第一篇：工程部年終總結(工程管理中心)

宿遷金鷹置業有限公司工程設計部

2013年度工作總結

宿遷金鷹3#地一期住宅工程自2013年3月24日基坑土方開挖以來，在集團工程管理中心的大力支持下，在質量、安全文明施工等方面取得了一定成績，工程也如期開盤銷售，但也存在一些不足。現就宿遷宿遷項目總結匯報如下：

第一部分：工程管理情況

一、工期控制

根據施工總進度計劃和考核節點要求，應在12月31日主體封頂。實際進度為10#、11#樓已經完成主體封頂，3#、9#樓2014年1月12日前主體封頂，5、6、8#樓年前剩余3層。工期延誤的主要原因在以下四個方面：

1．總包單位對工程工期預見性偏差較大，在前期示范區搶工、兩季農忙時均出現勞力（尤其是木工）不足現象，雖然項目部后期積極協調增加了部分勞動力，但仍存在工期延誤現象。

2、作業班組尤其木工班組情況較為復雜，總包單位在人員把控上出現問題，致使勞動力不足，且各作業面無法靈活調配，出現有工作面的勞力不足，停工作業面的勞力窩工現象；

3、圖紙經歷了A、B、C三版，且存在大量的設計變更，導致施工作業班組對項目部指令存在抗性，也導致了部分作業班組的離場，給項目的施工進度造成了一定影響。

二、質量控制

在施工過程中，工程質量始終放在第一位的。工程實體質量及觀感質量總體較好。在全年的集團檢查中除7月份因10、11#樓示范區搶工出現質量下滑外，其他各月質量總體保持穩定，主要采取如下手段：

1、根據工程手冊要求，加強對工程實體實測實量的管控，對實測實量發現的問題及時安排施工單位采取措施，例如在外墻丁字墻部位原先存在脹摸現象，及時要求施工單位增加長螺桿，避免了類似現象的繼續發生；

2、針對總包單位技術力量薄弱的現象，同時圖紙在結構和建筑上存在大量沖突的情況下，及時吃透圖紙，對圖紙進行相應深化，提前對施工單位樓棟負責人進行交底，在保證進度的同時避免了返工現象的發生；（如因建筑墻身與結構墻身、平面圖均存在沖突情況下，通過比較立面圖、建筑墻身、結構墻身、建筑平面，完善結構施工圖，根據樓層變

