknesses（劣勢）

O-Opportunity（機會）T-Threats（威脅）

4.戰略制定需要考慮的因素？BCG矩陣的運用？

企業對外界環境的依賴性

管理者對待風險的態度

企業過去戰略的影響

企業中的權力關系的影響

中層管理人員和職能人員的影響

波斯頓矩陣：

由波士頓咨詢公司（BCG）提出，因此亦稱BCG增長率一市場占有率矩陣法。它認為，一個企業的所有經營單位都可列入任一象限中，并依據它所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰略

其中：

橫軸：企業在產業中的相對市場份額,用于反映企業在市場上的競爭地位。用1表示分界線

縱軸：市場增長率＝某項業務前后兩年銷售額增長百分比,用于反映業務所在市場的相對吸引力，用10％表示分界線。

5.決策過程包括哪些階段？

第四章市場營銷

名詞：

市場（市場是商品交換關系的總和，是商品經濟中生產者與消費者之間實現產品（服務）價值，滿足需求的交換關系、交換條件和交換過程。）

市場營銷（市場是商品交換關系的總和，是商品經濟中生產者與消費者之間實現產品（服務）價值，滿足需求的交換關系、交換條件和交換過程。）

市場細分（按照消費需求的差異性把某一產品（或服務）的整體市場劃分為不同的子市場的過程。）

目標市場（在需求差異性市場上，企業根據自身能力所確定的欲滿足的現有和潛在的消費者群體的需求。）

市場定位（針對競爭者現有產品在市場上所處的位置，根據消費者或用戶對該種產品某一屬性或特征的重視程度，為產品設計和塑造一定的個性或形象，并通過一系列營銷努力把這種個性或形象強有力地傳達給顧客，從而適當確定該產品在市場上的位置。）

市場營銷管理（是指企業為實現其目標，創造、建立并保持與目標市場之間的互利交換和關系而進行的分析、計劃、執行與控制過程。）

思考題：

1.市場細分的標準有哪些？從哪些方面進行市場細分的評估？

標準：地理環境,人口和社會經濟狀況,商品的用途,購買行為

評估：市場規模和增長潛力；細分市場的吸引力；企業本身的目標和資源。

2.選擇目標市場的影響因素有哪些？

企業的實力；產品的自然屬性；市場差異性的大小；產品所處的經濟生命周期的階段；競爭對手狀況。

3.目標市場有哪些策略？

無差異市場策略；差異性市場策略；集中性市場策略

4.整體產品概念及其基本意義？

“產品的三層次”理論

市場營銷產品應當是一個綜合的概念。任何產品，都應包含著三個層次： 產品的實質層:整個產品的核心部分

產品的實體層:產品的有形部分

產品的延伸層:產品意義的延伸

基本意義：

它體現了以消費者需求為中心的營銷觀念

建立完整的產品概念，提高企業的營銷水平

明確產品與企業營銷策略之間的關系

指出產品的特征，拓寬發展新產品的領域

5.影響產品的定價因素有哪些？

企業定價目標

市場需求及變化

市場競爭狀況

政府的干預程度

商品的特點

企業狀況

6.影響企業分銷渠道設計的基本要素有哪些？

產品條件；市場條件；企業自身條件；企業的產品組合；市場營銷組合

第三篇：企業管理培訓

企業管理培訓：企業如何在供應鏈上發力

企業管理培訓一般在供應鏈上雖然是合作關系，但是當企業管理培訓加入供應鏈時，企業都會首先研究是否符合自身的利益，并根據某種判斷準則，選擇合適的合作伙伴結成聯盟。供應鏈上企業的這種分工合作、相互關聯會帶來企業間的信息不對稱現象。由于這種信息的不對稱性，供應鏈企業之間形成一個典型的委托代理關系。

