第一篇：繁榮背后的危機
四大跨國糧商瘋搶 國產大豆品牌消亡殆盡
水稻、小麥、玉米等作物也面臨出現糧食安全危機的風險
我國加入世貿組織短短幾年時間里，大豆作為國內最早全線開放的農產品，整個大豆市場和大豆產業已面臨被外資控制的局面。據悉，全球四大糧商已控制全國66%的大型油脂企業，控制產能達85%?！翱鐕Z商不僅從加工環節加以控制，而且還深入到種植、貿易、流通等各個環節。”一位業內人士向記者表示。
大豆安全任重道遠?？鐕Z商是如何控制中國市場的呢？《每日經濟新聞》記者展開了全方位調查。
第1步
借“大豆危機”進入
2003~2004年，通過定價權的操控和信息不對稱等，外資輕易地敲開了中國大豆市場的大門。
在美國大豆上市前后，作為國際大豆貿易定價基準的美國芝加哥期貨交易所（CBOT）的大豆期貨價格發生劇烈波動，導致大量中國大豆加工企業高位采購。此后，大豆價格驟降，每生產一噸豆油就會虧損500~600元。數據顯示，國內壓榨企業70%停產，大量企業倒閉，一些大型企業也元氣大傷，造成了中國的“大豆危機”。
乘此機會，四大國際糧商（ADM、邦吉、嘉吉和路易達孚）大舉進入中國，通過低成本兼并重組，控制了全國66%的大型油脂企業，控制產能達85%。
黑龍江省大豆協會產業發展部部長王小語認為，相比2003年、2004年的大豆**，現在的形勢更加危急。以前，外資只是通過兼并重組進入了油脂加工市場，國內企業還占主導地位；但現在，在大豆市場產業鏈上，跨國糧商不僅從加工環節加以控制，已經深入到種植、貿易、流通等各個領域。
第2步
逐步掌控加工企業
我國現有90家大型大豆加工企業中，有64家具有外資背景，實際加工能力超過5000萬噸，占國內總量的85%。據發改委統計，內資大豆油脂加工企業實際大豆壓榨量占全國的比重迅速下降，而外資企業卻從9.0%快速提高到了48.0%。
目前，在魯花、金龍魚等一些知名品牌后面，都浮現著外資的身影。其中，美國嘉吉集團旗下的豐益嘉里系獨占中國食用油一半的市場份額。內資企業已喪失殆盡，九三油脂作為為數不多的大型油類加工企業，一旦被外資收購，我國大豆市場將有90%受制于外資。但是，九三集團也頻繁傳出與美國ADM、嘉吉、邦吉等國際巨頭合作的消息。
美國ADM公司和新加坡WILMAR集團的合資公司益海（中國）集團就是外資在中國迅速擴張的典型。該集團2001年成立，目前在國內直接控股的工廠和貿易公司已達38家，另外還參股魯花等多家國內著名糧油加工企業，工廠遍布河北、山東、江蘇、福建、廣東、廣西等沿海各主要省份，及四川、湖北、湖南、新疆、寧夏、黑龍江等內陸省份，擴張速度之快和覆蓋范圍之廣令人瞠目。
第3步
控制全球原料市場
美國等國家從原料上也對中國進行了一場沒有硝煙的戰爭。由于進口大豆價格遠低于國內大豆，迫于成本壓力，國內企業紛紛將采購伸向了進口大豆。
據了解，美國、巴西等大豆出口大國大力扶持大豆的發展。從20世紀90年代，美國政府每年都拿出190多億美元補貼大豆。農業機械化使其生產成本較低，加上有政府補貼，其成本遠低于我國國內。
大豆是我國最早取消市場保護的農產品之一，進口渠道十分暢通，長期以來，國產大豆無人問津，一些豆農紛紛棄種大豆，大豆種植面積大幅縮水。據悉，2006年黑龍江的大豆種植面積比2005年減少25%，2007年又比2006年減少12%。
經易期貨一位分析師向記者表示，由于種植面積減少，而需求量還在持續上升，我國對進口大豆的依存還將繼續存在。
第4步
搶期貨市場定價權
“大豆的主導權還是在美國芝加哥期貨交易所，國內市場只是影子市場，話語權的缺失使我國被動追隨。”經易期貨一位農產品分析師向記者表示。
