第一篇：關(guān)于國網(wǎng)手機連鎖職工培訓(xùn)情況的分析報告

關(guān)于國網(wǎng)手機連鎖職工培訓(xùn)情況的分析報告

對2011年度的培訓(xùn)工作進行評估是指定2012年度培訓(xùn)計劃的一項前提工作，只有對現(xiàn)有工作進行了較為全面的評估，才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有工作中存在問題，才能為在以后的工作中逐步改善提供了可能性和方向。

2011年10月中下旬，人力資源部在全公司范圍內(nèi)進行了2012年年度培訓(xùn)需求調(diào)查。該培訓(xùn)需求調(diào)查主要包括兩個部分《培訓(xùn)需求調(diào)查表－紙質(zhì)檔》和《培訓(xùn)需求調(diào)查表－郵件檔》，對公司的培訓(xùn)現(xiàn)狀和培訓(xùn)需求進行了調(diào)查，現(xiàn)將相關(guān)調(diào)查結(jié)果分析整理報告如下：

一、現(xiàn)狀綜述

（一）、目前企業(yè)培訓(xùn)存在的問題

1、對培訓(xùn)工作不夠重視

隨著科技技術(shù)的飛速發(fā)展對職工的知識技能、創(chuàng)新能力、管理能力的要求越來越高，但是對職工的素質(zhì)培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)不能及時進行，大部分現(xiàn)場職工各部分管理人員不能得到有效的培訓(xùn)。缺乏“苦練內(nèi)功、培養(yǎng)后勁”的意識和行動，長期以往只會導(dǎo)致企業(yè)管理水平和安全生產(chǎn)水平的下降。

2、培訓(xùn)工作尚不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求

培訓(xùn)工作仍停留在簡單的技能培訓(xùn)上，且多以陳舊的培訓(xùn)方式為主，培訓(xùn)效果級差，沒有根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展合理地進行布局規(guī)劃，缺乏分專業(yè)分層次和循序漸進的培訓(xùn)。

3、沒有調(diào)動職工參與培訓(xùn)的積極性

目前培訓(xùn)工作被動參加的多，主動學(xué)習(xí)的少，應(yīng)付的多，真正求知的少。由于沒有建立起有效的激勵機制，企業(yè)需求和員工個人發(fā)展的要求不能很好地結(jié)合起來，再加上培訓(xùn)工作沒有結(jié)合企業(yè)生存的．些根本性問題，因而難以充分調(diào)動職工培訓(xùn)的積極性。

4、培訓(xùn)效果反饋不夠健全

由于常常搞突擊式的培訓(xùn)，人多量大，時間緊，給出題、考核、閱卷帶來許多困難，培訓(xùn)部門對培訓(xùn)后的效果不能進行全面、及時的分析和評價，因而無法對后來進行更合理有效地培訓(xùn)安排，從而不能保證培訓(xùn)效果和質(zhì)量的提高。

5、培訓(xùn)方法落后

多數(shù)情況下培訓(xùn)工作采用講授和技術(shù)問答的形式，沒有采用互動練習(xí)的設(shè)施，缺少基礎(chǔ)設(shè)施的配置。

（二）、人才管理與技能

1、在人才使用上，中高層管理者獲得了較高的支持率

部門負(fù)責(zé)人作為企業(yè)的中堅力量，肩負(fù)著不斷創(chuàng)新、發(fā)展企業(yè)的重任，從統(tǒng)計數(shù)字發(fā)現(xiàn)，在工作任務(wù)分安排方面，80％左右的職工認(rèn)為，中高層管理人員做到了用人所長，但仍有20％人員認(rèn)為存在不公平現(xiàn)象。

2、部門內(nèi)部溝通基本順暢，但部門間急需加強

多數(shù)職工普遍反映，在實際工作中，上級對其的工作支持力度較強，并就工作內(nèi)容進行溝通，但從后續(xù)問題的調(diào)查顯示，部門內(nèi)溝通并沒有達(dá)到預(yù)期要求；也有一部分職工反映，部門間的工作銜接并不十分理想，很多時候只是職工自己溝通和聯(lián)系，而部門負(fù)責(zé)人溝通比例也僅占55％。對于部門內(nèi)部的職工間溝通，調(diào)查者則在三個方面表現(xiàn)較為均衡：自己協(xié)調(diào)、詢問同事、求助領(lǐng)導(dǎo)。

3、中級管理人員急需提升的方面

根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，多數(shù)職工認(rèn)為，在以后的工作中，中級管理人員需在以下幾個方面提升個人素質(zhì)，依次為：責(zé)任心、上下級溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、團隊文化、公平性、業(yè)務(wù)能力、思想意識、職工激勵、成就動機。而據(jù)中級管理人員的調(diào)查顯示，則依次為：責(zé)任心、上下級溝通、團隊文化、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、公平性、業(yè)務(wù)能力，思想意識、職工激勵、成就動機。

（三）、團隊精神狀況和素質(zhì)

1、除少數(shù)職工外，團隊士氣良好

在實際調(diào)研中，28％的職工認(rèn)為我們團隊的精神非常高昂，60％認(rèn)為我們團隊是一個充滿關(guān)愛、團結(jié)一致的集體，但12％的職工認(rèn)為團隊現(xiàn)處在低迷的時期。針對團隊的特定成員進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，約有35％職工反映某些職工沒有與整個團隊融合起來，表現(xiàn)出例外或特例的行為。

2、個人利益與個人績效沒有緊密結(jié)合團隊是由個人構(gòu)成的，個人業(yè)績是團隊業(yè)績的基礎(chǔ)，只有實現(xiàn)個人利益與個人績效息息相關(guān)，才能調(diào)動職工的積極性和責(zé)任感。

3、團隊的素質(zhì)能滿足工作要求，但總體提升緩慢

據(jù)統(tǒng)計資料顯示，60％職工認(rèn)為企業(yè)團隊的素質(zhì)與優(yōu)秀企業(yè)相比，總體水平不差上下，25％認(rèn)為略差，15％認(rèn)為較差。在職工與團隊合作的信心方面，30％職工認(rèn)為團隊正向有利方向發(fā)展，35%認(rèn)為沒有變化，20％保持觀望狀態(tài)。在團隊素質(zhì)的提升方面，40％職工非常認(rèn)同我們的團隊正在進步，35％基本認(rèn)同這一事實，20％表示沉默，5％表示不認(rèn)同。

