第一篇：輿情危機應對五原則——海底撈事件的背后

輿情危機應對五原則——海底撈事件的背后

近日，“餐飲行業標桿”海底撈，經歷了史無前例的輿論危機。8月25日，《法制晚報》的報道《記者暗訪海底撈后廚：老鼠爬進食品柜漏勺掏下水道》在網絡呈刷屏之勢。文章稱，海底撈北京勁松店、太陽宮店兩家門店衛生環境堪憂，老鼠在后廚地上亂竄、打掃衛生的簸箕和餐具同池混洗、用顧客使用的火鍋漏勺掏下水道……相關話題熱度不斷攀升，以優質服務著稱的海底撈走下神壇，成為眾矢之的。隨后，海底撈在官方微博連發通告，進行誠懇道歉、停業整改、全面徹查，并組織所有門店排查，以負責、懇切的態度令輿情迅速發生反轉，可謂三封信扭轉輿論風向，被評價為“上午，海底撈淪陷；下午，海底撈逆襲”，甚至有專業人士為其危機公關打“滿分”。海底撈此次輿情應對是一次成功的案例，本文結合危機公關的5S原則，分析處置危機所需的幾個要點，以供參考。1.承擔責任原則（SHOULDER THE MATTER）危機發生之后，一般兩個問題會成為公眾關注的核心：一個是利益問題，一個是感情問題。只有涉事單位勇于承擔責任，才能贏得公眾的信任。海底撈在首次回應中，開篇便承認問題屬實，允諾在所有門店進行整改，并愿意承擔相應的經濟責任和法律責任，正是體現了擔責的態度。一方面，海底撈并沒有按照“慣例”，用責任切割方式將事情縮小在問題門店，而是坦然承認“每個月我公司也會處理類似的食品安全事件”，還告知了通過官網或微信查詢此類信息的詳細方式，讓公眾在涉及自身利益問題方面進行核實。另一方面，海底撈并沒有將問題推給個別員工，而是將事件歸因為管理制度問題，并告知“涉事停業的兩家門店的職工無需恐慌”，主要責任由公司董事會承擔，在輿論面前竭力保全員工，這種被輿論稱為“這鍋我背、這錯我改、員工我養”的態度，贏得了多數網民的好感。2.真誠溝通原則（SINCERITY）危機事件中，涉事單位應第一時間拿出最大誠意，主動、全方位與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除可能存在的疑慮與不安。在此次輿情處置中，海底撈始終保持誠懇、認真、負責的姿態，在公開信中多處表示“十分愧疚”、“十分慚愧和自責”，并且以謙卑的口吻，感謝媒體和公眾幫助自己發現問題，希望大家監督自己的工作，不斷傳遞正面積極的處理態度。縱觀海底撈發布的三封公開信，沒有任何言語閃躲和煽情段落，做到了內容直擊要點、措辭不偏不倚，體現了海底撈勇敢承認錯誤、真誠道歉的處置基調。除了言語方面，海底撈在行動方面也迅速作出了處理、應對和反饋，如發表處理細則、明確相關責任人、公開監督電話等，一連串動作都有力彰顯了海底撈痛改前非的決心，有利于公司信譽的重建。3.速度第一原則（SPEED）新媒體時代，信息呈現裂變式傳播，涉事單位越早介入危機越能把握話語權。所以在輿情處置的時間要求上，一直都有“黃金6小時”、“黃金12小時”等提法。這也說明在充分準備的前提下，最大限度縮短回應時間，以最快速度與輿論場對接，就越能起到更好的應對效果。此次海底撈快速處置化解危機，是對“速度第一原則”的再一次佐證。8月25日11時，《法制晚報》報道揭發海底撈的食品衛生問題，并且信息擴散程度呈現鋪天蓋地之勢。面對嚴峻局面，海底撈在最快的時間內發現問題并采取實際行動，在事發后3個小時即進行了首次回應，以道歉為主旨，成為迅速止損的第一步，緊接著又在20分鐘后發布了處理方案，面面俱到地詳細羅列了七條后續舉措，為危機處置搭起了整體框架，其速度不可謂不快。4.系統運行原則（SYSTEM）危機妥善過渡的關鍵，在于建立全面有效的協調機制，通過系統運作控制住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延。海底撈訓練有素、自成章法的應對，正是其危機公關機制系統性運作的結果。在信息發布方面，三封通報依次為道歉信、處理通報、整改聲明，先是態度上認錯，再是問題糾正，最后是制度完善，遵循了輿情處置規律。在實體處置方面，海底撈接連公布了一系列整改措施，從新技術的運用到門店設計，再到社會監督方式等，并且注重從細節入手提升可操作性，如公布了整改具體負責人的職位、姓名甚至聯系電話，讓一場浮于表面的“危機公關”變為有跡可循的“公關管理”。整體來看，海底撈應對危機時的系統部署和周密策劃，不僅穩住了陣腳，也增加了公眾的信賴感。5.權威證實原則（STANDARD）“他山之石可以攻玉”，危機面前切忌孤軍奮戰，要善于援請權威或中立的第三方代言，破除公眾的不信任心理。此次事件中，海底撈多次提及“聘請第三方公司在衛生死角排查除鼠”、“與第三方蟲害治理公司合作”等，表示對暴露問題的處理決心。海底撈還充分利用權威第三方表明積極處理危機的態度，比如表示將主動向政府主管機關匯報，與政府和媒體積極配合，增強了公司的公信力和影響力。此外，海底撈還擅于利用媒體為己宣傳，在其發布公開聲明與處理方案之后，便有大量正面跟進報道，一時之間，《三小時內火線回應，海底撈危機公關高在哪里？》、《為什么那么多人選擇原諒海底撈》等文章紛紛被載出，公眾視線也隨之轉向海底撈的公關措施。事情背后也許不這么簡單海底撈的官方網站上有一個欄目叫“食品安全”，這個欄目下只有兩句話：“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。我們明白，抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛，但不會白走。”顯然，從海底撈公告的表述上可以看出來，海底撈認為公司目前面臨的危機并非食品安全危機，而是管理上的問題，這種管理上的問題應該由公司董事會承擔。但是這些董事成員如何承擔這個責任？如何承擔對消費者帶來的利益損害？該公告沒有提及。按照“清博輿情大數據系統”的監測數據，在8月25日上午10時被曝光之前，海底撈的網絡口碑以正面為主，占據了74.75%的高比例，相對應的負面口碑僅有9.22%，另有16.03%的中性評價。而在食品安全事件曝光后，海底撈不僅在網絡的關注度暴漲，口碑也急轉直下，負面口碑占據了49.15%，而正面卻陡降至11.07%。清博輿情在分析中指出：“這種輿論情感的驟變源于網民的心理落差，源于這一近乎被‘神話’的餐飲企業出現食品安全隱患后的形象坍塌。”輿情反轉然而，對海底撈一邊倒的負面評價所持續的時間出乎意料的短暫。