第一篇：人力資源管理-培訓管理-員工培訓的發展趨勢及戰略研究

現代企業的競爭力的大小越來越取決于員工素質的高低，因而富有遠見的企業都十分注重員工培訓。但我們也無可否認，正如同我國的市場經濟還處在起步階段一樣，我國企業的員工培訓也很不完善。為了順利迎接二十一世紀對我國企業提出的嚴峻挑戰，也為了提高員工培訓的效率和效益，我們必須認真探討未來員工培訓的發展趨勢及其基本戰略。

一、認識成人學習的基本特性

我國員工培訓與發達國家的員工培訓相比，無論是在硬件建設還是在軟件開發上，都存在很大的差距。而其中最大的差距莫過于在培訓的內容設置方面，我們過多地模仿國民教育體系，偏重于學歷教育和知識灌輸，而在突出技能培訓和觀念變革方面嚴重不足。很明顯，這里的原因是我們無論在理論上還是在實踐中都沒有科學地區分成人教育、員工培訓同國民教育的不同特性，對成人學習和員工培訓的規律缺乏持之以恒的深入研究。徹底解決員工培訓方面存在的種種問題，必須從研究成人學習規律開始。

第一、成人學習的基本規律

與國民教育要遵從兒童學習規律和青少年學習規律不同，員工培訓應立足于成人學習的基本規律。

成人學習，從心理機制上說，在學習過程開始時，成人頭腦中并不是一片空白。在學習過程中必定要受原有的知識和經驗的影響，要立足于調動過去的經驗積累以激發聯想、比較、思考等心理過程來接受和理解現在的學習內容。

這種以往的知識和經驗背景對成人學習無疑具有雙重意義，從積極的方面來說，原有知識和經驗有助于對現有學習內容的理解和把握；消極的方面則可能使原有的知識和經驗成為進一步學習的障礙。這種障礙主要表現為成人對學習內容的選擇、對學習對象所滲透的觀點的接受，必定要受學習者現有價值觀念的制約，一旦學習內容與學習者所持有的既有價值觀發生沖突，則不管所要學習的內容是否科學、是否有很好的社會功效，或多或少都會作出心理抵抗。研究成人學習機制，就是要最大限度地擴大成人原有知識和經驗對當前學習的積極作用而削弱其消極作用。為此，克服學習中的各種心理抵抗是提高成人學習效率和效果的重要環節。

從總體上說，成人學習一般要遵循這樣的規律：第一階段是激發起對過去的經歷的回憶，讓學習者回頭想想自己以前做了些什么，是在什么情況下運用什么方法做的；第二階段，啟發學習者對這些經歷進行反思，檢討這些經歷的成功與失敗之所在，看看他們以前做得怎么樣；

第三階段就要引導他們著力去發現他們自己還缺少哪些引導成功的理論、方法和工具，即確定他們自己應該學習些什么，即所謂明確學習目標；第四階段才是進入學習理論、技巧、方法和工具的過程；第五階段則要將新學的內容進行模擬運用，包括練習、實驗、寫作學習報告或論文等等。順序地經過這樣幾個階段之后，才能說完成了一個簡單的學習過程。而實際的學習，則需經上述五個階段的不斷循環、提高才能實現。從這一規律中顯而易見，成人學習與其說是由教師、培訓者教會他們學習，還不如說是他們自己學會如何學習，自己在對以往經驗的反思和領悟中學習。

這樣，從事成人教育或員工培訓就必須了解被培訓對象的特性，必須知道他們過去所從事的工作及其所取得的經驗。違背成人學習規律的員工培訓，單純照搬中小學“填鴨式”、滿堂灌的教學，不發揮學習者自身的學習主動性、積極性，往往是事倍功半、無多大學習效果的。

第二，成人學習具有的針對性、功利性

成人學習的另一重要特性，是成人學習的針對性、功利性較強。對比之下，少年兒童的學習因為是為了系統地掌握全人類迄今為止所創造的各種科學文化知識，以便為他們將來進入社會、走上工作崗位打下堅實的文化功底，因而不會也不能因為目前所學的知識沒有實用性而加以放棄（這樣在以后的考試中尤其是高考中太危險了）。讀書學習本身幾乎構成為其生活的全部內容。而成人的學習則必須從屬于工作，不可能以全部時間和精力投入學習，受時間和精力的限制必須要對其所學習的內容進行選擇，揀最急需的學，而所選內容則多多少少要同他們目前和未來要從事的工作、生活相關，其它內容則無暇顧及。因而成人學習非常明顯地要突出“學以致用”。為了更好地工作和生活，包括為了保持或贏得自己在現有及未來的工作崗位中的競爭優勢，就構成了成人學習的最重要的內在動力。

第三，業余學習為主，脫產學習為輔與青少年及兒童除了必要的休息和有限的娛樂時間以外，每天的大部分時間都用來讀書學習，鞏固知識在很大程度上是靠機械記憶不同，成人只能在工作和必要的家務活動以外，以有限的業余學習為主。在這樣有限的學習時間里，不講究學習的效率是不行的，因而成人學習只能揀最切合自己工作實際的內容學，并通過實際運用來鞏固和加深所學的印象，死記硬背的方式不太適合成人學習。

但在企業發展急需的專業領域中，或為解決員工中帶普遍性的技術、觀念問題，企業將不惜代價，千方百計擠時間抽專人組織脫產培訓。而為使員工適應更高的或新的工作崗位的要求，企業在輪崗和轉崗培訓中，為確保培訓效果，一般也要實行脫產培訓方式。