2001年經濟學諾貝爾獎，三位獲獎經濟學家的核心理論是：當產品的賣方對產品質量比買方有更多的信息時，低質量產品將會驅逐高質量商品，從而使市場上的產品質量持續下降。實際上，當信息不對稱時，市場上便出現了次品驅逐優質品的現象。這個時候的市場是假冒偽劣盛行，真正好的產品賣不出去，最后倒臺和垮掉的是好企業。

企業管理培訓供應鏈的死穴

供應鏈上的企業都是獨立的法人實體，都以利潤最大化為目標。企業有自己獨立的經濟利益，為了獲得更有利的競爭地位，企業的行為有可能會損害其它企業的利益。為了在談判中獲得優勢，企業往往會保留私有信息，如產品的成本與質量、企業的生產能力等。這種供應鏈上企業間的信息不對稱引發的委托代理問題可以分為兩類：由于事前信息(續致信網上一頁內容)不對稱引起的逆向選擇問題和由于事后隱藏行動或信息的道德風險問題。所謂由事前信息不對稱引起逆向選擇是指，在委托代理問題中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人則不能夠全面了解代理人的信息。為了爭取合同，代理人選擇發出價格信號等，委托人根據觀察到的代理人的信號判定是否與代理人簽訂代理合同。從理性經濟人的觀點出發，委托人似乎應該選擇要價低者。但是要價低者是否其能力也低？

在企業管理培訓供應鏈環境下委托人的評價標準不僅僅包括傳統意義上的價格因素，還應該涵蓋了價格、質量、服務、交貨期等諸多要素，通過多個要素的評價指標來彌補委托人在信息方面的劣勢，因為代理人的能力是其私有信息。這樣，代理人為了加入供應鏈體系，獲得為數不多的供應資格，建立與委托人持久的供求關系，就必須展開全方位競爭。企業清醒地認識到，未來的市場競爭不是企業和企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭，如果被淘汰出供應鏈，競爭地位將非常不利。吳登科——天下伐謀咨詢首席服務管理專家。國內著名服務管理研究學者，“感動服務”的倡導者。曾任職海爾售后服務總部總監，負責海爾服務網絡與服務人員的工作問題研究與方向把控，在三星銷售總部任職期間，與同事共同創建了三星電子銷售總部培訓體系。現任北京天下伐謀咨詢公司高級合伙人、首席服務管理專家。由此，不擇手段的道德問題就有可能發生道德風險是指由于事后的信息和行動不對稱，委托人無法觀察到代理人的行為，代理人可能做出有損委托人利益的行動。有人會說，供應鏈企業之間是共贏關系，信任可以減小風險。

在這里，首先要明白信任是前提還是結果？信息不對稱情況下有多少關鍵因素存在共贏？實際上，重大因素在信息不對稱時往往只有單贏，譬如最重要的價格，誰都想對自己更

有利，如何雙贏？企業管理培訓要實現共贏往往變成合作慶功宴上安慰信息弱勢一方的漂亮詞語。

第四篇：企業管理培訓

企業管理培訓 企業培訓是指企業或針對企業開展的一種提高人員素質、能力、工作績效和對組織的貢獻，而實施的有計劃、有系統的培養和訓練活動。目標就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發揮出最大的潛力提高個人和組織的業績，推動組織和個人的不斷進步，實現組織和個人的雙重發展。

企業管理培訓五條原則

一、建立執行領導團隊來促進變革。

二、將管理培訓落實到實際運營中。

三、圍繞管理培訓連接并整合組織。

四、讓管理培訓成為每個人的工作。

五、讓管理培訓成為持續性流程。

企業管理培訓步驟

第一步，確認標桿管理培訓的目標;第二步，確定比較目標;第三步，收集與分析數據，確定標桿;第四步，系統學習管理培訓和自身的改進;

