第一篇：對現代人力資源培訓與開發的看法

現代人力資源培訓與開發

培訓與開發是人力資源管理的一項重要職能和手段。人力資源管理中關于培訓的定義：培訓是給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。開發則是指管理開發，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。

那么培訓與開發的定義呢？即：培訓與開發就是組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績效的提高。

經濟的發展，需要人才的優先發展。現代人才概念認為，現代人才是和學習能力聯系在一起的。企業人力資本狀況決定了它的核心競爭力，企業要擁有持久的競爭優勢，就必須通過學習提升其人力資本，而對現有人力資源的培訓與開發是企業擴充人力資本的重要途徑，特別是在知識經濟條件下，人力資源培訓與開發在人力資源管理中可能成為最具活力的前沿性學科之一。正如管理大師彼得?德魯克所指出的：“企業只有一種真正的資源——人。管理就是充分開發人力資源以做好工作。”

現代培訓有別于傳統培訓，現代培訓，更關注企業的戰略目標和長遠發展，已經不是對于單個個人的獨立的培訓，更注重激發員工的學習動機，更關注人的生理和心理特點，已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。現代培訓，開拓了創造力資本的途徑，是一種“影響力”訓練。

培訓作為福利和人才培養的方式在現代很多企業都備受重視。不論是外訓還是內訓都被大多企業引用。而隨著科技的進步，培訓和開發領域也隨著改變，由很多教科書框架體系、傳授試演變為E-Learning的革命，即以互聯網為基礎的教育。E-Learning，可以在網絡條件下綜合文字、圖像、聲音、動畫、電子表格、錄像、電影、電視等。培訓不再要求老師何受訓者在時間和空間上同時集合；不受受訓者數量不再受限制；企業可以跨時間、跨地區選擇培訓和開發項目的供應商；政府、公眾、商業伙伴等相關利益者都可以進入學習。

可見，現代人力資源培訓和開發的使命已由組織為導向的培訓與開發轉向以個人為導向的培訓與開發，個人成為學習的主題，員工們將被賦予責任和方法去進行自我診斷，進而去開發自己的學習路徑，并獨立完成學習和開發的任務。

第二篇：現代人力資源開發

網上期中考試答案參考要點（需要適當的展開）

第一題

1.原因是:杰紳認為高薪等于高發展。

2.思路:

第一，請杰紳結合自己的專業，工作經歷和性格特征，進行自我定位。找出優勢和劣勢，并設定目標。

第二，幫助杰紳找出實現目標的障礙在哪里，并通過教育和工作實踐的積累，克服障礙。第三，杰紳有較豐富的管理經驗，并且曾留學英國，可以加盟國際物流行業，積累經驗和

資歷，從中層管理向高層管理方向發展。

第二題

1、? 財務部門不適合使用硬性分配法進行績效考評其原因是：

?（1）強制分布法是假設組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那么按照正態

分布的規律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。

?（2）從案例中可以看出，財務部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態分布，而是呈

偏態分布，員工業績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。

2、如果重新設計該公司財務部門的績效考評方案，我認為應該注意以下問題：

?（1）不能用強制分布法來決定員工誰好誰壞。

?（2）對財務部員工的評估方法可用行為錨定法、目標管理等。

?（3）應該注意讓員工個人參與自我評估及相互評價，同時注意公開性。

?（4）對員工的工作行為打分要注意及時記錄關鍵事件，并隨即溝通。

第三篇：現代人力資源開發與挑戰

現代人力資源開發與管理面臨的挑戰越來越多。

1、全球化

全球化使世界市場融為一個整體，組織需要面對更大范圍的競爭，對人力資源的爭奪也呈現出全球化的特征，如何在全球化背景下獲得和留住優秀人才，是組織，特別是企業保持競爭力的重要課題。

2、迎接新技術

計算機技術的進步使組織能夠獲得信息激增帶來的優勢。在計算機網絡的作用下，大量的數據可以不受限制地儲存、恢復，并廣泛地使用在各個領域，從簡單地記錄、保存到控制復雜的設備。現在，很多組織都采用人力資源管理信息系統來進行相關的操作與管理，誰掌握了新技術，誰就可以取得人力資源管理的優勢，從而吸引和留住人力，提升組織競爭力。

