第一篇：讀《江蘇省學前教育管理條例》有感

讀《江蘇省學前教育管理條例》有感

利用業余時間，通讀了一邊2012年3月1日新頒布的《江蘇省學前教育管理條例》。其中對于第二章中第第十二條記憶頗深。

第十二條中指出：“幼兒園應當堅持保育和教育并重，根據國家和省有關規定，結合本園實際，科學安排教育內容和方法，滿足學齡前兒童感知、體驗、探索需求，保護和培養學齡前兒童的興趣和自由想象力。

幼兒園組織活動應當以游戲為基本形式，注重活動的生活性、趣味性和多樣性，不得組織有損學齡前兒童身心健康的活動。

禁止以集中授課方式實施漢語拼音以及漢字讀寫訓練、數字書寫運算訓練、外語認讀拼寫訓練。”

3至6歲的幼兒是感官、形象視覺、音樂才能、語言、想象力以及道德培養的關鍵期，因此幼兒園的責任旨在培養幼兒各方面的能力，激發幼兒對事物的興趣以及探索欲望。這些內容也是為了讓幼兒更好的融入社會，適應社會，學會在人生環節中進行轉化。如果只是一味的讓孩子學習小學中的內容，以各種作業書面的形式呈現，長此以往就會將孩子的興趣磨滅，讓孩子產生厭學的心里。俗話說得好：“興趣是最好的老師”。換做任何人做一件感興趣的事情的時候會非常的投入，往往會事半功倍，而做一件毫無興趣的事情時是多么的痛苦。而且3到6歲的孩子思維能力處于形象思維，抽象思維才剛剛萌發，并不穩定，就要讓他們死記硬背一些完全不能理解的文字，是多么的不適合。同樣，讓他們小肌肉發育還不完善的情況下練習寫字那么精細的動作，反而會造成他們寫出來的字很丑，而且會很難糾正過來，只有從大動作大肌肉練習到精細動作小肌肉練習這種循序漸進的改變中，才能讓他們在以后學習寫字的時候更加的細致。3至6歲是最珍貴的童年，如果把這3年利用在讓孩子如同機器一樣的運作的話，是多么得浪費！并不是說孩子不能學習一些數字，而是要運用正確的方式進行。游戲是孩子的天性，作為幼兒園老師就應該思考如何讓孩子在游戲中習得知識，習得技能，如何讓教學活動變得更加有趣味性和多樣性。比如認識數字，運用生動形象的圖片以及兒歌讓幼兒學習，在日常生活中的各個環節一起玩玩數字兒歌等等，都是一種游戲形式的學習，也是一種習得。

綜上所述，防止小學化傾向不是說杜絕一切文字數字的學習，而是要學會選擇游戲性的方式讓孩子習得。

第二篇：讀《學前教育條例》有感

讀《江蘇省學前教育教育管理條例》有感

最近業務學習中認真學習了《江蘇省學前教育條例》，讓我感受頗深。此條例共七章六十條，讓我印象較為深刻的是第二章中的第十二條強調教師們在組織幼兒一日活動時要堅持以游戲為基本形式，把游戲的權利還給孩子，注重活動的生活性、趣味性和多樣性。

愛游戲,是幼兒的天性。兒童通過游戲。非常簡單，非常容易地去認識周圍的世界。游戲時，幼兒的認識、記憶、思維、有意注意等狀態都是較其它的時候好，這是因為在松弛、歡快的游戲情境下，更容易激發幼兒的主動性和創造欲；這是因為一個尚未實現社會化的幼兒，在使自己適合一個按成人的興趣、習慣和思維方式組成的社會的過程中，不可能象成人那般有效地得到情感和智慧上的滿足，而只能在自己的世界——游戲中得到滿足，在沒有任何強制關系的背景中，實現自己的愿望，從而達到情感和智慧上的平衡。