在8月25日海底撈連發兩次聲明后，兩天之內，與下列標題大同小異的文章在網絡平臺上大量出現——《海底撈的危機公關，你也學不來》、《海底撈“哭”了，但員工不“哭”！》、《這鍋我背，這錯我改，員工我養，這次海底撈危機公關100分！》、《向海底撈學習，創業公司如何做好危機公關？》。這類文章，有多篇獲得“10萬+”。此后，輿論的導向開始迅速發生變化。清博輿情公布的數據顯示，8月26日，針對海底撈的負面信息占比降至25.93%，正面信息占比則大幅提升至33.92%；而8月27日新公告發出后，比例的變化更為驚人，正面評價以46.95%的占比重新占據主位，而負面評價僅剩下19.05%。不過，讓人感到非常蹊蹺的是，這一系列文章雖然以各自不同的自媒體人、網絡大V等名義發出，但是文章的內容、格式、行文語氣、配圖、配圖的順序都有諸多相似之處。很明顯，這是一篇“通稿”之下的各自發揮。與此同時，搜索主流論壇、微博等平臺可以發現，將海底撈公關視為滿分公關的不在少數。還有網友輿論中出現了諸如“中國餐館后廚都很臟，海底撈已經很良心了，還認錯了”這樣的看法，并且獲得相當多網友的認可、點贊。還有網民表態，“海底撈有擔當，公關滿分，良心企業，必須原諒”；甚至還有人說，“你自己家后廚也不見得比海底撈干凈”。值得注意的是，這些為海底撈點贊、打滿分的評論具有很強的“協同性”、“紀律性”，具有“水軍”的特點。記者對這些“網友”的身份表示懷疑，但未能作進一步的調查、取證。更加值得關注和引人思考的是，海底撈這種通過打“溫情”牌，引導輿論導向的手法此前也曾用過。早在2011年，海底撈被曝“鍋底飲料系勾兌”時，海底撈董事長張勇就曾發出過一篇微博。“菜品不稱重、偷吃等根源在流程落實不到位，我還要難過地告訴大家，我從未真正杜絕這些現象。責任在管理不在青島店，我不會因此次危機發生后追查責任，我已派心理輔導師到青島以防該店員工壓力太大。對飲料和白味湯底的合法性我給予充分保證，雖不敢承諾每一個單元的農產品都先檢驗再上桌，但責任一定該我承擔。”此手法被某些公關業人士認為是“經典之作”，并頻頻用于業內宣講案例。幾乎同一時間，“全季酒店”的衛生問題也被媒體曝光。8月24日上午，一則關于全季酒店濟南泉城廣場店“保潔員用洗臉毛巾擦馬桶”的視頻再次引發輿論關注。當日深夜，全季酒店官方微博發布“關于全季濟南泉城廣場店違規清潔事件的聲明”，證實該視頻屬實，向當事人及社會公眾表示深刻的道歉，并給予該名員工開除、泉城店店長免職等處罰。與海底撈公關團隊的“滿分”形成鮮明對比，有人認為全季酒店的公關是不及格的。一個海底撈，一個全季酒店，面對同樣的信任危機，到底誰是“滿分”，誰是“不及格”？而“誠實”——這一烙印在人類靈魂深處的基因是可以如此輕易地被篡改、被有目的的網絡歡呼而裹挾的嗎？8月28日之后，越來越多的專業人士、專欄作家、自媒體人士、普通網民開始反思。他們得出一個結論：忙于讓輿情反轉，忙于讓公關藝術遮蓋錯誤，忙于給大眾洗腦——這本身就是一種極不誠實的態度。一位服務過多個跨國企業的資深公關人士，在一個近200名記者的媒體群里評論道：“這個周末都是‘海底撈’的聲音，以專業的眼光來看覺得很不正常！一片贊美之聲，難道都喜歡吃老鼠屎嗎？正常人都以常識判斷，常識就是每天重復的經驗，常識就是公眾利益！常識告訴我們，如果‘海底撈’真心改過，就應該給到過去4個月里的消費者退款與賠償！而不是發一個不痛不癢卻很煽情的聲明！這才符合他一貫標榜的行業領導者和負責任企業的‘宣傳’形象！‘海底撈’不便宜，消費者是給出信用溢價的，別忘記這些才是關鍵！”《中國新聞周刊》刊發的專欄文章則指出：“我曾深愛過海底撈，但是比起被網友們原諒，我更喜聞樂見他的倒閉。如果家大業大粉絲多的海底撈都因為質量問題倒了，那還有什么企業有理由不把衛生搞好？縱容從來都不是善良，而是蠢。”“‘哪個餐飲企業不這樣，海底撈算好的了’，這樣的留言層出不窮，只能說，每一個屢教不改的企業背后，都有一群無比寬容的食客。對于這一切我們似乎早已經習慣甚至麻木，所以理所當然的把不正常的也看作正常。難道我們已經進入一個開始比壞的年代了么？大家都壞，所以壞得輕一點，就成了高尚？”自媒體評論員李思嘉也寫道：“從上世紀90年代的一家小麻辣燙店起家，如今成為行業標桿，跑太快了誰都會供氧不足，特別是背著個‘家文化’的包袱。基本商業規則面前，海底撈既不用被鍵盤俠送上祭壇，也沒有道德豁免權。對張勇來說，攏一攏韁繩，調整一下節奏，讓‘面子’和‘里子’再次統一，不是什么壞事。”誰該驚恐？海底撈是一家以細致入微的顧客服務為特色的餐飲企業，如果你用餐時正戴著眼鏡，服務人員會恰到好處地為你遞上一塊眼鏡布。“后廚門”事件曝光后，我們又知道了一個事實：這家企業未將用于“前臺”的那般精力、熱情、事無巨細用于更為重要的“后臺”。為什么會這樣呢？也許是因為前臺是個表演區，全世界都可以看得到，而后臺通常無法看得到。進一步思考：如果后臺的表現是真實的，那么前臺的表現注定是虛偽的。這種前臺、后臺的“人格分裂”是一種病，病癥就是：虛假、短視、表面、功利主義。它不僅僅存在于個別的商業企業里，在中國經濟、中國社會生活諸多領域里都有這種病。病癥的更深層表現是什么呢？是人、企業、社會機構缺乏一種普遍的自我約束的力量。回到餐飲企業，“不能把臟東西端上餐桌，不能把臟東西放入消費者口中，即使這個臟東西根本看不出來，也嘗不出來。”這就是餐飲企業最基本的自我約束。這種“自我約束”也可以理解為是一種敬畏之心。就是——當廚師在廚房看到老鼠后要驚恐，當事件曝光后，企業高層、公關團隊要驚恐。正是因為有所“敬畏”，才會有自發的約束；如果缺乏基本的敬畏之心，則永遠也不會生長出理性的自我約束。更有甚者，如果對這個不怕、對那個也不怕，長此以往就容易變成有恃無恐了，就會醞釀出大亂子、大罪惡。最顯著的例子，就是2008年爆發的三聚氰胺毒奶粉事件。當年在國內20多個廠家的奶粉中都檢出違禁化工原料三聚氰胺，造成約30萬嬰幼兒中毒，多人死亡。該事件曝光后，消費者驚恐了，“洋奶粉”變得洛陽紙貴，同時大大重創中國奶企信譽，多個國家禁止了中國乳制品進口。事隔多年，雖然中國乳制品工業協會不斷發出監測報告，證明國產奶已經安全，但是消費者還是心有疑慮，人們不敢拿自己孩子的生命去驗證——那些人的道德水準是否已經提高到人類的基本水平了。所以，在“民以食為天”的社會里，如果食品行業不驚恐，消費者就會驚恐，并且會因驚恐而遠離你。