第四，企業內部培訓為主，外委培訓為輔

成人學習因其不是簡單地掌握一般科學文化知識，而是要解決在工作中暴露出來的員工能力、水平不足的問題，而這樣的問題在不同企業、不同時期、不同員工身上又是千差萬別的，沒有多少普遍性。對這樣的“小批量、多品種、多規格”式的學習要求，社會院校是很難滿足的，社會院校不可能專門配備這樣的教研人員和教學設施，因為那樣做既無學術價值，也會因每一教學項目投入太高而導致教學沒有 “規模效益”。因而成人學習更多地要靠員工所在企業開展有針對性的特殊培訓來實現。但對高級人才、對某些特定領域的人才，由于他們所需的知識是最前沿的現代科學技術（包括管理科學技術）知識，對他們的培訓企業本身顯然是無能為力的，只能不惜代價委托社會大學及科研院所甚至是國外進行研修式的培訓。當然在有條件時，企業也可以同外部（包括國外）聯合培訓，以充分發揮企業內外多種培訓資源各自的長處。

針對上述特性，對成人培訓顯然只能采取不同于中小學生的另一種學習方式。

二、把握員工培訓的總體趨勢

根據上述，我們可以看出，成功的或有效的員工培訓必須奠定在兩大基礎上，即必須依據成人學習規律和員工工作需要。因而員工培訓的總體趨勢可能如以下所述：

第一，成為人力資源開發的重要方式

在知識經濟時代，企業競爭力的強弱，越來越取決于員工素質的高低。在技術更新速度越來越快的現代社會里，員工素質也越來越成為一個變數。而員工素質的提高，員工要掌握新技術、樹立新觀念，增強職業競爭力，當然離不開在實際操作中提高，但更離不開職業技能和態度培訓。任何一個優秀的、有遠大眼光的企業，都是舍得花投資、下氣力開展員工培訓的。發達國家企業員工培訓的費用一般要占其工資總額的2％－10％，正是這種高投資的員工培訓支撐了世界一流企業的迅速成長和其資金的高回報率。

我國許多企業在二十一世紀必將進入高速發展時期，就必須高度重視人力資源開發，加速員工工作生涯發展，充分發掘每一個員工的創造潛力，不斷提高其工作技能、促進其態度轉變。現代企業都是創新型企業，而企業創新的根源在于員工尤其是技術人員和管理人員的創新能力。這種與職業、工作有關的創新能力決不會是天生的，只能不斷地在結合工作的學習和培訓中獲得。因而員工培訓應該具有一定的超前性和開發性，通過某種有利于激發創造性的培訓環境，刺激員工的創新沖動，開發出員工潛在的創造力。

這樣，員工培訓就成為企業人力資源開發的重要方式，培訓目標就要定位于造就一批與企業戰略目標相對應的優良員工隊伍。為成功地激發出員工的創造性，并能幫助員工準確地認識自己的潛力和后勁之所在，培訓者本身就必須具備極高的誘導、啟發、挖掘員工創新能力的技巧，其角色就必須實現從傳統意義上的“傳道授業解惑”的教師到現代的指導員工職業生涯發展的“教練”、咨詢專家的轉變。

第二，從學歷教育轉向技能、觀念培訓

隨著整個國民教育體系布局的完善和優化，也隨著企業分離辦學校等社會職能，企業員工培訓將不再可能以學歷教育為主。依照國際慣例，我國的員工培訓必須從學歷教育轉向技能培訓（包括操作技能和管理技能兩大方面的培訓）和觀念培訓（包括崗位責任觀念培訓、組織歸屬感培訓和企業價值觀念培訓），使員工培訓直接為企業總體經濟效益的增長和整體技術水平的提高作貢獻，使員工培訓直接融入企業生產經營活動之中。這樣，培訓才具有較高的投資效益，培訓投資才能真正轉化為能給企業帶來豐厚利潤的資本。

員工培訓是為了開發人力資源，所謂人力資源當然只能是對企業生產經營工作有直接推動作用的人。這樣，員工培訓的內容就必須明顯偏重于技術業務培訓、職業意識培訓、創新精神培訓，系統的、結構化的文化學習不能再作為員工培訓的內容。這里的原因，一是因為企業培訓投入要計入成本，必須講求經濟效益，突出培訓的經濟功能，而不能使培訓立足于無直接經濟價值的單純文化學習；二是文化學習的周期較長，其目標不是短期培訓所能達到的，而且以員工培訓這樣的方式也難以保證文化學習的質量（成人學歷教育的質量普遍不及正規高校就是明證）；三是隨著整個國民科學文化素質的提高，企業所錄用的人員在文化素質上是沒有問題也不能是有問題的，文化補習作為是“文革”后提高員工教育水平的權宜之計已成為歷史一去不復返。

第三，從社會化教育轉向企業個性培訓

在計劃經濟時代，全國各級各類學校教育在很大程度上是整齊劃一的，企業員工培訓院校也

承擔了大量屬于政府培養未來公民尤其是教育青少年的功能。各個企業的員工培訓沒有自己的特色，從實際結果來說純粹是一種“粗放式”的培訓，確實是“廣種薄收”──培訓雖做得不少，但實際收效甚微。

適應市場經濟條件下經濟增長方式的轉變，企業培訓也必須經歷從“粗放”到“集約”的轉變，將有限的培訓資源用于最急需的培訓項目上。各個企業、每個企業不同時期最急需的培訓項目自然不會是統一的，因而企業培訓必須個性化。每個企業的培訓必須依其獨特的技術工藝、管理風格、企業形象和發展戰略，開展具有獨特內容和方式的培訓。每一企業培訓什么、怎樣培訓，都是很難從其它企業或社會上“克隆”來的，只能依靠本企業有關管理人員和培訓人員認真研究本企業的特殊要求、熟悉本企業的獨特個性，精心開發和設計緊密切合本企業實際的培訓課程，才能使培訓真正收到有的放矢、“一把鑰匙開一把鎖”的效果。