有這么一個小故事讓我感悟很深。一次游戲活動，我帶著小朋友一起玩貓和老鼠的游戲，游戲的規則是這樣的：一個小朋友扮演“貓”守在“倉庫”里，然后幾個小朋友扮演“老鼠”，“老鼠”趁貓睡著的時候就偷偷的跑到“倉庫”去偷“糧食”，等到老師喊“貓醒了”的時候“小老鼠”就要快速跑“回家”，而“貓”就必須快點在“老鼠”還沒有跑回家之前抓住“老鼠”。我請了一個小朋友航航當“貓”，然后讓后剩下的小朋友們當“老鼠”。游戲開始了，“貓”睡著了，“老鼠”在偷米吃，游戲進行的很順利，小朋友們的興致也很高，可是玩了幾次后，“貓”就開始坐立不安了，最后“貓”還沒等老師說“貓醒了”的時候“貓”就迫不及待的去抓“老鼠”。看到這樣的情況我很奇怪也很氣憤，剛才一直這樣玩也玩的好好的，也都能按照規則來進行，怎么一下子航航就不遵守游戲規則了呢？

于是我就沒有再讓航航當貓，而是換了另外一個小朋友當貓，游戲還繼續進行。下午放學的時候我找來航航和他聊天，問他為什么不遵守游戲的規則來，他告訴我說下午玩游戲的時候我不能睡覺的，因為怕老鼠都把糧食給吃完了！

聽到這我震住了！是呀，孩子雖然天性愛玩，但是他們玩的是最投入的，孩子們在游戲中把自己當作游戲中的角色，即使游戲不是真實的，但在他們的眼中那就是真的，老鼠一定會回來把糧食給吃掉的，貓如果睡著了老鼠就會把所有的糧食吃完，所一貓就睡不著了。盡管他們的想法很簡單但是他們讓我了解到，孩子不就正是通過游戲在玩中學到知識，學會做人，讓他們學會有責任心，他們也正是在扮演角色的過程中逐漸學習如何自立和自強。通過這件事讓我了解，孩子與游戲的關系，游戲是為孩子創造了一個可以充分展示自己個性和才能的王國。

總之，在學前教育特別是幼兒園教育的各項活動安排中，教師既要創造條件保證幼兒有充足的時間、場地來開展自由的、自選的創造性游戲，同時也要有計劃、有組織地進行有規則游戲，為系統的正規集體教學服務。把游戲既作為學前教育的內容又作為學前教育的形式或手段，這符合學前幼兒學習和發展的特點和需要，也是避免學前教育小學化、成人化的重要途徑。我們要把游戲還給孩子，讓孩子真正成為游戲的主人，留給孩子一些空間和時間去探索和嘗試，去自我的審視和評價，只要我們蹲下身來，細心聆聽孩子們的聲音，了解孩子們游戲時的興趣和需要，用孩子的眼光和視角看問題，想問題，孩子們一定會在游戲中愉悅身心，體驗生活，積累經驗，得到真正的快樂。

吳萌

第三篇：江蘇省學前教育條例

學前教育的有關規定

一、幼兒園班額規定：

1、幼兒園工作規程第二章第11條規定：幼兒園每班人數一般為：小班（3-4周歲）25人，中班（4-5周歲）30人，大班（5-6周歲）35人，混合班30人，學前班40人 2、2012年1月12日由江蘇省第11屆人民代表大會常務委員會第26次會議審議通過的《江蘇省學前教育條例》第52條規定：幼兒園違反本條例，有下列情形之一的由縣級以上人民政府教育行政部門責令改正，給于警告，逾期不改的處以5000-50000罰款，對主管人員和其他責任人員依法予以處分。其中(四)幼兒園班級人數超過規定限額的。

二、幼兒園布局規劃：

1、蘇政辦發（2010）136號《省政府辦公廳關于加快學前教育改革發展的意見》第八條：大力發展農村學前教育 中小學布局調整后的閑置校舍，優先滿足學前教育需要，結合新農村建設辦好規范的村幼兒園，有條件的可辦成鄉鎮中心幼兒園分園，其他不具備條件的，可設立鄉鎮中心幼兒園教學點，實行人員、經費、教學統一管理，從2011年起，省政府安排專項資金對達標準的進行獎補，努力縮小城鄉差距。