目前，國際上大宗商品買賣大多以期貨價格為基準，國際競爭已從傳統制造業領域演變為金融衍生品領域的競爭。由于國際四大糧商壟斷了世界糧食交易量的80%，控制了美國、巴西、阿根廷等主要原料市場及全球運輸和倉儲系統，因此，期貨市場的定價權也被跨國資本操縱。
近期食用油價格大跌，王小語表示，“這明顯就是我國定價權和話語權旁落，受制于人的結果。現在只要聽說中國要采購大豆，價格就會上漲，之后又會回落?！?/p>
國內大豆行業的發展歷程，為國內其他農產品的發展提供了借鑒。王小語告訴記者，僅是大豆，水稻、小麥、玉米等糧食作物目前也面臨出現糧食安全危機的風險。
全球四大糧商瞄準中國市場 或控制肥料抬糧價
2008年06月17日 14:04《瞭望》新聞周刊
力防“糧袋子”受制于人
在國際糧價高漲之時，中國關于外資企業進入糧食流通領域的WTO過渡期結束，這將對中國的“糧袋子”產生怎樣的影響？
一家隸屬世界四大糧商之一的企業，已經在山東、河南、河北、黑龍江、湖南等糧食主產區建立或并購糧食加工企業，并在江蘇等省準備建立糧食收儲企業。這意味著跨國糧商已在實施他們的中國糧食戰略布局。
從今年開始，中國關于外資企業進入糧食流通領域的WTO過渡期已結束，跨國公司開始進軍中國糧食流通領域。
有專家擔心:“在跨國企業已掌控我國植物油定價權的情況下，如果進一步取得糧食流通的控制權，會使我國失去糧價定價權，給我國糧食宏觀調控和糧食安全造成被動?！?/p>
在國際糧價高漲的情況下，中國阻斷了國際市場向國內的傳導通道，保持了國內糧食價格的穩定。
但有關專家提醒:“我國糧食生產對外依存度雖然較低，但我國化肥生產中硫磺與鉀肥高度對外依賴，國外有可能通過提高肥料成本，抬高我國糧食價格?！?/p>
四大糧商瞄準中國市場
一家跨國企業，通過幾年的發展，在中國小包裝食用油市場居壟斷地位，占中國市場份額的60%～70%。
“他們掌握了中國植物油銷售的終端渠道，然后他們再建立或收購面粉廠、大米加工廠，用植物油的銷售渠道進入糧食消費市場，這就給我國糧食流通帶來極大風險?！敝袊鴥浼Z總公司總經理包克辛對本刊記者說。
包克辛說，目前，世界四大糧商都來找中儲糧談。他們一方面建立糧食加工流通企業，一方面開始尋找糧源。中儲糧是中國最大的糧食儲備企業，是他們合作的首選對象。
據中國糧食經濟學會副會長宋廷名介紹，四大跨國糧商ADM、邦吉、嘉吉和路易達孚，通常被稱為國際糧食市場的“幕后之手”，它們壟斷了世界糧食交易量的80%，是包括大豆等大宗農作物的定價者。
近些年，跨國糧商通過掌控世界大豆價格，造成中國油脂加工企業虧損，然后展開大規模并購。目前，中國80%大豆壓榨能力為跨國糧食企業控制，國內企業失去了話語權。
“在本輪全球糧食漲價潮中，掌握大豆控制權的跨國企業獲得巨額利潤?！彼瓮⒚f，“跨國糧商的操控也是國內植物油價格暴漲后，國家很難調控的重要原因，應避免在糧食問題上重蹈覆轍?！?/p>
黑龍江九三油脂公司總經理田仁禮說，糧食安全的關鍵在加工流通領域，“跨國公司想用低價糧食沖擊生產的可能性不大，但如果掌握了糧食加工流通，就掌握了糧食制成品的定價權，這會影響到我國糧食市場的調控。”
糧食市場調控之憂
受訪專家分析，目前，跨國公司掌控中國糧食加工流通的意圖已經顯露。
鄭州糧食批發市場總經理喬林選認為，跨國糧商不僅有強大的資金優勢，而且通過食用油已建立起營銷網絡，并樹立了一系列品牌。他們利用這些優勢，與中國糧食加工企業競爭，會有很強的殺傷力。
包克辛說，跨國公司的發展十分迅速，如果不采取措施，3年后局面可能就沒法控制。他們會成為中國糧食加工銷售的龍頭。
“當前，一些地方政府缺乏這種警惕性，在招商引資中，普遍存在外資優于內資的思想。有的地方政府極易被他們利用，給他們提供各種便利條件，讓他們建立或并購糧食加