第五步，評價與提高。

企業管理培訓趨勢

1、管理類證書培訓遭遇瓶頸：能力提升比證書更重要。

2、企業總裁班越來越難招：老總常規培訓需求已基本飽和。

3、培訓學員層級逐漸下移：中層經理和骨干員工培訓逐漸成為重點。

4、管理類課程實操性需求增強：不僅要“聽懂”還要“學會”。

5、培訓公司急需業務轉型：培訓機構呈現市場細分傾向。

6、對企業培訓負責人挑戰加劇：培訓經理應強化自身專業性。

7、培訓師群體職業化發展趨勢明顯，提升培訓師職業化素質迫在眉睫。

8、企業管理培訓服務產業鏈已經初步形成，培訓經理、培訓師和培訓機構各司其職。

9、從“菜單式”拼湊到專項“定制化”：企業培訓個性化需求越來越突出。

10、培訓“服務外包”時代即將到來：企業內訓超越公開課成為主流。企業管理與企業利潤

在企業家看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務范圍，增加業務收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底企業家是看利潤的，利潤要從管理中來。因而企業家不賺錢就是犯罪，企業不賺錢就得死。開源節流、獲取利潤是企業的基本生存法則。

而如此簡單的道理和做法卻被很多企業家所忽視——因為他們天天瞎忙，天天救火！因為消防隊員是不會創造價值的，充其量只能將損失降低到最低限度。那么，在競爭日趨激烈的市場，中國的企業如何多開源？怎樣做市場？如何帶隊伍？怎樣砍成本？

一、被企業家忽視的最簡單的企業管理公式：

除了定戰略、搭班子、帶隊伍等大事外，企業家關注的應該就是“收入-成本-費用=利潤”，企業家每天聚焦的數字就是10-9=1，以及如何降低9。

所謂10就是收入、9就是成本、1就是毛利；也就是說成本降低1，毛利就上升一倍。

二、當今企業家最大的障礙

1、不懂財務

這是大多數企業家的短板，認為有自己最信任的人搞財務，自己帶領隊伍沖鋒陷陣就可以了。

2、不看賬目

“一翻兩瞪眼，死后再驗尸”、“忽視過程，秋后算賬”??死前沒有財務管理，死了再翻賬。

3、害怕數字

專業術語聽不懂，財務數據看不懂，活在一種盲目的樂觀狀態中。

4、重視不夠

對財務不重視，對削減成本不重視、不真抓。前面開源，后面漏錢。

三、企業家降成本（賺錢）的十把砍刀

1、企業家的第一把砍刀——砍面子

（1）、砍排場，砍虛榮，砍辦公面積，砍豪華。

（2）、沒有票子就沒有面子。

（3）、金杯銀杯不如口碑，金牌銀牌不如品牌。

（4）、責任除以2等于零，項目只須一人負責。

2、企業家的第二把砍刀——砍價專家

（1）、設立專人專崗，專業審核每分錢，把每分成本當成魔鬼殺死。

（2）、建立專門的財務制度和砍價方法，讓企業的木桶嚴絲合縫，滴水不漏。真正做到“皮笊籬不漏湯”。

3、企業家的第三把砍刀——砍人手

（1）、千斤重擔人人挑,人人頭上有指標,這里的指標要明確,也就是目標的SMART原則，即目標要數字量化;具有挑戰;指標合理;且要有時間限制;最好能分解到年、季度、月、日以及每小時。

