第一篇：人力資源部總結與規劃報告

人力資源部總結與規劃報告

俺自己做的今年公司的人力資源部規劃工作報告，給大家參考一下！

致，總經辦：

2008年度即將過去，人力資源部的工作也將告一段落，現將人力資源部2008年度的各項工作總結如下：

一、基礎建設工作方面：

1.人力資源部在08年的基礎建設及數據管理方面完成了以下工作：1）完善了公司員工檔案管理、社保人員資料管理、及1.建立并完善了員工的《培訓履歷表》、《培訓記錄表》，同時將所有的一些培訓教材進行了整理歸檔；將每次培訓中的《培訓簽到表》進行了分類歸檔，也對公司辦公用品的采購成本及發放進行了適當的控制與管理，進行了部分員工關系過程管理，實行

員工意見箱管理。

二、體系建設方面：

1.人力資源部建立并完善了公司的《人事管理制度》及其流程，制定并組織實施了公司的《工作過失管理條例》、《行政嘉獎

管理條例》、《考勤管理制度》及其他一些相關的管理制度。

2.建立健全的公司安全生產管理規章制度，制定并組織實施了《機械設備安全操作規程》、《安全生產管理制度匯編》、《員

工安全手冊》。

三、教育培訓方面：

1.2008年從3月份開始，人力資源部就編制出公司的《教育培訓管理程序》和《年度培訓計劃》，并嚴格按照文件要求的去執行實施。在08年內，公司總共安排教育培訓68次，受訓人數達3072人次；其中內訓有63次，受訓人數達2967人次，外訓有

5次，受訓人數達105人次。

2.在公司展開的內訓方面：其中規章制度類培訓6次，受訓人數達431人；安全手冊、安全生產類知識培訓有16次，受訓人數達1421人次；新員工職前培訓有9次，受訓人數達114人次；員工禮儀培訓有5次，受訓人數達325人次；管理類知識培訓9

次，受訓人數達217人次。

3.在公司展開的外訓方面：其中團隊拓展培訓1次，受訓人數34人次；生產管理類培訓有1次，受訓人數2人；技術類培訓有

1次，受訓人數2人；品質管理類培訓有1次，受訓人數1人；安全生產知識類培訓1次，受訓人數達63人。

4.對于新進職員（管理類）的入職培訓，除了必須的《職前培訓》外，另進行的試用期間的崗前培訓計劃，并將其的培訓總結

表進行了整理歸檔。

四、招聘工作方面：

2008年的招聘成本較高，單單招聘會及招聘網站費用就花去20750元，總計招聘費用：26000元（不含人工成本費用）具體如

下表：

招聘途徑價格次數/時間備注

前程無憂網站18001年

寧波人才網20001年

東莞卓博人才網45001年

東莞卓博獵頭專場會115001次

東莞卓博獵頭專場會路費50001次

寧波人才市場5501次

寧波勞動力市場4001次

安徽工貿職業技術學院2501次

合計26000

2008年度截止到12月1日總共招聘入職員工達470人，離職員工達：454人，現有員工442人，平均在職人數：468人/月；平

均離職人數：41人/月，招聘人數：42人/月。

五、行政管理方面：

1.實行了公司全員的參保，完成了員工的勞動合同管理；組織參加了慈城“第一節文化藝術節”活動并活動金獎；組織參加了慈城鎮“第五屆運動活”并取得優異成績；加大安全教育培訓的力度，使公司的工傷事故及安全事故有所降低。接待了ZF到公司檢查指導安全生產，并得到了ZF的好評。在公司成功的推行了5S管理工作，使生產現場及各辦公區域的5S管理水平有了一

定水平的提高。

六、在企業文化建設方面：

在2008年12月28日成功的組織了公司“七周年廠慶活動”和“優秀員工評比活動”。

盡管人力資源部的在2008年做了不少的基礎工作，但還是有很多不理想的地方，如企業文化建設、資源調動、工作執行力度等

方面都沒有很好的達成。在明年的工作里，人力資源部計劃著重做好以下幾個方面的工作：

一、招聘規劃：

1.利用公司現有的人力資源，不再考慮對外招聘，加大對現有員工的技能和專業水平培訓與鍛煉。取消與東莞卓博公司的招聘合作，降低公司的招聘成本。使公司的各項招聘費用控制在10000元以內。保留前程無憂與寧波人才網的招聘合作協議，增加

2-3場的現場招聘會。

2.對現有的計時和辦公室行政人員實行開源分流的政策，即哪個部門的人員離職后，就利用現有的人員進行替補，控制外招計

劃。除了必須要增加的崗位以外，其他的都考慮內部晉升或調崗擔任。

二、培訓方面：

1.在培訓方法上：以課堂講授法與案例培訓法相結合為主，以現場培訓法為輔的教學，這就需要加強我們的內部講師的培訓了。現場培訓法由各車間工段長（班組長）或者老員工負責對所屬員工進行現場指導培訓，實行師傅帶徒弟的方式進行。同時考慮