二、問題分析

（一）主要問題

1、職工培訓(xùn)工作形式化和形態(tài)化日趨嚴(yán)重。在半年的職工培訓(xùn)工作檢查當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，普遍存在將職工培訓(xùn)工作放在“你好我好大家好”的“氛圍”中進行，忽視職工培訓(xùn)工作的重要性，造成了工區(qū)下達(dá)培訓(xùn)任務(wù)后，店長不抓培訓(xùn)，值班經(jīng)理無視培訓(xùn)、職工忽視培訓(xùn)的狀態(tài)。

2、生活十分繁重，銷售矛盾日益突出。好比煤礦中的班組是大家庭當(dāng)中的最小單元，也是各項制度、效果顯示的終端，班組如何在圓滿完成工作任務(wù)的同時，又對職工適時開展嚴(yán)格、認(rèn)真的培訓(xùn)，這個問題始終困擾著我們。相同的只抓銷售，不問培訓(xùn)，不能適應(yīng)形式顧客的需要，而發(fā)展培訓(xùn)工作無人去做，管理人員的精力又被轉(zhuǎn)移，工作與學(xué)習(xí)二者雙管齊下，使任務(wù)欲顯繁重不堪，大部分職工對“理論與實踐相結(jié)合”的道理淺顯明了，但具體操

作起來很困難。加之我們的工作與培訓(xùn)不能有效的結(jié)合在一起，久而久之惡性循環(huán)，造成了職工綜合素質(zhì)不能有效提升。

3、師資力量不足，講課不能達(dá)到預(yù)期的效果。選拔出來的銷售骨干、大部分只能指導(dǎo)操作，但是講理論的的水平還很欠缺，不知道員工需要什么，職工培訓(xùn)工作應(yīng)該從什么地方下手，理論培訓(xùn)沒有方向、沒有針對性、盲目開展，職工學(xué)習(xí)起來相當(dāng)吃勁，造成了部分職工不愿意學(xué)，部分職工“囫圇吞棗不消化”的走形式、應(yīng)付檢查的培訓(xùn)狀況，不能有效的達(dá)到職工培訓(xùn)的預(yù)期目的（二）產(chǎn)生問題的原因

（一）.企業(yè)培訓(xùn)師培訓(xùn)方案缺乏治理層的支撐：

真正的支撐 ：這里所說的支撐是指來自各級治理層的真正支撐。高階治理層極想經(jīng)過企業(yè)培訓(xùn)方案進步績效.但是他們的優(yōu)越愿望凡間獲得的只是治理同僚的虛偽支撐.他們的支撐但是是為了博取老板的歡心罷了。

以身作則： 不要說支撐培訓(xùn)方案，更有甚者在治理層引入的培訓(xùn)方案中不克不及以身作則.他們視方案為某種方式的、沒有實踐和嚴(yán)重意義的盛行之物.嚴(yán)厲說來，培訓(xùn)方案攪擾了他們的運作.他們更愿其壞而不是好.這一點在思維狹窄，在他們阿誰時代依托小我艱辛斗爭爬上高位，以及缺乏正式教育。少量公司指導(dǎo)人以為培訓(xùn)是一種進步小我以及公司商譽的潮水與時髦.基于此，這些指導(dǎo)人傾向于延聘知名培訓(xùn)機構(gòu)，由于他們的優(yōu)越名譽而不是培訓(xùn)結(jié)果而進行企業(yè)培訓(xùn)方案.他們錯誤地以為，假如以如許或那樣的方法與這些知名培訓(xùn)機構(gòu)相連，這些知名培訓(xùn)機構(gòu)的優(yōu)越商譽會有助于進步他們本人的商譽。

（二）、求量而非求質(zhì)

為了鼓吹本身“努力”于企業(yè)培訓(xùn)，不論是出于什么目標(biāo)，一些治理層傾向于強調(diào)培訓(xùn)方案的次數(shù)和參與人數(shù)，意即參與此類培訓(xùn)方案的人數(shù).他們經(jīng)常疏忽培訓(xùn)方案的結(jié)果而不是數(shù)目，由于他們確信多就是好.（三）.企業(yè)培訓(xùn)方案是講師的了解

講師的理論經(jīng)歷

對某些培訓(xùn)機構(gòu)的講師而言，他們在學(xué)術(shù)上的造詣很高.他們身世名校，擁有深邃的道理和布景常識.外表上看來，他們是企業(yè)培訓(xùn)方案的幻想人選.然則，他們短少相關(guān)范疇的理論經(jīng)歷.例如，他們是經(jīng)歷起碼甚至擁有負(fù)面經(jīng)歷的實戰(zhàn)司理，但是解說的倒是治理學(xué)。了解公司需求

企業(yè)培訓(xùn)方案與公共培訓(xùn)方案天壤之別.雖然培訓(xùn)課題、甚至培訓(xùn)內(nèi)容能夠相差甚微，然則，企業(yè)培訓(xùn)方案的主要特征卻不克不及不加以思索.企業(yè)培訓(xùn)強調(diào)的是適用性和順應(yīng)性.課程完畢時，學(xué)員無需坐下來以測驗或其它相相似的方式進行期末測評.另一方面，它遭到工夫限制，由于絕大大都司理都但愿一天或許少量幾天就能全盤盡講、搜羅一切

三、結(jié)論

根據(jù)目前企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀，為了讓企業(yè)的培訓(xùn)更有效，應(yīng)從以下幾個方面來完善培訓(xùn)體系：

（一）、強化員工責(zé)任心的培養(yǎng)。

針對本企業(yè)的工作情況和工作特性，對員工加強質(zhì)量意識的培養(yǎng)，使員工充分意識到缺乏責(zé)任心所造成的嚴(yán)重后果及給企業(yè)發(fā)展帶來的不良影響。從而保證生產(chǎn)有序地進行。

（二）、加強員工之間相互溝通。

不定期的和企業(yè)員工進行交流，使員工的意見能夠及時反饋，發(fā)現(xiàn)的問題能夠及時解決。便于互相之間以及領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的的相互了解和協(xié)調(diào)。

