第一篇：公司人才培養理念

公司人才培養理念

發布時間：2010-09-08點擊次數：

公司以科學發展觀和科學人才觀為指導，堅持以人為本、企業與員工共同成長的社會責任準則，視人才資源為第一資源，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，抓住培養、吸引、使用等關鍵環節，積極推行“四個創新”和“五個結合”，以能力建設為核心，以高層次人才和創新型人才培養為重點，大力開展全員培訓，提高隊伍整體素質，培養和造就結構合理、素質優良的經營人才、管理人才、技術人才和技能人才隊伍。

“四個創新”的內涵

——創新思維。真正樹立人才資源是第一資源的理念，把加強隊伍建設放在企業發展特別重要的位置加以落實。切實采取有效措施，盡快培養和造就大批適應公司發展戰略的高素質人才。

——創新模式。適應企業發展需要和員工職業生涯發展需求，探索和實施靈活高效的培訓模式，加強培訓資源的整體運作和統籌協調，提高教育培訓的質量和效益。

——創新管理。按照人力資源集約化管理的思路，建立統一規劃、分級負責的教育培訓管理體系，實現歸口管理和業務指導的有機結合，保障培訓任務的有效落實。

——創新機制。建立與企業發展實際相適應，符合人才成長規律，集培訓、考核、使用、待遇、發展一體化的人才培養激勵機制，為各類人才發展營造一個良好的環境，促進人才培養工作的有效開展和各類人才的健康成長。

“五個結合”的內涵

——堅持全員培訓與重點培養相結合。按照創建學習型企業的要求，開展覆蓋全體、分級分類的全員培訓，強化高層創新型人才和關鍵緊缺人才的培養。

——堅持脫產培訓與崗位培訓相結合。采取靈活多樣的方式，充分發揮不同培訓形式的優勢，實現不同培訓方式的有機結合，保障培訓質量和效果。

——堅持統一規劃與分級負責相結合。加強公司對教育培訓工作的統籌協調和統一規劃，充分調動各個不同管理層次的積極性，分層粉劑組織落實。

——堅持歸口管理與專業分工相結合。充分發揮歸口管理部門的統籌協調作用，落實專業部門的業務指導責任，加強規范管理，增強培訓的針對性和實效性。

——堅持人才培養與人才引進相結合。在加強現有員工培養的同時，加強人才引進機制建設，提高人才引進質量，不斷增強人才隊伍的整體實力。

第二篇：人才培養,理念開始

人才培養，須從理念更新開始

人才，最貴。然而，事實卻并非如此，站在層次不同，結果自不一樣，當左盼右顧時，發現身邊無人時，或自己超忙時，才意識到人“有點”缺時，這時不是思考自己為什么沒“才”用，反而怨世界對自己不公平，為什么他人都有“才”用，而自己去獨舞呢？想不通時，便自嘆命苦，或冠以“咱精神上充足、忙點好、肥水不流外人田”等，自欺欺人，那到底是什么導致“世人無才”的假象了呢？讓我們從以下情境開始探討吧。

1993年摩托羅拉CEO辦公室的重要成員喬治.費舍離開摩托羅拉,出任柯達CEO。通常，這類消息是重大的而又是不安的，重大是因為CEO是公司最高級別行政長官，不安是由于公司會因CEO的突然離職導致內部混亂和管理層斷層，然而這種現象在摩托羅拉沒有發生。當年《紐約時報》發表主題為“摩托羅拉將安然無恙，謝謝！”這歸結于摩托羅拉的“CEO辦公室”觀念，它是公司上司培養經理人和領導一貫性的機制。摩托羅拉創始人保羅.蓋爾文在傳位給兒子鮑勃。蓋爾文之前很多年就開始讓兒子從基層做起，像每一個摩托羅拉人必經之路一樣。

然而，先力時公司和雷諾等公司就沒有那么幸運了。原因在于公司缺乏人才的培養計劃，當領導人出現意外時，公司束手無措，這就導致公司因缺少了某位領導人而業績迅速下滑谷底。