2、大政發【2007】42號《大豐市人民政府關于印發大豐市2007-2010年幼兒教育事業發展規劃的通知》，基本目標中第三條，鎮按20000萬人口左右設一所中心幼兒園，村按服務人口5000人左右設一所幼兒園辦班點（P3）。要嚴格按照制定的學前教育規劃執行，可通過就近合并、強弱聯合、新建擴建等措施，形成小村聯辦、大村獨辦，形成三段、兩基、五獨立的學前教育體系。（P6）

3、蘇教基【2015】15號《省教育廳 省發改委 省財政廳 省人力資源和社會保障廳 省物價局 關于實施第二期學前教育五年行動計劃的意見》，從2016-2020年起推進學前教育發展的戰略轉型，堅持公益普惠，統籌城鄉一體化發展和“單獨二孩”政策調整需求，重點實施鄉鎮以下農村幼兒園（含辦園點，下同）標準化建設，2020年公立幼質園的比例達90%.規模達1軌以上的鄉鎮以下農村幼兒園可獨立建制，也可作為鄉鎮中心幼兒園的分園統一管理，實行人員、經費、課程、評估一體化管理。（P3-P5）

第四篇：讀管理有感

讀卓有成效的管理者有感

書評人： 羅百輝

無需多說，管理大師德魯克的經典之作。雖然書中的有些觀點我們可能在很多經管類書籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現代化管理的觀點，實屬不易。比如管理者的概念的延伸，就很明確的表達了知識工作者與體力勞動者的工作方式、管理模式上的不同。廣義上講，其實管理的概念覆蓋到我們生活和工作中的方方面面，不管是否組織正式任命的管理崗位，在實際工作中，總會有一部分工作需要科學的管理方式的指導。大到對企業的整體管理，小到對某個客戶、某個項目的管理，再到自我的管理，無不滲透出科學管理的重要性。時間管理的觀點現在對我們而言已經不再陌生，各種各樣專門討論時間管理的培訓和書籍有很多，本書以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，總結了時間管理的精髓。其實對于一線的管理者（這里所謂的一線管理者是指管理規模在二十人以下，并且不能完全脫離直接生產活動的管理者）來說，在時間管理上，還不應該算是非常大的問題，畢竟必須要處理的非生產性行政事務還不算太多。個人認為，一線管理者的難處和重點應該在于角色的把握和轉變上，其實在不同的組織文化中，對于一線管理者的期望和定位有很大差異。有的組織需要把一線管理者看成是能夠以表率作用帶領下屬工作的角色，比如軍隊或生產企業，連排班長在作戰時應當是沖在最前面，作戰能力最強的人；而有的組織則把一線管理者定義成管理和協調功能更強的角色，比如政府機關。所以在從員工到一線管理者，再到高級管理者，正確認識角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應該說是很關鍵的。而角色變化的核心則在于價值觀的調，組織對于管理者的期望是能帶領隊伍前進，營造健康的工作環境和工作氛圍，創造有效的利潤或價值，但如果個人仍然以優秀員工的價值觀去評價工作表現，必然會出現心理上的落差，找不到成就感、感覺工作沒有價值則是這種狀態的明顯體現。所以從某種意義上說，一線管理者對于職業發展來說，是一種機會，也是一種風險，能正確把握角色轉換，處理好工作與個人發展的關系，就可以很順利的過渡到高級管理者，但如果不能正確把握機會，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。尤其是工作單位發生變化時，找工作時的心態就很難處理了。其實我的觀點倒不是說高級管理崗位一定是個人職場追求的目標，技術方面的專家也是一條不錯的發展道路，但不管如何發展，正確把握自己的目標和組織的期望之間的關系，是個人能在組織中健康愉快工作的關鍵。