調(diào)整人員配置、促進員工技能發(fā)揮。針對每個員工的特點對其崗位進行調(diào)整和安排，使其能夠充分發(fā)揮個人特長，避免人才浪費。

（三）、加強團隊融合提高團隊素質(zhì)。

多進行一些團隊活動和考核，以便加強團隊合作，從整體上提高整體素質(zhì)。加強員工培訓(xùn)，在良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境下，在公平公正的基礎(chǔ)上，可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他們的主動性、創(chuàng)造性將自然地傾瀉出來，自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好，不僅讓員工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，同時對企業(yè)有了滿足感和歸屬感。也使企業(yè)和員工得到共同的發(fā)展，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。一個企業(yè)應(yīng)有明確的培訓(xùn)政策，并有企業(yè)自上而下的支持。培訓(xùn)政策不僅要表明企業(yè)政策是為最大限度地發(fā)揮員工的能力，而且要使員工對各種培訓(xùn)方案非常清楚。否則，培訓(xùn)就不能取得滿意的效果。另外，企業(yè)還要向員工解釋培訓(xùn)的真正意義，讓員工感到培訓(xùn)是一個提高自己知識和能力的寶貴機會，從而創(chuàng)造出一種氣氛，讓員工感到培訓(xùn)機會來之不易，加倍珍惜培訓(xùn)機會。

總之，員工培訓(xùn)的有效管理與創(chuàng)新在知識經(jīng)濟時代日益凸現(xiàn)其重要性，現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭、是知識的競爭，而培訓(xùn)正是培養(yǎng)人才、傳播知識、實現(xiàn)知識共享的有效途徑。員工培訓(xùn)是人力資源管理學(xué)科研究的重要內(nèi)容之一，其實質(zhì)是企業(yè)對人力資本的投資，企業(yè)真正重視員工培訓(xùn)，對企業(yè)、對員工將會是一個雙贏的選擇。因此，加強員工培訓(xùn)的管理與創(chuàng)新是企業(yè)在21世紀(jì)培育核心競爭力，取得不斷成功的關(guān)鍵所在。

第二篇：中和手機連鎖簡介

中和手機連鎖簡介

中和手機連鎖成立于1990年10月，是盛業(yè)股份有限公司的全資子公司。憑借領(lǐng)先行業(yè)的營銷模式和適合山東地區(qū)的營銷策略，贏得了山東消費者的巨大肯定，使中和品牌更加深入人心。公司自成立以來，依靠獨特的市場運作模式，并以其驕人的銷售業(yè)績在山東占有了絕對的領(lǐng)先地位。2004年至今，中和手機數(shù)碼連鎖的銷量已占據(jù)了山東手機數(shù)碼銷售市場的半壁江山。

中和以優(yōu)異的質(zhì)量、低廉的價格和完善的售后，贏得了山東廣大消費者的青睞。目前，中和在山東全省已經(jīng)擁有30余家連鎖店面，專業(yè)的手機導(dǎo)購人員360余名，并鄭重承諾“正品行貨，假一罰十”，以專業(yè)、專心、專注的態(tài)度和更加人性化的服務(wù)貫穿于售前、售中、售后服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，中聯(lián)人讓每一位消費者都實實在在地感受到“中和手機連鎖—老百姓的手機顧問”。

福利待遇：1、2、3、按國家標(biāo)準(zhǔn)享有五險（養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、生育、工傷）；達(dá)到一定職位級別后可享受車補和房補。公司為新入職員工提供完善的培訓(xùn)，包括基礎(chǔ)培訓(xùn)以及銷售、管理技能等相關(guān)培訓(xùn)；

4、定期組織集體文娛活動（如迎春晚會等）、一年1—2次員工省內(nèi)旅游、聚餐等集體活動；

第三篇：手機行業(yè)分析報告

市場調(diào)查案例庫

手機行業(yè)分析報告

一、中國手機市場品牌發(fā)展歷程

1987年，中國廣東省蜂窩式移動通信業(yè)務(wù)的正式開通，標(biāo)志著中國通信市場開始步入移動通信時代。經(jīng)過10余年的發(fā)展，中國已成長為全球最大的手機市場，競爭態(tài)勢也日趨激烈。迄今為止，中國手機市場的品牌格局演變經(jīng)歷了以下三個階段：

第一階段（1987-1995）摩托羅拉一枝獨秀摩托羅拉是模擬手機時代無可爭議的王者，它以絕對的優(yōu)勢地位獨霸中國手機市場，并成功地將其品牌定義為行業(yè)代言人。

第二階段（1996-2000）摩托羅拉、諾基亞、愛立信三足鼎立愛立信與諾基亞在摩托羅拉之后相繼進入中國市場，并很快形成三大品牌鼎足而立的寡頭壟斷格局。其他國際品牌及中國本土品牌也開始登上競爭舞臺，并初露鋒芒，但尚難以動搖第一集團的霸主地位。

第三階段（2001至今）土洋品牌諸侯紛爭愛立 信江河日下，三星等韓國手機異軍突起，國產(chǎn)品牌對既定的競爭格局發(fā)起全面沖擊，波導(dǎo)、TCL成績不凡，市場競爭格局呈現(xiàn)出動蕩與分化的特征，并孕育著重組與新生的希望。

二、2002-2003品牌競爭格局

（一）整體競爭格局分析

1.品牌分布凸顯三大陣營

中國手機市場品牌分布結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的三大層級：表現(xiàn)在品牌競爭力指標(biāo)上，摩托羅拉（68.18）、諾基亞（57.59）和三星（41.13）共同占據(jù)第一陣營，遙遙領(lǐng)先于第四位的西門子（12.61）；后者與TCL（10.72），愛立信（7.71）、波導(dǎo)（7.16）組成了第二陣營；而更多的國產(chǎn)品牌，如海爾、康佳、夏新、科健等則躋身第三陣營。

2.第一陣營上演“新三國演義”

1996年至2000年間，國內(nèi)手機市場曾上演了一出“三國演義”，主角是摩托羅拉、諾基亞與愛立信，三者一度控制了市場絕大部分份額。如今，市場風(fēng)云變幻，演出了一場新的三國演義，愛立信被三星取而代之。

3.國產(chǎn)手機整體突圍

2001年之后，眾多國內(nèi)廠商紛紛看好中國手機的巨大市場及發(fā)展?jié)摿Γ鞚撔拇蛟毂就疗放疲{借強大的廣告攻勢和價格、渠道優(yōu)勢“搶灘登陸”，市場份額逐年攀升。其中TCL和波導(dǎo)表現(xiàn)尤其優(yōu)異。與之對照，摩托羅拉、諾基亞、愛立信傳統(tǒng)三強的市場份額卻逐年下滑

從品牌成長指數(shù)可以更清楚地看出這種變化，中國2003最具成長性的手機品牌前六位均為國產(chǎn)品牌，依次是：康佳（134.67）、TCL（127.53）、夏新（125.09）、波導(dǎo)（121.81）、海爾（121.47）和科健（113.72）。可以預(yù)測，未來一兩年內(nèi)國產(chǎn)手機的市場份額還會大幅攀升。