使用光盤錄像培訓法和員工自學等多形式的培訓方法同時進行。

2.在培訓內容方面：以提高專業知識為主，兼顧管理知識、品質知識、產品知識等知識的培訓。專業知識和管理知識由各部門經理負責對所屬員工進行有計劃的培訓，產品知識由技術部副經理張志謙負責；品質知識由品保部負責培訓；另外還要考慮到

各部門的工作標準流程的培訓。在有必要的和公司同意前提下可以請專家來公司輔導。

3.在培訓層次方面實行：作業層：技能提升為主；督導層：成長導向為主；管理層：績效導向為主；決策層：愿景導向為主。

4.在課程的設計方面：應盡可能的根據培訓對象的不同而設計不同的培訓教材。

5.在內部講師隊伍的建設方面：應大力加強講師隊伍的素質建設，逐步建立和培訓好公司內部的講師隊伍，確定講師名單，以此為重點培訓對象，各部門經理應該是責無旁怠的內部講師。內部講師中必須要有生產部、品保部、技術部和人力資源部的人組成。具體培訓內容為：各部門經理負責給所屬人員培訓工作方面的專業知識；品保部負責給公司所有員工進行品質知識的培訓；技術部負責培訓產品知識、特殊崗位知識；和工藝文件等知識的培訓；生產部只要負責給班組長、一線員工進行管理知識、溝通知識、操作技能知識的培訓，人力資源部負責廠紀廠規、企業文化、安全生產、員工禮儀、5S等知識的培訓。

6.對培訓對象上面，必須明確公司各層次、各崗位的培訓內容，以達到全員參與培訓，全員工都能夠得到自己需要的知識，從

而最終達到共同提高，提升公司的生產效益的目的。

7.為了做好明年的培訓計劃編制工作，在條件許可的情況下，人力資源部將會組織一次關于《如何做好年度培訓計劃》培訓課

程，培訓的對象為公司各部門經理、主管和車間主任。

8.為了保證給公司全體員工都有一個培訓學習的機會，人力資源部建議公司在每周內固定兩個晚上為安排員工培訓學習的時間，無論其他原因的存在與否，都應該組織培訓工作。同時，建議公司從2009年開始，凡是需要晉升崗位的員工，必須經過培訓并考試通過后方可準予晉升，否則不予晉升。必須將員工的培訓與員工未來發展相結合，這樣才能是員工的培訓觀念從被動變成主動要求參加培訓。同時也才能是我們的一線管理人員得到潛移默化的思想轉變。

三、績效考核方面：

2009年的主要工作將放在公司的績效考核方面，通過績效考核實行“優勝劣汰”的政策，縮減不必要的人員浪費。制定并完善

公司的績效考核制度和考核指標，盡可能的提高員工的工作水平和工作效益。

四、薪酬體系方面：

將考慮從新修訂公司的薪酬福利政策，根據公司的實際情況和同行業的工資水平來進行設計，只要設計方針“基本工資+崗位（技能工資）+績效工資+其他福利”的多元化工作架構形式，對于一線員工可以考慮恢復全勤工資和工齡工資；對于生產一線管理人員和檢驗、倉管、輔助類崗位人員，可以考慮工資設計“基本工資+崗位工資+績效工資+加班工資”，這樣有利用員工的穩定

性和積極性。

五、員工關系管理及職業生涯規劃方面：

將擴大員工溝通的渠道，考慮增加總經理接待日，增加員工溝通座談會議；定期做員工職業興趣的調查與分析；定期找績效考評差的員工溝通與協調，這樣有針對性的進行必要培訓，才能保證人才資源的儲備需求，也滿足了員工的發展需要，提升了員

工的職業技能水平和對公司的歸屬感。

六、在企業文化建設方面：

必須增加費用投入到企業的文化建設上，增加員工參與的一些有意義的活動，主要從以下幾個工作上準備：

1計劃在3月份左右開始進行公司的康樂室、圖書室的規劃建設工作；

2計劃在5月左右進行一場全員參與的游樂活動

3計劃在7月根據公司的生產經營情況組織全廠員工進行一次旅游

4計劃在9月份左右在公司內開展一次安全生產知識競賽

5在條件允許的情況，組織一次一線工人的技能比賽

6即將考慮籌備公司《恩博季刊》的編輯部工作

七、行政及后勤管理方面：

可以考慮讓員工參與企業的各項規章制度尤其是公司的獎懲管理制度的修訂，讓員工多提倡有意的建設性意見，恢復公司的工會制度。為住宿的員工考慮增添部分住宿用品如衣柜、桌子、板凳等設施。加大對宿舍的檢查管理力度，嚴格按照宿舍5S標準