第 1 頁，共3頁

化分層下發施工圖，避免了現場因圖紙混亂發生窩工，同時也避免了大量返工現象的發生。）

3、在易發生漏漿、脹模等的接茬部位，如外墻、樓梯間等要求施工單位進行螺桿預埋，很好的控制了接茬部位的施工質量；

4、在砌筑方面，及時與設計部進行溝通，提前進行優化，明確砌筑圖紙，做到現場施工內容和合同貼圖保持一致，很好的避免了返工現象的同時也可避免交付后與小業主的糾紛。

5、針對圖紙設計存在的大量缺陷，結合結構、建筑施工圖、大樣，分階段進行圖紙會審，為現場的順利施工提供技術保證。

6、雖然在質量控制中采取了大量措施，但是在剪力墻和連梁交界處平整度控制上存在缺陷，未能就此制定專題方案，在質量檢查中此項內容不甚理想，在以后工作中要進行完善。

第二部分：下年度改進措施

一、工期控制

1、完善施工總進度計劃，根據施工總進度計劃要求，及時協調設計部、招標部門召開推

進會，提前確定深化圖紙及施工單位、甲供材等，避免各施工節點出現因圖紙、招采之后而出現拖延；

2、及時對施工單位進行施工計劃節點的交底，使施工單位能夠明確思路，把重點力量放

在關鍵工程上，確保工程各項工作有節奏開展。

3、加強內部協調。因后期施工存在施工單位多，工序交錯現象，通過溝通協調會及時解

決當日存在問題，保證后續工作的順利開展。

二、質量控制

1、加強“樣板先行”制度的執行，會同各部門進行驗收。以此作為后續大面積工作的依

據，做到有據可循。

2、加強對圖紙的審查力度，使圖紙得到最大程度深化，尤其在細部節點上對圖紙進行完

善，為工程的有序開展提供技術保障。

3、在關鍵工程上要求施工單位制定詳細施工方案及專項負責人，如防水施工，做到對現

場操作工人的全面交底及現場實際操作交底，從源頭控制質量通病的發生。

4、建立質量控制臺賬。對各關鍵工序（如廚衛防水、門窗安裝等），存在的問題建立消

控表，逐步進行質量問題的消除處理。

第三部分：建議

1、工程管理中心與設計部聯合制定、總結出一系列成熟的標準做法、細部節點做法，并

形成操作手冊。在圖紙設計前提供給設計院，在施工圖設計時能夠加強管理，避免施工圖完成后而導致的大量變更、補充。這樣不但可以讓現場有明確的控制方法，也可以大幅減少變更的發生，控制成本。

2、建立各種材料的樣品庫，在施工圖設計時根據樣板庫中的內容進行設計，在合同簽訂

時、分項工程施工前由集團明確采購樣品，這樣不管是集團采購部門、施工單位都能夠快速的明確采購方向，減少樣品確定時間。

第二篇：2013年工程管理中心總結(初稿)

2013工程管理中心總結

2013工程管理中心剛剛組建不久，由原來的工程部、計劃部、經濟技術部合并而成的新部門。

我部不當接替了原有部門的全部職能，還增加了部分原由項目公司承擔的職能，形成由計劃管控體系、品質管控體系、設計管控體系三大管控體系支撐的綜合管理部門，現就2013各項工作總結如下：

一、計劃管理控制。

計劃管理控制作為工程管理中心對項目開發全過程控制的重要管控方向，一直得到工程管理中心各部門的高度重視。工程管理中心本主要從以下3個方面具體實施管理工作：

1、計劃模板的建立。①工程管理中心在年初即開始根據相關標桿企業并結合我司特點著手編制《項目開發計劃T+X指導性模式》，經過集團各級領導及相關業務部門確認最終進入《基礎管理制度匯編》作為項目公司開發計劃的重要編制依據。

②工程管理中心根據分級管控的管理模式，對項目開發計劃節點進行系統編制及分類，最終確定一級節點15個，工程管理中心管控節點191個。

③根據項目公司工作要求，建議項目公司組織架構中增設計劃專員崗位，并于11月下旬組織各項目計劃專員到集團進行專項培訓，培訓中工程管理中心系統出具課件4套。充分使計劃專員理解計劃管理的作用和集團推行計劃管理的意圖，并能初步利用集團主項模板對EAS系統進行操作。

④計劃部配合信息部對集團的項目管理EAS系統給予基礎模板的編制及運行測試。

圖為：主項模板框架文件

圖為：專項模板框架

2、項目計劃管理的控制。

工程管理中心依據各項目上報的計劃執行情況進行監控，對存在影響主項計劃的事件及時報警，并協助項目及集團公司其他部門消除影響計劃執行的事項。

①結合項目運行情況通過季度檢查對項目公司計劃編制及控制提出要求，對不合格的項目公司提出批評及整改要求。如：三季度檢查中呼市各項計劃工作均不合格，通過批評及要求整改，目前呼市項目基本具有可操作性項目開發計劃。