（二）深度分析

1.消費群體結(jié)構(gòu)分析

據(jù)新生代調(diào)查，中國手機市場品牌消費群體結(jié)構(gòu)分布的特點為：（1）第一陣營三大品牌基本覆蓋所有群體；（2）其他陣營諸品牌依靠細(xì)分致勝.可以看出：（1）摩托羅拉、諾基亞、三星三大品牌由于產(chǎn)品線豐富，幾乎覆蓋了所有消費群體，并沒有顯現(xiàn)出明顯的人口特征，這也是它們占據(jù)較大市場份額的主要原因。

（2）TCL手機的消費群體具有明顯的性別特征，女性比例高達(dá)61.3%，尤其集中在年輕女性，這與其產(chǎn)品設(shè)計及明星廣告策略密切相關(guān)。

（3）愛立信、飛利浦、波導(dǎo)的使用者主要分布在中年男性區(qū)域，這些手機在外觀設(shè)計上普遍具有男性化特點。其中波導(dǎo)“手機中的戰(zhàn)斗機”的廣告語更是強化了男性消費者的購買傾向。

（4）阿爾卡特和松下等手機品牌中的新秀，其目標(biāo)消費群相應(yīng)地集中在低年齡段，且沒有明顯的性別差異。

2.區(qū)域分布結(jié)構(gòu)

新生代調(diào)查發(fā)現(xiàn)中國手機市場品牌區(qū)域分布的特點為：（1）國際品牌在一級城市（北京、上海、廣州等）占據(jù)較大優(yōu)勢；（2）國產(chǎn)品牌的競爭優(yōu)勢在二、三級城市表現(xiàn)得更為突出。

以摩托羅拉和波導(dǎo)為例，由圖3可見：兩個品牌的交叉區(qū)域并不很多，波導(dǎo)明顯采取了 “退而求其次”的戰(zhàn)略，主動向二級城市（諸如合肥、武漢、重慶等）發(fā)展。面對國際手機 強大的品牌和在位優(yōu)勢，“農(nóng)村包圍城市”成為諸多國產(chǎn)品牌的突圍策略。

3.品牌忠誠度分析

手機是介于耐用消費品和快速消費品之間的中間產(chǎn)品，在中國市場上逐漸發(fā)展成為一種時尚消費品。由于手機的功能不斷創(chuàng)新，造型不斷變化，新品層出不窮，價格變化頻繁，再加之電信網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，消費者持有手機的更新速度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)耐用消費品，但又不像快速消費品那樣頻繁。表現(xiàn)在忠誠度上，手機的指數(shù)要低于其它耐用消費品，但又高于快速消費品。

從總體來看，手機品牌忠誠度指數(shù)顯現(xiàn)出以下現(xiàn)象：（1）老牌勁旅風(fēng)采依舊 ：同市場份額一樣，諾基亞、三星、摩托羅拉仍然排在前三，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它品牌。

（2）專業(yè)品牌優(yōu)勢明顯 ：與專注生產(chǎn)通信產(chǎn)品的專業(yè)化品牌相比，由其它行業(yè)涉足手機生產(chǎn)的松下、海爾等品牌的忠誠度則有待提升。

（3）昔日英雄英姿不再 ：愛立信的衰落導(dǎo)致其品牌忠誠度只位居中游，并有被部分國產(chǎn)品牌趕超的跡象。

（4）國產(chǎn)品牌略顯遜色 ：國產(chǎn)品牌的增長速度已全面趕超國際品牌，但總體忠誠度還較低。缺乏核心技術(shù)優(yōu)勢，位居產(chǎn)業(yè)價值鏈的下游和低端，國產(chǎn)品牌顯然還有很長的路要走。海爾的市場份額雖然較低，但忠誠度卻高于其它國產(chǎn)品牌而處于第二梯隊，這很大程度上是緣于其家電強勢品牌的有效延伸。

三、主要品牌競爭手段分析

1.摩托羅拉“智慧演繹，無處不在”是 摩托羅拉品牌的核心和內(nèi)涵，它傳遞著摩托羅拉 的科技無所不在，讓人們的生活更輕松的理念。摩托羅拉品牌一直以來給予消費者一種傳統(tǒng)的、重視技術(shù)突破的“技術(shù)主導(dǎo)型”的形象。后為

適應(yīng)市場轉(zhuǎn)型，相應(yīng)推出天拓（ACCOMPLY）、時梭（TIMEPORT）、V.（V dot）和心語（TALKABOUT）4大目標(biāo)品牌以對應(yīng)科技追求型、時間管理型、形象追求型和個人交往型4大目標(biāo)消費群體，但成效不是很顯著。2002年以來，全新推出MOTO（緣于臺灣年輕消費者對摩托羅拉的昵稱）品牌策略，賦予品牌人性與個性的嶄新價值，為科技產(chǎn)品增加了時尚的新元素，加強了與新一代消費者的溝通，取得了不俗的市場表現(xiàn)。

2.諾基亞“科技以人為本”是諾基亞品牌的核心識別，傳遞著諾基亞處處為消費者著想的 精神——使用戶充分享受人性化科技帶來的種種樂趣與方便。2002年 以來，諾基亞為其品 牌核心價值添加了“時尚”元素，在傳播理念中“科技、時尚、人性化”并重，提出“科技 時尚主義”的廣告口號，順應(yīng)了新時代消費者自我表現(xiàn)的個性化需要。

3.三星憑借“簡約、新奇、親和力”的產(chǎn)品理念，三星在消費者心中樹立了“科技、時尚、數(shù)字先鋒”的品牌形象。三星電子宣布其未來發(fā)展目標(biāo)是“領(lǐng)導(dǎo)數(shù)碼集成革命”，并明確宣稱在數(shù)碼時代，產(chǎn)品以品牌為重，功能和質(zhì)量退居次要地位。2002年以來，三星借助推動中國CDMA發(fā)展，綁定中國聯(lián)通，以驚人的速度沖刺進入中國手機市場，并一舉打入第一集團。