第二篇：2010年30大輿情危機事件應對

2010年30大輿情危機事件應對能力11規律點研究

來源： 人民網 關鍵字：輿情;輿情信息;奇虎;突發事件新聞;研究發現 作者： 2011-01-13 16:23

1、外企平均應對能力評價最高，國內企業存在明顯差距

通過比較各類企業的平均應對能力，我們發現央（國）企的平均應對能力最低，平均值為33.4，民企的平均值為33.7，而外企的平均值則達到41.7。

圖4 三類企業輿情危機平均應對能力比較

■外企：科學管理制度帶動高水準的輿情應對能力

在2010年的案例中，盡管有肯德基“秒殺門”的“拖后腿”，總體來說外企 的危機應對是非常成功的。富士康系列墜樓事件、霸王洗發水事件和惠普質量門事件都屬良好應對范疇，而高盛欺詐門、強生質量門、雪碧汞毒門、豐田召回門等事件都屬積極應對范疇，體現了外企在危機管理方面的成熟程度。

■民企：直覺式網絡輿情管理導致應對能力不穩定，行業惡斗屢發增加應對復雜性

民企缺乏一套完整的應對機制、科學的應對流程和合理的內部應對部門的配置。從2010年的應對能力評價中就可窺見一斑，在7個事件屬于負向和消極應對的情況下，其平均分依然高于央（國）企，形成了高的高、低的低的格局。部分民企擁有較為完善的危機管理制度，因此在危機應對中能采取規范的流程制，如民企部分的圣元奶粉性早熟門、凡客抄襲門等事件中，這些企業都顯示出了從容的態度和良好的制度。也有一些民企在危機面前亂了陣腳，選擇不恰當的應對方式，比如美的紫砂煲事件、金浩茶油致癌事件及太極集團曲美西布曲明成份**事件中，應對上多次反復，出爾反爾，使品牌形象大打折扣。此外，民企行業惡斗事件屢見不鮮，如騰訊、百度、金山、可牛與奇虎360之間的是是非非；蒙牛誣陷門所涉及到蒙牛、伊利、圣元等乳業的三大企業等。這樣一個情況也對中國民企的危機應對提出了挑戰。

■央（國）企：“粗暴式”和“沉默式”網絡輿情應對無助于改變公眾的“刻板印象”

如果須給央（國）企在2010年的網絡輿情應對能力定性，“粗暴式”和“沉默式”可以說是最重要的兩大特色。早在2009年8月，國資副主任黃丹華在《關于加強和改進中央企業宣傳思想工作的意見》中指出，要逐步建立輿情監測與研判工作機制，抓好日常性的輿情信息監測工作。要結合企業實際，把突發事件新聞處置納入企業全面風險管理和整體應急預案，形成科學有效的突發危機事件媒體應對機制，有效維護企業形象。在《意見》提出后，2010年整體趨勢有較大改觀，從中國石化的“網傳南京加油站爆炸”、東方航空的群毆、中國聯通的“天價微博”等事件中我們都可以看到央（國）企在輿情上的得力應對。但從紫金礦業的污染門中一開始的矢口否認、封口門中宣傳部長的“砍腿”插曲中，我們也看到了央（國）企在輿情應對中的“粗暴”；從國家電網始終未對降薪做出官方聲明、中國石油大連漏油事故讓大連政府作為當中的傳話筒、中國石油則堂而皇之地開表彰會等事件中，我們看到了央（國）企的“沉默”。與民企相比，央（國）企的突出問題就是“刻板印象”。在人民網輿情監測室推出的《2010年7至10月央企網絡輿情應對能力研究報告》中曾指出了這一點。如何通過正面的輿論引導、危機事件的輿論疏通來改變央（國）企的輿論形象將成為央（國）企在網絡輿情層面的長期課題。

2、公民記者“給力”企業輿情危機

所謂公民記者，是指在新聞事件的報道和傳播中發揮記者作用，卻非專業新聞傳播者的普通民眾。從2010年的30事件信息來源來看，公民記者已經成為企業輿情危機的重要來源。30事件中有7個事件的信息來源為普通網民，其中至少有4起事件為由當事人引發，2起事件由熱心的網友所引發。經研究發現，論壇仍然是公民記者發布的主要渠道，但隨著新興媒體影響力的不斷擴大，視頻、微博等載體也將在這個層面發揮更大的作用。人民網輿情監測室曾對微博這個新興載體做過系統研究，發現微博在輿情危機中的三大作用，即微博內容成為危機導火索、微博方式成為危機的信息源頭以及微博手段成為危機事件“輿論放大器”。

從事件熱度上看，網民爆料出的事件占比接近20%，可見網民作為爆料的源頭，已經是企業不能不重視的輿論陣地。從體裁上來看，市場行為和產品服務是網民關心的最重要話題類型，事實上也正是這類話題與網民最為貼近。

此外，出于公民記者的身份及發出內容真實性的擔憂，根據從2010年30事件的情況來看，真實性因素較高，除長虹銷售額造假事件被疑是舉報人報復外，剩下的6個事件均為真實事件，這為公民記者在中國的發展打下了良好的基礎，同時也從側面提醒各企業不能忽視這個重要信息源。

3、央（國）企在應對時效因素上表現不穩定

我們所研究的回應時效是指在輿情危機事件發生后，企業第一次回應的時間間隔。第一回應時效體現了企業兩個方面的水平，一是輿情監測的水平，二是輿情危機聯動，得出初步結論并選擇合理的發布方式的水平。其中，輿情監測中的突發性監測對企業來說更為重要。突發事件的變化因素多，內部關系較為復雜，發展趨勢難以預測，相關信息紛繁復雜，給管理機構的信息判斷和決策增加了難度。另外，由于突發事件中的矛盾雙方往往處于對立狀態，影響或阻礙了原有信息溝通渠道的正常功能，從而給各種“小道消息”提供了填補信息真空的機會。此類事件突發性強、社會影響大、給決策者思考的時間短，如果不及時準確獲得最新信息并加以判斷處理，產生的后果非常嚴重。而巨大的壓力使決策者很難從容地對所有信息進行采集、整理和判別，一些有價值的信息可能被遺漏或者忽視，從而對處理決策產生誤導。在突發事件出現時，完善的輿情監測機制、及時有效的輿情信息匯集和分析，全面掌握與該事件密切相關的各種信息，極其重要。在突發性事件監測有了結果之后，應立即啟動快速聯動機制，包括第一時間了解事件結果，尋找合適的媒體進行發布，爭取做事件的第一定義者。