（配呼市項目計劃模板）

②對各項目的一級節點計劃，根據集團要求及實際情況，給予適時的調整。

3、項目工程計劃執行的控制。

通過項目公司的周報對工程計劃進行比對，并對出現偏差的部分及時要求糾偏。

①要求項目公司按要求上報周報，并對周報進行客觀分析。找出工程計劃中影響整體開發計劃的部分，督促項目公司消除影響。

圖為周報上報

圖為周報匯總及分析

圖為工程對開發計劃存在重大影響

②對項目工程計劃中需加強的事項，工程管理中心均在第一時間與項目公司聯系，要求項目公司做好工程計劃管理工作。

二、品質管理控制。

工程管理中心接收工程部的職能，秉承工程部原有傳統做好各項品質管理控制，同時工程管理中心根據自身職能變化，采取管理重點及模式創新，除堅持季度現場檢查加強對實體施工質量的把控外，更著重在集團部門層面的管理體系建立，目前已初步產生成效，各項目品質管理有一定的提高。品質管理一直是工程管理中心管控的重要工作之一，具體情況如下：

1、品質管理文件體系的建立。

①根據集團遠程話管理新要求，項目越來越多定期檢查的周期越來越長，急需建立統一詳細的檢查流程，以便規范檢查過程中評價公平、公正、準確，工程管理中心在領導的統一指揮下編制了《工程質量檢查評分表》、《項目檢查考核辦法》。

圖為工程質量檢查評分表（收錄于基礎制度匯編中）

圖為項目檢查考核辦法及支持性文件表單（定期檢查辦法）②為了最大限度調動全項目參與單位品質管理，工程管理中心分別對項目公司月度報告、監理單位周報告、月報等做了詳細的內容要求及編制質量要求，通過以上手段各項目的月報，監理單位的周報、月報均有較大程度提升，報告內容不流于形式，截止2013年12月10日共計完成10月、11月報告20份。同時為加強監理單位的管控力度，對項目公司的管理提出指導性文件《監理單位管理指南》，從而系統對項目公司管理監理單位的監理行為提出要求，并強調項目需編制《施工現場監理管理手冊》配合《指南》的實施。

2、項目品質管理的控制。

工程管理中心把對項目品質管理控制作為一項非常重要的工作進行監控，并提出“有優秀的設計品質，必須通過高效、標準的打造品質來實現最終的產品品質”。依據上述要求，工程管理中心通過項目周報及季度檢查等手段，對現場品質管理進行監督和控制。并結合項目遠程管理及高效打造的品質要求，對季度檢查的綜合評分表的權重及項目進行了修改，目前各項目品質管理的浮動處以可控范圍。

圖為2013年第二季度檢查綜合評分

圖為2013年第三季度檢查綜合評分表

3、項目工程質量的控制。

工程管理中心把工程質量作為項目品質管理在實施階段的重要抓手進行控制。

①通過對監理周報、監理月報、項目周報、月報及季度檢查等手段，對各項目需重點把控的施工質量予以指導和監督，并以工程管理中心聯系單的形式下發各項目執行。例如：2013年第三季度檢查中直接涉及工程質量的共計6大類46項，通過《質量運行記錄》及工作聯系單形式下發后全部得以整改。各項目的質量控制均在集團可控范圍內，并且整體水平有所提高。

圖為檢查報告書面下發版

②同時根據集團要求對建安項目公司一體化管理進行研究，對監理的周報、月報工作進行系統、明確的要求。對項目周報進行匯總并提出關于項目工程的進度、質量、安全的周報分析報告。

圖為周報匯總情況及周報分析文件

4、項目安全文明施工的控制。

工程管理中心對項目安全文明施工的要求非常重視，項目品質的保證必須在好的內外部環境，安全文明是施工現場最后重要的環境因素。同時安全文明的施工現場也是鵬欣產品品質的重要表象。

①針對各個項目的特點及時對項目公司的安全文明施工提出具體要求，例如：根據丹東基坑已嚴重超過設計使用年限，提出要求丹東項目公司重點控制基坑安全作為目標的要求，現丹東項目已完成上述目標；根據海南項目交房與施工進度特點要求海南項目做好現場人員控制及交房現場安全文明施工專項方案等。

②建立項目安全文明標準，通過檢查對好的項目做出表揚并將經驗對各項目推廣，使集團各項目均有參考標準及提高目標。例如：在三季度檢查中對呼市項目安全文明施工做為集團各項目樣板進行通報，且呼市項目安全文明工地在當地已被確定為樣板工程。