第四，從個體學習到團隊學習

傳統的課堂式的教學幾乎是純知識的學習，其方式也大多是在一位老師的講授下，一群學生通過聽課、做作業、背誦等個體學習方式來掌握所學內容，而很少運用到經驗和智慧學習。這種學習因其內容與員工工作實際相距較遠，所學知識絕大部分缺乏操作性、沒有明確的針對性，因而這種學習對于提高工作技能、轉變工作態度總會給人以“隔靴搔癢”的感覺。與此不同，員工培訓不能再一味沿襲個體學習方式，而必須更多地采用團隊學習模式。因為員工要更好地工作，當然離不開增加知識，但更需要提高技能、增長經驗。而技能和經驗顯然是不能從課堂上學到的。所以員工培訓在很多情況下，要靠工作群體或工作團隊成員之間的相互交流、相互切蹉、取長補短，來實現經驗和智慧共享。這些經驗和智慧是各類員工在長期工作中經歷了許多成功和失敗、順利和挫折換來的，凝結著員工們的多年心血和汗水。掌握這些經驗和智慧，對于他人少走彎路、提高工作的效率和效能，是極為寶貴的。這些經驗和智慧對工作所起的作用，無疑也是書本知識無法相比的。

現代員工培訓在很大程度上就是要給員工創造一個能有效激發員工學習的情景，培訓的作用，也就是把來自不同崗位的員工集合到一個特定的學習情景中，引導大家運用“頭腦風暴”法、情景模擬、案例研究等方法進行廣泛而深入的交流、研討，激活創新思維，以團隊式工作方式開發出僅僅靠單個人的學習無論如何也不可能產生出來的提高企業績效的新見解、新發明、新創意。培訓教師在這樣的學習情景中，更像是一個主持人，規定團隊學習任務，引導團隊學習過程，由學員自己去總結出學習成果，而很少像傳統的教師那樣，把自己凌駕于學員之上，直接給出學習結論，從而也就限制了學員的思維。

第五，在知識和技能培訓之上加強員工良好心理品質的培養

由于幾千年封建傳統的壓抑和扭曲，中國民眾的心理素質普遍較差，尤其是對挫折、失敗（如下崗）的心理承受力很低，迎接挑戰、戰勝自我的品質很不夠；長期的計劃經濟體制和極左思潮的熏陶，又加重了人們對企業、對政府的依賴心理，個人人格中缺乏鮮明的個性色彩。這種比較保守、封閉、僵化的心理品質是不利于中華民族超越其他民族、不利于企業尋找到合適的優良員工、也不利于每個人自由而全面的發展的。改革開放以來，特別是當前在企業急劇改革和加速發展的時期，這種隱藏在員工心理深處的劣根性的危害，已使我們深深感到企業任何一項改革和發展措施的推出，都會碰到多么頑強的阻力；而企業要尋找一個事業心和創造能力都很強的員工（特別是這樣的經營者）又是何等之困難。因而通過員工培訓完善員工的心理品質，培養他們健康、活潑、積極、開拓的工作和生活態度，是擺在我們每一位企業培訓工作者面前的一項十分迫切的任務。這樣，培訓者又必須是心理顧問和人生價值咨詢專家，善于“潤物細無聲”般的培養員工的良好精神情操和心理品質。

在當前和今后相當長的一段時間里，加強對員工心理品質的培養是比提高員工技能要重要得多、復雜得多的培訓任務，而只有做好了這一項工作，員工培訓才是真正到位的，才是真正為企業發展建立了最大的、也是其它工作難以替代的功勛了。因為我們大家都知道，管事容易管人難，而管人之難，莫過于理順人心、盤旺人氣。而人心不順、人氣不旺的企業，是絕對搞不好、起碼是搞不活的。

三、完善員工培訓的戰略思考

國內外無數成功企業的經驗都告訴我們，欲建成一流企業，必先有一批一流的員工。而一流員工的形成，又必須把好兩個關口：招聘關和培訓關。員工培訓該怎樣順應企業在二十一世紀的發展趨勢呢？結合筆者長期從事企業培訓工作的實際，并借鑒發達國家的成功做法，我認為應抓好以下幾個方面的工作：

第一，使培訓工作成為企業最重要的發展戰略之一

企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，離開了相應的人力資源開發戰略的支撐都是不可能建立和實施的。欲使企業整體上升到一個新的水平，具備能同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有更高素質的員工隊伍作保證，也是根本不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。

這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待、同樣舍得投入人力物力財力，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。員工培訓必須由企業最高層領導直接管理，必須實現員工培訓工作與員工的招聘與選拔、員工的升降去留等工作一體化。而對培訓教師和培訓管理人員則必須經過嚴格挑選，使之在業務、技能、知識、經驗和心理品質等方面是企業全體員工中的佼佼者，這樣的優秀的培訓者所享受的待遇就必須大大高于普通員工和一般管理人員。培訓內容的設置則要依據于員工職業發展需要和企業經營戰略，重在技能和觀念培訓。培訓管理機制要體現培訓工作的特殊性，不能直接套用企業生產經營部門的管理辦法。只有達到以上這些要求，才能充分保證員工培訓的效果。

員工培訓若與員工的使用相脫節，“培非所用”或“用非所培”，不研究和突出培訓工作自身的特殊性，培訓工作者缺乏專業訓練，其直接的后果是必定使培訓的信度和效度大打折扣，降低培訓應有的效益；而最終的后果則會使企業人力資源戰略并進而使整個企業發展戰略受到嚴重干擾，得不到有效實施。

第二，使員工培訓成為對員工的內在激勵方式之一

現代企業在堅持傳統的外在性激勵（主要體現為工資、獎勵、表彰等）的同時，更為注重對員工進行內在性激勵（使工作本身充滿挑戰性、充滿興趣，能滿足員工的成就感、好勝心、個人樂趣），這也是西方國家創新能力越來越強的重要原因之一。通過員工培訓促進員工全面發展和個性完善，提升員工的從業本領和個人人格，可以有效地克服當前我國眾多企業在激勵中過于單一地運用物質性激勵而導致激勵效應每況愈下的弊端，可以引導廣大員工擺脫對物質需要的片面追求，轉而向往較高層次的“工作生活質量”（也就是將有意義、有價值、有競爭性的工作視為人生的重要內容，員工從事這樣的工作主要是為了滿足其成就感，實現其創造欲，而不在乎物質報酬的多少），這樣將會極有利于建設一支高素質的員工隊伍，也極有利于培養一流的企業文化，樹立良好的企業形象，增強企業整體競爭力和發展后勁。