4、因首次應對不當而造成的反復回應現象明顯

輿情危機與傳統危機之間的最大區別在于輿情危機中存在的互動性。傳統危機可能做出一次聲明和回應后，事件就漸漸銷聲匿跡了。但在輿情危機中一個事件往往會反復多次甚至可能牽扯出新的事件。比如在中國石油大連輸油管爆炸造成污染的事件前后，又牽扯出了中國石油慎用詞事件、中國石油表彰會事件、中國石油阻礙漁民上訪事件等；又如紫金礦業污染門事件后又牽扯出其宣傳部長的“砍腿門”事件，成為了2010年的又一新流行語。這種一個事件牽扯出另一個事件的特性亦意味著企業在第一時間回應之后須持續關注輿論反饋，并根據輿論情況再度進行反饋。201030事件中有17個事件存在反復回應的現象。其中首次回應時間與再次回應時間的間隔較為隨機。從內容上來看，多數的再次回應實屬在輿情熱潮下的無奈之舉。

5、分層應對機制：民企中總裁/總經理充當官方發言人現象值得重視

企業在輿情危機應對中會出現三類官方發言人，總裁或總經理、新聞發言人和相關事件負責人。人民網輿情監測室始終認為，新聞發言人是企業在輿情危機應對中的靈魂人物。對外，最好的情況是新聞發言人發出統一聲音來應對輿情；對內，最優的情況是新聞發言人組織起企業內部的力量，在監測、解決問題、內部溝通協調上進行整體把關，積極調動起企業的“有生力量”進行整體應對。通過與諸多新聞發言人的交流，人民網輿情監測室發現了一個現象，套用官方話語體系來說，“企業發言人制度中缺乏一個常委”，即新聞發言人雖然通常處于中高管理層，但在很多事情中缺乏決策權和協調能力，新聞發言人處于一個非常尷尬的地位。

30個危機事件中，新聞發言人作為統一形象出現的比例占25%，總裁或總經理出面應對的比例占17.8%，相關事件負責人回應的比例占21.4%。其中新聞發言人為回應者的主體構成，值得關注的現象是總裁或總經理回應比例有上升趨勢。而民企的總裁或總經理回應概率最高。

6、微博改變輿情危機應對格局

人民網輿情監測室發布的《2010年中國互聯網輿情分析報告》中指出，微博話題也從日常瑣事轉向社會事件，逐漸發展成為介入公共事務的新媒體，改變了傳統網絡輿論格局的力量對比。微博客成為網民收發信息的首選載體之一，其涉及領域已滲透到網民社會生活的各個層面，無論是在重大事件、防災救災，還是公民權益、社會救助等各個領域，往往也對事件的發展起到重大的影響和推動作用。微博客帶來的更大社會震動，在于實現了對突發事件的“現場直播”，通過手機等無線終端，每個人都可以輕而易舉地成為信息發布者。在微博的應用中，人民網輿情監測室提出如下建議：

·設立企業賬戶。無論你是什么行業的，只要你關注自己的品牌，就必須有企業賬戶，作為微博這個無邊界媒體上的一個正式渠道，代表公司行使言權；

·參與行業圈子，并建立專業領域的人脈，以幫助樹立正面形象，并更快地拓展信息源，及時了解與企業相關的信息；

·遇到問題，及時反饋。微博上是非較多，遇到非議也很正常，不用太較真，但一定要及時反應，有則改之，無則加勉，微博時代，不再是人微言輕了。危機公關，就是要把對品牌不利的東西變成對品牌有利的東西；

·企業聲譽相關的重要信息，要主動發布，避免口舌誤傳。

7、多數企業漠視公眾利益

“漠視公眾利益”是2010年中眾多危機管理專家的主要評價。30個事件中，在回應中忽視公眾利益的案例不占少數，體現為以下四個角度。

其一，回應中態度蠻橫，強調企業利益第一原則。如中國石化在紅色汽油門事件的初期回應中，對油品質量問題始終持否認態度，無視已造成的公眾損失，造成了公眾的不滿情緒；曲美西布曲明成份**中，太極集團在第一次回應過程中全盤否認，并明確宣布無賠償計劃，引起輿論嘩然。

其二，回應中明確表示，以公眾利益為第一考慮，但卻不提出任何補償計劃。最典型的事件莫過于肯德基的“秒殺門”事件，在第一、第二次回應誠懇地向消費者致歉了之后，卻沒有提出任何措施，歉意僅限于口頭。在如此務虛應對的情況下，專家們紛紛站出來聲討肯德基。《肯德基秒殺門切勿一錯再錯》、《肯德基“秒殺門”是對公眾的愚弄》等評論都將矛頭指向了此次輿情應對中的軟肋部分。

其三，綁架“公眾利益”，實為公司利益。這點在騰訊與奇虎360互不兼容事件中反映的最為明顯，網友表示，“騰訊發表的公告以用戶的名義，干著惡性競爭的勾當”；又有網友以騰訊的公告為模板，形成了網絡“道歉體”造句大賽等。

其四，延遲回應或保持沉默，無視公眾質疑聲。這是最極端的做法，30案例中僅有3例最為明顯，均出在央（國）企。其中中國石油大連輸油管爆炸事件飽受非議，在大連政府4次發布會中國石油連續缺席；而后又召開表彰會，網民提出“事故發生了沒有追責問題，卻大張旗鼓召開表彰會，這是一個什么邏輯？”而事件后期媒體報道出中國石油拒絕賠償漁民，采取各種手段阻礙漁民上訪更是將中國石油與公眾放在了截然相反的兩個對立面上。此外，國家電網降薪事件、紫金礦業污染事件等無回應事件也受到了網民的指責。

8、過度行為降低企業輿情危機應對的專業性

過度行為是指企業應對輿情危機時，有過度承諾或過度反應等問題，而這些問題將導致企業在輿情應對中的不專業形象。這里有一點說明，過度行為與實際舉措間的區別，即過度行為中涉及到言論和行動兩方面，其中行為是指企業在輿情危機事件發生后的行動，但這種行動并不與輿情危機事件本身掛鉤；而實際舉措則指的是直接針對輿情危機事件而采取的措施，如賠償、召回等。2010年的30個案例中有幾例明顯存在過度行為的特點。如中國石油大連漏油事件后的表彰會事件、太極集團曲美事件中“名正言順“地道出無賠償計劃以及紫金礦業“封口門”事件中其宣傳部長的“砍腿”言論等均屬于過度行業。

過度行為部分中，以紫金礦業由“封口門”引申出的“砍腿門”為最典型案例。據《經濟觀察網》報道，紫金礦業宣傳部長鄒永明表示，“如果有拿錢堵記者嘴的事，我的腿將被人砍掉”。“砍腿門”語驚四座，也成為網民的“笑料”。過度承諾并不能救企業于輿情危機的水火之中，相反只能將輿情危機再度擴大。在“砍腿門”中，用事實和數據說話，可能會更快結束此次輿情。