要事優先，也就是分出工作任務的先后次序，實際上應該說是和時間管理關系比較密切的一個話題。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排出該親歷而為的工作，是管理者必須具備而且要表現優秀的一種能力。管理的層次越高，任務越多越重，越顯出這種能力的重要性。如果你看到某位管理者看起來每天都被下屬包圍著，那么要么就是授權沒做好，要么就是下屬的工作能力太差。

我能貢獻什么，應該是每一個職場人士需要時常思考的問題，自己是不是真的想在組織中有所發展，還是只是為了生存而工作。如果分配給你的每一項工作都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長機會。

這本書確實是一本經典之作，書中提到的很多觀點都是非常實用而且值得我們思考的，難怪這本書也是德魯克本人推薦的兩本書之一。這本書的翻譯也非常不錯，看得出來，譯者確實通讀并且深刻領會了其中的觀點，而不像有些外版書，翻譯得生硬晦澀，總讓人感覺讀的不痛快。

讀《卓有成效的管理者》有感 2010年11月11日 13:49

來源:崇明縣教育局 作者:黃強

最近，讀了一些書，其中于我印象最深、感受頗多、幫助不少的是《卓有成效的管理者》一書。該書作者是美國人彼得·德魯克，他是管理科學的開創者，被尊為“大師中的大師”、“現代管理學之父”、“當代最具啟發性的思想家”，他的思想傳播影響了130多個國家。微軟總裁比爾·蓋茨曾說：“所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”

這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。他認為在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。所以在教育部門，從教育局機關工作人員，各中小幼學校領導干部，到班主任老師，甚至是普通教職工，其實都是管理者。

本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個特征：一是重視目標和績效，只做正確的事情。二是一次只做一件事情，并只做最重要的事情。三是作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻。四是在選用管理者時，注重出色的績效和正直的品格。五是知道增進溝通的重要性，有選擇性地搜集所需要的信息。六是只做有效的決策。

大師的理念發人深省，雖是深奧，卻十分鮮明地指出評價管理的唯一角度即為“有效”。2010年崇明教育為提高教學質量而提出的課題實踐研究就命名為“課堂的主動、有效”。所有傳道授業解惑的教師們都將通過不斷提升自己的課堂管理和教育教學的能力來達成工作的有效。而作為教育局管理者的我也同樣要思考這個問題。

結合書中的理念，綜合個人實際，發現“有效地決策”極為值得細細品味。我認為有效的管理者知道什么時候應依據原則做決策，什么時候應依據實際的情況需要做決策。一項決策如果不能演化為工作，則不成為決策，至多只是一種良好的愿望。決策的推行必須接近工作層面，必須便于操作。有效的決策人，首先需要辨明問題的性質：這是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？換言之，某一問題是否為另一項一再發生的問題的原因？或是否屬特殊事件，需以特殊方法解決？倘若是經常性的老毛病，則應依原則來根治；而偶然發生的例外，則按情況做個別的處置。其次要確定解決問題所需的規范，再仔細思考確能滿足問題規范的正確途徑，然后考慮必要的適應及讓步事項，以期該決策能被接受。最后，注意在執行的過程中，搜集反饋資料，以印證決策的適用性及有效性。

有效地決策是困難的，因為認知、眼界、魄力的有限。修煉有效的決策能力，必須掌握足夠的信息、規則、文化。個人決策必須顧及周圍的影響，團隊決策必須考慮合作者、關系者。只有做到了這些，才能做到管理的“有效決策”，才算較合格的管理者。當然，德魯克畢竟是大師中的大師，讀者的問題是，如何借來大師的火，點亮自己作為一個管理者的心。