精心設計的培訓，如西方國家及我國少數同國外培訓機制接軌的培訓機構流行的“外展培訓”、“挖掘冰山”和“個人設計”培訓（筆者已多年從事這類性質的培訓），還可以幫助受訓人員重新認識自我，看到其發展潛力，從而增強其成就新的事業的信心，這種培訓所體現出來的新奇性、開發性，常給人一種豁然進入一片新天地的感覺，受訓者從中所受到的啟迪，是其它任何方式的學習所不能達到的。這種培訓本身對受訓者就是一種很好的高層次的激勵。

第三，重視培訓的投資效益分析

員工培訓也是企業重要的資本投入，同其它資本的使用和增值一樣，也必須注重培訓的投資效益分析，即培訓必須要能在不同程度上直接同企業效益增長相銜接。這有兩個基本的含義：其一是企業培訓決不能不計成本效益率，培訓不能無的放矢，培訓必須立足于解決員工的技能和觀念同企業生產經營發展需要不相適應的問題；其二是不能將員工培訓看成是單純的“非生產性費用支出”，而應將其視為提高生產經營效益的必要的資本投入，開展員工培訓對企業最終效益的提高，遠遠大于其培訓費用，那么這樣的投入是具有很好的經濟價值的。為此，對每一培訓內容的設置、對每一培訓方式的運用、對每一培訓對象的選擇，都必須講求經濟效益，決不能再搞形式主義的培訓了，還必須堅決摒棄“粗放式”的培訓，必須在員工培訓中搞“精品工程”，即必須使培訓有利于培養造就一批優秀員工，有利于企業拔尖人才的迅速成長和提高。這樣也才能凸顯培訓的戰略價值。這一問題的另一方面，則更不能只顧眼前的經濟利益而放棄或削弱培訓。無論是不計效益的培訓還是不被重視的培訓，都無異于使企業喪失一流的員工隊伍，釀成企業的“慢性自殺”。

第四，實行培訓人員的“三三制”

在市場發達和知識更新加速的情況下，企業培訓機構設置及其人員配備，絕不能再搞“大而全”、“小而全”，事實上也做不到企業所需的各種培訓資源（包括硬件設施和培訓師資）全都自備。當今社會服務和信息網絡越來越發達，我們完全可以充分借用外部資源、特別是借用“外腦”，即可以與企業內外其它機構聯合培訓，實現資源共享。在培訓人員的配備上，可以實行“三三制”，即培訓機構專職培訓人員占總培訓人員的三分之一左右，以保證日常培訓工作的連續、平穩進行；企業內部從事兼職培訓工作的有關專家占三分之一左右，這樣可以使培訓密切結合企業實際工作，也可以促使培訓直接為企業發展戰略服務；剩下的三分之一左右則可聘請企業外部專家學者來開展旨在提高性的培訓，其主要意圖就是使企業高級人才開闊眼界、了解當代科學技術和學術理論前沿信息。

按這種模式組建培訓機構，既能大幅度提高培訓的投資效益（培訓人員全部由培訓機構自養是很不合算的，也不利于培訓人員的知識和技能更新），也能豐富企業培訓的內容，使培訓對象經過培訓，確實能改進工作，提高水平。

總之，只要我們肯認真地下功夫改進目前的企業培訓工作，改革培訓管理體制，必將使我們的員工培訓邁上一個嶄新的臺階，為企業戰略發展提供一流的人力資源，從而推動我們這樣的企業能盡快進入世界先進水平。

第二篇：人力資源管理員工培訓

發人深思的案例-關于新員工培訓

(2007-12-04 17:19:18)

一、發人深思的案例：

肖某是一家民營醫藥企業的總經理，最近由于新產品上市，在全國各地“招兵買馬”，一舉招聘了60名剛畢業的大學生。為了使這些新員工盡快地適應新工作，肖某要求人力資源部對這些新員工進行了一天的新員工培訓，主要是“任務與要求”、“權利與義務”等，培訓結束后還發給每人一本員工手冊。本想靠這些 “初生牛犢”來打開新產品的市場，令人意想不到的是，不到一個月，60名新員工就有48名流失了，原因是公司沒有人情味，將他們作為賺錢的機器，有的還認為薪酬雖高，但是壓力太大，對新的銷售心中沒底，又沒有老員工帶，什么都靠自己摸索，太難了??肖某沒想到的是，“無關緊要”的新員工培訓倒給公司埋下了 “風險的種子”。

二、案例分析：

目前對于企業新員工培訓，一個常見的誤解是，“不就是報到上班嘛！慢慢來，員工自然會熟悉一切、適應一切的。何必大事聲張？”據統計，國內的近80%企業沒有對新進員工進行有效培訓，就安排他們上崗工作了。有的企業即便進行了新員工培訓，也不太重視，僅把它當作簡單的“行政步驟”，草草而過，不細致，欠規范。殊不知，這樣做可能會埋下導致人才流失的“風險種子”。初入新環境，新員工一下子面對很多不同以往的“新鮮事”。有的和工作職責直接相關，比如，不同的業務流程，不同的行業、客戶群；有的是管理風格和企業環境方面的，比如，財務審批制度比其以前任職企業的更為復雜嚴格，部門間溝通途徑不一樣，甚至電郵傳發的權限性規定也不同??很多老員工們已經習以為常、看似不值一提的細節，對新員工而言都是需要了解和適應的“新鮮事”，而且在陌生的環境下容易冒出不知所措、失望、沮喪等負面情緒的苗頭，人才流失的風險同時提高了。