工企業?！卑诵琳f，“即使跨國糧商不與中儲糧合作，他們也能找到糧源。現在的地方糧食企業大都經過改制，很多變成了個人承包，很容易被他們收購，或者充當他們獲取糧源的工具?！?/p>
“現在國內沒有真正的大企業能與之抗衡?！卑诵琳f，目前，中儲糧作為全國最大的糧源控制企業，具有較強的實力，卻沒有糧食加工業務。中糧集團有加工業務，卻不能掌控糧源，銷售網絡也不夠。華糧集團雖然在全國屬于比較大的企業，但實力與跨國公司不能相提并論。
多位專家建議，應對跨國糧商的對策應從兩方面著手:一是提高其進入糧食加工流通領域的門檻，嚴格小麥、大米等口糧加工產業的外商準入制度，控制外資進入的速度和規模。同時，應由國家協調，盡快實現央企與央企聯合，中央與地方聯手，建立糧食加工流通的國家隊和大型企業集團。
專家指出，“目前我國糧食市場調控存在的一大問題是只有儲備，沒有加工品和銷售的控制，這樣就會給調控帶來風險?！?/p>
去年“十一”前，中儲糧拋售20萬噸食用油儲備，市場一點水花都沒有，調查發現它們遭到一家跨國企業的大肆收購。“他們買了后存起來也不投放市場，使國家調控失靈。”包克辛說。
第二篇：裝載機繁榮背后的危機調研報告
今年第二次全國經濟普查期間，山東省和國家先后對萊州小型裝載機低廉的產品價格進行查詢，這一動向引起了我們高度關注。為此，我們成立專門調研組，對萊州裝載機整個行業進行了為期一個月的專題調研，結果發現萊州裝載機繁榮的背后隱藏著致命的危機，與上個世紀80年代萊州拖拉機制造業的“繁榮”有著驚人相似的一幕，長此以往，萊州小裝必將重蹈小拖的覆轍，難逃全軍覆沒的命運。
“小裝制造行業基本上每天都有新加入者?！苯鼛啄陙?，隨著全國基本建設投資規模的迅速膨脹和勞動力成本的急劇提升，國內裝載機需求量呈幾何級增長。我市企業憑借雄厚的機械加工基礎，抓住機遇，乘勢而上，小型輪胎式裝載機行業迅速崛起，成為山東乃至全國小型裝載機行業發展最快的地區，已壟斷全國60%的小型裝載機市場份額，成為全國最大的小裝生產基地。目前，萊州裝載機生產企業已近200家，年產裝載機9.7萬臺，年銷售收入40億元。另外，萊州裝載機的發動機、底盤、后橋、輪胎、控制盤以及箱、泵、閥、缸等零部件外協企業已超過300家，形成了比較完整的產品配套體系，并逐漸發展成為我市設備制造業的支柱產業。隨著城鎮化進程和新農村建設的進一步深入，加之小裝能夠廣泛應用于工程機械、農業機械、建筑機械等多個行業，未來5年內，小型裝載機市場前景仍將看好。因而萊州中小投資者增勢不減，從200-300人的大企業到2-3人的家庭式作坊如雨后春筍般遍布沙河鎮中心區和周邊村莊，并迅速向周邊鄉鎮延伸，出現了持續“井噴式繁榮”景象。
“現在的裝載機買賣其實就是鋼材販子。”由于小型裝載機沒有知識產權壁壘，其發動機、變速器及驅動橋等主要配套件行業發展比較成熟，很容易采購，裝配技術幾乎完全公開，導致了主機生產進入門檻較低，在政府監管缺失的情況下，企業數量過度膨脹，市場競爭日益激烈，這種幾乎沒有科技含量的競爭僅僅表現在過度的價格競爭上，從而導致裝載機企業盈利能力逐年下降。XX年，小型裝載機利潤率高于20%；XX年，跌至10%；2009年，在鋼材價格急劇上漲的情況下，同樣一臺小型裝載機出廠價格是在上升，利潤率卻下滑到2-3%。據中國工程機械工業協會統計，XX年以來，全國小裝銷量都在50%以上的速度增長，但銷售利潤率卻持續出現了大幅度負增長，由XX年的10.6%降到2009年的6.3%，利潤率平均水平明顯高于萊州。一位老板形象地說:生產裝載機就是在買鋼材、賣鋼材，中間賺點辛苦錢，是典型的鋼鐵販子。山東青州、泰安和萊州同為全國生產小型裝載機三個集中區域，壟斷了全國90%的小型裝載機市場份額，而青州、泰安等地由于政府早在XX年就出臺強硬措施，嚴格按照國家特種設備制造業標準，提高了準入門檻，企業間無序競爭的情況明顯改變，產品質量不斷提高，產品的利潤空間明顯擴大，在國內市場的聲譽明顯好于萊州。至2009年，青州、泰安一臺小裝的純利一般保持在XX元左右。