進行管理；加強公司的安全管理，增加必要的安全設施，防止公司的財產被盜竊，員工的身體遭受以外的侵害等。

八、部門經費預算方面：

2009年度，人力資源部的經費預算控制如下表：

項目費用(元）備注

培訓費50000購買健峰企管年卡

招聘費用10000不含人工成本

工傷費用100000包括工資、醫療

管理費用20000包括接待費用

辦公用品30000包括辦公設備采購費用

文化建設費用30000包括圖書室、康樂室建設費用

其他費用10000

合計250000

第二篇：集團人力資源部規劃

過去的XX年是關鍵的一年，在經歷了汽車零部件行業的激烈競爭和整合后，在公司內部管理的探索和實踐中，我們公司迎來了充滿希望也是關系到公司未來發展成敗的200*年。按照公司XX年的規劃可以看出，200*年將是我們在鞏固基礎并進行大跨步前進的一年。人力資源部的工作要有計劃有步驟地全面展開，建立起完善的公司人力資源體系。為了達到我們所期望的目標，根據XX年人力資源工作的實踐總結和理論充實，在做好一般人事工作的基礎上，制定了200*年的發展規劃。具體如下：

一、組織結構和部門職能的劃分

根據以往經驗分析，本人認為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結構和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結構設計的原則，然后根據公司的特點和情況設置組織結構：

1、確定管理層次和管理幅度

管理層次是指組織內縱向管理系統所劃分的等級數。管理層次越多，公司的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態是消除管理層次，實現信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次。現代化的企業組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

當然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度公司領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應付，反而會使運營效率降低。

因此，公司各部門應該根據部門的實際情況進行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準確。

2、職能的集權分權以及職務代理制度

集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經成為公司領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合。“一統就死，一放就亂”成為中國企業管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

3、決策層的組織結構和職能的劃分

決策層是組織結構體系中最為重要的一部分，無論組織形態和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在公司管理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。

二、崗位設置和定崗定編

在部門職能劃分完成后，崗位設置就成為關鍵的工作。此項工作涉及個人利益，關系組織效率，非常敏感，也非常重要。

1、崗位設置

根據公司制定的組織結構圖，按照部門生產經營的需要設置崗位，然后對公司的各種崗位名稱進行規范，并寫出“規范崗位名稱一覽表”，由公司各部門、車間報人力資源部統一制定出各部門的崗位名稱標準。

2、崗位工作量的核算

定員之前應該對該崗位的工作量進行核算。一般采用的是以“工作日寫實”為基礎依據。由各部門、車間對職務操作現場進行實地觀察、記錄，進行工作日寫實。根據工作日寫實資料，計算每一個崗位的工時有效利用率。一般標準是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負荷，應該維持現有工作負荷；50%—80%，應該增加工作職責和工作內容；50%以下，應該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應做專門處理。

3、定員確定

根據各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數，“精干、高效”是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設置與定員方案肯定帶有草案性質，運行半年后，要進行重新核定，必要時進行一定的調整，方能提高定員的合理性和準確性，達到人盡其才。

4、崗位和定員的調整

如果某個部門中，個別的崗位設置和定員，需要進行調整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，由用人部門提出建議，由各部門、車間負責人完成本部門新的崗位設置和定員方案。并負責方案的實施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應該離開崗位，公司考評小組根據實際測定資料進行審核，公司領導最終審批）。

定崗定編是公司崗位管理中的一項基礎性的工作。它涉及公司業務目標的落實、員工能力和數量的匹配，從而影響到公司運營成本的降低和效率的提高。隨著公司面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為公司自身經營管理的重要內容。因此，公司各部門負責人要嚴格把關，不能一味地要求增加崗位，增加定員不然對于本部門的管理也會造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。

三、工作分析和崗位說明書的制定

在崗位設置和定崗定員之后，就應該對所設置的崗位進行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事專員或者經理想出來的，而是根據工作需要由經理和人力資源部共同做出分析并商定的。在這點上我們公司行管人員已經有了考核細則表，但是各車間不同崗位卻還沒有考核細則，這點上需要完善。工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，人力資源部建議采用以下程序來進行：

1、確定工作小組，并制定工作分析實施計劃

公司已經成立考評小組。工作分析涉及企業內所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務。所以就可以利用公司現有的考評小組來負責監督和推進工作分析工作的進度，確保按照工作分析的進度執行實施。

工作分析實施計劃的制定，應根據公司需要、任務量（職位復雜性與多少）、考評小組的意見及崗位實施能力的強弱而定。

2、調查方法的選擇和信息的收集

公司的調查工作可在考評小組的協助下開展起來，工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內容、職責及任職資格（尤其是能力和知識結構水平）；還有各崗位所承擔各類責任的大小、難度、復雜程度、決策水平、能力層次及工作環境壓力等。