三、解決之道：

要規避風險，就應在短時間內讓新員工快速進入角色，融入企業，從“局外人”轉變成為“企業人”。這就需要通過規范系統的方法使其感到受尊重、被關注，形成員工的歸屬感，對個人在企業中的職業發展充滿信心。所以，及時、規范、全面的新員工培訓是人力資源管理中不可忽視的一個重要環節。它既是選才招聘的后續步驟，也是企業做好留才工作的第一步。

企業文化本身包括了理念文化、制度文化、行為文化和物質文化等方面的內容。應讓新員工對公司的各個方面都有一個比較全面的了解。另外，企業文化是公司員工長期積累并得到公司認可的價值觀和行為體系，將公司的文化傳授給新進入者，可以使他們快速融入公司。

目前，大部分企業的新員工培訓還存在許多問題，主要表現為：

1、在時間投入方面，培訓安排比較隨意。在后期工作中，沒有及時跟進，一講完事，將企業培訓簡單化。

2、在形式方面，沒有制作規范性的文本或講義，只是天馬行空式地進行一些說教。大多數公司尚未設立專門的企業文化工作部門，僅由某些人事或行政管理人員兼職，未對企業文化工作進行系統的研究。

3、在內容方面，只把一些口號式的觀念給員工念一念，大家根本不了解這

些內容對自己今后開展各項工作的重要性，也無從理解這些觀念在工作中的具體體現。即使有真正的文化培訓，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是不準干什么，未對企業文化的真正的核心部分進行重點展示。

前3~6個月的試用期是企業對新員工的考察期，其實，它同時也是員工證實“找對了新東家”的自我驗證時期。成功的新員工培訓可將企業滲秀到員工的行為和精神層次，在局外人轉變為企業人的過程中，使其逐漸熟悉、適應組織環境并開始初步規劃職業生涯，正確定位角色，發揮才能。企業應使用好新員工培訓這個工具，對千挑萬揀招來的人才充分施展“留人”策略，別讓“煮熟的鴨子”飛走了。

新員工培訓又稱崗前培訓、職前教育，是一個企業錄用的員工從局外人轉變為企業人的過程，是員工從一個團體融入到另一個團體的過程，是員工轉變角色的過程。相對于在職培訓來說，新員工培訓必須將培養歸屬感及忠誠度放在首要地位。

相對于幾年前的新員工培訓，目前大企業越來越意識到員工忠誠度與員工技能同等重要，目光也放得更長遠。忠誠度必須在新員工培訓時就以他們能夠感受到的方式進行傳遞。

例如，海爾公司在新員工入職后通常做的第一件事是：舉辦新老“畢業生”見面會，通過師兄師姐的親身感受理解海爾。新人也可以通過面對面與集團最高領導溝通的機會，了解公司的升遷機制、職業發展等問題。新員工在“心中有底”的情況下自然容易把心態放平穩。

此外，做好細節工作也能讓新員工產生歸屬感。如在軍訓的時候，人力資源部就準備了酸梅湯，讓新員工訓練一結束就可以喝到。中秋節，集團總裁從外地趕回來與同學們一起度過良宵，這些都能讓新員工體會到家的感覺，認為公司就是自己的第二個家。

在集中培訓之后，人力資源部要做的事就是讓新員工把心里話說出來，以形成民主自由的氛圍，使其更有信心投入到新的工作中。

我認為企業新員工入職培訓主要應該強調以下幾點：

一、必須給新員工講述企業的中長期的遠景規劃（這部分不宜講的太詳細）要詳細地講述企業使命及價值文化、團隊建設等，有條件的應當將企業的硬件環境用錄象給新員工看，這樣讓員工在進入工作狀態前對企業的工作、生活環境、企業使命、企業中遠期目標及企業精神的精華部分有一個比較詳細理解，要不員工在進入工作崗位前無法找到要將自己的事業交給企業的理由，自然新員工的流失率也就無法降下來。

二、要在新員工培訓中詳細地將企業工作流程進行比較詳細地了解，特別是涉及員工日常工作過程中需要知道的流程，如請假程序、報銷程序、離職程序等，當然企業所涉及的流程很多，涉及到的崗位流程應由部門主管進行在崗培訓（最好是在新員工入職一周內完成），防止員工在接觸工作后不清楚工作流程及其他相關流程而辦事處處碰壁，工作效率提不上去，使員工產生厭煩的心理，作好這方面的培訓是為員工營造良好工作環境的基礎。

三、福利作為企業薪酬（工資、福利、培訓機會、晉升機會、獎勵）中主要項目，也是員工特別關心的部分，因此應在培訓過程中講清楚企業的福利情況（包

括種類、享受條件及享受的程度），雖然這方面應該在復試結束時給應聘者講清楚，但通過入職前的培訓進行更詳細的講解有利于員工對企業產生依賴，特別是對重要職位的員工很重要，這是安定員工的又一關鍵。

四、安全生產教育，特別是制造企業在這方面相當重要，當然安全教育的內容比較多，應根據企業的實際情況編制培訓重點，但不論是那種企業對消防安全及電力安全的培訓都很重要，制造企業還應該加入器械安全等，重點強調違章作業的危害及安全防范和發生事故后如何應急處理（包括逃生、報警、呼救等）以減少事故損失等，我相信經常發生工傷及其他安全事故的企業是沒辦法降低企業員工流失率的。