一般來說，人才培養主要原因在于人才在培養過程中，對公司的價值觀已完全認同，事實證明，想從外部聘請高人來執掌公司，不是公司屹立百年之計，而所有世界排名前列的公司的CEO只有3.5%來自公司外部，而業績下滑公司的CEO有22.1%來自公司外部，意謂著：優秀公司從內部提拔CEO是業績下滑公司的6倍。

因而，人才亦采取內部培養開始，要建立培養土壤，筆者大力推薦美國通用公司原CEO傅爾奇的“飛機訪談”法，考察候選人時，會問同一個問題“如果你和我同搭公司的飛機，飛機墜毀了，你我都失去了生命，應該由誰當通用公司的董事長呢？”因為從人才的培養中，作為CEO，始終應有危機感，不僅造了鐘還應有能力讓時鐘百年嘀嘀嗒嗒作響。

由于人才的戰略作用所致，關于人才的研究也是風風火火。人才生存的載體不同，亦會導致自身“才”演變結果有區別，我們都知道“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳。”的故事，如果嘗試作個類比的話，人才生存在不同的土壤中，其才智發揮的將有所異，這里的“土壤”除包括組織文化因素外，領導所扮演的角色也至關重要，本文旨在著重談談領導如何扮演好“教練”色和人才如何扮演好“花朵”角色。

每個人身上均有能力，從美國心理學家馬斯洛的五個層次需要理論可以得出，人在每一個層次的需要均須匹配相應的能力。根據美國DOT系統中的“GATB能力傾向模型”和HAY公司的能力“冰山模型。”兩種定義能力的側重

點和表述的方式略有不同，前者比較適合“前線員工，”后者適用于公司的中高層管理人員、技術人員和專業人員。前者為一般能力界定，后者為素質界定。但概括起來，認為人的素質分為表象和潛在兩類，表象的包括知識、技能和行為；潛在的包括價值觀、態度、個性、品質、內驅力、動機等。人身上具備能力是客觀存在的，隨著時間的推移，人們通過學習和參加社會實踐，自身的能力結構會發生變化，某方面的能力會顯示得比較突出，但從心理學角度來考察人的能力，我們亦可發現，人的各方面能力是可以培養的，同時也需要引出能力“饞蟲。”這時，管理者的培養人才的能力就愈來愈重要。

人的能力只有在存在參觀物需對比的情況下，才有“優勢”和“劣勢”之分，于是便有了一流、二流和三流人才之類別，人才具有動態性的特征，因而這種人才分頭僅是相對于一定時期而言，不然也就沒有了魯肅見呂蒙時發出“士別三日當刮目相看”的感概了，“世上沒有永遠的贏家”也充分揭示了人才動態特征的深刻內涵。

人才的能力發揮離不開穩定的心理素質，比如說自信與堅定等。自信除來自自身外，也受外因的影響，只不過兩者在不同時段所占的比例不同而已。我們經常在職埸上遇到人員的更替，究其因，大致由于。

（1）不滿型：管理者一味指責，對下屬工作四處設置障礙，下屬自尊心受到傷害，工作自信心也被糟蹋。聽來可能無甚道理，幫助下屬高效工作是管理者的責任，不應該這樣，我想提醒你：在職埸上應該做與會做僅有一步之隔，不應該的事時有發生。應該的事確少有發生，為什么呢？因為管理者是人。

（2）狂妄型：這類領導者自認無所不知，上到天下到地無所不通，自認為任何書均不需要讀了，因為自己就是一本世界大百科全書，世界太小了，只有他最大。每天都自認為已脫離了地球，雄踞天下，最后連自己也瞧不見了，這是職埸上典型的狂妄型，這類型的領導通常因小時受過巨大刺激導致占有欲強烈，希特勒就屬于這種人，經常歇斯底里，下屬每日惶惶，在極度不安中生活著。