4.康佳作為中國2003最具成長性的手機品牌，康佳的成長經(jīng)歷了以下階段：（1）1999年 至2001年上半年，走自主研發(fā)的道路；（2）2001年下半年至2002年上半年，既有自主研 發(fā)又有OEM和ODM；（3）2002年下半年至今，高舉“彩屏先鋒”大旗狂飆突進。康佳 在2003年下半年又提出“彩屏升級戰(zhàn)略”，即通過產(chǎn)品、技術(shù)和渠道三駕馬車來共同推動高 端彩屏產(chǎn)品的市場化進程。康佳在渠道上的“千縣千店”戰(zhàn)略尤其突出，不僅使其觸角延伸 到縣級零售領(lǐng)域，促進了銷售量的提升，還為參與未來的市場競爭奠定了基礎(chǔ)。

四、手機市場未來走勢：

可以預(yù)測，國產(chǎn)手機仍會保持強勁的增長勢頭，國際品牌和本土品牌的交鋒將會更加激烈。然而，國產(chǎn)手機先前的市場成功主要是依靠營銷手段和渠道的創(chuàng)新，在沖破國外手機的壟斷后，它們不僅需要從“量”，更需要從“質(zhì)”的角度真正提升自己的品牌競爭力。國際手機的領(lǐng)先優(yōu)勢能否持久，將在很大程度上決定于它們是否能更好地滿足本土消費者的需求以及在營銷領(lǐng)域向本土廠商的虛心學(xué)習(xí)。

第四篇：手機SWOT分析報告

關(guān)于手機的SWOT分析報告

根據(jù)最新淘寶手機銷量排行榜，可以得出一下數(shù)據(jù)

1：諾基亞55.1%2：HTC10.1%3：三星9.5%

4：摩托羅拉6.1%5：蘋果4.9%6：黑莓3.2%

7：索尼愛立信2.7% 8：多普達(dá)2.5%9：聯(lián)想1.3%

10：LG1.0%

我們可以通過淘寶手機銷售榜，總結(jié)出諾基亞SWOT

一、Strengths（優(yōu)勢）

1．諾基亞手機占市場的最高份額，諾基亞智能手機產(chǎn)品數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他品牌，單品關(guān)注貢獻率居各品牌之首；最受用戶關(guān)注的十大品牌產(chǎn)品數(shù)量以三星為最多，達(dá)到260 款，較居其次的諾基亞多出近50 款產(chǎn)品。但從用戶關(guān)注度來看，三星遠(yuǎn)遠(yuǎn)不敵諾基亞，差距懸殊。

二、Weakness（劣勢）

劣勢：諾基亞5000 元以上高端產(chǎn)品貢獻率低，競爭力不足；與HTC、摩托羅拉相比，諾基亞2001-3000 元產(chǎn)品用戶關(guān)注度與之差距懸殊。與蘋果相比，諾基亞 4000 元以上高端產(chǎn)品競爭力不足的現(xiàn)象更加明顯，尤其是5000 元以上高端產(chǎn)品。

三、Opportunity（機會）

機會：諾基亞在中端手機市場有良好的口碑及用戶忠誠度，諾基亞如果能夠通過更多的創(chuàng)新及優(yōu)化來吸引、留住用戶，將使諾基亞保持市場份額成為可能

四、Threat(威脅)

Android 用戶關(guān)注及市場份額上升勢頭強勁，嚴(yán)重威脅諾基亞Symbian 市場份額；Android 用戶關(guān)注及市場份額上升勢頭強勁，嚴(yán)重威脅諾基亞Symbian 市場份額；尤其在2001-3000 元中高端手機市場。目前Android 陣營成員正在促進1000-2000 元、甚至千元以下Android 智能手機產(chǎn)品的上市。

通過以上的SWOT分析我們可以看出，諾基亞手機公司雖然有著自己的比較優(yōu)勢，并在全球范圍內(nèi)有實現(xiàn)跳躍式發(fā)展的機會，但是諾基亞手機系統(tǒng)沒有推出新的系統(tǒng)，這個決定勝敗的核心問題預(yù)計不會在短期內(nèi)得到解決，那么諾基亞手機公司將在比較長的時間里處于全球手機行業(yè)的出下滑階段，而這種狀況得到改善的機會又存在著諸多的不確定性。

第五篇：連鎖便利店可行性分析報告

網(wǎng)絡(luò)連鎖便民店

可行性分析報告

便利店是營業(yè)面積一般在50平米~200平米，經(jīng)營品種在2000--3000種，靠近居民區(qū)，營業(yè)時間可達(dá)15--24小時，全年無休，地點靈活，送貨上門，線上線下交易，能最大限度填補消費空隙的，銷售的商品主要以顧客日常必需品和日常生活服務(wù)為主的業(yè)態(tài)，它兼有食品雜貨供應(yīng)的便利和超級市場銷售方式與經(jīng)營管理技術(shù)。

網(wǎng)絡(luò)便利店由于其對消費者需求滿足的特殊功能，已成為世界上發(fā)展迅速，市場空間巨大和市場競爭力強的零售業(yè)態(tài)。

尤其是網(wǎng)絡(luò)便利店運用的連鎖經(jīng)營的方式后，更成為零售業(yè)中具有規(guī)模效應(yīng)和競爭力的主要業(yè)態(tài)。

一、零售業(yè)門店在習(xí)水的發(fā)展現(xiàn)狀

在習(xí)水的零售業(yè)態(tài)中，大型連鎖超市獨霸一方，本地大中型超市盤踞四周，而離市民最近的“前沿陣地”，多年來沒有一家品牌連鎖便利店與各大、中型超市呼應(yīng)。乃是形形色色的雜貨店、夫妻店唱著主角。

二、零售業(yè)門店存在的問題

（1）、市場定位模糊，缺乏業(yè)態(tài)本身的開發(fā)和創(chuàng)新。

網(wǎng)絡(luò)便利店與超市相比，主要體現(xiàn)四個便利性，即距離便利性、時間便利性、購物便利性和服務(wù)便利性。

在習(xí)水，由于經(jīng)營種類、營業(yè)面積、店面管理等諸多因素，在與大中型超市的競爭中往往就處于劣勢，因此大量的便利店開業(yè)不久就悄然關(guān)門。另外，很多社區(qū)便利店實際就是以前的雜貨鋪、小賣部，換一下招牌就成了便利店，無論服務(wù)、商品、價格、網(wǎng)絡(luò)時尚等各方面都跟不上現(xiàn)代化生活需求，并不屬于真正的便利店范疇。

（2）、商品缺乏特色，延伸服務(wù)極少。

在商品上，便利店的食品開發(fā)應(yīng)提倡新鮮、營養(yǎng)、健康。

宜春的雜貨鋪、小賣部賣的商品，完全是超市食品，沒有做到商品特色化和差異化，這些店鋪普遍缺乏有競爭力的戰(zhàn)略性的商品，從而難以展開有效的業(yè)態(tài)之間的差別競爭。