書是人類進步的階梯，更將是作為教育管理者的我最為博學的老師。我將會一如既往地閱讀下去，不斷地充實、提升自我。

用人所長——讀《卓有成效的管理者》有感

來源：本站責任編輯：丁鎮發布時間：2009-7-29 11:27:00作者：肖春林單位：水文局

肖春林

珠江委水文局

現代管理書籍汗牛充棟，德魯克的著作《卓有成效的管理者》1無疑是經典中的經典。書中對管理者的概念進行了重新界定：“在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及成果，那么他就是一位管理者”2。可見，管理者是指能夠促進組織發展并負有行動與決策的人，而不論他處于什么崗位，擔當什么職務，負責什么工作。德魯克先生還認為管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是是一種習慣，是可以通過訓練和實踐學會的。要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成五項習慣：

１、知道如何利用自己的時間。

２、關注自己的工作成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻。

３、善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。

４、集中精力于少數領域。

５、善于做有效的決策。

通讀全書，感受最深的是書中提到“用人所長”的觀點，本文擬就此談談讀后的粗淺體會和感想。

德魯克認為：世界上實在沒有真正全能的人，每個人都是在某一方面能干而已。“有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來主持工作而不是用人來投主管所好。他們知道，一個紅得發紫的女明星如果能有票房，讓她發發脾氣有什么大不了呢。劇團經理會知道，也許他之所以應聘為經理，就在于他能忍受她的脾氣。以學校而言，第一流的優秀教師，會不會奉承校長，肯不肯在教務會上安靜而不發些抱怨，那有什么關系呢？校長之所以應聘為校長，就在于他能夠使第一流的教師教學有效。所以，一些無關主題的‘不快’，只不過是便宜的‘代價’而已。”“你要雇傭一個人的手，就要雇傭他整個的人”。有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。如果因為某一職位而物色一位各方面都過得去的人選，往往是一位“最不至于出差錯”的人選——也就是“僅合乎最低要求”的人選，其結果，自然難免都是平平庸庸的人選了。

沒有什么東西能比注重人們的弱點而不是人們的優點、依靠無能而不是依靠能力，更能摧毀一個組織的精神了。因此，管理者關注的重點必須放在人的優點上。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。管理者的任務之一是要充分運用每一個人的長處，共同地、有效地完成既定的管理目標。從而使得個人目標與組織需要相融合，使得個人能力與組織成果相融合，使得個人成就與組織機會相融合。一位管理者如果不能發掘下屬的長處，并設法使其長處發揮作用，那么他和下屬只能受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響。管理者對下屬的工作負有責任，并在相當大的程度上掌握著下屬前途發展的權力。用人所長，不僅是管理有效性的要素，也是管理者對下屬的道義責任，更是管理者對其職權和地位的責任。想讓成員在組織中表現卓越，就必須發揮他們的優勢，而不是強調他們的弱點。

德魯克指出，卓有成效的管理者做到用人所長，就應該遵循以下幾個原則：

第一、職位是由人來擔任的，是人就有可能犯錯，因此決不要設計組織成員無法勝任的職位。有些職位看起來很合邏輯，但接二連三的人在這一職位上失敗, 卻又查不出為什么這項職位做不好,直到這項管理職位被重組并找到合適的人選，人們才能看出問題。這一常見錯誤說明了有些管理職位是根據一些特殊氣質的人而設計的。“如果一個職位，要有特殊氣質的人才能勝任，這便注定了是不可能勝任的職位，是一個‘坑人’的職位”。毫無疑問，必須重新設計，因為組織的好壞不是由天才來驗證的。只有讓平凡人做出不平凡的事業的組織，才是好的組織。

第二、每項職位都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性，這樣才能使組織成員盡量發揮其長處。因為職位的要求往往會隨情況而變動，甚至會變動非常強烈，職位如果設計得過于具體，難以在情況有所變化時適應新的需要。職位不能設計得涵蓋太小，這樣會使優秀人才無法成長和發展，應該把管理職位設計得使一個人能夠在未來的多年中得到成長，有學習和發展的余地。如果設計得太窄，使人不足以他的能力挑戰，其結果不是他自請離職，便是很快變成了“老油條”。