圖為呼市項目安全文明施工樣板通報

③工程管理中心不但加強內部學習及考核，同時也采取走出去學習外部優秀的安全文明管理經驗，通過領導組織的文明工地觀摩，撰寫詳細的觀摩報告以便各項目參照學習，提高各項目安全文明施工認知度及要求標準。

圖為安全文明工地觀摩學習簡報

三、設計管理控制。

對設計管理控制是工程管理中心的重要職責，工程管理中心對該部分的管控極為重視，以“謀定后動”的高度看待設計管控的工作，具體如下：

1、設計方案及施工圖的管理控制。

①設計方案中工程管理中心加強和各個相關職能部門溝通，采取邊溝通邊推進的工作狀態，對必須由簽字確認的工作，采取人盯人的工作態度，對需協商處理的工作，工程管理中心盡力召集各部門溝通，爭取形成統一意見，由工程管理中心控制的各項方案基本能滿足項目開發計劃需求。

②施工圖管理中，工程管理中心加強對設計單位的監督控制，與設計單位共同確定完成時間，對設計計劃執行過程中的偏差及時發現并要求設計單位改正。

③工程管理中心，設計管理很早開展項目負責人模式，通過項目負責人加強對設計進度、質量、信息的控制，保證項目公司、設計單位都能及時根據設計調整投入相關工作，并且保證了信息的統一接口，有利于信息高速準確傳遞，目前呼市豐州路、興安南路住宅、贛州住宅、蚌埠住宅項目的設計基本按要求完成。

2、項目公司設計管理執行的控制。

①工程管理中心及時處理項目公司管理權限外的設計技術工作。例如：工程管理中心發現呼市豐州路場地標高與設計提資不符，第一時間完成相關技術處理，并對事故過程出具調查報告及處理意見。②工程管理中心通過項目負責人對各項目現場設計部門與設計單位的溝通進行協助，并實時監控設計進展及變更情況。

③工程管理中心通過項目負責人協助各項目公司對設計需求、設計優化、設計審核的工作。

四、工程管理中心管理模式的創新。

工程管理中心結合自身部門特點及管理思路，開展對項目管理的創新，具體體現在以上幾個重點方面：

1、建立項目計劃管理的T+X模式要求。

為保證集團各部門及項目公司聯動工作，并設立規范的開發計劃標準等，工程管理中心在本部門領導及其他部門領導、同仁的幫助、指導下，創新的編制了《項目開發計劃T+X指導性模式》，對集團未來規范化開展開發工作提供了基礎數據模板的支持，實踐驗證有了規范的開發時間，對項目公司有了鞭策，對集團各部門有了一定的壓力，也是我們認識到了與標桿企業的差距。

2、建立項目對接會議的形式和效果。

工程管理中心作為項目公司在集團的主要對接部門，起到了“上傳下達”重要作用，為了保證項目信息及時得到解決方案或傳遞到高層解決，工程管理中心創新的開展了項目對接會制度，會議采取基本固定時間，不固定項目不固定會議議事事項的工作方法，運行2個多月以來據不完全統計為項目解決重點問題不少于6件，各類問題不少于80余件，得到項目的一致認可。

3、建立項目品質控制體系的完善及項目各參與單位的品質控制。

工程管理中心通過對原有制度的修正、整理，建立以品質分級控制為原則的品質控制體系，并不斷完善上述體系的支持性文件，增加相應的品質管理具體工具，提高品質管理體系與實際工作的契合度。同時加強對各參與單位的品質控制要求，例如：編制《監理單位管理指南》提出《施工現場監理管理手冊》的要求等（見品質管理文件體系的建立部分說明）。