3、變化管理

現在組織面臨著巨大的競爭壓力，同時也處于一個復雜多變的環境中，組織要想在競爭中獲得生存與發展，就必須有應對內外部環境變化的能力。誠如GE總裁杰克韋爾奇所指出的：“你站在變化的風口浪尖，不可能無動于衷。因為有些人總是帶著其他產品從其他國家來，或者消費者的偏好發生變化，或者成本結構發生變比，或者他們的技術有突破性的重大發展。如果你不能很快地適應種種變化，你就容易被淘汰。這對世界上的每一個國家的每一項事業的每一部分都是真理。”作為組織戰略的核心部分，人力資源管理同樣也面臨著應對變化的挑戰，需要讓組織員工意識到這種變化的存在，并參與到應對變化的活動中來。

4、開發人力資本

人力資本就是對一個組織來說有經濟價值的個人的知識、技巧和能力。組織的“人才競爭”概念強調這樣一個事實，即成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。人力資本是一個概括性術語，用于描繪知識、技巧和能力的總價值，雖然并沒有在組織的資產負債表上反映出來，但是對于一個組織的績效而言，確實是十分重要的因素。

5、成本抑制

投資與再造、全面質量管理、智力資本、技術、全球化對于組織競爭來說都是非常重要的，但這也給組織在降低成本以及改進生產率最大限度地提高效率（效率最大化）方面增加了壓力。對任何組織來說，人力資源并不僅僅是創造新價值的源泉，還會消耗大量的成本，因此，如何盡可能抑制人力成本是組織面對的巨大挑戰。在現代服務型和知識密集型組織中，組織可能采取的包括裁員、外包、員工租賃以及提高生產率等成本抵制政策，都直接影響著人力資源政策和實踐。

您當前查閱的文章是：《現代人力資源開發與挑戰》，本文在qiye10000.com發布，轉載請備注本文來源。

第四篇：“現代人力資源開發與管理(簡答題整理)

一、簡答

1、人力資源規劃有哪幾個階段？

答：人力資源規劃的主要過程可分四個階段：（1）調查分析準備階段，包括外在環境、經營戰略、組織環境、人力資源現狀這幾個方面。（2）預測階段，預測的目的是得出計劃期各類人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”的數據。

（3）制訂規劃階段，這一階段是人力資源規劃中比較具體細致的工作階段。

（4）規劃實施、評估與反饋階段，組織將人力資源的總規劃與各項業務計劃付諸實施，并根據實施的結果進行人力資源規劃的評估，并及時將評估的結果反饋，修正人力資源規劃。

2、簡要說明人員選拔過程？

答：人員選拔的過程，就是不斷獲得信息，不斷對人員加以測量、評估，不斷“過濾”的過程。但一般總是經由初選——精選——作出錄用決策這樣的途徑來決定人員的取舍。

3、薪酬管理的一般流程是什么？

答：典型的薪酬管理流程由七個環節或步驟構成：制定本企業的薪酬戰略、職務分析、職務評價、制定薪酬結構、市場薪酬調查、確定薪酬水平、薪酬評估與控制。

二、辨析

1、霍桑試驗證明應把人當成“經濟人”來看待。（×）

答：梅奧通過著名的霍桑試驗而發現人際關系的重要性，證明要把人當作“社會人”來看待。強調人際關系的相互作用、相互尊重；注重員工之間的合作關系和組織領導者與員工之間的和諧關系，注重人的社會和情感的需求。

2、人力資源專職管理人員是人力資源管理的主要責任者。（×）

答：現代人力資源開發與管理是每一個管理者的職責，而非僅為人力資源開發與管理專職人員的責任，直線經理已成為人力資源開發與管理的主要責任者，人力資源開發與管理專職人員的責任在于輔助直線經理做好工作。