“萊州裝載機一路貨?！比R州小型裝載機起步最早，市場供不應求，產品利潤空間較大，產品質量還是有保證的。當前，大大小小的裝載機企業迅速加盟，特別是一些小作坊企業成本低廉，以價格優勢彌補其質量和服務上的差距，把大中企業拖入了一場曠日持久的價格戰之中。裝載機本無神秘可言，生產高質量耐用的產品也易于反掌，在這場價格戰中，降低利潤、減少成本成為企業的不二選擇，當利潤幾近最低、成本再無空間的時候，即使是極具優勢的大企業也要以犧牲產品質量為代價，繼續降低生產成本保市場。萊州裝載機業200家企業上百個商標形成了“低端混戰、高端失守”的質量格局。在調研中我們了解到，萊州裝載機受一些小作坊產品的拖累，在國內市場的整體質量和聲譽幾乎跌至谷底，許多專業經銷商對萊州裝載機開始失去信心，銷售市場上已經傳開了一句話：萊州裝載機一路貨。
“一錘子買賣。”不管什么產品，都必須建立研發、制造、服務等一套完整的系統，如果沒有一個系統作支撐，只能是一錘子買賣，形成不了產業。當前，萊州小裝占據全國60%的市場，奪取這些市場的關鍵在于起步早，整個小裝還處于買方市場階段。最近兩年來，由于裝載機應用范圍廣，整個市場受國家宏觀調控影響較小，萊州主機制造企業無限制增加，而新增加的產能基本上都是低水平的重復，并沒有技術上新的突破、服務上新的措施，這就更加劇了競爭的殘酷性。在萊州，一些比較大的裝載機生產商對自己的產品質量都沒信心，對自己的服務都沒有保證，老市場相繼失守，再以低廉的價格去開辟新市場，陷入了再丟失、再開辟惡性循環之中。當下，萊州小裝企業在國內只能奮力開拓內蒙、青海、云貴等偏遠地區的市場；在國外，只能開辟非洲、西亞、東南亞、俄羅斯等國家和地區的市場。一批產品出去后，根本沒有實力保證質量，也沒有能力跟蹤服務，更沒有決心做大做強自己的市場，最終都只能是一錘子買賣。
“掙得就是偷稅漏稅的錢。”為了應對市場的惡性競爭，獲取應有的利潤，在原材料成本、配件成本都做到最低的情況下，企業只能在避稅上想辦法，在偷漏稅上下功夫。由于整個小裝市場的銷售對象大多是非正規產業活動單位，不需要正規稅務發票，有的小企業和個體作坊沒有財務賬目，銷售產品不開發票，根本不交稅，大中型企業以每月2萬元為基數繳納固定稅。2009年，萊州銷售裝載機9.7萬臺，收入40億元，應收稅款應在2億元以上，但實際稅收僅以千萬元計，企業偷漏稅行為異常嚴重。即使這樣，許多企業的純利也只有2-3%，一位企業老板直言不諱地說：“掙得就是偷稅漏稅的錢?！?/p>
第三篇：調研報告----萊州裝載機繁榮背后的危機
萊州裝載機繁榮背后的危機
漢邦醫藥保健品營銷團隊編輯 成功背后的危機 －－淺析盤龍云海成功的特點和隱藏的危機 在現有的醫藥保健品企業里，云南盤龍云海應該是非常成功的企業，他們從做廣告公司到金王花粉的云南代理，于96年推出排毒養顏膠囊，直到最終成功啟動全國市場。到目前為止，排毒養顏膠囊的累計銷售已達近50億 元。盤龍云海集團已成為云南省生物制藥的龍頭企業，其業績讓許多醫藥保健品企業難以項背，在眾多的光環背后，我想分析一下其成功的特點和隱藏的危機，和大家探討。 盤龍云海的成功，有這么幾個特點和原因： 一、創新性，主要是以產品為核心的營銷創新。