（2）、利潤導向,讓數字說話,結果導向。

（3）、學會使用時間結點圖和圓餅圖。對于沒有具體崗位或無法直接量化人員可采用時間圓餅圖即分別寫上每小時工作內容，用圓餅圖表示。

（4）、目標分離任務到人，通過績效評估找差距,獎罰分明。

（5）、設立“電網”，末位淘汰,每個崗位都必須設立最低成績效要求。

（6）、績效高、工資低,比如:20%工資+80%績效。

4、企業家的第四把“砍刀”——砍機構

很多公司小機構多職位多，盲目擴大，并選用一些侏儒人才,而且沒有績效化管理。

（1）、機構扁平化,一專多職,不設副職,比如說總經理兼營銷、生產制造副總等等。

（2）、部門數字化，以利潤為導向，以成本控制為基礎。

（3）、每個部門都是利潤中心和價值中心,我們必須明確職責,能獨擋一面。

5、企業家的第五把“砍刀”——砍固定資產

（1）、凡是商品買回來再賣出去都會貶值,所以固定資產等月負債,每筆固定資產都必須產生25%以上的投資回報,要是沒有最好不投資。

（2）、誰購買誰負責,每筆固定資產都要有責任人,所以在買之前應做好充分的調查,看是否真的需要,看是否能夠創造價值。

（3）、建立嚴格的審核標準。

6、企業家的第六把“砍刀”——砍采購成本

（1）、競標砍價----借刀殺人

（2）、過關斬將----高層出馬

（3）、直搗黃龍----源頭購買

（4）、動之以情----感恩圖報

（5）、釜底抽薪----原始單據

7、企業家的第七把“砍刀”——砍預算

（1）、利潤是要求出來的,向供應商要求砍掉20%。

（2）、向所有花錢的人或部門要求消滅20%。

（3）、方法永遠比問題多,只要有目標,任何方法都能找到,沒有做不到的事。

8、企業家的第八把“砍刀”——砍庫存

（1）、庫存是企業利潤的殺手,例如一種商品賣出80件還剩20件,從表面上看好象是盈利,但實際上20件的成本大于80件的利潤,所以還是虧損。

（2）、先客戶后產品,即:根據市場客戶要求生產客戶需要的產品(Justintime)。

（3）、先感應后回應。

（4）、庫存率與獎金掛鉤。

9、企業家的第九把“砍刀”——砍劣質客戶

（1）、砍虧損客戶,不是所有客戶都能帶來利潤,在簽定合同時要知道贏利點是多少?

（2）、砍欠款客戶,建立一套應收帳款的預警系統和管理辦法，區分對待進行誠信分類規定受信客戶建立應收管理制度。

（3）、砍無誠信客戶,客戶分級,誠信分類,授信管理。

（4）、砍小客戶,企業只為一部分客戶服務,無限的滿足所有客戶就會破產。

10、企業家的第十把“砍刀”——砍日常開支

（1）、砍電話費的實用方法:

①定出每個級別電話費報銷價位。

②除總經理、特定崗位外公司內其余電話只能打市話。

③所有電話要有電話清單。

（2）、砍汽車成本的幾個絕招：①砍掉創造價值最少的汽車。②砍掉浪費最多的汽車。③汽車維修應拿回配件。④汽車報銷費用應由乘車人簽字，比如過路費等。⑤最好打的報銷。（3）、砍應酬的關鍵點：①訂出各個級別應酬標準。②指定地方接待，與酒店合作建立協議酒店。③本公司應少去人。（4）、砍辦公設備，用成本列支：①員工不得使用一次性水杯。②筆記本、筆可自己買。③勞保用品可以舊換新。④復印紙可兩邊用。⑤空調開到合適溫度，不可太低。⑥每分錢怎樣出去的，出去多少必須清楚。（5）、砍差旅以結果導向：