另一方面，本地商鋪的延伸服務(wù)非常少。很少涉及到例如，送貨上門、速遞、存取款、發(fā)傳真、復(fù)印、代收公用事業(yè)費、代繳水電費、車輛違章收費、代售郵票、代訂車票和飛機票等服務(wù)門類。

（3）、信息管理技術(shù)落后，物流配送嚴(yán)重滯后。

在便利店營業(yè)和擴張過程中，信息技術(shù)的落后和物流配送的滯后已成為嚴(yán)重阻礙其正常運營的瓶頸制約。

①在日常管理中，習(xí)水零售商鋪仍以單店管理、手工操作、各自為政為特征，沒有充分運營計算機網(wǎng)絡(luò)和先進的商業(yè)信息管理技

術(shù)，無法適應(yīng)迅速擴張的管理要求。

②一家成功的便利店背后必然有一個高效的物流配送系統(tǒng)，習(xí)水商會通過集中物流配送每年節(jié)約相當(dāng)于原價的10%的費用。在習(xí)水的各零售商鋪，物流配送相當(dāng)落后，絕大多數(shù)門店都是一對一的采購，各門店往往沒有實力建立自己的配送中心，目前的社會化配送也無法滿足門店拆零加工和零散的小規(guī)模送貨要求，這直接影響了門店商品的及時供應(yīng)。

三、加快連鎖便利店在習(xí)水的發(fā)展

連鎖便利店要想盡快在習(xí)水走出自己的一條發(fā)展之路，必須重視便利店業(yè)態(tài)本身的開發(fā)和創(chuàng)新，因地制宜，審時度勢，充分發(fā)揮自己的長處，創(chuàng)造出大中型超市難以比擬的優(yōu)勢。

1.定位上，以社區(qū)便利店為便利店的主體模式。

社區(qū)商業(yè)是城市商業(yè)的基礎(chǔ)，是滿足居民綜合消費的重要載體，也是我國未來幾年來商業(yè)建設(shè)和發(fā)展的重點。

便利店以滿足消費者的便利性需求為基本特征，決定了便利店是社區(qū)商業(yè)發(fā)展的主力業(yè)態(tài)。

因此，本人認(rèn)為，習(xí)水的網(wǎng)絡(luò)便利店，不應(yīng)在繁華的城市商業(yè)中心與超市、專業(yè)店競爭，而應(yīng)定位于社區(qū)便利店，乘著“中三角”城市群如火如荼的建設(shè)以及國家鼓勵發(fā)展社區(qū)商業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)輻射的東風(fēng)，在新舊社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)積極拓展網(wǎng)絡(luò)連鎖便利店，滿足居民基本生活和提高生活質(zhì)量的需求。

2.投資主體上，建立大型商業(yè)企業(yè)進入便利店業(yè)態(tài)。

由習(xí)水縣食品行業(yè)商會會員組建一個股份公司，努力打造一個區(qū)域優(yōu)勢企業(yè)，在一定的區(qū)域范圍內(nèi)有較高的知名的品牌、較好的商業(yè)信譽、較大的市場份額、有效的管理機制和較強的業(yè)務(wù)拓展能力。

3.擴張方式上，大力發(fā)展加盟連鎖店。

便利店要長足發(fā)展，必須走連鎖經(jīng)營之路，而便利店在全世界的成功發(fā)展一條重要的經(jīng)驗就是發(fā)展加盟連鎖店。

要充分借助特許連鎖方式，將便利店門店迅速滲透到黔北各縣市，奪取更多的市場份額。

這樣也能使便利店企業(yè)以最小的進行最快的擴張，有效降低投資風(fēng)險，便利店總部集中精力進行便利店統(tǒng)一規(guī)劃和管理。

投入對于商業(yè)網(wǎng)點較多的傳統(tǒng)社區(qū)，通過并購方式“收編”經(jīng)營情況較好的雜貨店、夫妻店，對于直營店，通過內(nèi)部職工加盟等方式轉(zhuǎn)為加盟店，對于新開店，直接采取特許方式。

總部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一開發(fā)商品和服務(wù)、統(tǒng)一管理各分店。

4.商品結(jié)構(gòu)上，開發(fā)和經(jīng)營特色商品和服務(wù)。

（1）經(jīng)營特色商品。

連鎖便利店要加強以便利店總部為主導(dǎo)的商品供應(yīng)鏈管理體系的建設(shè)。在總部統(tǒng)一商品規(guī)劃原則下，要更多的結(jié)合城市居民特有的生活和消費習(xí)慣，積極進行商品開發(fā)，建立自己的特色商品結(jié)構(gòu)，積極開發(fā)便利性商品、和綠色有機蔬菜及農(nóng)副特色產(chǎn)品。

（2）加快服務(wù)創(chuàng)新，開發(fā)綜合性服務(wù)功能，為居民生活提供更多的方便。

消費者對便利性的追求決定了連鎖便利店的生命力和競爭力。

社區(qū)便利店要積極推出諸如代訂車船票、代收公用事業(yè)費（網(wǎng)絡(luò)通訊、水電、交通違章查詢等）、洗衣、彩擴、快遞、報刊、快餐、家政等多種便民服務(wù)提供送餐服務(wù)、上門送貨、網(wǎng)上購物、電話購物等多種特色服務(wù)，讓老百姓足不出戶就能享受到更多的服務(wù)。

5.經(jīng)營管理上，運用先進信息管理技術(shù)，提高物流配送效率。（1）加強信息系統(tǒng)建設(shè)。

充分運用先進商業(yè)經(jīng)營管理技術(shù)，建立銷售時點管理系統(tǒng)（POS）應(yīng)用條形碼技術(shù)，積極引進先進的商業(yè)信息管理系統(tǒng)，應(yīng)用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)，推動企業(yè)信息化建設(shè)和電子商務(wù)發(fā)展，提供管理水平和單店運營能力。

（2）建立和完善適應(yīng)便利店特點的“拆零配貨型”物流配送體系。

建立自己的配送中心，積極利用第三方物流，制定適合自身的配送方案，滿足小規(guī)模分散化配送需求，從而滿足消費者的便利性需求。

6.外部環(huán)境上，積極爭取政府更多的支持。

(1)逐步提高服務(wù)項目的代理標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在的服務(wù)項目代理費偏低，使連鎖便利店開展電信、交通、公用事業(yè)收費等服務(wù)沒有積極性和盈利空間。政府應(yīng)準(zhǔn)許便利店企業(yè)在這些服務(wù)項目達(dá)到市場相當(dāng)份額的時候，與相關(guān)壟斷行業(yè)進行交涉提高服務(wù)項目的代理費用收取標(biāo)準(zhǔn)。(2)放寬對便利店服務(wù)項目的政策，拓寬服務(wù)范圍。