4、建立設計項目負責人制度高效推進項目設計進展。

工程管理中心創新的在本部門推行設計項目負責人制度，使項目的設計控制規范、高效，并且在信息傳遞的及時有效中起到了重要作用。

（需設計提供人員分工表）

五、存在的不足及解決思路。

根據2013的工作情況工程管理中心做了大量具體工作，也取得一定成績，但仍有一些幾點不足需要在后續工作中著重解決：

1、計劃編制的教授、計劃的調整、計劃的監督落實。

①各項目目前仍然缺乏計劃管理的思路，特別部分項目人員配置等缺乏，根據體現上述情況，同時由于工程管理中心計劃工作專項人員較少，不能做到每個項目計劃編制的教授和調整同步受控，實時監督。②EAS系統的培訓工作，由于系統剛剛建立本身存在不完善，并且各項目計劃管理能力參差不齊，工程管理中心教授人員不足。③由于現在外地項目較多，并且空間距離較遠，各項目主動計劃上報的積極性不高，并且上報的質量也較差，工程管理中心計劃監督落實較為遲后，信息反饋較慢。

解決思路：①工程管理中心已經開展了項目公司計劃專員的配置工作，并且針對EAS系統結合計劃管理開展了專項培訓工作，取得了一定的效果，未來EAS上線試運行后，擬再次進行專項培訓工作。②未來利用EAS的周報統計功能實時反饋信息，目前加強各種信息渠道的溝通，包括主動向項目查詢監督。

2、品質的控制。

①目前部分品質管理體系尚有缺漏項目，部分品質管理體系要求滿足不了集團對品質管理的要求，存在部分品質支持性文件難以操作執行，品質管理工具與項目業務工作發展不適應，造成有品質管理工具不好用、不能用的情況。②對項目公司的品質管理要求沒用充分使項目公司意識到品質管理的重要，部分項目公司忙于前期計劃執行工作未能及時按要求提供品質管理相關證明文件，工程管理中心對新項目缺少及時的監督，為保證項目公司主要精力不分散遷就品質管理的缺位。

③對項目公司的現場工程質量檢查力度不夠，現場檢查的時間間距較長，由于項目較為分散，并且工程管理中心質量管理崗位大量缺編，現在僅能開展定期檢查，不定期飛行檢查未能有效開展，并且檢查時間較短深入度無法提高。

④對參加各方的品質控制仍需加強，特別目前一個重要的品質監控主體監理單位的利用不高，管理力度不夠。

解決方案：①工程管理中心已開展品質管理體系支持文件的充實、品質管理工具的修正、增補等，并著手開展品質管理大綱（工程管理中心控制部分）的編制，近一步完善體系，使品質管理符合公司發展。②對各項目重新梳理，盡快補充完成品質管理相關證明文件，并督促落實工作。③在保證各季度定期檢查的前提下，有條件的開展不定期飛行檢查，同時提高檢查時間及深度，做到每次檢查均有整改成效。④在加強監理單位的品質控制的建立同時，有序的開展其他參與各單位的品質控制要求。

3、設計的管控。

①設計方案仍然存在信息不對稱，項目公司的信息準確度有偏差。設計沒有及時細則了解，導致部分方案需大量修改，造成時間的浪費。②施工圖設計單位把控力度不夠，出圖質量有事不能滿足要求。③項目公司提交的設計進度要求，工程管理中心有時無法滿足。④部分項目公司現場設計部門與集團設計存在分歧，不能形成統一意見給予建安公司，延誤施工進度。

解決方案：①加強前期與投資發展部、項目公司等相關部門的信息對接，建立信息共享機制，減少顛覆性方案變更。②對施工圖設計單位進度嚴格控制，對不符合無能力的設計單位建立退出機制，保證施工的高效高質。③合理與項目公司協商圖紙進度，對圖紙進度要求合理的項目給予確認并落實，對確實無法滿足的項目與項目公司共同協商折中方案共同準守。④加強圖紙質量的審核，減少項目公司變更的事項，對于變更爭取與項目公司取得一直意見，確實不能取得一致的，根據管理權限確定，一旦確定后各單位不需予以執行并下發意見，承擔變更責任。