①出差結果，為什么要出差？

②不出差損失，要不要出差？

③能不能不花或少花錢，可否電話聯絡或代辦？

④出差后是否決定搞定，如果沒搞定咋辦？

⑤真要出差請給出標準，分職位和地區？

四、企業家最易遺忘的一把砍刀——砍會議

（1）、節約時間成本，會議要短，限時發言。

（2）、節約精力成本，會議要達成決定，不是商討會議，會議決議或決定要有專人專崗跟蹤、驗證。

（3）、節約機會成本，解決問題，落實結果，一定要有責任人落實。

五、企業家降低成本（賺錢）的最后絕招——砍刀入鞘

1、提高采購、付款的計劃性，實施集中付款，方便管理，每周只有一天報采購計劃、買東西，一把手一周6天封筆。

2、一把手規定每月4天買東西，26天封筆，每年317天封筆。

六、對企業家的一點忠告

1、企業家要懂財務

不懂要學習，不能拖。

2、每天盯緊3個數字10-9=1。

定戰略、搭班子、帶隊伍等大事確定后，通過天天、月月、時時關注“收入、成本、費用”以及由此而產生的“利潤”來驗證大事確定的正確性。

3、財務先行

關注進、銷、存的數字，以及由此而導致的結果。

4、獎勵高手

獎勵開源高手、獎勵節流高手、獎勵創利高手，一點不含糊，獎就重獎，以點帶面，獲取全面勝利。

5、養成富人的思維模式

（1）、結果導向，逆向思維。

（2）、花錢時問自己4個結果。

第五篇：企業管理培訓

IBM如何管理企業文化

只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。以下是IBM研究集團的企業文化問題專家莎拉·莫爾頓·瑞格(Sara Moulton Reger)在咨詢服務中遇到的一個真實案例。

一家英國公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司產品主要面向美國市場，公司把研發、生產和銷售中心分別設在了英國、瑞典和美國。為了解決一個全公司范圍內的問題，英國的工作人員擬了一個方案，發給瑞典和美國的公司征求意見，過了許多天，沒有收到任何反饋，于是就分別向他們詢問情況。瑞典的同事說，我們根本就沒有看這份建議書!而美國人則回答說，你們擬的這個方案很好，我們已經采取了相應的措施，問題解決了。她分析說，在上面這個案例中，瑞典人之所以根本不去看那個方案，是因為他們覺得自己被冒犯了：他們作為相關人員，在這份方案擬定時竟然沒有獲邀參與討論，最后僅僅讓他們就一份已經落在紙面上的東西“提供反饋”。而美國人的做法則讓英國人覺得自己被冒犯了，他們竟然沒有經過反饋和達成一致意見就直接付諸行動了。

——這些冒犯都是在不經意間發生的。莎拉認為，一些管理人員認識到企業文化的重要性，但是往往感到無從下手，這是因為企業文化是一個復雜的問題，它實際上受到組織內外許多因素的影響。從組織內部來看，領導人的特質、企業戰略、核心價值觀、員工隊伍的特點、公司歷史、規模等都是重要的變量;從組織外部來看，企業經營所在地的民族文化、行業特點、政府制定的規則等都會直接影響到企業文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜歡從一開始就參與其中，這既與瑞典的民族文化有關，也與瑞典公司的做事風格有關;而美國人就是天性積極主動，愿意嘗試，“我們總是喜歡先試一下，如果有好結果，就與別人分享。”另外，從案例中也可以看到歐美商業環境的差異，在歐洲業務受管制較多，所以人們比較小心謹慎，在美國行動則相對自由。

企業文化的復雜性還反映在人們對“文化”概念的眾說紛紜上，企業文化研究領域的奠基人埃德加·沙因在《組織文化與領導力》一書中列出11種關于企業文化的定義。這些概念都提供了一個特定的認識企業文化的視角，但是作為一名務實的企業文化顧問，莎拉認為真正重要的是讓管理者和員工能夠通過一種方式，來更直接、更客觀地理解企業文化，只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。文化“有形化”的方法

文化怎樣才能夠“有形化”呢?莎拉和她的同事在IBM企業文化管理工作實踐中提出了兩種行之有效的方法：一個是圍繞“企業慣例”(Business Practices)來把握企業文化，另一個是“成果性描述”(Outcome Narratives)，簡單地說就是通過講一個個結構化的小故事，來幫助企業人士就特定情境下做事的原則和期望值達成共識。

2002年，莎拉以企業文化顧問的身份參與了IBM并購普華永道咨詢公司(PWCC)后的整合工作。在一次整合工作小組會議上，大家討論到IBM和PWCC在決策制定、工作流程等方面的差異，有人把這些差異稱為兩家公司之間的文化差異，但是PWCC一位業務領導表示，“我們不認為這是?文化?，這只是我們的?企業慣例?罷了。”結果這個說法很快得到與會人員的一致認同。