目前國內企業采納最多的是將問卷調查法和訪談法結合起來使用。這主要是因為這兩種方法實施程序較簡單，并可在短期內得到所需信息。

3、職務說明書的編寫

首先，考評小組對問卷和訪談結果進行總體統計、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的職務進行商議，以取得統一意見。

其次，由公司考評組與和全體成員討論制定職務說明書的編寫規范和框架。如按行政和業務分類展開工作職責和內容；統一規定同一級別管理者的行政和人事管理職責；統一常用言語和措辭等。

同時，每個成員側重編寫本部門或個人最為熟悉的職務說明書；或者所有負責職務說明書編寫的成員同時進行一個部門，在這一過程中可臨時借調該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價本部門職位的人員參加。一個部門完成后再進行下一個部門。每個成員在編寫過程中要及時與相應部門主管及相應崗位工作執行人員進行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實際情況相符合。

4、總結修改和確定執行

公司考評小組對完成的崗位說明書進行審核，匯總后向公司領導匯報并進行總審。如有必要應做個別修正和調整，最后由公司考評小組簽發生效執行。另外，隨著工作性質、任務等方面的變化，工作說明書應及時進行修改，以保證其較強的應用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點張貼。

四、崗位的定級和薪資體系的調整

各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個較為完善的依據，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個較好的基礎。

1、崗位定級工作

首先，各部門可根據崗位說明書，按照技術可替代性、勞動強度、崗位重要性等，有區別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區別出來，如車間可確定行管為一類崗，操作工為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主任等崗位也必須區別出來，這樣即可區分出各個崗位類別的不同了。然后，統一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進行統計分析后送交公司考評小組，由公司考評小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區別，并最終由公司領導確定不同類別的崗位不同的工資等級。

2、薪酬制度的調整

因為我剛到公司所以對公司原有的薪酬制度還不太了解。但是我從課本及相關書籍中了解到在執行一定時間后會不斷地暴露出一些問題和矛盾，如不進行調整顯然已經不能適應公司未來發展的需要。因此200*年財務部一個重要的工作重點是建立一個較為完善的適合我們公司未來發展的薪酬制度。而在經過了組織結構、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪酬制度就有了較為完善的根據，我們公司可以根據新的組織結構和各崗位的任職資格等，對公司的薪酬制度進行大范圍的調整。

當然，無論是調整還是重新制定，都是要根據組織結構和公司管理的需要來定，而不能因人設崗，同時還要考慮到公司未來發展的需要，把目光放遠一點。具體由財務部在公司考評小組的指導下，擬訂薪酬制度草案，然后由公司領導討論最終確定公司的薪酬制度。

3、員工培訓發展和薪酬提升

有了合理的薪酬制度后，還要注意員工職業發展和薪酬提升的空間，才能真正構成人力資源的薪酬體系。因此，薪酬體系里必須明確不同崗位的職業發展路線，并完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會，同時也達到薪酬提升的目的。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。同時建立起完善的公司培訓體系，以保證公司員工的各方面素質的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機會，也可以鼓勵每個員工奮發向上。

同時，設計薪酬制度如果僅靠財務部和公司考評小組也是不行的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到比較好的效果。當然實際上，我們必須清楚地認識到沒有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設計必須充分考慮到企業的經營管理特征、財務實力和企業文化風格。但鑒于薪酬在吸引和留住優秀人才等方面的獨特作用，企業只能是盡量讓廣大員工滿意。

五、績效考核體系的設計

伴隨著汽車零部件行業的不斷變化發展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業核心競爭力，全面提高公司業績，建立科學的績效考核體系則成為我們公司的當務之急。建立什么樣的考核體系，如何進行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進行全方位的考核。究竟企業應當建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應當考評哪些人員，應當怎樣進行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內容與權重又是怎樣分配呢？事實上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優劣之分，每個企業的特點不同，各種考核方法和內容也都不盡相同。最重要的是要適合企業的需求，即：適合的才是最好的！

1、明確績效考評目的（1）為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、供應、銷售、技術、質量、物流、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2、績效考評原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能加入考評組內個人看法和因素。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3、績效考評對象

考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務指標和非財務性指標，具體的考核方法將使用目標管理，所有的指標必須非常的量化，可以用數字進行表示，并用分數的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結合年終考核。個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術開發人員、公司財務人員、公司質量人員、公司一般銷售人員、公司生產人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據員工個人工作目標、工作業績等進行考核。

4、績效考核的步驟

首先，設定工作的標準，確定各部門的關鍵績效指標，并制定出每個部門每個員工的績效考核表；

其次，根據工作標準對員工的在考核周期內的工作表現進行評價，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；