五、在培訓形式、培訓課時及培訓講師的安排上應當講究，因為我在組織企業內部職工培訓的過程中不論人數的多少，結果給我的答案總是錄音的效果最差，視頻其次，培訓參加者接受效果最好的是面授（即講師與培訓參加者面對面進行講授），在培訓的技巧方面一定要作到案例引用恰當，講堂絕對不能死板，要不斷通過提問和案例將培訓參加者的思維帶入到講師的思維中來，這樣他們的思維才會活躍起來（其實我也接受過人力資源管理課程的培訓時就感覺到自己接受的多少跟講授者調動自己思維的程度有很大關系）。在培訓課時的安排方面，我們原先接受學校教育的時候的課時安排其實是很有科學依據的，因為人的注意力集中的時間段一般不會超出60分鐘，對單個的系統思維的注意程度應該不會超出90-120分鐘，當然我這樣說是因為我在組織培訓過程中培訓參與者在兩個小時內接受的比較好，但超出兩個小時的培訓就會隨時間的延長而不斷降低（我最長連續進行過三小時的SA8000的面授培訓，第二天培訓參與者告訴我對后面的部分的理解遠不如前半部分透徹）。在培訓講師的安排上一定是對所培訓的項目具有相當的理解，否則是沒辦法組織培訓

第三篇：人力資源管理-美國企業員工培訓的發展趨勢

美國企業員工培訓一直可為世界員工培訓方面的典范，其在近二、三十年內，員工的培訓工作得到了迅猛的發展，大致體現在以下七個方面：

一、培訓內容：從狹隘單一的職業培訓轉向豐富多彩的全方位培訓

在傳統的培訓工作中，培訓方式一般是在職培訓和脫產培訓，這主要是針對一項具體的工作中所需的技能和知識而進行的培訓，如生產線上的工人的技術培訓工作。而在現在乃至未來的培訓中，不僅要求員工掌握其工作中所需的知識和技能，同時還要求員工掌握溝通技巧、團隊工作技巧等諸多方面的技巧。因為未來的社會是協作性社會，以合作求競爭才能達到利益的最大化。在這種情況下，只有掌握多種技能的員工才能在現代企業的工作中如魚得水，在日益激烈的競爭中取勝。1999年摩托羅拉大學的培訓課程科目是一本厚厚的近300頁的十六開的大書。內容涉及與本企業有關的方方面面。美國戴爾公司的培訓內容則包括企業文化定位、技術技能、領導藝術及挖掘員工潛能方面的課程。而IBM公司基層經理在走上新崗位的第一年要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史信念、政策、習慣做法以及如何對員工進行激勵、贊揚、勸告等基本管理技能；部門經理則還要接受有效溝通、人員管理、經營思想、戰略計劃等方面的培訓。

二、培訓態度：企業從漠然視之到高度重視

在近二十年的發展中，美國企業越來越重視員工的培訓工作。有數據表明，1983年用于正式培訓的支出是396.66億美元，而在1991年已達到了633.33億美元，年增幅達到59.26%。在美國，公司一般拿出其銷售收入的1—5%或工資總額的8—10%用于培訓工作。如：美國通用電器公司每年用于員工培訓和領導發展的費用高達10億美元。一些企業還把培訓作為福利獎勵給表現良好的員工，即公司根據個人發展的計劃安排其所需參加的培訓內容，以幫助員工更好地實現自身的職業生涯發展。與此同時，美國企業也通過提供培訓課程、在崗培訓、報銷學費、資助參加管理研討會等多種形式來支持員工參加培訓工作。這也說明企業在物質上、精神上都支持員工參加培訓。同時，各個企業的培訓機構作為服務部門，也成為企業中不可缺少的至關重要的一個人部門。人力資源部員工的工資在企業中也普遍高于其他部門。從這幾個方面，我們可以看出企業對培訓工作越來越重視。

三、培訓方法：從單一化、傳統化到科學化、多樣化

在傳統的培訓中，多是“師傅帶徒弟”式的言傳身教方法，即以課堂講授和實地觀摩為主。課堂講授多是“填鴨式”，教師在上面滔滔不絕，學員則在下面昏昏欲睡。在實地觀摩中，多是培訓師帶領學員到生產一線觀看工人的實際操作。培訓方法單調枯燥，員工被動地參與其中，常常感到苦不堪言，因此員工的抵觸情緒較高。而現代的培訓方法則是多種多樣的，既有講授，又有游戲、角色扮演、小組討論等方法。在一門培訓課程中，員工都要主動出擊，帶著問題參加學習。在學習過程中培訓師還會穿插使用各種培訓方法：小組討論法可使學員之間相互交流，溝通；游戲法可使學員在“玩?！敝蓄I悟培訓內容的含義；角色扮演法則使學員設身處理地從顧客角度著眼，體會顧客的感受。培訓師讓每一位學員都主動地參與其中，暢所欲言，給每一位學員一個自我表現的機會。多種多樣的培訓方法使培訓內容豐富多彩，即加深了員工對培訓內容的理解和掌握，又更大地發揮了員工的積極性和主動性。這種參與式培訓方法較以往的被動式的培訓方法更為科學、更為有效，大大地提高了培訓質量。

四、培訓工具：從簡單的低科技含量到復雜的高科技含量

在傳統的以講授為主的培訓中，培訓工具十分簡單，一間教室、一張黑板、一本教材。這種培訓往往易受時間、地點、人員方面的限制，難以收到良好的培訓效果。而現代的培訓工具則最大程度地把高科技產品應用于培訓工作中，如：錄像機、投影機、計算機?，F代的互聯網上的遠程教育還可以把世界各地的員工招集在一起，打破了時空的限制，節省了員工的異地培訓的差旅費用、時間，大大地減低了培訓成本。

近年來發展的機上培訓，員工不用再到生產線上進行實地操作，只需把培訓軟件裝入計算機內，即可在計算機上進行模擬操作，出現錯誤后，也可以機上修改，降低了錯誤成本，方便了培訓工作，又使培訓工作上了一個新臺階。例如：美國戴爾計算機公司已使員工在網上獲得更多的正規培訓，在戴爾公司的某一新產品投放市場之前，員工就可以從網上獲得關于該產品的圖文并茂的詳細說明，從中可以了解如何安裝使用新產品。相對而言，網上培訓已充分顯示其快捷性和實用性，教室培訓已處于次要地位。