莎拉認為“企業慣例”的確可以作為企業文化的一個很好的替代概念，它雖然不能夠完全涵蓋企業文化的全部內容，但是這一概念顯然為我們提供了一個以業務和實踐為核心來理解和把握企業文化的維度。“企業慣例是企業文化的一部分，是漂浮著的文化冰山的水面以上的部分，受到水面以下部分的影響。” 莎拉說，可以把企業慣例理解為一個組織的集體習慣，一雙驅動人們行為的?看不見的手?。企業慣例的好處是為企業的使命、愿景、價值觀等提供了著力的方向，幫助人們把這些企業的基本原則貫徹到日常行為中去。

企業慣例可以通過回答問題的方法得到迅速識別。例如，要理解一個公司在決策方面的慣例，可以問這樣一些問題：誰是決策的制定者?他要做的是什么類型的決定?決策制定過程中員工的作用是怎樣的?決策做出時人們的意見是否一致?如果是，是在哪些人之間一致?人們愿意在一些決策上投票決定嗎?什么樣的決定

要中央集權決策，什么樣的決定要地方分權決策?決策做出后誰能確保后續的執行?等等。當然，在企業里面收集問題答案可能會存在盲點，因為在企業官方的說法和實際的激勵方向以及員工的做法之間經常存在偏差，這時就需要研究者的直接觀察和利用來自第三方的獨立信息做出輔助判斷。

莎拉認為，企業慣例是一個很好的理解和把握企業文化的途徑，一般通過20~30條企業慣例，我們就可以很好地了解一個公司特有的“集體習慣”。但是對于指導員工具體行為來說，企業慣例的概念還是顯得太過籠統。例如“擔負起個人責任”可能是一個公司的慣例，但是顯然它的具體含義要視特定情境而定。在某些情況下，個人責任可能就是親自把問題“搞定”，而不需要與其他人溝通;但是在另外一些情況下，個人責任可能就意味著需要你牽頭組織一個團隊來解決問題;有時候個人責任還需要馬上征求領導的意見。

“成果性描述”就是幫助員工明確自己在特定情境下如何一致性地做事的工具，這些結構化的小故事需要包含這些要素：1.情境設置(描述可能面臨的情況);2.期望的結果;3.相關角色(明確合適的時間以及合適的人);4.行動(解釋每一個角色應當怎么做);5.其他考慮的因素(針對該特定情境需要考慮和細化的信息);6.參考(需要遵循的價值觀、原則、政策等)。

“成就客戶”是IBM的一條核心價值觀，但是如果IBM的員工在向客戶提供服務的過程中受到對方的侮辱該怎么辦呢?他們應該忍氣吞聲地默默承受，還是以牙還牙與客戶惡語相向呢?“成果性描述”針對的就是諸如此類難以抉擇的情況，它會告訴員工，“任何人都沒有權

力侵犯你的尊嚴”同樣是IBM基本的企業慣例，公司希望員工能夠努力地、有尊嚴地工作，在這以原則與“成就客戶”的價值觀發生沖突時，員工應該理智地把業務問題和人格問題分開，這樣將有助于問題的順利解決。“我們不想和你打架，這是我們做事的原則，希望你能夠尊重。同時作為合作伙伴，我們也會盡全力解決你們的業務問題。”

由于這些小故事都針對員工們感到困惑的情況，所以調研和撰寫工作并不輕松。莎拉的建議是首先要讓擅長寫作的員工來負責這項工作，調研和撰寫過程中要考慮周全各個利益相關方的因素，最后要讓領導審核，確認撰寫的內容與他(她)的意圖相一致。