最后，考核結束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現或者是達到更高的標準。

5、績效考核的內容

日常工作的考核條款一般以崗位職責的內容和考核周期內下達的目標任務完成情況為準，工作態度的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入工作態度的考評內容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內容，其具體的考評方法也不同。

6、考核的數據支持

考核指標和企業戰略要結合起來。在設計考核指標時，重點在于設計首要指標和次要指標。而且，考核的數據來源的準確性和可靠性，對于考核體系的執行和良好運轉有著舉足輕重的作用。因此，公司各個數據提供部門，如財務部數據的完善和準確，直接關系到考核的效果實施。

7、績效考核結果的反饋

在績效考核結果確定后，應該對考核進行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。

六、形成順榮公司企業文化，建立企業文化體系

第三篇：集團人力資源部規劃

過去的2007年是關鍵的一年，在經歷了汽車零部件行業的激烈競爭和整合后，在公司內部管理的探索和實踐中，我們公司迎來了充滿希望也是關系到公司未來發展成敗的200*年。按照公司2007年的規劃可以看出，200*年將是我們在鞏固基礎并進行大跨步前進的一年。人力資源部的工作要有計劃有步驟地全面展開，建立起完善的公司人力資源體系。

為了達到我們所期望的目標，根據2007年人力資源工作的實踐總結和理論充實，在做好一般人事工作的基礎上，制定了200*年的發展規劃。具體如下：

一、組織結構和部門職能的劃分

根據以往經驗分析，本人認為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結構和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結構設計的原則，然后根據公司的特點和情況設置組織結構：

1、確定管理層次和管理幅度

管理層次是指組織內縱向管理系統所劃分的等級數。管理層次越多，公司的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態是消除管理層次，實現信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次。現代化的企業組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

當然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度公司領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應付，反而會使運營效率降低。

因此，公司各部門應該根據部門的實際情況進行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準確。

2、職能的集權分權以及職務代理制度

集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經成為公司領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合。“一統就死，一放就亂”成為中國企業管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

3、決策層的組織結構和職能的劃分

決策層是組織結構體系中最為重要的一部分，無論組織形態和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在公司管理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。

二、崗位設置和定崗定編

在部門職能劃分完成后，崗位設置就成為關鍵的工作。此項工作涉及個人利益，關系組織效率，非常敏感，也非常重要。

1、崗位設置

根據公司制定的組織結構圖，按照部門生產經營的需要設置崗位，然后對公司的各種崗位名稱進行規范，并寫出“規范崗位名稱一覽表”，由公司各部門、車間報人力資源部統一制定出各部門的崗位名稱標準。

2、崗位工作量的核算

定員之前應該對該崗位的工作量進行核算。一般采用的是以“工作日寫實”為基礎依據。由各部門、車間對職務操作現場進行實地觀察、記錄，進行工作日寫實。根據工作日寫實資料，計算每一個崗位的工時有效利用率。一般標準是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負荷，應該維持現有工作負荷；50%—80%，應該增加工作職責和工作內容；50%以下，應該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應做專門處理。

3、定員確定

根據各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數，“精干、高效”是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設置與定員方案肯定帶有草案性質，運行半年后，要進行重新核定，必要時進行一定的調整，方能提高定員的合理性和準確性，達到人盡其才。

4、崗位和定員的調整

如果某個部門中，個別的崗位設置和定員，需要進行調整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，由用人部門提出建議，由各部門、車間負責人完成本部門新的崗位設置和定員方案。并負責方案的實施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應該離開崗位，公司考評小組根據實際測定資料進行審核，公司領導最終審批）。

定崗定編是公司崗位管理中的一項基礎性的工作。它涉及公司業

務目標的落實、員工能力和數量的匹配，從而影響到公司運營成本的降低和效率的提高。隨著公司面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為公司自身經營管理的重要內容。因此，公司各部門負責人要嚴格把關，不能一味地要求增加崗位，增加定員不然對于本部門的管理也會造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。

三、工作分析和崗

位說明書的制定

在崗位設置和定崗定員之后，就應該對所設置的崗位進行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事專員或者經理想出來的，而是根據工作需要由經理和人力資源部共同做出分析并商定的。在這點上我們公司行管人員已經有了考核細則表，但是各車間不同崗位卻還沒有考核細則，這點上需要完善。工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，人力資源部建議采用以下程序來進行：

1、確定工作小組，并制定工作分析實施計劃

公司已經成立考評小組。工作分析涉及企業內所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務。所以就可以利用公司現有的考評小組來負責監督和推進工作分析工作的進度，確保按照工作分析的進度執行實施。