由于存在以上兩種類型的領導，當職埸人士遇見時，卻往往很難處理如何與這兩類管理者相處，于是便進入了職埸暗淡期，想春光明媚，只有離開這個是非之地。

下屬的能力不能正常發揮，自然作為管理者的工作業績想多么突出也是枉想，因此，如何培養高效能人才的課題研究擺在人們眼前。

筆者希望從以下幾個方面作為嘗試探討，望能與各位作些分享。

作為管理者，以培養人才作為己任，力爭從以下幾個方面完善自己：

（一）摒棄私念，呵護人才

任何人都有私念，但由于個人修養和社會閱歷不同，在每個人身上的顯示亦將有區別。職埸人士即是領導者同時又是被領導者，這是由社會環境所決定的，沒有一個人只處絕對領導位置，因而領導位置是相對的，有時差性和區域性等特點。故每個人都處于球員與教練員的角色，雙重角色在轉換過程中，往往會產生一些迷惑現象，如僅認定自己是管理者，夸大權威，神化個人形象等，歷史長河中的種種案例都表明：若不妥善處理好角色的關系，注定失敗的陰影將喜歡光顧這一類人。話說回來，如果想成功轉換角色，除需有寬闊的胸懷外，還要能摒棄私念，對人才加以呵護，力爭上演一幕幕“曾國藩力呵李鴻章”的佳話。

（二）鞏固角色，善聽評價

在第一點，談到了角色，主要是指每個人在不同埸合、不同時段均會擔任不同的角色。首先，要有能力區分角色，也就是說，在每一個團隊中，作為團隊成員對團隊有何作用，自己能做什么等要有一個清醒的認識。其次，清楚界定了角色后，面對的困難就是如何在動態且持續的過程中鞏固自己的角色，角色需要不斷強化，才會發出應有的作用，比如話，在籃球賽中，若你的位置是中鋒，你就要將“中鋒”兩個字深深印在腦海中，中樞神經在發出任何指令時，都會告訴你處于中鋒位置要起的作用是什么？若真的這樣了，團隊的整體效率一定會高。作為管理者角色，就要永遠將培養下屬作為己任，人才培養好了，從小處說對部門工作有積極作用是無疑的，從大處說，對社會發展亦將起到促進作用；柳傳志為聯想培養了楊元慶，我們也可以說，他為中國培養了一個優秀人才，有時，多聽聽他人的評價，你也能體會到自己的角色扮演是否正確，角色本身只有在不斷潤色的情況下，才會更加富有鮮活力。

（三）拓展平臺，設定方向

一個人才的成長需要平臺，平臺的搭建需要教練去幫助的，作為教練員，要制定人才培養計劃，包括人才的衣食住行等，當然，在具體的工作過程中，作為人才會體驗到教練員的關愛與呵護的，在“國寶”劉翔的成長過程中，他的教練孫海平功不可沒，在一次媒體訪談中，劉翔在談到與孫海平的關系時，滿眼含淚表示了不亞于父與子的關系。人才在成長的過程中，可能會出現各種各樣的問題，這均需要管理者去面對和解決，除要有明確的方向外，還要設置目標，并制定人才的發展計劃也是十分必要的，不斷地落實與監督，契而不舍地改進，人才自有出爐之日。

（四）平等溝通，清除障礙

人才培養過程中，艱辛是一定的。人性決定每個人都有惰性，每個人都會在不合時宜的埸合發表錯誤的見解或意見。雙方若是不及時溝通，注定會在雙方之間開挖了一道天塹，如何架起橋梁？是作為管理者要先解決的，絕不能與人才發生爭執，一定立即將兩人關系的無形繩索解開。

在人才的培養過程中，每個人有不同的手法，不管怎樣，只要有助人才的培養，我們可使百種手法萬種技藝繪人才百春圖，但切勿“把彩紙剪成花朵，讓春風嗤笑不已。”