六、2014年的工程管理中心的管理計劃。

1、計劃系統的落實、使用、管理。

①進一步落實、優化EAS計劃管理系統，將呼市、贛州、蚌埠等新開發異地遠程管理項目納入系統計劃管理；

②根據分級計劃管理模式，探索符合鵬欣特色的計劃管理考核形式，并銜接月度KPI考核體系；

③逐步完善EAS系統內基礎資料的整理，根據各項目開發管理經驗，生成各主項、專項等分級計劃模板作為各項目參考資料； ④依托EAS管理系統及銷控表，加強項目開發計劃的管理與控制，形成周報、月報等形式，做好事先預警、控制的目的。

2、落實工程管理及建造品質的提升。

①進一步對工程管理中心原有質量管理體系的內容進行修訂及增補，以便滿足業務及管理的需要，通過對質量管理體系的健全，不斷深化管理品質，達到本中心的管理品質的提升。

②開始逐步建立建造技術標準，并通過管理文件的形式開展建造技術標準化的執行。

③開始逐步建立施工現場安全文明標準化建設，并在推廣中結合當地及集團品牌形象等及時監督、調整。

④開始逐步建立建安公司及監理公司的工作基本準則，形成對建安公司項目部及監理公司的評價體系，更好的開展監理單位的合作及管理。⑤加強對各項目公司的工程管理品質的監督，通過對項目公司相關業務人員的教育培訓等形式，使項目公司在本中心質量管理體系的指導下，深化、提升管理品質。

⑥監督各項目公司對建造技術標準的執行情況，監督施工現場安全文明標準的執行情況，并適時、及時對上述標準進行調整，以適應項目公司實際情況。

3、設計品質及效率的控制。

第三篇：工程部工程小結

工程部一年以來工作小結

一、在工程部日常管理上的工作重點主要是：

1、合同管理：始終堅持一個觀點就是一個精品工程肯定出自一個有好的管理制度、有很專業的技術人才、有經濟實力的施工企業之手，所以在簽訂合同前對施工單位上報的施工企業資質、質量安全管理體系、項目負責人的相關資料等進行嚴格把關，必要時對該施工單位做過的工程進行現場考察并聽取相關單位對他的評價。在同時有幾家施工企業入圍后，比對他們上報的施工組織設計、總的進度計劃、勞動力安排是否合理及相關施工方案是否詳細，根據與相類似工程的價格比對、參照信息價，利用目前本行業內部相關競爭異常激烈的現狀，在保證施工質量的前提下，確定一個合理的造價與施工企業進行商談，最終確定一家總體實力最強但報價相對較低的施工企業承擔相關分包工程的施工。合同簽訂后，及時對施工企業的合同履行情況進行審查，發現問題及時與施工企業溝通，確保施工企業按照合同約定的質量、安全、進度等進行施工。

2、對設計（施工圖）的管理

要求工程部職員在拿到一份施工圖時針對設計中使用的各種材料、細部構造、是否符合本項目的項目特點、平面圖、結構圖及細部構造是否有沖突等進行審圖，發現設計不合理的地方及時與設計院進行溝通并提出合理化建議及時進行設計修改，把問題解決在施工前，這樣做可以很好的控制施工過程中的設計變更導致的成本的增加。

3、施工過程管理

在工程質量、安全、進度及成本控制方面要求工程部及監理部進行事前、事中及事后控制。在工程未做之前先做好方案的制定、審批工作；在工程的施工過程中對工程質量、安全、進度及成本進行監控，監控的依據就是事前制定的方案、國家現行的相關規范、設計圖紙等，加強在施工過程中的平行檢查，發現問題及時整改，把問題消滅在萌芽狀態；事后進行工程質量的全面檢查驗收。培養員工的質量意識，在日常施工管理過程中不放過任何一道可能影響質量的工序，要求工程部全體員工樹立質量上面無小事的理念。