9、多數企業實際舉措不利成為輿情應對命門

實際舉措是指企業在輿情應對發布之后，后期實際應對行動的得力程度。企業的實際舉措表現為道歉、補償和賠償。通常情況下，人民網輿情監測室提倡補償機制而非賠償機制。因在企業應對中要考慮到一個支付成本的問題，而補償是企業主動為消費者承擔責任，賠償則表示企業處于被動狀態，比較而言，補償的周旋余地更大。人民網輿情監測室也同時認為，在遇到與消費者權益相關的事件后，必須采取實際行動提出賠補方案，而非保持緘默不聞不問。通過應對舉措優良的對比可以發現，一旦事件牽扯大規模的相關者，應對舉措通常不利；而在個別相關者或小群相關者中，企業較容易快速實行舉措。可見，是否能快速、有效地解決這些現實問題，將直接決定企業輿情危機應對的成敗。

10、四類第三方機構身份：水能載舟亦能覆舟

第三方機構是指獨立于輿情危機利益鏈之外的組織機構，通常來說其得出的結論較易為公眾所接受，可信度較高。而從2010年的情況來看，第三方機構的職能定位比較復雜，如表1所示。

表1 第三方機構身份定位

從表1來看，第三方機構在輿情危機應對中至關重要，因為其身份在隨時變化。“水能載舟、亦能覆舟”，如何與第三方機構協調好，溝通好并對做好大眾傳播是一門高深學問。此外，從第三方機構類型來看，目前仍是以政府作為事件的主導，同時也包含媒體（如3.15晚會）、行業協會等不同參與者。相信未來第三方機構的類型將向多元化發展。

11、諸多企業事件被引向行業質疑，致使公信力下降

在很多傳播集團提供的危機應對方案中，經常會出現一條應對策略，即“建議將企業危機事件的焦點轉向行業問題，淡化企業因素。”從2010年的情況來看，乳品行業、網絡行業、IT行業、家電行業、金融行業等都分別存在這樣的現象。比如蒙牛在“誣陷門”的回應中拋出了行業潛規則的概念，并且出示了伊利以往的惡意攻擊證據；網絡行業巨頭騰訊、百度、金山、可牛等企業聯名與奇虎360間的斗爭，將整個行業卷入了紛爭之中；IT行業中惠普的“質量門”系列事件爆出行業“翻新機”的潛規則；家電行業中，美的紫砂鍋問題將紫砂行業拖入深淵等。這些行業規則的爆出一方面的確弱化了單個企業在其中的突出形象，但同時也造成了行業公信力的極度下降。

更多的行業內幕則有助于消費者了解行業現狀，起到進一步規范行業、規范企業行為的功效，但事實上，目前又面臨“輿情”被濫用的情況，惡性競爭中存在的虛假消息會使得網民存在信任問題，而偏向于相信負面的心理網民可以導致惡性競爭屢屢得手。我們希望發展行業及企業的良性競爭，這個結果除了靠行業自律獲得，也需要網民不斷提升辯偽能力及提高自身素質去幫助實現。

責任編輯： 天海川

第三篇：海底撈風光下的危機（模版）

海底撈風光下的危機

海底撈過去的優點，在大發展時代，都成了大企業病中的癥結。所謂成也蕭何，敗也蕭何。海底撈的成功來自張勇的善良、草根、義氣，他的問題，也源自于此。

中國吃網餐飲網在此分享這篇知文章，海底撈的大企業病、制度流程、內部公平、文化水平這些都是這一路走來海底撈即將面臨的嚴峻問題。

授權，海底撈的核心文化。

又是一個1800字的長答案，感謝耐心看完的人。

兩年前，我買了一本書，叫《海底撈你學不會》，作者黃鐵鷹。

看完之后，我買了50本，送給我很多做密集勞動型行業的老板朋友們，希望他們能學學海底撈。剛才翻開柜子看看，還剩7本。所有的服務甚至產品，都會被模仿。君不見三星輸了官司，騰訊遭人白眼?手機及互聯網尚且如此，何況小小海底撈。

一個企業能被模仿的是產品和服務，不會被抄襲的是企業文化

文化才是魂。有人說，企業文化是洗腦，是宗教，甚至是傳銷。我說，沒錯，企業是要為股東創造價值，為社會作出貢獻，給客戶提供產品和服務，為員工帶來回報和機會的地方，所以企業不是政府，企業的首腦永遠不會民選，董事會或股東授權企業領導人管理公司，由他來帶領企業。洗腦，無可厚非。

扯遠了，說海底撈。

授權

開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。

海底撈的授權到了什么程度?

海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車?楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權，如何不讓員工有主人感?

待遇

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗;吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激?

真誠

海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標(KPI)，比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

那么他們考核什么?考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養。

這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。

海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性?

尊重

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務生。并且，這一個個點子，就如此復制到了每一家店面。

廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對于一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感?又如何不讓員工有創造力?

承諾

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。

他說，如果是小區經理(大概管5家分店左右)走，給20萬;大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

這種承諾，如何不讓員工有忠誠度?

然后，講一個段子。

海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。后來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。他說，你們就值300萬?干點正經事吧。(大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思)他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什么。張勇答，可能是因為我比較善良吧。

結尾，我想講一個另外一家企業的小故事。

順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公里，次日早晨就到了。

因為順豐經常給我送快遞，那個大姐也比較熟絡，我順口說了一句：真快啊。

大姐接話到：那是，你也不看看是誰在送。

她講這句話的時候，眼睛閃光，下巴微翹。

這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過。

成也蕭何敗也蕭何，我們來說說海底撈的壞。

所謂成也蕭何，敗也蕭何。海底撈的成功來自張勇的善良、草根、義氣，他的問題，也源自于此。

從嫁妝問題說起

有些朋友評論到，嫁妝的事，張勇失言過。是的，有一次某個店長自己辭職后，在對面又開了一家火鍋店，并且帶走了所有的大廚二廚大堂二堂的。張勇此時失言了。書中輕描淡寫，但是卻透出來，這樣的草根企業，講義氣多過契約。因為你跟我對著干，所以你是不講義氣，你不講義氣，我便可以不履行諾言。這種思維，就是小農思維了。

海底撈出身寒微，從偏遠的簡陽，一路走來，已經成了中國最大的火鍋店。但是變大之

后，種種問題就會來。

大企業病

在投資問題上，唔，投資問題就是開新店啦，海底撈奉行一個準則：是否投資新店，取決于人力資源是否跟得上。而且，只要是某個店長拓展的新店，這個店長就負責管理這個店，然后相關的管理人員也都是他的徒弟組成。

這種模式的優勢有，1，提高店長的拓展積極性;2，保證管理品質。

而缺點也顯而易見，師傅帶徒弟的模式，根本跟不上海底撈的發展速度。這還不說，可能存在的企業山頭文化。

海底撈開店前十年，開了6家店，后6年，開了50家。

這種規模的膨脹速度，人員發展怎么辦?