第三、用人時必須首先考慮其條件，會先考慮了解他能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么。管理者考評下屬應該是基于他們的長處，以其能做什么開始，而不是找下屬的錯誤和缺點。

考評的的唯一標準是績效，考評的方式是先把被考評者對過去職位和現任職位所期望的貢獻列出來，再把被考評者的實際績效記錄與這項工作的期望貢獻相對照，然后檢討以下問題：（１）哪方面的工作他確實做得很好？（２）哪方面的工作他可能會做得更好？（３）為了充分發揮他的長處，他應該再學習或獲得哪些知識？

第四、在用人所長的同時，也必須能夠容人所短。真正有能力的人，個性和缺點必定同樣突出，如西方諺語所言：“仆役眼中無英雄。”因為仆役的責任是照顧戰場下的將軍，而任何一個將軍在日常生活中的缺點和毛病都是不可避免的，甚至往往比普通人還多，這與仆役心目中英雄的完美形象實在不相稱。他哪里知道，所謂的英雄，也許就是沙場上戰功卓著的將軍和日常生活中經常醉酒說粗話的凡夫俗子的結合體。因此，管理者要用人所長，就必須也能容人所短，這不但符合組織的要求，也符合人性的要求。有效的管理者知道人的能力只能通過完成某項工作任務來體現，而不是籠統地說某人是“能人”。

總而言之，卓有成效的的管理者在進行人員安排時，其任務和目的不是去改變人，而是要讓每一個成員的才干和靈感得以充分發揮，使組織的整體績效得到成倍的提升，從而實現組織和個人在管理上達到相輔相成的有效性。

第五篇：讀《標桿管理》有感

讀《標桿管理》心得體會

公司近期開展了：學習了《標桿管理》，讓我懂得了：要想讓自己服務的企業長久的立于不敗之林，就要時刻把自己身邊的小團隊，以公司利益的高度區管理，才能和大團隊整體管理模式統一，標桿就是要以小團隊服務大團隊，大團隊服務國家政策。

比如“黃金是從冶煉廠提煉、加工而得，而不是從礦山中挖出來的”這樣的說法，改進組織績效的有效的方法恰恰來源于組織外部的許多優秀組織。為了找到這種方法，整合他人的經驗與知識為己所用，從而促成組織加速前進與發展。系統地界定出優秀的經營管理機制與制度、優秀的運作流程與程序以及卓越的經營管理實踐的活動。

今天，任何一個組織都不可能無視競爭對手的存在，不重視對競爭對手的長處與優勢加以研究并吸收消化，不善于向優秀者學習而能夠生存下來，也沒有哪個組織在哪方面都是最好的，因此，在這個世界上，每一個組織在許許多多的方面都應向其他組織進行標桿學習。通過標桿學習，將為缺乏生機與活力的組織注入新鮮血液。實施標桿瞄準項目最大的障礙就在于說服組織的高管層與員工，讓他們相信通過標桿瞄準活動可以從組織之外學習到許多有益的東西（而不是沒什么新花樣）。

一、制定行動計劃與目標

在開展工作之前，擬定目標與制定行動計劃的時候，定性的數據和資料顯得尤為重要，因為它將告訴你采取什么行動可以獲得預期的變化。許多組織都希望一步登天，在其績效改進的時候將標桿瞄準過程中發現的所有有用的活動或流程變革的措施統統嘗試一遍，事實上，這種想法和行為常常會帶來災難性的后果，因為，有些在其他組織看起來似乎很有效的流程變革在自己組織中可能什么作用也發揮不了，還有些活動可能既不產生什么積極的影響，也沒有什么壞處，但是實施每一項活動都要花費相當的成本。

二、確定最佳的未來狀態的解決方案

大多數的標桿瞄準活動都將為標桿瞄準項目小組提供多種不同的未來狀態的解決方案，無論是經驗豐富的標桿瞄準項目小組還是缺乏經驗的項目團隊，在選擇方案的時候常患的一種十分雷同的錯誤，就是僅僅根據該方案對某一關鍵測量指標所產生的正面影響最大化進行判斷，而忽視了該方案對其他測量指標可能產生的影響。例如，進行新產品開發流程標桿瞄準的項目小組通常只關注方案是否能夠保證產品開發周期最短（實際上是第二位的測量指標），而沒有考慮最關鍵的因素——對利潤指標的影響。