工作分析實施計劃的制定，應根據公司需要、任務量（職位復雜性與多少）、考評小組的意見及崗位實施能力的強弱而定。

2、調查方法的選擇和信息的收集

公司的調查工作可在考評小組的協助下開展起來，工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內容、職責及任職資格（尤其是能力和知識結構水平）；還有各崗位所承擔各類責任的大小、難度、復雜程度、決策水平、能力層次及工作環境壓力等。

目前國內企業采納最多的是將問卷調查法和訪談法結合起來使用。這主要是因為這兩種方法實施程序較簡單，并可在短期內得到所需信息。

3、職務說明書的編寫

首先，考評小組對問卷和訪談結果進行總體統計、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的職務進行商議，以取得統一意見。

其次，由公司考評組與和全體成員討論制定職務說明書的編寫規范和框架。如按行政和業務分類展開工作職責和內容；統一規定同一級別管理者的行政和人事管理職責；統一常用言語和措辭等。

同時，每個成員側重編寫本部門或個人最為熟悉的職務說明書；或者所有負責職務說明書編寫的成員同時進行一個部門，在這一過程中可臨時借調該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價本部門職位的人員參加。一個部門完成后再進行下一個部門。每個成員在編寫過程中要及時與相應部門主管及相應崗位工作執行人員進行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實際情況相符合。

4、總結修改和確定執行

公司考評小組對完成的崗位說明書進行審核，匯總后向公司領導匯報并進行總審。如有必要應做個別修正和調整，最后由公司考評小組簽發生效執行。另外，隨著工作性質、任務等方面的變化，工作說明書應及時進行修改，以保證其較強的應用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點張貼。

四、崗位的定級和薪資體系的調整

各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個較為完善的依據，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個較好的基礎。

1、崗位定級工作

首先，各部門可根據崗位說明書，按照技術可替代性、勞動強度、崗位重要性等，有區別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區別出來，如車間可確定行管為一類崗，操作工為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主任等崗位也必須區別出來，這樣即可區分出各個崗位類別的不同了。然后，統一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進行統計分析后送交公司考評小組，由公司考評小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區別，并最終由公司領導確定不同類別的崗位不同的工資等級。

2、薪酬制度的調整

因為我剛到公司所以對公司原有的薪酬制度還不太了解。但是我從課本及相關書籍中了解到在執行一定時間后會不斷地暴露出一些問題和矛盾，如不進行調整顯然已經不能適應公司未來發展的需要。因此200*年財務部一個重要的工作重點是建立一個較為完善的適合我們公司未來發展的薪酬制度。而在經過了組織結構、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪酬制度就有了較為完善的根據，我們公司可以根據新的組織結構和各崗位的任職資格等，對公司的薪酬制度進行大范圍的調整。

當然，無論是調整還是重新制定，都是要根據組織結構和公司管理的需要來定，而不能因人設崗，同時還要考慮到公司未來發展的需要，把目光放遠一點。具體由財務部在公司考評小組的指導下，擬訂薪酬制度草案，然后由公司領導討論最終確定公司的薪酬制度。

3、員工培訓發展和薪酬提升

有了合理的薪酬制度后，還要注意員工職業發展和薪酬提升的空間，才能真正構成人力資源的薪酬體系。因此，薪酬體系里必須明確不同崗位的職業發展路線，并完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會，同時也達到薪酬提升的目的。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。同時建立起完善的公司培訓體系，以保證公司員工的各方面素質的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機會，也可以鼓勵每個員工奮發向上。

同時，設計薪酬制度如果僅靠財務部和公司考評小組也是不行的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到比較好的效果。當然實際上，我們必須清楚地認識到沒有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設計必須充分考慮到企業的經營管理特征、財務實力和企業文化風格。但鑒于薪酬在吸引和留住優秀人才等方面的獨特作用，企業只能是盡量讓廣大員工滿意。

五、績效考核體系的設計

伴隨著汽車零部件行業的不斷變化發展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業核心競爭力，全面提高公司業績，建立科學的績效考核體系則成為我們公司的當務之急。建立什么樣的考核體系，如何進行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進行全方位的考核。究竟企業應當建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應當考評哪些人員，應當怎樣進行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內容與權重又是怎樣分配呢？事實上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優劣之分，每個企業的特點不同，各種考核方法和內容也都不盡相同。最重要的是要適合企業的需求，即：適合的才是最好的！

1、明確績效考評目的（1）為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、供應、銷售、技術、質量、物流、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2、績效考評原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能加入考評組內個人看法和因素。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3、績效考評對象

考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務指標和非財務性指標，具體的考核方法將使用目標管理，所有的指標必須非常的量化，可以用數字進行表示，并用分數的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結合年終考核。個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術開發人員、公司財務人員、公司質量人員、公司一般銷售人員、公司生產人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據員工個人工作目標、工作業績等進行考核。

4、績效考核的步驟

首先，設定工作的標準，確定各部門的關鍵績效指標，并制定出每個部門每個員工的績效考核表；

其次，根據工作標準對員工的在考核周期內的工作表現進行評價，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；