我們知道創新能夠最大限度降低競爭成本，避開簡單而低效的惡性競爭環境，進入一個無障礙的空白市場。排毒養顏膠囊可以說是個極具創造性的產品，表現在： 1、是姜良鐸中醫博士多年的潛心研究的中醫成果，產品品質、效果、機理等都有保障，這是基礎。 2、產品的商品化包裝做的好。這表現在：A、起了極好的名字（當然當今這類的起名法現已不被允許），產品名字有著清晰的功能、利益表示，為傳播和推廣打好了基礎，省了很多事。B、最大限度地利用了中國中醫傳統觀念。營銷上有個原理，就是一定要運用消費者固有觀念和認識，不可主觀臆斷，這樣才能夠最低成本的傳播并被消費者接受。排毒解毒的觀念是受中醫文化熏陶的中國人普遍認可和接受的。如許多中藥廠家出的牛黃解毒片，大敗毒等都是這類產品，但這些產品都是都是按照慣性去走，未創建性的把這個觀念去重新包裝，排毒養顏膠囊則做到了這點，把利益延伸至多方面,并且用排便作為產品的功效驗證。 由于前兩者基礎，排毒養顏膠囊這個產品的廣告表現和傳播變得相對簡單和清晰。盤龍云海的策劃者們用了個簡單的三段論，就清晰、簡單地表述了產品的利益、機理，即便廣告版式并無新意，但仍舊被消費者認可，產生強大的購買力。 以產品為核心的營銷創新其成功的最大因素。 二、專注性，即集中精力把一件事情做透。戰略管理學專門有個要素叫“精力聚集”，強調資質平平的人集中精力會超過不集中精力的天才！比如盤龍云海和婷美做對比，因為這是兩個風格截然不同的公司，盤龍云海的排毒連續銷售已近8年，即便去年在個別競爭廠家的惡意破壞打擊下，銷量下滑幅度較大的情況下，仍舊完成4個億的銷售，但是，盤龍云海卻沒有做成第二個產品。而婷美做成功的產品品牌很多，但所有品牌的利潤和銷售額總和不敵排毒養顏膠囊一個產品。這是因為盤龍云海在排毒養顏膠囊這個產品上的專注度極高。 1、品營銷上堅持已有的成功的模式，不輕意冒進，在分階段拓展開全國市場后，在品牌維護、內部管理、渠道建設、終端建設、成本控制、人員培養和穩定方面下功夫，使排毒養顏膠囊這個產品基本獲得了利潤最大，且穩定性好。 2、在產品的檔次和技術保護上下功夫，設法建立較高的競爭壁壘且取得突破性的成就。在“百消丹”“紅桃K”等一批曾經聲名赫赫的藥健字號產品，逐漸因批號問題走向調零的時候。排毒養顏膠囊竟然能夠連名字都不改的大踏步進入非處方藥品目錄，把一些競爭對手遠遠的甩在后面，可見其在這個產品上所下的功夫。正如集團總裁陳國云所說，這下可以安安心心，從從容容的考慮戰略問題了。 三、時機性。如果說前兩者屬于主觀努力，后者則屬于客觀機會了。那時的保健品市場還未出現象現在這樣充分惡性競爭狀態，成功的產品案例還可以從從容容的遞進推廣，可以給你2～3年的時間占領全國市場。現在可不行了，如果你成功推出一個產品，而營銷模式相對簡單（如單純的廣告啟動），模仿者即會蜂擁而至。如去年武漢出了一個除宿便和“欣方”，立刻就出了好多洗腸的產品，而緊跟而至的“腸清茶”甚至連廣告文案都不改動一下。 那么盤龍云海的問題和危機是什么呢？ 一、未形成真正的創新能力。雖然其成功于創新，但并不表示其具有了創新的能力。我們一般講真正創新能力是指：由一次創新走向持續創新，由個人創新走向集體創新，由偶然創新走向必然創新。象許多新崛起的企業一樣，盤龍云海繼排毒養顏膠囊之后，近6年時間未能再成功推出一個新產品。其極其重視且花大力氣推廣的諾特參和靈丹草都以失敗告終，收購數家藥廠也未選出和推出一個象樣的產品。龐大的集團和數千個營銷隊伍實際上靠一個產品的利潤支撐著，風險實際上很大了。 二、沒有形成企業的競爭優勢，沒有核心能力。張瑞敏有句話，大不一定強，不大一定不強。按目前來看，盤龍云海按規模在醫藥保健品行業可以算是大的，但強一定稱不上。