如果想做一家曇花一現的公司，就請公司的人來擔任你的CEO吧，如果想做一家可走過幾個世紀的公司，還是從內部培養人才一步步晉升吧，外人只會讓你的公司傷些元氣之后逼你再出山重振當年雄風，雖然這不是絕對，但確有不少類似案例發生。

讀懂人才確不容易，要想讀懂人才，還是讓他在你身邊多呆些日子，因此，對待人才的培養，你需要用心，因為人才的培養，離不開呵護與理解！且須從理念更新開始！

第三篇：樹立多樣化人才培養理念

樹立多樣化人才培養理念

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》明確指出“我國教育還不完全適應國家經濟社會發展和人民群眾接受良好教育的要求。教育觀念相對落后，內容方法比較陳舊，中小學生課業負擔過重，素質教育推進困難；學生適應社會和就業創業能力不強，創新型、實用型、復合型人才緊缺；教育體制機制不完善，學校辦學活力不足；教育結構和布局不盡合理，城鄉、區域教育發展不平衡，貧困地區、民族地區教育發展滯后；教育投入不足，教育優先發展的戰略地位尚未得到完全落實。”

1、教育與人

教育理念是人們在教育實踐過程中形成的對教育發展的指向性的理性認識，是對教育的價值判斷和基本看法。正確的教育理念是學校管理和發展學校的基本前提和保證。

教育理念千條萬條關鍵就在于如何理解教育的出發點和最終歸屬。以人為本，不僅主張人是發展的根本目的，回答了為什么發展、發展“為了誰”的問題；而且主張人是發展的根本動力，回答了怎樣發展、發展“依靠誰”的問題。人是發展的根本目的，也是發展的根本動力，一切為了人，一切依靠人，二者的統一構成以人為本的完整內容。只講根本目的，不講根本動力，或者只講根本動力，不講根本目的，都是片面的。“以人為本”的教育理念，其出發點是人，而最終的歸屬依然是人，只不過前者是生物意義上的人，后者是社會學意義上的人。生物學上的人關注的是人的基本生理和心理，而社會學上的人則關注是人在其生活背景下的更具心理特征的人。“以人為本”的教育理念還將人作為是教育過程的關鍵性要素。

2、教育與社會

教育規律是教育、社會、人之間和教育內部各因素之間內在的本質的聯系和關系，具有客觀性、必然性、穩定性、重復性。如教育與社會的政治、生產、經濟、文化、人口之間的關系；教育活動與人的發展之間的關系；教育內部的學校教育、社會教育、家庭教育之間的關系；小學教育、中學教育、大學教育之間的關系；教育中教育目標與教學、課外教育之間的關系。

關于教育與社會的關系，古代思想家們曾有一些論述。近代的教育家一般都把教育看作改良社會或維護社會現存秩序的工具。19世紀，社會學興起以后，社會學家們提出了教育與社會關系的各種看法。20世紀初，乃有教育社會學問世。經過幾十年的研究，逐步形成了自己的科學體系。它運用社會學的原理和方法，研究社會結構與教育的關系，社會變遷與教育的關系，教育與兒童社會化過程的關系等。對這方面的研究，有的在加強教育與社會的聯系方面起了重要的作用。

? 社會結構與教育的關系：科學技術的迅速發展，明顯地影響著經濟制度中的職業組合和人力結構，而這一變動也必然影響到教育。? 社會化過程與教育的關系：學校是社會的主要團體之一，是家庭和社會之間的橋梁，是造成社會所需要的人格品質的專門機構。家庭、集體、學校是個人社會化的基本單位，三者的影響及其交互作用對于促進人的社會化有深遠意義。

? 社會變遷與教育的關系：教育既是一種社會變遷的動因，又是另一種社會變遷的潛在條件。

3、樹立多樣化人才觀念

培養各級各類適應現代化要求的人才，特別是創新人才培養問題，是《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010－2020年）》突出解決的一個亮點。規劃綱要的多個部分，都涉及到這個問題，特別是提出要通過改革促進創新型人才