最后，考核結束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現或者是達到更高的標準。

5、績效考核的內容

日常工作的考核條款一般以崗位職責的內容和考核周期內下達的目標任務完成情況為準，工作態度的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入工作態度的考評內容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內容，其具體的考評方法也不同。

6、考核的數據支持

考核指標和企業戰略要結合起來。在設計考核指標時，重點在于設計首要指標和次要指標。而且，考核的數據來源的準確性和可靠性，對于考核體系的執行和良好運轉有著舉足輕重的作用。因此，公司各個數據提供部門，如財務部數據的完善和準確，直接關系到考核的效果實施。

7、績效考核結果的反饋

在績效考核結果確定后，應該對考核進行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。

六、形成順榮公司企業文化，建立企業文化體系

公司企業文化工作效率低下，企業往往付出了較多的資源和精力，但企業文化卻并無顯著的改善，企業文化對經營績效的促進作用不明顯，企業文化的真正目的就是提高經營績效，但如果我們期望企業文化能對經營系統發揮正面作用，就必須做到企業經營管理體系與企業文化體系的協調。企業文化職能如果分散在各個部門，就無法保障企業文化的統一和協調了。我個人認為：1.企業文化戰略規劃，應該由公司根據企業整個內外部環境及企業的實際需要來制定企業文化戰略及計劃。

2.企業文化運作管理，企業文化建設是長期持續的工作，并且企業文化還應落實到企業每一項經營管理活動中去，企業文化部門應對整個企業的企業文化工作進行有效的管理與控制，并根據運作的實際情況對企業文化戰略作出修正與調整。

3.企業文化創新，在成熟的企業中，企業極容易因為企業文化的滯后而影響企業戰略的實施，甚至導致其制定的經營戰略本身出現失誤。所以是一件長期的持續的工作，應根據環境的變化不斷對企業文化進行創新和變革。

4.企業事業理念的完善和更新，企業環境隨時都在變化，所以企業的事業理念應隨之不斷完善和更新，否則就會出現經營的被動及危機。由于企業文化系統與環境的水乳交融，其對環境變化的敏感度要比企業戰略及管理系統高，因此，企業文化系統要先于戰略系統對環境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰略和管理變革，使企業長期處于主動和有利的位置，其實這也是企業持續經營的關鍵。

對于我們公司來講，企業文化工作是一項長期和系統的工程，把企業文化當成企業每時每刻的工作才能將企業文化做到實處，也才能對企業經營產生真正的長期的貢獻。

綜上所述，200*年人力資源部的工作任重而道遠，而我們始終盯著我們的目標，建立完善的人力資源體系，以公司的“三個一為、八項對照”為引導方向，為公司的上市提供充足的人力資本，保證公司在新的一年進一步騰飛。

第四篇：總經理助理兼人力資源部總結及規劃

工作總結及規劃

2011年即將結束，2011年的工作也即將告于段落，伴著2012年即將敲響的鐘聲，真是感慨萬千，2011年真是難忘的一年，感謝領導的栽培和同事的支持與幫助。在這一年里我經過自身的努力克服各種困難，特別是在領導的大力支持下順利完成了2011所負責的工作，這一年是有意義的，有價值的，有收獲的，我在順利完成工作的基礎上，通過這些工作的管理，更加探索出更適應新時代形式下的單位的運作程序流程，這為今后的工作打下了一定的基礎。

2011年主要完成以下工作：

1、在總經理的領導下負責公司的全面工作，努力做好總經理的參謀助手，起到承上啟下的作用，認真做到全方位服務。

2、在總經理的領導下負責公司具體管理工作和布置、實施、檢查、督促、落實執行情況。

3、協助總經理做好經營服務各項管理并督促、檢查落實貫徹執行情況。

4、負責各類文件的分類呈送，請示總經理閱批并轉有關部門處理。

5、協助總經理調查研究、了解公司經營管理情況并提出處理意見或建議，供總經理決策。

6、負責公司內外的公文辦理，來訪事宜，及時處理、匯報。

7、受總經理委托協調各職能部門之間的工作關系。

8、協助銷售經理解決后勤等相關問題。

9、每月總結各部門進度報表，匯總傳總經理審核。

10、總經理或其他部門臨時交付的工作。

主管人力資源部全年招聘情況

全年共招聘5次，參加一次縣內人事局舉辦的大型招聘會，其余四次均以報紙招聘和免費網絡招聘為主，共計花費500元整。平均每2-3個月為公司招納儲備人才，累計應聘人數126人（其中應聘銷售內勤16人，應聘區域銷售經理25人，應聘司機15人，應聘設計5人）。試用期錄用18人，中途離職7人，開除1人，勸退2人，現在本企業任職人數為9人。