盤龍云海在這幾年一直在總結和打造 1漢邦醫藥保健品營銷團隊編輯 企業的競爭優勢和核心能力。但在我看來，盤龍云海并不具備競爭優勢和核心能力。一般來說，核心能力包括三個方面，一是市場界面能力。二是技術能力。三是企業的基礎管理整合能力。在我們國家目前的企業狀況中，商業模式的創新能力是第一位的，優于技術的創新，所以也可以說市場界面能力是第一位的。盤龍云海是靠產品創新走向成功的，但其并沒有形成良性而強大的市場界面能力和運作團隊。表現的特點就是對新產品的選項，產品的商品化包裝，廣告投放及運作方式，似乎有些不入行也不入流，其龐大的營銷網絡換來的只是市場的準入優勢。 三、缺乏清晰的戰略設計。戰略管理是企業上規模后尋求大發展的必經之路，企業要大發展必須形成競爭優勢，創建核心能力。企業一般通過兩種方式來實施，一是所謂內部管理戰略，即通過自己的創建品牌，加強管理，培育團隊，建設網絡，降低成本來實現，這需要企業有很強的市場能力和管理能力。二是通過外部交易戰略的實施，通過資本杠桿，兼并重組，技術合作來實現在企業行業內的競爭優勢。這二者是互為內外因，互為支撐 的關系。比如太太藥業，創立太太品牌，自己再創靜心品牌，通過并購擁有鷹牌洋參等成熟品牌。再入主麗珠，除擁有眾多藥品品牌外，還擁有專業渠道藥品領域的推廣優勢，從而形成了產品市場和資本市場均為強勢互為支持的優勢狀態。但回頭看盤龍云海，從其產品經營、資本運作及并購來看還看不出其發展思路，按其產品市場所形成的積累和成功基礎，應有企業運行的突破進發展，但這點確實看不到。 四、成功的偶然性因素帶來認識的局限性。如果說盤龍云海的成功是偶然的，這不公平，但如果說偶然性因素多確實是客觀的。和盤龍云海的人員接觸，你會發現他們的管理意識強，成本意識強，市場意識和感覺弱。這是因為，排毒養顏膠囊的產品設計太成功了，且這種成功和當時領導者及參于策劃者的直覺有很大關系，加之當時的競爭環境，使得排毒養顏膠囊非常成功，也使得盤龍云海人有了“路徑依賴”的慣性，認識市場反而不夠深入，企業的運作團隊有了整體的局限性。 我們需要借鑒什么？ 一、創新和專注是成功的必由之路?，F代這個社會沒有大的創新是沒有機會的，要有大的突破才能降低成本，增加成功的可能性。除產品的創新外，營銷模式的創新也是必須的。新上市推出的“天天10字”智能早教機在營銷模式就有著較大的創新。 二、營銷推廣的防范壁壘要提高，一個新公司將一個新品牌要做大做長，占有全國市場，就必須杜絕包銷制的短期行為。因現市場的惡性競爭異常激烈，我們就必須提高營銷模式的復合成度，不給模仿者以空子鉆，大大增加其模仿跟進的難度，才能保障有時間逐漸占領全國市場。 三、清醒的認識成功和失敗的原因，建立真正以消費市場為導向的創新能力和競爭能力，形成我們企業的競爭優勢。哲學上講，必然性蘊含于偶然性之中，并通過偶然性來表現的，通過偶然性事件找到規律，這是一個新公司將一個新品牌要做大做長條件。 市場多磨難不是壞事。大家現在尋求成功的路可能不象盤龍云海那樣幸運了，比如今年的減肥品和補腎壯陽產品的大戰就非?；靵y和慘烈，但我想這不是壞事，有利于大家全面深刻地認識市場規律和競爭狀態，補足短板，形成競爭優勢，為我們的第一步成功及持續成功創造條件。 雙匯瘦肉精事件背后的危機公關 雙匯瘦肉精事件：2011年3月15日，央視《每周質量報告》報道了雙匯集團濟源公司收購屠宰喂養瘦肉精的“健美豬”的事件;3月16日，雙匯集團發表致歉聲明;3月17日，雙匯集團再次發表聲明，撤銷了濟源公司相關責任人的職務。但，雖然各地商超紛紛自主下架，但雙匯一直沒有發出召回聲明，也沒有啟動賠償機制。 