就個體而言，一個關鍵需求解決的矛盾是：人的個性發展和社會需求之間的矛盾。而就教育而言，一個關鍵需求解決的矛盾是：人才培養規格和現有人力資源之間的矛盾。解決矛盾的目的是為了達到人的個性發展和社會需求之間的和諧。

為此，需要做的幾項工作（幾個工作步驟）是：

? 有效地研究人的個性發展過程；為形成人力資源做好準備。

? 調研社會需求變化發展的趨勢；制定符合社會需求的人才培養規格。? 尊重人的個性，通過教育實踐，鼓勵個性發展，形成培養多樣化人才培養的教育格局。

? 培養多樣化人才培養滿足人的個性發展，滿足社會對人才的需求。

? 達成人的個性發展和社會需求之間的和諧。

4、學習能力、實踐能力、創新能力為重

社會需求除對求職者進行表層知識、技能外，更側重于深層人格、態度、價值觀。究其原因在于，學校追求最佳績效，而教職工的情緒智力、人格、態度、價值觀、行為方式、壓力應激的方式等都對績效產生重要影響。

學校甄別教職工“這個人能做什么？這個人適應做什么？” 一般既有對教職工知識、技能在內的要求，更以人格、態度、價值觀等具有普遍人格傾向內容，涉及人格、態度、價值觀、職業取向、忠誠、行為方式、壓力應激反應方式、人際與溝通能力、適應與創新能力等。以此為基礎確定教職工的綜合能力素質。

學校教育一方面是知識技能，另一方面必須注意知識技能向能力的轉化，同時必須強化自身人格修養和正確價值觀的塑造。

（1）學習能力

學習能力一般是指人們在正式學習或非正式學習環境下，自我求知、做事、發展的能力。“會學”才能實現“學會”，才能不斷提高學習能力。學習能力是在很多種基本活動中表現出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力、意志力、理解能力等。（引自“百度百科http://baike.baidu.com/view/948151.htm”）

學習能力表現可以分為六項“多元才能”和十二種“核心能力”兩大方面的力德教育體系。六項“多元才能”指的是：知識整合能力、社交能力、心理素質、團隊合作、理財能力、策劃與決策能力。十二種“核心能力”指的是：注意力、觀察力、記憶力、思維力、想象力、創造力、理解力、語言表達、操作能力、運算能力、聽/視知覺能力。

學習能力的培養，使學生成為教學的主體；繼而在教師的誘導下，促進學生調動一般性學習的知識內容，在拓展性教學的知識背景下，充分體現自身的創新精神；支持、鼓動學生提出問題、發表疑義，并通過各種渠道獲取信息，加以消化、吸收，獨立自主地探索問題的答案；學生對知識的重新審視，對結果的謹慎論證，這些都將是學生探究學習的內涵，學生也就在不經意之間成為了學習的主體。

（2）實踐能力

實踐能力是在發展過程中升華形成的人的基本活動技能。實踐不是盲目的，而是有步驟、有目標的行為，是為實現目標而有計劃的個人或團隊行為。在“實踐能力”培養的過程中，要將實踐放在整體知識結構的框架中來認識，通過實踐，培養能力，使實踐能力成為人的品質之一。

實踐能力的包含：收集處理信息的能力、獲取新知識的能力；合作能力、交際能力、社會活動能力；觀察事物、發現問題，匯總現象、提出問題，體驗實踐、分析問題；思維參與、解決問題；發展提高、交流成果。

實踐能力的內化：感悟（感知）能力；歸納（整合）能力；反思（理論和實踐）的協調能力。

實踐能力的三個層次：簡單的操作能力，帶有較大的被動成份；在主觀意志驅使下的操作能力，帶有極大的主動因素；理性支配下的實踐能力，具有完整的實踐目標、實踐步驟、實踐反思和實踐成果，實踐活動成為發展的個性。