為什么講故事可以作為企業文化管理的有效工具?這是因為，正如語言學、心理學等領域的研究表明的，故事是人類記憶的主要方式，也是我們理解世界的一種基本的思維手段。美國西北大學計算機和心理學教授唐納德·諾曼指出：“故事是重要的認識事件，因為故事將信息、知識、場景和感情壓縮成了一個記憶包存進人的大腦里。”莎拉希望IBM這種講小故事的方式不僅能夠幫助員工認識和理解企業的文化和價值觀，還要幫助他們把關注點集中到企業成果上來，幫助他們用正確的方式取得正確的成果。

正確與正確之間的沖突如何化解

在經濟全球化的背景下，兼并收購、對外合作成為許多企業經常性的工作，不同背景的企業人士在溝通和合作過程中文化沖突時有發生。麥肯錫的調查報告顯示，七成左右的企業并購以失敗告終，而在這些失敗案例中，文化方面的原因占到一半左右。IBM每年都會進行幾十次大大小小的并購，為了確保并購成功，在盡職調查階段公司就安排企業文化專家參與，在并購決策時文化專家的意見是影響最終決定的一票。文化整合則是IBM在并購整合階段圍繞著“人的問題”安排的4條工作主線之一(其他3條工作主線分別是人力資源、溝通和變革管理)。

莎拉總結道，兼并收購、對外合作等組織間的合作行動中之所以容易發生文化沖突，主要是因為不同的組織有不同的集體習慣，人們喜歡根據他們在各自組織里形成的習慣做事，這些習慣當事人自己是不容易意識到的。而文化專家可以像局外人那樣從一個相對客觀的立場上發現和分析問題，“我們就像是管理者們的一面鏡子，?照?出的結果有時候會讓他們很驚訝，他們會說，?哦，我根本就沒有意識到這一點。?”

莎拉認為，絕大多數組織間的文化沖突都是“正確與正確之間的沖突”(Right vs.Right)，也就是說，發生沖突雙方沒有明顯的對錯之分。“這就好像中國人開車是在路的右側行駛，而英國人開車是在路的左側行駛一樣，如果讓100個中國人和100個英國人一起到一個他們都陌生的地方開車，結果肯定是麻煩不斷，這就是正確與正確的沖突，我們不能說在哪一側開車更好，他們只不過是按照各自習慣的方法駕駛。文化沖突也是一樣，很多時候雙方都是在采取正確的方法做事。”

把文化沖突視為一種“正確與正確之間的沖突”體現了對當事人和他們各自觀點的尊重，作為化解矛盾的一個合適的切入角度，它會使得沖突雙方愿意超越各自的狹隘立場，轉而采取一種更加開放的態度來參與討論，在一種建設性互動中找到一種共同認可的解決辦法。莎拉設計了一種幫助這種討論順利進行的工作表格，它能夠指引人們迅速劃定討論的范圍，把重點放在引起矛盾的地方;在一致意見達成之后，這個表格還可以用于組織內部溝通，它清楚地記錄了為了達到共同的目標，雙方如何調整各自的立場和舉措。

這當中當然免不了會有一定的妥協讓步，但是莎拉在做項目的過程也發現，大約有1/3的沖突事件在經過前期收集信息之后，發現沖突雙方的立場實際上是大體一致的，也就是說已經幾乎沒有進一步討論的必要了，“可能是因為我們提供的視角讓大家轉換了一種思路來看問題，思路轉換了，他們原先的觀點也在不知不覺之間改變了。

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把員工發動起來

現在有一種觀點是將員工當成一個個小的“發動機”，給員工成分的施展空間和后勤支持，鼓勵幫助員工最大程度地發揮自己的淺能，不斷拓展自己的職位空間和職業潛力，提高工作熱情和工作效率，改進工作績效，在參與公司管理的過程當中，不斷實現自我，貢獻能力。我們這里稱之為“發動機”機制。

這種觀點是以人為本觀念的集中表達和實踐，它充分重視了員工的個性，尊重員工的勞動和參與意識，給予他們充分的信任和支持。不斷豐富崗位的工作內容，不斷增加崗位工作的責任和壓力，在壓力的推動下幫助員工開拓自己的工作范圍。努力發揮員工的積極性和主動性，尊重員工的個人表現，尊重員工的價值體現，適時給予鼓勵和鞭策，使員工在激勵與鞭策中不斷取得進步，為公司的經營管理積極貢獻才智與能力。