制度與流程

所有的企業在高速發展的時候，都會遇到人力資源瓶頸。

解決的辦法，大部分老板會選擇在制度和流程上下功夫。我學麥當勞可以吧?所有都標準化，我只操心投資就可以了。可是，海底撈你學不會，麥當勞又是誰都能學會的?

制度流程是什么?是告訴你，這個盤子要洗三遍，你就好好洗三遍就對了。但是這樣，不就是放棄了海底撈原來的優勢了么?員工的主動性在哪里?

當他店小的時候，他們可以不管制度流程考核看kpi和bsc，但是當他們發現員工發展的速度跟不上企業發展的速度之后，就又必須選擇制度和流程，而制度流程又和這個企業的文化格格不入。

如此，便是死循環。

內部公平

之前講海底撈的考核指標，客戶滿意度，員工敬業度，干部培養。可這些指標又是如何測量的呢?海底撈不是房地產開發商抑或汽車制造商，他們無法請蓋洛普漢威特益普索這樣的調研公司來進行全覆蓋的客戶滿意度調研。那么他們怎么干?靠領導巡店來看員工敬業度，靠看員工是否留下客戶手機號碼或者客戶下次來是否找你點單來衡量客戶滿意度等等。說簡單來，人治。

人治是海底撈年輕時的優勢，一如師徒制，但是當海底撈變得越來越龐大的時候，它就成了劣勢。

人治，解決不了公平問題。面對高速發展的企業，人治當然很重要，但是它顯得無力，以至于管理者都會質疑自己，而去尋求流程制度一類的東西。

文化水平

硬傷。海底撈要求除了財務和工程口的人，都必須從服務員干起。事實上，海底撈當家的，都是服務員出身。從楊往下的副總，沒有幾個高學歷。

這會帶來什么問題?

餐飲企業做大了，拋開績效考核和制度流程不談，要有供應鏈管理吧?要有中央廚房吧?要有物流吧?還有上市、融資這一類的事情，這是服務員能應付的來的?

張勇去長江讀了MBA，但之前他就是技校畢業而已，副總楊小麗，當時北京大區的經理袁華強，都是服務員出身。巡店、服務、采購甚至投資選店這種事不在話下，但是那些有技術含量的，能應付得來?

海底撈嘗試做大學生招聘，嘗試在服務員晉升過程中加入考試等等手段，這又扯到之前店內部公平問題。老人們覺得這些大學生吃不了苦，但是學歷高未來的發展好，而自己又應付不了考試;大學生又覺得服務員起點太低，不想和他們在同平臺競爭。所以，海底撈在進行大學校招之后，曾經出現過大批量學生兵辭職的事。

總之，海底撈過去的優點，在大發展時代，都成了大企業病中的癥結。

說了這么多，個人神棍一下吧，我認為海底撈今天之病癥，在于步子太大太快。

如是海底撈不這么急于海外市場拓展，甚至若是一年半載不開新店，扎實的做好干部儲備、進修工作，我覺得這家企業會更優秀。

就像安西教練對流川楓說的：先做日本第一的高中生吧。海底撈今天也是，慢下來，先做中國最優秀的服務企業吧。

第四篇：“海底撈”背后的人力資源管理理論

“海底撈”背后的人力資源管理理論

行管1302 2013004824 王騰飛

“海底撈”自1994年創辦，到現在已有六十多所連鎖店，海底撈其實就是一家火鍋店，它既不是資源壟斷行業，也不是高科技行業，但是，海底撈卻連續多次評為“最受歡迎10位火鍋店”、榮獲“先進企業”、“五星級”火鍋店等名譽稱號，而創始人，海底撈董事長張勇也沒有受過高等教育，為什么海底撈能夠取得如此成就，我們從人力資源管理理論來探究海底撈的成功。

針對海底撈管理的各方面來看，我們以人力資源管理中的人性假設、激勵理論和人力資源管理環境來分析，去發現海底撈的成功秘密。

一、人性假設理論

人力資源管理是對人所進行的管理。因此，對人的看法不一樣，所制定的管理政策與采用的管理措施也就會有所不同，對人的基本看法將直接決定著人力資源管理具體的管理方式與管理方法。

對于人性假設理論，其中最有代表性的就是麥格雷戈提出的“X理論-Y理論”，約翰·J·莫爾斯和杰伊·W·洛爾施的“超Y理論”以及埃德加·H·沙因的四種人性假設理論。我們將海底撈管理案例中去分析，去找出與之匹配的理論，進而發現人力資源管理理論在海底撈的應用效果與取得的成績。

（1）Y理論。通過實際案例與理論對比，結果會發現，海底撈在管理過程中有意或無意地運用或體現出了Y理論。Y理論主要觀點是“性善論”，即“人之初，性本善”，其具體觀點簡單地概括有：1.大多數人愿意工作2.大多數人愿意負責3.人有自我指導、自我表現控制的意愿4.一般人會接受職責，謀求職責5.承諾與報酬直接相關6.人具有獨創性

海底撈在實際運作中運用了這些理論。首先把員工當成家人，就明確地表現出“性善論”。海底撈員工一天可以干12個小時，還笑著說不累；海底撈實行第一負責人制度，以海底撈的主人身份承擔責任；海底撈員工工作不帶手機，禁止聊天等；員工從基層做起，主動接受職責，謀求職責，如袁華強；“包丹袋”裝手機等事例都體現出Y理論的具體觀點。而正是運用了Y理論，使得海底撈員工積極進取，和諧相處，互相幫助，銳意創新，使得海底撈逐漸培養出屬于自己的一套人馬，儲備了一些相當有能力的人才，進而通過整體員工的努力推動了海底撈的進步。

（2）社會人假設。海底撈的管理運作中，一直都體現著“以人為本”。就創始人張勇來說，把員工當成家人。海底撈也做到了這點，滿足員工的需求，如海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，電視電話一應俱全，公司雇人打掃衛生，換洗被單，給予優秀員工父母報酬等。在員工當中，社會人假設也得到了很好的體現。我們從北京大學光華管理學院在讀研究生潘洋在“潛伏”后記述可知。在她的記述中寫道，在海底撈每個人都很忙碌，但每個人與你擦身而過的同事，認識的、不認識的，都會向你笑一下。這種笑容不是禮節性的，倒是像特別為你準備的；還有她師傅的教導以及晚上她開手機收到同事的短信等。海底撈正是通過社會人假設的理論，為員工創造了一個良好的工作氛圍，同事之間建立了良好的人際關系，員工在工作中尋求意義，滿足他們的物質或精神上的需要。