雙匯一直在廣告中自稱“開創中國肉類品牌”，一直強調“十八道檢驗，十八道放心”，雙匯還是食品安全的示范單位，是行業誠信的標桿企業。不僅打了自己企業的臉，還和三鹿一樣，打了有關主管部門的臉。 雙匯不愧是快消品行業的品牌企業，因為快消品難免時時遇上或大或小的危機，所以應對起危機來，會有一些經驗;為了應對危機，感覺也進行了不少培訓和演練。但顯然，雙匯集團在此次危機管理中，也暴露出不少危機管理的漏洞來。雙匯在本次危機處置中，有若干點是中規中矩的，但因為一些平時公關準備不足，加上一些處置細節的失當，實在算不得成功的公關。 雙匯的成功細節 第一，反應及時。企業領導人和公關負責人，最怕反應不及時，更怕反應過度。因此，雙匯能在危機24小時內發出第一封公開的《聲明》來“致歉”，達到安慰媒體和民意的作用，是及時的。在第三天即17號，再次發表《聲明》，處理了相關責任人，讓輿論有正面內容演進，也是很好的續篇。 第二，在兩次聲明中，雙匯絕口不提召回和產品下架，雖然難免給部分媒體以拒不認錯的口實，但同時給自己留下翻身的機會，也還是利大于弊的。 總體上看，雙匯在處置中，失誤的細節不少，甚至有些低級錯誤，直接加劇了危機或帶來了不必要的損失。 第一，危機管理告訴我們，平時的政府和媒體關系決定危機時的損失情況。從雙匯的情況看，雖然一直是央視的大客戶，天天在央視喊著“開創中國肉類品牌”，但顯然并沒有受到相應的中國特色的媒體保護。 第二，危機發生過程中，雙匯雖然也內部禁止員工接受采訪了，但一是“禁令”本身居然從員工口里傳遞給媒體被媒體當新聞報道出來;二是實際上多人有意無意間接受了媒體的采訪，既造成了非必需信息傳遞，甚至信息矛盾，給媒體抓住些把炳，又因為回答前沒有經過團隊斟酌，出言不慎。面對同一間媒體，宣傳部的人員說的是：“公司已知悉此事，正在調查濟源廠情況?！?更不該的是，雙匯的一些員工還在“被”采訪。他們可能都不認為自己被采訪過了，因為有的對媒體說的是“集團要求我們不能接受采訪，要不會罰款”;有的只說了句“銷售受了一點點影響?！钡沁@些看似不打緊的話，被媒體別有用心地發表出來后，味道就大不一樣了。 第三，雙匯的16日的聲明，總體上是符合危機公關的要點的(比如關鍵時間點和地點屏蔽)，但第五條“食品安全是個系統工程”，暗示瘦肉精喂豬的是養豬 的農民，不是雙匯。果然，雙匯的這個聲明，引來一片指責，最典型的是：一旦造假丑聞曝光，這些大企業們總是滿臉無辜，并很快把公眾的注意力引向產業鏈中最低端的群體——那些奶農、養豬者——好像他們的良心泯滅、利欲熏心才是結癥所在。 第四，第三方權威機構的運用不合理不充分。3月17日，中新網報道：面對社會對雙匯肉制品是否可能都含有“瘦肉精”的質疑，來自漯河市食品藥品監督管理局的一份報告稱，“目前沒有發現問題”。這是雙匯在打政府牌。政府機構是危機時最解決問題的第三方。但面對這樣的危機，只用漯河市政府的力量，顯然已手長衣袖短了，結果弄巧成拙。 正因此，雙匯的損失還會繼續。到目前為止，雙匯的損失可以歸納為：一，品牌打折打得厲害;二，市場銷售受大影響;三，股市上，雙匯發展15日跌停，股值蒸發52億元;16日停牌;四，在與雨潤、金鑼及區域市場上中小品牌的競爭中，優勢蕩然無存，很可能一些區域市場就此出局;甚至河南核心市場，也被雨潤們搶得七零八落;五，雙匯會成為行業內外的久遠的笑話.危機公關來了再想法處理，肯定是要不得的。事前的功課(企業領導和員工的危機管理培訓、資源儲備)，應對預案和程序，關鍵點控制，細節管理，才可能減少損失，甚至化危為機。第四篇：成功背后的危機
第五篇：雙匯瘦肉精事件背后的危機公關
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