實踐強調行為的體驗過程。實踐能力的培養和單純的理論教育是不同的。實踐能力的培養要解決的主要問題是讓學生在學習的過程中明確“應該”怎樣做。而“應該”不是簡單的告知，而是在具體的教學活動中讓學生積極地“體驗”實踐過程，從中激發形成強烈的發展意識。因此，從實踐能力培養的目標上認識，可以看成是以學生主體，以實踐為過程的，形成適應社會需求和發展的素質以及相應的價值觀的教育，這就是實踐能力培養的模式。

（3）創新能力

創新概念，是一個經濟學概念。狹義理解的創新概念：是一個從新思想的產生到實施的一系列行動。隨著人們對現代社會的科學、技術與經濟發展、社會進步關系的研究的深入，產生了對于創新概念的廣義理解。

廣義理解的創新概念：力求將科學、技術、教育等與經濟融匯起來，即：創新表現為不同參與者和機構之間交互作用的網絡。在這個網絡中，任何一個結點都可能成為創新行為實現的特定空間。

創新精神、創新思維和創新個性三者是聯為一體的，是創新的三個立體維度。在運用培養“創新能力”策略之前要明確，創新思維的培養是定方位的“點”的教學；創新精神的培養是全方位的“面”的教學；創新個性的培養是“點”“面”結合的過程。

“創新能力” 培養的實施過程可以分四步進行，即“動機的培養”、“知

識的拓展”、“問題的探究” 和“結果的論證”。

5、優化知識結構，豐富社會實踐，強化能力培養

知識可以按照約定俗成的隨意分類、哲學分類以及舍勒和馬克盧普的知識分類法的分類：

（1）約定俗成的隨意分類法。知識分為社會知識、生活知識、科學技術知識、文化知識等，再把這些大類分為一些小類，如科學技術知識，可以按分科分為物理知識、數學知識、化學知識、計算機知識、生物知識等等。

（2）哲學分類法。這種分類法主要依據馬克思主義的感性認識與理性認識的理論，把知識分為感性知識、理性知識與辯證性知識。

（3）舍勒和馬克盧普的知識分類法。把知識劃分世俗知識、科學知識、人文知識、社會科學知識、藝術知識、沒有文字的知識（如視聽藝術）六大類。

（4）表征的類型劃分：劃分為陳述性知識和程序性知識。陳述性知識指個人具有有意識的提取線索，因而能直接陳述的知識。是關于“是什么”、“為什么”的知識。程序性知識是個人沒有有意識提取線索，只能借助某種作業形式間接推論其存在的知識。程序性知識是一套辦事的操作步驟。是關于“怎么辦”的知識。

一個現實的人或者一個曾經存在的、現實的人，所進行的獲得、傳播、創造知識的過程，就是知識的個體實現。知識個體實現的具體價值的一個主要方面就是使知識實現了“我知”，把一個無知識或非知識的人轉變為一個知識的人。知識在社會、歷史中獲得、傳播、創造的過程就是知識的社會實現。知識的社會實現，必須通過豐富社會實踐，在社會實踐中一方面獲取知識，同時也強化獲取知識的能力培養，形成人的發展性創新能力。

第四篇：樹立科學的人才培養理念

在新的起點上推進國防和軍隊建設，必須確立和落實與科學人才觀相適應的人才培養理念。

注重效益的理念。人才培養也是一種“生產過程”，也要講求產出與投入的高效益。但當前重“過程”不重效益的現象還較普遍，主要表現在兩個環節上：一個是培養環節上，只重數量不講結構和質量，有的專業供過于求，有的專業則嗷嗷待哺。比如雷達、火控、光電、導彈維修和戰場偵察、傳感等專業人才，年年喊缺年年欠，而有些專業則年年喊超年年供。另一個是使用環節上使用不當，造成有些專業人才雖然培養質量較高，數量、結構也合適，但由于專業不對口，不能學以致用或人浮于事，體現不出培養的價值。