五、員工態度：從消極對抗到積極參與

傳統觀念中，參加培訓的員工都是那些工作表現不佳的人員，再加上培訓內容枯燥，方法單調，工具落后，員工對參加培訓有抵觸情緒，即使參加了培訓也是混日子。而21世紀是知識經濟時代，而知識經濟最大的特點就是日新月異的知識更新。在這種情況下，工作種類也隨知識的更新而更新，傳統的工作崗位在不斷地減少，甚至是消失，而更多的新型的工作崗位又為斷地涌現出來。企業員工為了避免被淘汰，只有積極提高更新知識和技能以適應社會的發展。在這種社會大背景下，員工的學習積極性和主動性大大提高。同時，在員工培訓中，員工可以向經理人員提出自己需要接受的培訓課程，公司培訓部門、經理人員、員工三方協商安排。這種培訓因為有員工本人的參與和決策，而且是員工的實際所需，員工往往更有主動性，更樂于參與，培訓效果也會更好。

六、培訓對象：重點從非技術人員到管理人員

20世紀50年代，美國全體就業人員中，職業工作者占20%，包括教師、醫生、管理人員；技術人員占20%，包括工程師、技術人員；而非技術人員占到 60%，主要由體力勞動者構成。而伴隨著高等教育的普及，在1997年職業工作者的比例仍是20%，但技術人員占60%，非技術人員占20%，非技術人員的減少導致管理人員的工作任務的變動，要求加強對管理人員的培訓工作。美國制造研究會的一項研究也表明：在一次調查中，管理人員占總調查對象的12.8%，但其參加企業提供的正式培訓的人次數則占總培訓人次的19%。這在一定程度上說明管理人員的培訓人次數已經超過非技術人員。企業上把其培訓對象的重點轉向管理人員。同時，美國也是世界上最早開展企業管理人員在職培訓的國家。企業、高校和政府三位一體不斷擴大在職培訓人員的數量和范圍，全美600多所工商管理學校中，有2/3的舉辦各種形式的在職管理人員培訓進修班。美國通用電器公司的總裁杰克．韋爾許就十分重視對管理人員的培訓，每年都定期到總部的培訓中心給經理人員授課，在其任總裁的18年中，共250次向15000名經理人員授課。

七、培訓模式：從單一化到立體化、專業化

美國大企業現在一般都設有自己的專業培訓機構，常見的形式有培訓中心、人力資源開發中心、公司大學等等。超大型公司的培訓機構多以公司大學的形式出現，如：摩托羅拉大學，這些大學都有自己的獨立的教學培訓設施，員工可以在大學里接受培訓，食宿都可在大學里，十分方便。同時，公司也可以委托學校代培或企業與學校聯合培訓，企業與企業進行聯合培訓。據統計，美國企業培訓中68%的在企業內部進行，38%的則由社會各類學校和培訓機構承擔。

而小型公司則趨于把培訓工作外包給專職的培訓公司或管理顧問機構，即在培訓方面進行虛擬管理。公司把培訓職能進行外包部分原因是因為這些機構不僅有足夠的師資隊伍、充分的信息、專業的培訓技巧，而且還可以提供更廣泛的交流機會。小型公司把培訓工作外包出之去既可以保證培訓的質量，同時因為本企業不再設專職的培訓師，也可以減輕本企業培訓工作方面的負擔，降低成本。近年來，一些大型公司也青睞了“外包”這種形式?！巴獍闭蔀楝F代員工培訓的一種流行趨勢。

第四篇：人力資源管理第八章員工培訓（本站推薦）

第八章員工培訓

1、培訓的概念：培訓就是向新員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規范的過程，是由企業安排的對本企業員工所進行的有計劃的步驟的培養和訓練。

2、培訓的基本內容有哪些？為什么要在這些方面對員工進行培訓？

答：培訓內容主要有兩個方面：即職業技能和職業品質。

職業技能主要包括基本知識技能和專業知識技能。企業應該把培訓的重點放在專業知識和技能上。這是因為1）企業對員工業務能力的要求，最終體現在專業知識的技能上2）專業知識和技能，則是在特定企業和特定崗位上才能用得著的知識和技能。接受這類培訓的員工，由于所學知識技能的專門化和特殊性，員工對企業會產生更多的認同感和親和力，不愿意隨便離開企業。

職業品質方面主要包括職業態度、責任感、職業道德、職業行為習慣等這些必須和本企業的文化相符合。在現代企業中，員工的知識水平和技能已不能是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態度、觀念對企業生產力及企業效益的影響日益加強。因此，企業不僅應該要求對員工有良好的職業知識技能，而且有動力做好工作。

3、培訓的種類：崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓、員工業余自學

1）崗前培訓。是指以企業新錄用的員工為對象的集中培訓。主要目的在于培養新員工對企業的榮譽感和歸屬意識，促使新員工認同企業提倡的價值標準和行為規范，了解企業的基本情況，掌握必要的工作技能和基本的工作流程，幫助新員工規劃、設計在企業的個人發展。崗前培訓要為新員工提供的信息有兩個方面：1）由人力資源部提供的信息——企業概況、公司文化、基本政策與制度、工資福利2）由新員工所在部門提供的信息——本部門的功能、工作職責、本部門特有的規定、本部門的環境、介紹部門同事。

2）在崗培訓。是指員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經理、業務主管或其他經驗豐富、技術過硬的員工在日常工作過程中對員工進行的定期或不定期的業務傳授和指導。