(3)在營業(yè)手續(xù)辦理、煙草專賣許可證、食鹽專賣許可證，會計建賬，稅收繳納、資金支持等方面給予更多的便利和扶持。

（4）在營業(yè)店鋪、農(nóng)副特產(chǎn)業(yè)、綠色有機蔬菜基地等方面的開發(fā)建設(shè)提供幫扶政策。具體操作

一、選址

1.商圈理念

便利店的商圈一般是位于店鋪的直線距離500米內(nèi)，超過500米的效果就比較差了，經(jīng)營面積一般在50-200平方。

2.經(jīng)營選址

一般都在社區(qū)(擁有自己的商圈)及路邊的人氣比較旺的地方，或是大賣場旁邊(借助人家的商圈)，以此來達(dá)到自己的經(jīng)營贏利。

二、投資計劃 1.CI設(shè)計

a、企業(yè)標(biāo)識

要明顯的體現(xiàn)出便利店的經(jīng)營信息，要符合便利店的經(jīng)營特點，并且要能有效的結(jié)合現(xiàn)有的資源來設(shè)計企業(yè)的CI。既要體現(xiàn)出陽光超市的經(jīng)營特點來設(shè)計連鎖經(jīng)營的便利店的企業(yè)標(biāo)識。

b、企業(yè)理念

為大眾提供便利購物條件 為消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 為消費者提供適合的商品

2.投資計劃

A、固定設(shè)施

天花——便利店的裝修不必講究奢華，只要符合自己的經(jīng)營特點，且能達(dá)到給顧客留下清潔，舒適的環(huán)境即可，一般只需要使用白色天花頂或者其他暖色的天花頂即可，但是在布局裝飾時比較講究搭配，比較常見的有白色膩子頂，或者是石膏板。

地面——便利店由于營業(yè)的時間比較長，加上其基本都是以銷售日常食品為主(食品的銷售占50-60%)，要求店堂的色彩要比較淡雅明快清新，地面由于燈光的反射效果，一般要求店面地板以素色，淺色為主，一般使用乳白色或是米黃色的地板。

招牌——便利店的招牌一般等同于店面的臨街寬度，制作時不用考慮豪華，只需符合自己特點，能有效的契合企業(yè)的經(jīng)營特點，且能符合便利店本身的特征，必要時為節(jié)約成本還可以考慮由企業(yè)贊助制作。

店前的地面——只要平整，容易搞好衛(wèi)生，不至于使灰塵太多即可，一般會用素色地板或是直接使用水泥地面。

墻面――為保證店堂的光度，便利店一般使用白色仿瓷作為墻面的裝飾色調(diào)，還可以以突出商業(yè)氣氛為目的，使用廣告圖來裝飾，使用廣告圖時一般要求使用反光度較高的燈箱片。

照明――白色或暖色的色彩為主，比較多的都是使用白色的日光燈管，正常情況下，需要保持10-15平方一根燈管即可使光度符合經(jīng)營需要。

音響――為保證顧客的舒適的購物心理情緒，便利店一般都配備有小功率的音響，并且主要以開放舒緩的背景音樂。

B、經(jīng)營設(shè)備

電腦一般每店配備收銀機一臺，其功能兼具前后臺，無需另行配備專門的后臺

操作系統(tǒng)。

軟件―與總部實行連網(wǎng)，各店統(tǒng)一使用軟件系統(tǒng)，以方便總部對其進行管理

監(jiān)控，并且總部能根據(jù)系統(tǒng)來進行庫存管理。收銀臺―收銀臺兼管理人員工作臺。

貨架―以平方數(shù)計，每4-4.5平方需要一組貨架，貨架只需使用一般的貨架可。冰柜―因便利店是方便于就近的居民，故便利店一般都備有2個冰柜，一個是

飲料啤酒柜，另一個作為冰激凌專用冰柜。

其他設(shè)備―如書報柜，糕點柜，根據(jù)經(jīng)營的項目需要來進行設(shè)備的增加。

C、商品

便利店的商品結(jié)構(gòu)中，食品占比50%，日用化妝品20%，日用百貨20%，其他10%, 約需單品數(shù)2000至3000種。3.經(jīng)營理念

A、符合目標(biāo)消費者需求――便利店因為都是經(jīng)營的快速消費品，一般選擇在店鋪范圍內(nèi)比較常銷的商品作為其經(jīng)營商品，主要講究庫存小，周轉(zhuǎn)要快。B、為消費者提供方便――就近的購買條件，可適當(dāng)考慮送貨上門，經(jīng)營項目要根據(jù)周圍居民的需求來進行商品配置。

三、管理運營 1.制度管理

在連鎖便利店的經(jīng)營過程中，管理與效益是密切相關(guān)的，因此，制度化的管理在運營 過程中是相當(dāng)重要的。相關(guān)的管理制度有：出勤制度,衛(wèi)生管理制度,報表管理制度,能耗管理制度,設(shè)備管理制度,固定資產(chǎn)管理制度,采購管理制度,現(xiàn)金管理制度,工資的發(fā)放管理規(guī)定,員工的擔(dān)保制度,管理人員的權(quán)限規(guī)定,員工的獎懲制度,員工工作制度,貨架作業(yè)管理制度,商品配送管理制度,倉庫管理制度,會議管理制度,耗材領(lǐng)用管理制度,通訊器材及設(shè)備管理制度。

2.商品管理

為維護企業(yè)的形象，保證顧客在店內(nèi)能買到合乎自己要求的，新鮮的商品，相關(guān)的制度有：商品的進場制度,商品的銷售報表,采購報表,滯銷報表,暢銷商品統(tǒng)計表,關(guān)于商品的獎罰制度,商品的配備申報制度,臨近商品的處理,商品銷售考核,促銷商品的管理制度。

3.庫存管理

因便利店的商品周轉(zhuǎn)量很小，所以在經(jīng)營過程中嚴(yán)格的商品管理制度能有效的杜絕商品的滯銷，和提高商品的周轉(zhuǎn)率，建立有效的商品配送機制，相關(guān)的制度有: 庫存報表管理,庫存的限制,商品的周轉(zhuǎn)周期與庫存的參考,調(diào)貨申請表,退貨管理規(guī)定,庫存周轉(zhuǎn)考核,商品配送管理制度,滯銷商品考核。