二、下半年工作計劃

1、一期工程1#地塊全面竣工，并交付業主使用；3#地塊二層主體結構完，滿足在年底進行銷售的要求。

2、二期工程11#-19#地塊的二層主體結構封頂，滿足在年底進行銷售的要求。

3、三期工程4#-10#地塊的總平規劃方案的確定及施工圖的設計。

4、確定好2010年下半年工程部整體工作思路。客觀地總結和查找工作中在思路上、管理上的經驗和不足，對可能遇到的問題進行了科學實際的預測，做好充分的思想準備。對經營、管理和施工生產等幾項重點工作進行總體分析，確定管理必須圍繞創造最大效益來運行，施工過程必須圍繞成本降低來控制的管理工作思路，過程中突出工作的細致和科學合理，最后把結果體現在單平方建筑造價上，使管理工作更直觀更具體。

第四篇：工程管理中心項目經理崗位責任制

工程管理中心項目經理崗位責任制

一、施工管理費

1、公司提取所簽訂合同總價的30%作為管理費。

2、工程完工，公司保留工程承包總報價的5%作為質保金，此款保修期終止后退還工長。

3、工程施工中的增項（水、電增項），公司提取30%作為管理費，承包總造價的5%作為質保金（此款保修期終止后退還工長）。

二、工作職責

1、認真執行公司的管理制度及施工質量驗收規范，負責本工隊人員的管理教育和技術培訓。

2、交底前項目經理應提前領取施工圖紙、報價認真審核，若有問題及時上報工程管理中心。

3、項目經理作為工程管理中心施工基層管理者，應首先做好自己工地的自檢，嚴格執行公司制訂的材料標準、工藝規程，保證工程質量。

4、認真填寫《施工許可證》、《施工前現場原裝交接單》、《施工進度表》、《進場材料驗收單》、《單項工程驗收記錄單》、《隱蔽工程驗收記錄單》、《防水工程閉水實驗記錄單》、《施工現場甲供材料明細表》、《工程變更單》、《中期收款通知書》、《工程驗收通知書》內容應清晰、語言準確、適時填寫，不可遺失或補填，應附有客戶簽字，完成后交與質檢員到工程管理中心備案。

5、項目經理應確保施工款項準確完整。

6、樹立“客戶是上帝”的思想，積極熱情的為客戶服務，在客戶中留下良好印象。

三、現場管理

1、按時、準確地安排施工進度。

2、水電施工自行處理、持證上崗、嚴格按標準施工。

3、對所施工項目作第一時間自檢、發現問題及時處理。

4、配合質檢員工作，共同協調與客戶的關系，避免投訴。

5、責任以外的問題，及時與質檢員聯系，不得自作主張。

6、確保施工現場的環境整潔，確保施工工藝質量，確保工程增減項清楚準確，及時向質檢員及工程管理中心匯報。

7、工程按階段完工后，必須通知質檢員到場檢查。

8、工程在合同期內，不能完工時，應同客戶協調并填寫延期單。

9、公司規定的標識應準確、合理的粘貼在施工現場。

10、積極配合公司其它部門代表公司到工地檢查、糾正、處罰的工作。

四、處罰條款

（執行施工處罰條款的同時，并執行以下處罰條例）

1、由于工程材料工藝質量問題或工隊自身原因造成工程款不到位者，公司的經濟損失項目經理全額補償并接收處罰（處罰依據出現問題的嚴重程度）。

2、由于公司施工工地帶來的客戶，工長私自承接的，嚴重漏報增項的，施工工地出現嚴重質量問題，工期拖拉嚴重，管理極其混亂的，針對以上情況出現的，公司有權扣除該工長本工地施工款，接受嚴厲處罰，并予以除名。