3）離崗培訓。是指員工離開實際工作崗位去學習所在崗位的工作技能。

4）員工業余自學。是指員工利用業務時間參加的自費學歷教育、自費進修或培訓、自費參加職業資格或技術等級考試及培訓。

4、培訓也是一種學習過程。在理解學習定義中，有幾個方面需要注意1）學習包含著變化2）變化應該是相對持久的3）我們的定義關注的是行為4）學習必須包含某種類型的經驗

5、三種有關學習的理論：經典條件反射理論、操作條件反射理論、社會學習理論。

6、員工接受培訓是一種學習的過程，要注意學習理論在培訓過程中的運用，如果提供充分的實踐機會，樹立學習的榜樣，及時的行為反饋和強化。

7、員工培訓的基本程序：第一，培訓需求分析，確定企業績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正；第二，制定培訓計劃；第三，設計培訓課程；第四，培訓效果評估。

8、如何進行培訓需求分析？

答：培訓不能盲目、隨意進行，必須建立在科學的培訓需求分析的基礎上。

是否需要進行培訓？需要什么時候進行培訓？需要在哪些方面對那些員工進行培訓？這是培訓需求分析要解決的問題。

培訓需求分析可以在三個層次上進行，即員工層次、企業層次、戰略層次。員工層次只要分析員工個體現在的狀況與應有狀況的差距，在此基礎上確定誰需要接受培訓以及接受什么樣的培訓。企業層次主要通過多企業的目標、資源、環境等因素的分析準確找出企業存在的問題，并確定培訓是不是解決這類問題的最有效的方法。戰略層次的分析，主要集中在企業未來有效運作所必須的知識和技能。

培訓要與企業的發展目標和遠景規劃相吻合，否則，培訓就失去了重點和方向。

培訓需求分析的幾種方法：1）任務分析，主要適用于決定新員工需要哪些培訓2）績效分

析，是要適用于決定先職員工的培訓需求。主要包括以下幾個步驟（1）績效評估（2）成本分析（3）績效偏差的原因分析（4）開始解決“不能做”的問題3）前瞻性培訓需求分析。除上述方法外，決定培訓需求的方法還有：主管的培訓建議報告、人事記錄、問卷調查、成就測驗等。

9、培訓計劃都包括哪些內容？

答：1）培訓計劃。這是解決培訓誰的問題。第一要考慮培訓計劃所能容納的人員數量，第二根據工作性質等因素進行分類，員工培訓可以分為新員工培訓、一般員工培訓、專業技術人員培訓、管理人員培訓等，第三盡量選擇那些經過培訓能大幅度提高工作績效的人參加培訓。2）培訓目標。應該是可以衡量的。培訓目標指的是在培訓結束時，學院應達到的水平和能展示的能力，它描述的是培訓的結果。目標應包括兩個要素：操作、標準。

3）培訓時間。根據培訓目標和要求、培訓對象的素質水平、上班時間等因素來確定。

4）培訓實施機構。從實施機構來看，可以有企業內部培訓和企業外部培訓兩種。

5）培訓方法、課程和教材。

6）培訓設施。

企業培訓管理部門應當按照企業運營周期，制定員工培訓計劃和分項目培訓計劃，以便將員工培訓納入企業預算和工作計劃，還可以根據企業需求變化隨時制定特殊單項計劃。

10、現代培訓課程設計的基本程序是：在需求調查與分析的基礎上——明確課程的具體目標——根據目標的要求，安排課程內容，確定教學模式——組織課程實施者——準備培訓教材——選擇課程策略，制定課程評價標準——分配時間、安排場地。

11、培訓課設計的九要素：目標、內容、教材、實施模式、策略、評價、組織形式、時間、空間。

12、在培訓課程設計時，要特別注意的四個問題是什么？

答：1）培訓課程的效益和回報2）培訓對象的特點3）培訓課程的崗位相關性4）最新科學技術手段的發揮

13、培訓效果評估，是指在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用于工作的程度?？梢酝ㄟ^反應、學習、行為、成果四個指標的評估來衡量培訓效果。

14、有效的培訓方法是保證培訓效果的重要手段。培訓的方法多種多樣，如講授法、案例分析法、角色扮演法、研討法。

15、怎樣運用案例分析法進行培訓？

答：

第五篇：人力資源管理培訓

HR在一個企業里為企業的人才優勢有著不可或缺的力量，對于一個HR新人來說，在人力資源的管理中要著重加強自身的培訓，合理利用人性化的管理手段等這些對你的職業有著至關重要的意義。

一、尊重他人

在你的職位上去尊重每一個公司的員工這是你能否在這個公司立足的一個至關重要的條件，要最大限度的和員工進行溝通，去了解去認識員工，而不是對員工的行為不聞不問的。只有讓員工感到被尊重，他們才會真正意義上的去融入到這個公司，去認同公司的管理方式。

二、信任他人

只有你對員工信任了，才能委托一些重要的任務給員工。人力資源管理要能夠很公平公正的對待每一個員工，而不能因為自己不喜歡這個人而疏遠和他的關系。我們每一個人多有被他人重視的需要，人事就是要讓每個員工感受到他們在公司里是受到信任的，并且是在這個公司的發展中必不可少的，這樣才能更好的完成人力資源管理的工作。

三、不要輕易許下諾言

現在有很多企業在招聘員工的時候會比較困難，因此有很多人事就會在招聘時滿足招聘人員的要求，有的時候一些條件甚至超出了自己的權利范圍。當然人事這樣是在為企業盡上自己最大的努力，也一直和員工周旋著，但是你開給員工的諾言無法兌現的時候只會讓員工對這個公司的印象變的不好。因此對于員工HR們千萬不要輕易的許下諾言。

四、評價要有度

有的時候一些不經意的評價時常會缺少一些嚴密的思考和調查，甚至有的時候會變得很主觀色彩，會讓你的員工只會對你有所抱怨，并且對公司的人事管理變得不太信任，從而影響到了之后工作上的積極性，同時也會給HR自己的工作帶來諸多的不便。

五、和員工步調一致

只要步調一致，HR在工作時才會得到員工們的認同，才能真正的體現出你在企業中的價值，這也需要你在平時的工作中多與員工接觸溝通。