4.系統(tǒng)管理

系統(tǒng)化，信息化，數(shù)字化的管理能有效的減少商品的損耗，加強店與店之間的溝通頻率，能快速的實現(xiàn)商品的流轉(zhuǎn)，從而使資金的流轉(zhuǎn)更加有效，促進企業(yè)的良性發(fā)展，因此連鎖店必須將其電腦系統(tǒng)進行連網(wǎng)統(tǒng)一管理，以提高工作準(zhǔn)確率和工作效率，相關(guān)的制度: 操作員的管理規(guī)定,操作員的權(quán)限,操作員的保密規(guī)定,營業(yè)額與員工工資的關(guān)系制定。

A)損耗管理

制定有效的防損制度，提高員工的防損意識，發(fā)揮員工的防損積極性，有效的防損降耗措施，相關(guān)的制度有員工內(nèi)盜的處理意見,損耗的管理規(guī)定 ,損耗的獎懲制度耗材管理,關(guān)于盜損的管理規(guī)定。

B)促銷管理

實行統(tǒng)一的促銷政策，有利于增強企業(yè)的形象，促進商品的銷售，有利于整合促銷資源，實現(xiàn)資源利用的合理化，充分化.相關(guān)的制度: 促銷管理規(guī)定,促銷的申請,促銷的執(zhí)行考核。

四、投資分析

預(yù)算按120平米計算(單店)1.設(shè)施費用

A.固定設(shè)施：裝修費用4萬元

B.經(jīng)營設(shè)備

貨架：10000元

電腦收銀設(shè)備：6000元

冰柜：1800×2=3600元

分?jǐn)偪偛窟B網(wǎng)費用：150元

其他設(shè)備;1000元 安防設(shè)備：1000元

合計22650元

C.租賃押金: 2000元

總投入65150元

2.經(jīng)營成本及經(jīng)營費用

租金―――――8000元/月

稅――――――-500元(國稅)+200(地稅)=700/月

工商管理――――150元月

水―――――――50元/月

電―――――――800元/月

工資――――――1500×3=4500元/月

耗損預(yù)估――――500元/月

總部配送費―――400元/月

總部管理費用――400元/月

其他費用――――300元/月

合計8800元/月

3.營業(yè)效益

連鎖店分布小區(qū)必須是有500戶以上的密集地帶，分析60%的家庭將會來購物，因為便利店提供的是日常用品等消耗品，而且是提供免費送貨上門服務(wù)，300戶每月預(yù)計消費300元，累計月營業(yè)額是9萬。按照20%的利潤率計算，每月利潤是18000元。

五、項目可行性

各種大型小區(qū)的涌現(xiàn)，在各種一二線城市，以小區(qū)為單位的連鎖便利店迅猛發(fā)展，城市人對于生活質(zhì)量的要求日益提高，城市的擴張使得小區(qū)普遍遠(yuǎn)離超市。有鑒于目前小區(qū)門口小賣部提供的單一商品，根本無法滿足城市人對于生活的高要求，專業(yè)化的連鎖便利店的出現(xiàn)變得越發(fā)重要。行業(yè)的發(fā)展趨勢及社會經(jīng)濟的發(fā)展水平的上升，使項目的可行性更加強烈，鑒于此，推薦涉入此行業(yè)并形成連鎖化經(jīng)營，在本地市場尚未成熟之際搶占行業(yè)的制高點。

六、風(fēng)險規(guī)避

由于行業(yè)風(fēng)險的不確定性，因此，建議在開業(yè)之后3個月，可以通過核算將店面執(zhí)行承包經(jīng)營，具體方式待定，前提是統(tǒng)一采購，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一經(jīng)營，可通過下述方式來執(zhí)行降耗從而實現(xiàn)降低風(fēng)險的目的，且能提高員工的工作積極性。

A方案;員工入股

B方案;前期投資算做風(fēng)險投資，由員工進行擔(dān)保抵押經(jīng)營，自負(fù)盈虧

C方案;以委托經(jīng)營的模式交給員工經(jīng)營，多勞多得，上交費用

D方案;繳納承包金的形式進行承包經(jīng)營

七、投資解析

1.前期投資

固定設(shè)施及營業(yè)設(shè)施,可以利用部分現(xiàn)有的設(shè)備，以降低其投入

2.成本控制

統(tǒng)一采購，統(tǒng)一的物流管理等將極大的減少我們運營中的成本。3．發(fā)展模式

對于本公司來說，其實便利店本身是一種微利的行業(yè)，但是，便利店本身的優(yōu)勢就是操作簡單、容易復(fù)制。龐大的連鎖網(wǎng)絡(luò)可以通過這種6萬一家店的形式快速復(fù)制然后蔓延起來。

項目前期，通過一次性建立10家分店在宜春打響品牌，樹立品牌形象。以連鎖公司的名義跟供貨商進行洽談，以求達(dá)到按季度付貨款的目的。第一個月，新店知名度不高，生意打個6折，每月營業(yè)額是5萬4,10家店一個月的現(xiàn)金流是54

萬，每個店的固定成本是8800元，合計是8萬8，總部月開支1萬，加上其他費用一個月固定開支10萬，10家店一個月扣除固定開支還有44萬的現(xiàn)金，44萬現(xiàn)金第二個月足夠繼續(xù)籌建7家分店，第三個月這新開的7家分店已經(jīng)可以證實營業(yè)，截止第三個月底，總共就是17家分店，總營業(yè)額是10*54000*3+7*54000=1998000.17家店的固定成本是8800*10*3+8800*7=325600，總部三個月開支3萬元，7家分店裝修運營成本60000*7=420000.這樣17家分店三個月總共消耗是325600+30000+420000=775600。季度末支付10家店的貨款是54000*10*3*0.8=1296000.這樣算下來，第一季度付清10家店貨款結(jié)余1998000-775600-1296000=-73600。

第二季度三個月總營業(yè)額是2754000，總貨款2203200，成本179600，上月結(jié)余-73600，第二季度結(jié)余297600元

根據(jù)銀行的商戶聯(lián)保貸款政策，經(jīng)營6個月就可以每三家進行互相擔(dān)保貸款，每戶5萬，17家最少可以貸款15*5=75萬，第三季度開始公司就有1047600元現(xiàn)金余額，足夠公司繼續(xù)組建17家新店向周邊城市擴張。