尊重員工的表現是首要的。管理者首先要認識到員工不是工具，不是傳話筒，也不是仆人，更不是白癡。必須從根本上尊重員工的表現，必要的時候給予鼓勵和獎勵，以提高其繼續工作的熱情和信心。尊重員工不是表現在嘴上，也不是想起來才做的事，而是貫穿于自己的行動當中，把尊重人當成自己的一種修養，一種習慣

。尊重也不是對有些人尊重，對有些人排斥，它應該具有普遍性和適用性，不能有所偏倚，公平是尊重的前提，公平也是激勵的最起碼的準則和辦法。這就要求我們管理者做個有心人，要動起來，鋸掉椅背，走出辦公室，走到員工當中，讓員工感到你的存在，和員工進行充分的溝通交流，了解他們的感受和想法，并把自己的看法和意見及時反饋給他們，給員工

一種和諧平等的感受。威信建立起來的管理比威嚴要高明的多，這也我們強調管理者公平對待員工，尊重信任員工的原因所在。

管理需要把更多的時間花在如何豐富員工的工作內容上面。任何單調乏味的工作都提不起員工的興趣，都會消磨員工的士氣，使其工作績效不斷降低，工作效率不斷下降。因此管理者需要更多對工作崗位的設置、重組、改造，以項目的意識管理本部門的員工，不斷給員工施加壓力，加強工作的難度和復雜程度，給員工創造超越自我的機會，使他們持續保持工作的新鮮感和動力，持續保持工作的熱情和使命感。不過需要注意的是，給員工增加工作的難度不可跨越太大，以跳一跳能夠的著為宜，否則，給予過大的壓力，在員工沒有完全適應之前就可能已經跑掉了。

在職位不斷豐富的基礎上，管理者要做員工的教練和輔導員，把培訓工作融入到日常工作中去，幫助員工增長知識，提高技能，改進績效。管理者在給員工任務的時候，別忘了傳授一些經驗、心得和操作辦法，不需要手把手，但是適當的指導和輔導是必要的。只有在管理的輔導幫助下，員工才能少走彎路，才能盡快成長，也才能更喜歡接受更多更重要的任務。所以，管理要一改以往領導做派，伏下身來，做員工的朋友、輔導員和教練。

給予員工充分的授權。擇權利不統一幾乎成了一個普遍現象，責任全部在下屬，權利切被管理者盡在掌握，這樣的狀況還怎么提高員工的積極性，怎么發揮員工的主動性？員工沒有相應的權力又怎么開展工作？沒有相應的利益，又怎么談的上員工激勵，激勵跟不上，又上哪去和員工要工作熱情和工作業績？這一連串的發問是在質問管理者，更是對管理層的授權意識和授權能力發表觀點。我們在給一個員工責任的時候，一定要同時想一想是否也給了相應的權仗和必要的激勵，否則，就是管理者自己的失職！授權不是放權，在業務層面的權利可以完全放開，但是在職能方面還是要收攏一些，否則就是全面放任！

承認員工是發動機就是承認員工的能力和潛力，在現在能力的基礎上給予員工充分的施展空間，給員工一種事業態度的職業觀。尊重員工的努力，尊重員工的價值，給員工實現自我價值的機會，鼓勵員工參與公司管理，以司為家，宣傳以人為本的管理理念。幫助樹立自我意識，提高員工的責任感和自我管理的能力，最大限度地發揮員工的發動機作用。當然，這所有的一切都離不了激勵政策的配合，沒有激勵，一切的努力都是白費，所以管理者在開動發動機發電的時候別忘給發動機上點油，別忘了發動機也有過熱的時候，給發動機表現機會，也給發動機休息的時間和自由的空間！