第一篇：國美電器簡介及成功之道

國美電器簡介及成功之道

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國美電器（英語：GOME）是中國的一家連鎖型家電銷售企業，也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業，2009年，國美電器入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。成立于1987年1月1日。董事局主席張大中。在北京、太原、天津、上海、廣州、深圳、青島、長沙、香港等城市設立了42個分公司，及1200多家直營店面。

企業簡介

國美電器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的綜合企業公司。公司在百慕大注冊，創始人為黃光裕。現任董事會主席為張大中。

國美電器一直居于國內領先電器行業。來自中怡康的權威數據顯示，2010年國美集團空調銷售達600萬套，據中國電子商會2006年以來對空調市場份額監測顯示，國美集團空調復合增長一直保持行業領先水平，并持續穩居空調市場銷售份額第一，是中國空調渠道的第一渠道。另外，國美集團率先在行業通過與上游廠家深度合作及大單采購、淡季打款等措施，國美集團終端空調零售價格在2011年繼續保持低于其他渠道的競爭優勢，并力爭在2011年空調旺季來臨之際，抑制空調價格上漲苗頭，維持空調低價位水平。

國美電器集團堅持“薄利多銷，服務當先”的經營理念，依靠準確的市場定位和不斷創新的經營策略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，國美電器與全球知名家電制造企業保持緊密、友好、互助的戰略合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經銷商。

企業發展歷程

1987年元月一日，國美電器在北京創立了第一家以經營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。

目前，國美電器已成為中國馳名商標，并已經發展成為中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。同時國美位居全球商業連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內160多個城市以及香港、澳門地區擁有直營店560余家，10多萬名員工，成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。在國家商務部公布的2004年中國連鎖經營前30強中，國美電器以238.8億元位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名；在國家商務部公布的2005年中國連鎖經營前30強中，國美電器以498.4億元位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名，繼續領跑中國家電零售業。2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區的一級市場的網絡建設，同時擴展到較為富裕的二、三級市場，并制定了2008年實現銷售額1200億元的目標。

2003年11月國美電器在香港設立分部，目前已成功發展到七家分店，邁出了開拓海外市場探索性的第一步，同時預示國美電器最終將進入國際市場。2004年6月國美電器在香港成功上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評選中，國美電器位居品牌影響力企業第二名。

在18年的發展過程中，國美電器不斷總結經驗，形成了“商者無域，相融共生”的經營理念；塑造了“謙虛的行業領袖”、“成本控制專家”、“消費行家和服

務專家”、“供應鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰略。

如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平、經營業績和企業文化建設等方面已在同行業中遙遙領先，成為中國家電零售業的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業”的長遠戰略目標持續快速前進。

該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第五十三，2007年度中國企業500強排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價值實驗室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。

2011年，開始擴張提速，計劃新開400家左右門店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亞洲上市企業50強榜單，國美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。

成功之道

在策劃造就的奇跡中，最經典的案例莫過于國美。國美能夠做到今天這種地步，很大程度上受益于其獨特策劃方式下的 “國美三招”：

第一招是“動搖軍心”。國美在新店開張前1～4個月內在當地媒體多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當地家電渠道人員軍心，廣告則承諾消費者“天天低價”。

第二招是“開業震懾”。國美在開業前均要精心策劃推出“特價機”：如市面上29寸平面彩電還是3000元上下時，國美能推出699元的特價機，極端的時候甚至推出過一元的“特價機”，造成開業人山人海，場面火爆。一旦成為當地新聞后，國美再組織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線，“震懾” 對手。

第三招則是“高舉高打”，以領導者的姿態制造“事件營銷”，控制供應商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價格聯盟，2001年4月舉辦“國美空調流行趨勢發布會”，2002年7月舉辦“中國手機高峰論壇”，最近又在宣稱“優惠券”是商家欺騙消費者的手段，國美將直接降價而不是用“優惠券”讓利于消費者。所有這些目的都在強調一點：國美代表著主流，要想做一個家電制造商，就必須與國美合作，從而使價格戰首先在制造商之間展開。