注重質量的理念。兵家有言：“兵不在多而貴精。”這在以知識和信息技術為主流的新軍事變革時代，顯得尤為深刻。以往的戰爭包括機械化戰爭時期，專業技術人才的質量缺憾，一般還可以通過數量來彌補。而從近幾年發生的幾場高技術局部戰爭看，人才素質的缺憾則很難以數量進行彌補。在許多技術難題面前，低層次人才與高層次人才則根本不具有可比性。

注重培養的理念。從培養與使用的關系上看，培養是使用的基礎，使用是對培養的檢驗。光使用不培養，必然會“江郎才盡”；而光培養不使用，則等于只“磨刀”不“砍柴”，是純粹的浪費。有的部隊近年新列裝的武器裝備之所以沒有及時形成戰斗力，主要原因就是缺少相應的專業技術人才保障。所以，必須從思想上理清人才培養與使用的關系，確立人才既要科學培養又要科學使用的理念，實現人才與裝備有機結合。

注重成本的理念。注重制度成本，就是要制定科學合理的人才政策制度，并采取有力的檢查督導措施確保貫徹落實。注重機會成本，就是要大膽發現人才，科學地使用人才，積極主動地為人才的成長發展提供機會。注重健康成本，需要組織和個人雙方努力，黨委領導要高度重視專業技術人才的健康，經常教育和組織查體，科學調節好工作和休養的關系；個人要加強自我保健，淡泊名利，以良好的心態投入工作。注重無形成本，就是要科學把握好培養教育主體的綜合素質、人格力量、工作能力等方面的投入程度，確保他們始終處于最佳工作狀態，為建設一支政治合格、作風優良、業務精湛、技術過硬、結構合理的人才隊伍提供堅強保證。（王培佐）

第五篇：公司人才培養方案

公司人才培養方案

第一條 目的為認真貫徹公司人才培養的戰略規劃，加快人才培養和使用，建立和完善人才的培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發培養研發部戰略后備人才隊伍，建立研發部的人才梯隊，滿足公司和研發部的發展規劃對人才的需求。

第二條 原則

堅持公平、公正的原則推薦內部人才作為重點培養對象。

第三條 人才培養目標

公司人才培養目標始終堅持“技術性培養和管理型培養同步進行”的人才培養政策，即公司既需要培養專家型的技術人才，也需要綜合性的管理人才。

專家型的技術人才指在專業領域內掌握較高的技術水平的人才；綜合性管理人才指在本部門工作領域具備全面的知識或經驗，具有較高的管理水平或協調溝通的能力的人才。

第四條 人才的甄選

根據日常工作表現、年終績效評估及工作成果進行科學測評，選拔出具有管理或專業前置的后備人才，以樹立公司用人或人才被重用的理念。

1、甄選條件：

A）必須是本科及以上的全日制學歷；

B）至少一年以上本公司工作經驗（特別突出的人員，可由部門負責人推薦）；

C）能夠勝任當前崗位工作；

D）具有較強的進取精神，有一定的培養潛質。

2、根據日常工作表現、年終績效評估及工作成果進行科學測評，由部門負責人推薦；

3、由人事部根據甄選條件篩選名單，然后由總經理批準入選人員名單。

第五條 人才培養模式

為了保證人才培養的針對性、有效性，研發部對列入培養計劃的各級人員采用不同的培養方式，注重培養實踐能力強、綜合素質高和具有創新能力的應用型人才。以“培養員工綜合素質和創新能力”為目標，建立以能力培養為主線，分段式和多模塊的培養方式。