（3）自我實現人假設。海底撈能夠取得今天的成功，其中一個關鍵就是運用了自我實現假設的理論，充分發揮了員工的積極性。比如說，200萬以下的開支均由副總負責，大區經理的審批權為100萬，30萬以下的各店店長就可以簽字。從這一方面看，海底撈就體現出充分的信任，肯定人的能力，能夠滿足自我實現的需求。再比如晉升，任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇，但起點都可以說是基層。但是只要你表現地足夠優秀，你就能晉升，只要努力，就有希望。袁華強就是一個很好的例子，從門童做起，現在是北京和上海地區總經理。自我實現人假設認為，人的需要有低級和高級的區別，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現的需求，需求工作上的意義；人們力求在工作上有所成就，實現自治和獨立，發展自己的能力和技術，以便富有彈性，能適應環境。海底撈充分挖掘人才，鼓勵員工提建議，搞創新，以實現員工的自我價值。再比如說包丹袋，這是一位名叫包丹的員工提議用來保護客戶的手機，這既實現了個人的自我實現，又促成了組織的目標前進一步，使得個人自我實現和組織目標相結合。

（4）復雜人假設。其主要觀點是：1.每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機非常復雜且變動性也很大。2.人的動機模式是原來的動機模式與組織經驗交互作用的結果。3.一個人在組織是否感到心滿意足，是否為組織奉獻，取決于多方面的影響。4.人們依據自己的動機、能力以及工作性質，會對一定的管理方式產生不同的反應。這幾點也說明了不存在一種適合于任何時代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必須是權變的，要根據不同的人的不同需要和不同情況，采取相應的管理模式。海底撈的管理之所以能夠成功，這和復雜人假設是離不開的，張勇的管理并非和傳統的一樣，沒有像一般的=企業那樣把利潤作為考核指標；沒有像一般勞動密集型行業的老板那樣盡量節省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權；沒有一般企業那樣快速擴張。

二、激勵理論

激勵就是激發人內在的行為動機并使之朝著既定目標前進的整個過程。代表性的內容型激勵理論有：馬斯洛的需要層次理論，阿爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就激勵理論。其中在海底撈管理中運用了ERG理論和雙因素理論。

（1）ERG理論。與馬斯洛需求層次理論相近，阿爾德弗提出了生存需求、關系需求和成長需求。但不同的是，ERG理論認為可以同時有兩種或兩種以上需求占主導地位，并且有“挫折----倒退”的機制。海底撈員工在滿足生存需求后，追求關系需求和成長需求，維持了良好的人際關系，同時，也實現了自我價值。

（2）雙因素理論。該理論認為使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內容有關，包括成就、認可、工作本身、責任、晉升、成長等六個方面，被稱為“激勵因素”；而使員工感到不滿意的因素則大多與工作環境和工作條件有關，如公司政策和管理、監督、與主管的關系、工作條件、薪酬、與同事的關系、個人生活、與下屬的關系、地位和安全感等十個方面，被稱為“保健因素”。海底撈充分運用激勵因素和保健因素。比如，海底撈把員工當做家人，使每位員工得到認可；海底撈鼓勵員工提議創新，以此使員工獲得成就感或得以晉升等，這些措施使得員工對工作產生滿意；另一方面，海底撈為員工安排正規住房，為子女提供學校、與下屬之間以兄弟姐妹相稱等，改善了工作條件和工作環境，使員工消除不滿意，通過對“保健因素”和“激勵因素”兩方面著手，使得員工對工作盡心盡力，產生滿意。

在運用內容型激勵理論的同時，海底撈運用了過程型激勵理論，如公平理論和行為改造型激勵理論，如強化理論。

（1）公平理論。海底撈運用公平理論體現在晉升和工資上。在晉升的道路上，幾乎每個人都是從基層做起，通過自己的努力，得到認可進而晉升，學歷和工齡都不再重要，大家都一樣。再者，工資。工資差距并不大，沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。

（2）強化理論。強化理論主要有正強化、負強化、懲罰和撤銷。海底撈主要運用了正強化和懲罰，如創新這一件事，包丹提出來運用并運用于其他的連鎖店，以報酬獎勵他，進而激發員工的積極性、創造性。海底撈在獎勵員工予以認可的同時，實行懲罰，比如針對員工私自不合理免單的行為予以開除。

三、人力資源管理的環境

從案例中，可以分析出人力資源管理的外部環境中的經濟因素和內部環境的文化因素對其成功影響很大。在經濟因素中，張勇并不刻意追求利潤，而把重點放在客戶和員工的滿意程度，也不把利潤作為考核指標，同時并不急于把資金快速開店。至于選址，充分考慮市場，袁華強選址在競爭強、租金高的地方，以促進自己競爭壯大。在文化因素中，海底撈打造了特殊的企業文化，把員工當成家人，注重員工的生活，晉升、工資公平，員工第一負責制，人際關系比較濃重，注重員工的積極性等，這樣使得員工能夠融入企業之中，共同為海底撈這個大“家”建言獻策，共同維護。

張勇正是在各種人力資源管理的環境因素的影響下，有意或無意地綜合運用了人性假設理論和激勵理論，充分考慮員工和顧客的需求，并予以最大滿足，同時激勵員工，盡心盡責，以此來換來海底撈長久不衰的結果。

第五篇：地方政府如何應對網絡輿情危機

地方政府如何應對網絡輿情危機

與廣播、報紙、電視等傳統媒體相比，網絡的傳播速度和影響范圍具有不可比擬的優勢。目前互聯網已成為思想文化信息的集散地和社會輿論的放大器，它以強大的影響力、滲透力和獨特的互動性、流動性，加劇了局部問題全局化、簡單問題復雜化、個體問題公眾化、一般問題熱點化趨勢。但由于一些部門和地方政府對網絡輿情事前缺乏監控防范，事后缺乏有效引導，以致原本很小的一件事不斷被放大，甚至被以訛傳訛，造成極為惡劣的社會影響。及時采取針對性措施有效引導網絡輿情，正確處臵網上輿情危機，正成為擺在各級地方政府面前的一項緊迫任務。

一、網絡輿情危機及其主要特點

隨著網絡媒體等大眾傳播媒介日益發達，地方政府只有積極促進以網絡輿情為代表的民意得到充分表達，才有利于社會的穩定和發展，同時也促進地方政府形象的提升。網絡輿情指在互聯網上傳播的公眾對某一“焦點”、“熱點”問題所表現出的有一定影響力、帶有傾向性的意見或者言論的情況。但并不是所有的議論都能達到網絡輿情的“規格”，議論借助網絡虛擬空間，發表意見的網民達到適當的比例，才能構成網絡輿情。而本文所提出的“網絡輿情危機”，也是

就地方政府而言：正面的網絡輿情可以發揮促進社會穩定和諧、促進地方政府管理的效應；負面的網絡輿情則會妨害地方政府管理，甚至危害這個地區的穩定發展以及人心所向。網絡輿情危機，就是指這種負面的危害社會穩定的網絡輿情。

通過對近年網絡上熱議的網絡事件分析，可以發現網絡輿情危機事件主要有以下特點：

1、緊扣社會民生問題，以負面新聞為主。目前各地發生的網絡輿情危機事件大都與社會民生問題緊密相連。從醫療改革、戶籍改革到高考，都是普通民眾非常關心的問題。其次這些輿情危機事件以負面社會新聞為主，比如杭州“飆車案”、“躲貓貓”事件、河南農民工“開胸驗肺”等等。