3、人力資源規劃是以組織的戰略目標為依據的主要是戰略性的長期規劃。（×）答：人力資源規劃是以組織的戰略目標為依據的，當組織的戰略目標發生變化時，人力資源規劃也隨之發生變化，組織的戰略目標是人力資源規劃的基礎。人力資源規劃按其應用用途及時間幅度而言，可分為戰略性的長期規劃、策略性的中期規劃和作業性的短期計劃。

4、人力資源培訓與開發的需求分析分三個層次。（√）

答：培訓開發的需要分析主要分為三個層次：組織分析、任務分析和個人分析。組織分析的目的是確定組織中哪些部門需要進行培訓活動以及能夠實施培訓。任務分析則具體分析每一項工作，分析了解員工要能有效的完成工作，需具備什么樣的條件，從而找出差距，彌補不足。個人分析也即哪些人需要進行培訓，及進行何種培訓。

5、績效考核反饋面談是績效考評中極為重要的一個部分。（√）

答：績效考評反饋面談是考評反饋的一種主要方式，也是整個績效考評過程中極重要的一部分。通過考評面談，一是可使下級對其績效表現的好壞及其原因，工作上的優缺點有更清楚的認識；二是提供一個良好的溝通機會，以了解下級工作面臨的情況，及下級需要哪些協助；三是可以與下級共同規劃未來的工作計劃與績效目標，確定組織、主管及員工本身在未來工作中彼此的責任與義務。

6、大五人格模型研究發現，責任意識是最能預測工作績效的。（√）

答：大五人格測驗是在組織中較為常用的人格測驗。最被廣為接受的大五人格模型將人格特質歸類為親和性、責任意識、外向性、情緒敏感性開放性等五大類。大五模型之所以得到關注，在于它有較好的預測效度。在大五模型中，責任意識被發現最能預測工作績效。

三、論述

1、請聯系單位的實際論述金錢在激勵中的作用，它是激勵因素還是保健因素，如何提高金錢的激勵作用？

答：舉一例（1）金錢的激勵作用要考慮激勵對象的需要，只有滿足其優勢需要才能起到激勵作用。

（2）金錢的激勵作用有兩重性，不僅是物質需要，還是精神需要。報酬不僅僅是一種生理層面的需求，它是一種成就層面的需求，是個人價值與社會身份的象征，也是行為的誘因。

（3）金錢與績效掛鉤的話有激勵作用，報酬要合理。

（4）金錢是保健因素也可能是激勵因素。在低層次需要尚未得到滿足的員工那里，屬于”保健因素“的薪金等因素也非只起”保健“作用，相反，只要用得科學合理，激其所需，與員工的績效掛鉤，所起的激勵作用往往還不小。

（5）提高金錢的激勵作用要做兩個方面的工作。薪酬激勵是一種重要的激勵手段，為了提高薪酬激勵效果，在實踐中通常應做好兩方面的工作：一方面在需求合理、情況可能的前提下，組織應從具體實際出發，針對員工的不同需求的特點，引導他們對目標需求、肩負責任及工作的效果作客觀的認識，不要超越客觀現實，要將需求放在現實基礎上。另一方面，就是薪酬體系的制定。其制定過程中應貫徹兩個原則：a、內部一致性原則，所說的一致性并不是平均

主義、“大鍋飯”，而是要適當地拉開薪酬間的級差，提高薪酬的激勵水平。b、考慮薪酬的外部因素。組織內制定的薪酬與外部勞動力市場的相當工種的薪酬應保持或接近一致。

2、請簡要介紹自己單位在員工晉升時績效考核的方法，并提出改進意見。

（1）簡單清楚地介紹一種方法。

（2）所用方法的優缺點。

（3）提出建議。

答：（1）強制分布法或者考評量表法。選一，因為這2者用的比較多。

（2）

（3）a、綜合運用各種方法，其他方法的優點。

b、實施360度績效考評。P204、205稍作解釋。

c、避免績效考評的偏誤。P206選一種或幾種，稍作解釋。

四、案例

1、這工作誰來做？

怎樣看待服務工的投訴，怎樣改進？

答：要點：三個都沒錯，工作說明書不完整，員工的管理教育不夠，工作積極性不高，沒有主人翁意識和歸屬感。

加強員工的品德教育，修訂、清查工作說明書（加上“還要完成上級主管交于的其他工作”），治標治本，不追究三人的責任，承擔領導責任，表揚服務工（因為其完成了上級領導交于的工作，還由于其投訴，發現了工作說明書不完整的問題。