抓準定位，在自身權限范圍內發揮最大優勢。

2011我在公司擔任總經理助理一職，在任職總經理助理的一年里，在工作實踐中使我認識到，作為一個助理，做好工作就要首先清楚自己所處的位置；清楚自己所應具備的職責和應盡的責任；正確認識所處的位置。就地位而言：從領導決策過程看，我處在“輔助者”地位，從執行看 “執行者”地位；對處理一些具體事物，又處在“代理者”的地位。這個角色的多重性決定了在實際工作中容易產生兼職或者越位，何況所要協調工作的對象是公司各部門負責人。

抓準方法，高效發揮企業內部協調運轉能力。

為發揮參謀助手作用，真正為公司和員工辦一些實事，在實際工作中采取不同的方式了解生產經營情況，傾聽各部領導和員工的建議，圍繞公司領導決策和生產經營實際，及時向總經理反映。承辦工作是主要工作之一，有來自總經理、各部門、也有來自外部的，但主要是來自公司各部的事宜，還有些日常事務性工作，可以說是較瑣碎的，如何處理和承辦好每一項工作，我堅持的做法：一是先辦主要工作、后辦次要事項，先急后緩；二是先辦上級和外來的，后辦內部的；但總有原則，承辦的每一項工作和事情，都必須做到向公司負責，向領導負責，向員工負責。為了提高全體人員的思想素質和工作作風，一是按總經理要求采取培訓方式進行教育和引導，使大家樹立敬業愛崗的精神，樹立榮譽感，使大家感到能在森濤工作是一種榮譽。二是配合各部管理堅持各項制度的落實，增強個人責任感，以此達到“企榮我榮”的目的。

抓準重點，認真總結經驗規劃一二年工作。

1、深化企業文化，增強企業凝聚力。在2012年工作中我將進一步對企業員工開展企業文化教育，在企業內部形成一種企業文化氛圍，建立“以企為家”“企榮我榮”的企業精神。

2、深化細化分工，增強團隊協作能力。

3、深化員工培訓，增強員工業務知識水平。在2012年工作中我將深入開展企業業務知識學習，提高企業員工業務水平，爭取做到人人都能宣傳企業，人人都能為客戶回答的目的。建立一支熟練企業的優秀團隊。

展望2012年的工作，我還是會繼續和2011年的工作一樣，堅持不懈，積極進取，在自己的工作崗位上發揮自己最大的能力，完美的完成上級領導派給我的任務和我自己應盡的義務，這是責無旁貸的，我相信我是能夠做好的！

第五篇：學生會人力資源部規劃書

淮陰師范學院城市與環境學院

2011~2012學年人力資源部工作計劃

2011年10月

學生會人力資源部工作規劃書

前言:

人力資源部是學生會中最年輕的部門，人力資源部作為學生會一個對內職能部門，我們的工作主要是學生干部內部的人事管理、部員考核和素質培訓，各部門的例會考勤，以提高整個學生干部隊伍各成員的素質、加強各部門的交流和合作，積極營造學生會內部文化氛圍，凝聚學生會大家庭。我們將以富有創造力和熱情的工作為學生會及班級吸納、儲備、培訓更多優秀人才。現就本學期的工作做以下計劃，并不斷做出新的調整，爭取能夠保證人力資源部的正常穩步開展各項工作。

一、指導思想

積極發揚團結、奉獻、求實、創新精神，切實履行培養、監督、服務、管理職能，為豐富學生課余文化生活，鍛煉學生才干提供舞臺；努力創新工作手段，注重加強學生會的自身建設，提高學生會的工作效率和服務水平；努力提高學生自我管理成效，創造性地開展活動。

二、工作目標

做好學生干部內部的人事管理、部員考核和素質培訓，各部門的例會考勤，以提高整個學生干部隊伍各成員的素質、加強各部門的交流和合作，積極營造學生會內部文化氛圍，凝聚學生會大家庭。

三、工作規劃

1。協助主席團及各部門完成新一屆學生會招新工作

2、例會考勤

3、組織全體學生會成員進行培訓；培訓常態化

4、建立和完善學生會人事制度和監督制度，在今后工作中還將積極運用現代管理學的原則,協助主席團改革現行的學生會制度，真正建立起一個充滿生機與活力的學生管理體制。（繼續完善）

5、全面公正地組織與展開部門績效考評工作

四、在未來的工作中，人力資源部將不斷地總結、積極經驗、推陳出新，最終成長為學生會中的一個新的系統高效、不可或缺的部門。人力資源部各項工作的有序開展更需要學生會各部門同學的積極配合，我們真誠地希望在今后的工作中，我們能夠加強溝通與交流，共同為學生會各項工作的順利開展貢獻我們的力量。

城環學院人力資源部

2011.10