3、施工地在施工中及整體驗收時，綜合評比，不夠公司標準的，暫停結算并停止派工程一個月起。

4、施工中期款及尾期款，公司在收取的金額與實際收款不符，由于工對造成的給予項目經理此款的雙倍處罰并延期結算。

5、凡客戶投訴到公司，經核查屬實，處罰款1000元/次。

6、由于施工中違反工藝質量標準但已驗收導致保修期隱患較大，完工結算推遲。

五、獎勵條款

1、由于所施工程給公司帶來兩次簽單的，給予該項目經理優先施工權及新工地總報價2%的提成獎金和該工地優先結算等獎勵。

2、客戶主動授予感謝信或錦旗的工地，經客戶服務部核實無誤，公司給予100元獎勵。

3、提出有益的建議，被公司采納者，給予200元以上的獎勵。

第五篇：工程管理中心各崗位職責

工程管理中心經理崗位職責

1、做好內部管理工作。

1.嚴格按照班前會制度，按期召開本部門班前 會工作，并做好班前會記錄。

2.嚴格按照公司6S管理制度，做好本部門6S 管理工作。

3.做好本部門員工的考核工作。

4.做好本部門的年、月度工作計劃。

5.做好本部門員工的培訓工作。

6.建立完善本部門各項規章制度及操作規程，并 監督落實執行情況。

2、負責燃氣工程質量、進度、成本、安全控制和文明施工的 落實；

3、組織編制并審核工程施工方案；

4、組織編制中壓燃氣工程項目可研報告；

5、組織管理燃氣工程招投標；

6、負責工程項目信息臺賬管理；

7、負責燃氣管道工程建設的手續辦理及外部協調；

8、主持召開工程生產例會；

9、審核施工單位、監理單位、設計單位的資質，選擇合格的外包商；

10、負責施工單位、監理單位、設計單位的協調工作；

11、組織編制審核本部門的費用預算，及部門費用控制;；

12、組織編制本部門體系文件及監督執行；

13、組織本部門各崗位人事考核；

14、組織工程竣工驗收及竣工資料的整理；

15、完成上級領導其他臨時性工作。

工程管理中心副經理崗位職責

1.協助部門經理做好工程的安全、成本、進度、質量的管控工作；

2.組織圖紙會審、技術交底；

3.定期督促檢查各施工管理員工作落實；

4.協助施工管理員處理現場技術和協調問題；

5.檢查施工管理員工程施工日志；

6.審查設計變更聯絡單；

7.審查工程簽證和隱蔽工程量；

8.配合做好工程招標；

9.預驗收5日內完成內、外部竣工資料的編制；

10.統計、匯總工程施工各種數據；

11.控制工程材料（領料、退庫）用料與工程相符；

12.做好安全、文明施工管理；

13.完成上級交辦的其他工作。

施工管理員崗位職責

1.組織工程技術交底和進場施工；

2.審查施工單位施工組織設計方案；

3.依據材料清單開具材料領用、退庫單；

4.核查施工單位各工種持證上崗；

5.控制工程質量，檢查、驗收施工放線、驗槽、管道安裝、回填，并簽認分項分部驗收記錄；

6.現場查驗吹掃、強度試驗、氣密試驗；

7.填寫工程日志，簽認工程量和隱蔽工程記錄；

8.按進度計劃完成工程任務；

9.負責施工現場的協調，解決施工中的疑難問題，對施工安全和文 明施工進行督導；

10.審核內部施工資料，核實工程量和材料使用量；

11.參加竣工驗收，督促施工單位限期整改；

12.負責督促落實未交工程的保護；

13.完成上級領導交辦的其他臨時性工作。

工程預算員崗位職責

1.7日內完成當月工程決算的審查；

2.1日內完成項目工程（概）預算編制；

3.深入施工現場，核對有關工程變更和簽證情況；

4.對工程簽證及相關資料進行審核；

5.編制、審核拆、改、遷工程預（決）算；

6.編制單位工程招標控制價；

7.審查工程竣工材料實際用量；

8.每月26日完成各工程臺賬信息的更新。

9.完成上級交辦的其它工作。