2、網民普遍“同情弱勢群體，否定強勢群體”。“嫌富愛貧”的“弱者思維”在網絡輿情危機事件中表現得非常明顯。“同情弱勢群體，否定強勢群體”是很大一部分網民對于新聞事件的慣有態度。這種“弱者思維”在很大程度上左右了網絡輿情危機事件的發展，也給地方政府的應對和處理帶來了難度。

3、影響范圍廣，持續時間長。網絡輿情危機事件實質還是網絡傳播活動，都帶有影響范圍廣、持續時間長的特點。

4、暗含不確定負面性因素。由于政治環境和經濟發展水平等條件的差異，各地網絡輿情危機事件的發展都不會遵

循固定的模式，發展過程中都會暗含著各種不確定的負面因素。

二、地方政府應對網絡輿情危機的誤區

網絡輿情所呈現出的主體多元性、影響廣泛性、類別多樣性、主題集中性、聚焦持續性、信息偏差性等明顯特征，客觀上決定各級政府和官員不能再沿用慣性思維去化解危機。但當前一些官員面對網絡輿情危機，常常擺出一副高高在上的姿態，結果把自己擺到了民意的對立面，事件越處理越被動。其主要表現在以下幾個方面：

1、簡單一堵了之。在一些地方，網絡輿情爆發后，官員們首先想到的就是刪帖和堵塞言論。殊不知，網絡傳播點多面廣，一刪了之的做法顯然行不通。如今網絡輿論日益成為民意的晴雨表，黨政領導干部無視或輕視網絡，等于自斷了解社情民意的捷徑，自毀正面引導輿論的平臺。

2、錯失處置時機。山西“黑磚窯事件”由河南大河網首先發帖，由于沒有被及時發現和引起重視，短短幾天就形成了輿論狂潮。事后有關領導對這一事件進行了深刻反思：一個重要原因和教訓在于沒有敏銳把握網絡、媒體的輿論動向，沒有及時做出正確的回應。

3、重處置輕引導。在一些地方政府官員看來，網絡輿情是千里之外的事，作為一級地方官員，只要把自己轄區內發生的事件處臵好就行了。但在無孔不入的網絡面前，這樣 的想法太幼稚。湖北省天門市發生城管毆人致死事件。盡管當地政府當晚就組織調查并進行處理，但事過幾天才公布事件真相，致使不實傳言通過網絡炒作演變成社會輿論，引發上千人游行。

4、倉促發布結論。重視網上輿情需要嚴謹的態度。如果政府為應付而應對，在真相沒有調查清楚前，就急于發布結論，轉移輿論焦點，非但不利于輿情引導，還會引起群眾的更多質疑和不滿，進而成為網上輿論攻擊對象。黑龍江省鐵力市呼蘭河大橋發生垮塌致4人死亡。當地政府為平息事態倉促結論：“可能是一輛載重車嚴重超載，首先把橋梁壓塌了。”然而一個多月后，專家組經過反復調查一致認為：導致橋梁垮塌的直接原因是3號墩基底局部被水沖刷脫空，承載力不足，基礎沉降和位移，而不是什么車輛嚴重超載。

三、應對網絡輿情危機的策略

（一）加強對網絡輿情的監控力度

1、高度重視網絡上的新聞信息，加強“輿論檢查”。安排具備網絡專業知識的人員嚴密監看，收集整理有關的網絡輿論。搜尋網絡上新聞群組或是 BBS 上面是否有值得注意的相關議題。

2、敏銳判斷網上有害信息，快速有效處置。快速查明最先刊登虛假的負面輿論媒體，及時與之進行溝通，要求對方刪除相關的虛假負面消息。

3、創建本地網絡輿論平臺，強化網絡把關。可以在本地主流媒體、民眾關注的論壇上創建地方政府的輿情互動平臺、反映平臺、解釋平臺等，使出現的負面網絡輿論能就地消化而不擴散到其他媒體。如淮安市紀委等有關部門在淮水安瀾網站開設的陽光紀檢等板塊就是一個很好的嘗試。民眾的輿情在這些平臺中得到表達，然后把關人員牢牢掌握網上輿論主動權，最終達到輿情干預的目的。在把關中對負面輿論不能僅僅采用“刪貼”等簡單粗暴方式，否則會引起發帖人的反感。知屋漏者在宇下，知政失者在草野。只要善待善引，互聯網將為實現公眾有序政治參與、政府汲取民間智慧提供一個重要平臺，成為促進社會文明進步的建設性力量。

（二）建立網絡輿情應急處理機制制度

1、制定周密而詳細的網絡輿論應急預案。所謂網絡輿論應急預案，是指根據預測，對潛在的或可能發生的事故的類別和影響程度而事先制定的應急處臵方案，通常包括完善的應急組織管理指揮系統，強有力的應急保障體系，綜合協調、應對自如的相互支持系統等。

2、統一口徑，建立“新聞發言人”機制。縱觀幾起全國性的網絡輿情危機事件，往往與輿論對象的內部人員口徑不一有關。因此，一旦負面網絡輿論事件發生，立即啟動新聞發言人機制，第一時間公開網絡權威信息，統一輿論對象

單位內部思想和口徑，一個聲音對外，切莫出現雜音、噪音，以免“雪上加霜”再添亂。同時，由于微博在突發事件中的“高效”與“貼近性”的特性，輿論對象要學會充分利用微博等新媒體。

3、抓住“黃金時間”，把握網絡輿情危機處理的恰當時機。人民網輿情監測室多次提出“黃金四小時”原則，即在突發事件處理過程中，政府部門要牢記及時性原則，把握輿論的“麥克風”。因此，在面對網絡輿情危機事件時，地方政府必須把握危機處理的恰當時機，及時地出臺相應的網絡公關策略，由此才能在面對網絡輿情危機事件時，做到快而不亂、游刃有余。

（三）營造網絡主流強勢輿論

1、加強與主流媒體的交流和合作，強化主流媒體引導。現在的新聞媒體雖然數量眾多，但人們對主流媒體的信賴感是不會輕易改變的，而國家與地方重點新聞媒體，包括電視、報紙和新聞網站，無疑具有這種讓人們信賴的權威與優勢。

2、培養網上輿論引導員，發揮網絡評論員的積極作用。在相應的網站論壇上主動發布具有一定深度的正面貼文，主動引導網絡輿論。并針對網上負面貼文進行跟貼，在網上澄清事實、釋疑解惑，消除負面影響。實踐證明，網評人員在影響受眾的態度方面作用明顯。正如美國政府毫不諱言的：“白宮的日常新聞操作就是引導輿論”。

3、借助網絡“意見領袖”的輿論引導作用。在許多網站開辟的論壇中，一些網民憑借較高的自身素質（如思想深刻、見解獨特等），能夠為論壇的辯論定下基調，最終左右其他網民的看法，成為了論壇的版主、壇主——“意見領袖”。在網絡輿論引導工作中，尤其要注意加強與這些網上“意見領袖”的溝通，爭取他們的支持和理解，利用他們的號召力來進行有效引導。