三、標桿瞄準與組織經營計劃的關系

標桿瞄準法就好像吃炸薯條（吃了一根以后，再也不想吃了），我猜想你進行了一次標桿瞄準之后，再也不會嘗試做第二次了。一旦組織開始進行標桿瞄準，這一過程很快就會成為一個習慣養成的過程，恰似安利（Amway）公司的市場營銷戰略一樣。如果你的組織對某一項目進行標桿瞄準，同時從10個組織獲取了相應的信息，那么，當這10個公司就某一項目開展標桿瞄準的時候，出于禮尚往來的考慮，貴公司起碼要與這些公司進行10次信息的互換，也就是說，在一年當中，你將忙于其他10個標桿瞄準項目的信息收集、交換工作。

這也并非全是壞事，因為標桿瞄準法是組織的戰略規劃以及經營計劃的關鍵輸入。

四、確認正確的糾正性行動方案

一旦建立起了一個完備的測評數據庫系統，并且真正理會了自己為什么與標桿瞄準合作伙伴之間會存在差距，也就能夠對若干不同的被選行動方案進行評價，從而選定最有價值的未來的解決方案。在這一活動中，我們應該挑選出在標桿瞄準流程中所界定的各種糾正性行動方案中最優的方案，因此，該項活動的重要任務是要完成成本/受益/風險分析。

大多數情況下，標桿瞄準項目小組都會準備幾套行動方案，所以，必須對每一方案進行評價，方可選定最佳的方案。估算項目實施費用

五、標桿瞄準活動的益處

如果標桿瞄準活動實施得當，那么，正如我們在本書剛開始所說，標桿瞄準活動在那些被界定為“勝利者”與“生存者”的組織中將會產生非常可觀的受益。具體而言，標桿瞄準活動可以為組織帶來如下一些益處：

? 明確界定組織績效與其他組織（譯者注：即其他標桿瞄準組織或標桿瞄準合作伙伴組織）的績效之間的差距，營造組織變革的需求

? 基于對組織外部情況的充分考慮以及已知的績效標準確定組織的經營與發展目標

? 將各種最佳的經營與管理實踐有效地整合到組織當中 ? 組織所制定的目標不但更富挑戰性而且更具可信性

? 組織可以更快、更好地推行新的方法，同時，還可以有效地化解風險 ? 使組織更加關注外部顧客與消費者 ? 組織可以從中開發出更有效的測評系統 ? 增強個體與團隊的創造力 ? 組織績效可能獲得突破性的改進

? 在組織戰略規劃與日常的績效改進投入之間建立密切的聯系 ? 破除一些陳腐的觀念（如“我們早就那么做了”）

? 可以確認出組織可以依賴的優勢所在，同時，還將警醒組織應該盡快改進與提高其缺點與不足

? 標桿瞄準活動還將對員工的自豪感與士氣產生積極的影響

? 標桿瞄準活動對組織參與角逐馬爾科姆·貝爾德里奇國家質量獎幫助甚大 ? 標桿瞄準活動的投資回報率十分可觀

? 幫助組織成為行業第一、全國第一乃至全球第一 ? 與其他各種組織建立起廣泛的、有價值的、專業的聯系

? 在未來的解決方案付諸實施之前即為其描繪出了一幅完美的圖畫 ? 制定出非常詳細的、切實可行的計劃

? 在組織內部不同員工以及不同的職能部門之間營造出一種高度團結與精誠合作的組織氛圍

通過系統學習后，明白了：作為基層管理人員，始終應該以公司利益為高度，牢牢地樹立緊迫感，樹立標桿，加強個人尋求標桿的定義管理。