2、小白跳槽。

請用激勵理論分析原因，假如你是經理應該怎么辦，受到什么啟示？

答：原因：開始時期望低，以生活需要、安全需要為主，很滿意。后來期望變高，高層次需要出現，需要不能得到滿足，不滿意。公司的薪酬沒有反映員工的差距，缺乏公平性，無法滿足員工的多層次需要；銷售員工資的構成保護了績效低的人而丟掉了績效高的人。

措施：調動員工的積極性，單獨對待銷售員，實施柔性管理，保持固定工資制的同時，可以增加小白的獎金，提高員工的效價，采取其他激勵手段：可以用感情激勵和成果激勵等手段來激勵小白。感情激勵、成果激勵，稍做解釋。

第五篇：現代人力資源開發與管理復習提綱

現代人力資源開發與管理復習提綱

1、現代人力資源概念的提出p12、人力資源的三個層次p13、人力資源的概念p14、人力資源區別其他資源的根本特征、人力資源的增值性p3-

45、人力資源管理的目標、特征、主體、主題、內容p4-76、現代人力資源管理與傳統人事管理的主要區別p9-117、人力資源戰略SWOT矩陣p188、目標分解法、目標匯總法p289、人力資源總體規劃、人力資源的業務計劃（補充計劃、晉升計劃）p3410、人力資源規劃的制定原則p3511、人力資源規劃制定的影響因素p3712、人力資源規劃的預測技術分類p4313、人力資源需求預測分類P4314、定性需求預測方法（主觀判斷法、微觀集成法、德爾菲法的特征）P4415、定量需求預測方法（回歸分析、趨勢分析、比率分析、散點分析）P4516、人力資源供給預測方法（馬爾可夫、檔案資料分析、管理者繼任模型）P4717、工作分析信息收集的內容6W1H P5218、工作分析的時機、原則P5419、工作分析的基本方法P6120、區分內部招聘與外部招聘的渠道與方法P83-8521、晉升的定義P8322、招聘廣告設計的原則P8423、獵頭公司招聘的特點與原則P8424、校園招聘的優點、缺點P8525、雇員推薦的優點與缺點P8626、分析招聘效果的指標P8927、人員選拔的標準（信度、效度、適用性、效用）P9428、書面材料審閱法P9529、筆試的優點、缺點P9530、結構化面試與非結構化面試的比較P9631、壓力面試、行為描述面試的特點P96-P9732、情景面試的概念P9733、面試的過程P9734、面試中容易出現的問題P9935、心理測試P10036、管理評價中心技術P10137、培訓目標的設置P11238、學習型組織P11539、培訓成本構成項目P116表6-

440、人職匹配理論、特質因素理論、職業錨理論P119-12341、績效管理與績效考評的區別P13142、設立關鍵績效指標要考慮的因素P13743、360度的基本內涵、優點、不足P16444、360度在實施中的障礙與克服建議P16745、關鍵績效指標的內涵、不同層級關鍵指標體系建立的方法P16946、平衡積分卡P17147、薪酬的概念、分類P17948、經濟性薪酬的分類P18049、區分影響薪酬的因素P18250、不完全績效薪酬制度P18651、薪酬設計的對內公平性、對外競爭性P18752、薪酬設計的六個基本程序順序P18753、法定福利的種類P20154、員工激勵理論的分類P206表9-

155、馬斯洛需要層次理論順序P20756、ERG理論三個層次內容、基本觀點P20857、雙因素理論保健因素與激勵因素區分P210表9-

258、成就需要理論及期望理論P21059、公平理論的提出者、消除不公平的措施、分配公平與程序公平P21160、強化理論提出者、基本觀點、強化類型、強化功效、強化原則與應用P214