1）研發部項目發展經過重大事項之后，要積極總結分享相應的項目經驗或教訓；

如座談會或培訓的方式進行經驗分享和相互討論。

2）日常項目會，多鼓勵不同成員發言，表達自己的看法或想法，在項目會中多討論、總結和學習。

3）按照研發部的培訓計劃，組織相應具有一定認識或經驗的人員進行相關內容培訓；

4）不定期組織相應的項目組的討論會或座談會，積極交流不同的想法或思路，相互借鑒和學習。

5）在強化基礎能力的基礎之上，對于培養人才應“先壓擔子、后幫帶；先考察、后定職”，應適量分配類型較多的工作，促進其自我完善、豐富知識、積累工作經驗和想法。

第六條 職稱晉升通道

進一步積極鼓勵不同類型人才的積極進取精神，根據不同人才特點，設立不同類型的職稱晉升通道，如技術型人才職稱晉升通道和管理型人才晉升通道。

管理型人才晉升遵循公司的人才晉升職稱相關指導文件要求；技術性人才在滿足相應考核期內滿足晉升要求之后，進行綜合測評。

管理型人才職稱

技術型人才職稱

第七條 技術性人才職稱評定辦法

1、評審流程

人事部通知研發部啟動人才職稱評定工作；

研發部負責人推薦具備資格的候選人，候選人提交申請材料；

人事部復核候選人資格；

由人事部提交技術型人才職稱審批表報總經理審批。

2、評審內容

1）必須是本科及以上的全日制學歷；

2）滿足考核期工作要求；

3）能勝任當前工作職責和內容；

4）晉升項目主管必須入選過我公司人才培養名單；

5）工作中具有積極主動的進取精神和工作表現；

6）在考核期內，不得有為公司帶來重大損失的表現或造成重大人身傷害事故；

7）根據考核期內綜合工作表現，由部門負責人進行評定績效表現，不得小于1.0；

8）考核期內的月度績效結果，作為職稱晉升評估的考核依據。

3、技術職稱評定

技術職稱評定工作可分為初定和晉升評定工作。

1）初定：在滿足6個月考核期之后，應屆本科生初定為一級研究員，應屆研究生初定為二級研究員，社會招聘人員則需要根據其工作經驗和能力進行相應的評定。

2）晉升評定

根據在我公司的考核期內工作表現進行相應的職稱晉升評定工作。

4、職稱獎勵

成功完成職稱晉升評定之后，薪資增加100元。

附件1：

2021年 江蘇宇田醫藥有限公司研發部人才培養申請表

研發部： 人事部： 總經理：

附件2：

江蘇宇田醫藥有限公司研發部技術人才職稱評定申請表

附件3：

研發部技術職稱審批表

研發部人才管理具體計劃:

研發部雙通道晉升：技術性人才、管理型人才；

管理型人才：侍映暉、徐建青；技術性人才：孫巖、李珂、徐莎莎、楊鋼；

侍映暉技術特點：優點：熟悉公司流程、協調能力好、責任心強、較高執行力、情商高；缺點：文件撰寫能力、問題解決能力、創新能力、項目結點意識、未經歷過項目溯源。

孫巖技術特點：優點：擅長項目溯源、中試放大、生產經驗豐富（十一年工作經驗）、有責任心、做事有拼勁；缺點：文件撰寫能力、創新能力、缺少項目申報經驗、理論知識薄弱

李珂技術特點：優點：理論知識強、做事認真、責任心強、有擔當、敢打拼勁、注重思考；缺點：項目結點意識薄弱、無申報資料撰寫經驗、無注冊申報經驗。

徐建青技術特點：優點：責任心強，具有一定解決項目技術問題的能力，具有協調及培養團隊的意識和潛力；缺點；主動推進項目進度的意識需再提高，完整的項目及資料經驗需再積累。

徐莎莎技術特點：優點：理論知識基礎較強，做事細心認真，具有帶領新人的意識和能力；缺點；缺乏完整的項目及資料撰寫經驗。

楊剛技術特點：優點：做事積極主動，對部門間工作流程及工作橋接溝通能靈活處理；缺點；理論及項目經驗需再積累提高。

項目負責人1年培養計劃

項目負責人1年培養計劃

項目負責人3年培養計劃

項目負責人3年培養計劃

主要參與者1年培養計劃

主要參與者1年培養計劃

主要參與者3年培養計劃

主要參與者3年培養計劃