第二篇：國美電器成功經營的戰略研究

家電零售連鎖是順應我國市場經濟發展，而作為中國市場最大的家電連鎖巨頭國美電器，在短短的不到二十年間，建立了令人矚目的商業王國。國美電器是我國經濟轉型中成長出來的零售企業。如今已成為我國最大的家電零售連鎖商。高速的發展使國美急需進行供應鏈管理上的變革，從而使自身獲得持續增長。因此以沃爾瑪為榜樣，對沃爾瑪與國美的供應鏈管理進行比較分析，從而學習沃爾瑪的供應鏈管理有其重要的理論與現實意義。

本文首先提出了供應鏈管理對企業經營的重要性和零售行業消費暢旺的特點，進而引出了本文的研究意義。下來作者對國美的供應鏈現狀進行了闡述，同時總結出了其供應鏈管理取得的成績。然后以沃爾瑪的供應鏈管理為標桿，將沃爾瑪和國美的供應鏈管理進行了詳細的論述與比較。包括采購管理，供應商關系管理，物流配送管理。指出了沃爾瑪與國美在供應鏈管理各環節的相同點與不同點。在此基礎上作者從更深一步來綜合分析沃爾瑪與國美的供應鏈管理，總結了沃爾瑪供應鏈管理的優勢，指出了國美的供應鏈管理的不足之處。探討國美如何以沃爾瑪為標桿學習供應鏈管理。

一.背景1.1供應鏈管理背景

隨著現代科學技術的迅猛發展，經濟全球化的趨勢進一步加強，給企業的發展提供了前所未有的機遇，同時也給企業的經營帶來了巨大的挑戰。企業的經營模式也先后經歷了三次變革。20世紀上半葉，是企業獨立經營的時代。邁克爾·波特著名的“五力”模型向我們描繪了這一時期的競爭格局，企業與它的供應商、行業競爭對手，潛在入侵者，替代品生產商以及顧客的關系都表現為一種對立和競爭。為了在競爭中贏得主動，核心企業加強對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，出現了縱向一體化管理模式。它通過控制所有權消除供應商或者銷售商的對立。這種模式的核心企業和上下游配套企業的關系是所有權的合，但聯合體與外界競爭者以及顧客之間的關系仍然是競爭和對立，在市場環相對穩定，以生產產品為中心的前提下，縱向一體化模式非常有效。

但20世紀80年代以來市場環境發生巨大變化，顧客需求趨于多樣化、個性化，不確定性增加，企業面臨的是一個變化迅速且難以預測的買方市場。經濟全球化趨勢日益明顯，這給企業經營帶來的不僅是市場機遇，更增加了競爭難度，因此供應鏈管理的思想應運而生。由此企業經營便進入了供應鏈管理階段。

所謂供應鏈就是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以至最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成的一個整體的功能網絡結構。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是從整個供應鏈的角度對傳統的企業內部各業務部門間及企業之間的職能進行系統的、戰略性的協調，以提高供應鏈及每個企業的長期績效。在供應鏈管理中，企業超越組織機構的界限，改變傳統的經營意識，建立起新型的客戶關系，使企業意識到不能僅僅依靠自身的資源來參與市場競爭、提高經營效率，而要通過與供應鏈各參與方進行跨部門、跨職能和跨企業的合作，建立共同利益的合作伙伴關系，追求共同的利益，發展企業之間穩定的、良好的、共贏的互助合作關系。

因此供應鏈成員之間應該實行信息資源共享，共同承擔利益與風險，建立起充分的信任關系，把從供應商開始到最終消費者的整個供應鏈作為整體進行管理，始終從全局和整體上把握供應鏈上的各項活動，實現供應鏈整體的最優化，提高整個供應鏈及各個節點企業 的競爭力。

零售連鎖行業是連接消費者與生產供應商的流通行業，一方面最接近消費者，可以最先了解到顧客的需求，準確掌握銷售產品的數據，把握顧客的需求趨勢，滿足消費者的需求。另一方面零售連鎖企業又和制造商供應商連接在一起，消費制造商供應商的產品，最終來滿足消費者需求。所以零售連鎖行業是一個十分重要的行業，對商品流通起到“橋梁”的作用。

零售連鎖行業的良好發展是國民經濟持續健康發展的基礎。正是由于零售連鎖行業的特殊作用，才使得供應鏈理論對零售連鎖行業的影響更大。通過供應鏈管理來建立零售連鎖行業的競爭優勢已成為行業的共識。

1.2零售業背景。

國美電器在2006年7月成功收購了永樂電器，截止2006年底，國美電器的門店數目由324家增至587家，遍及全國160個城市；門店營業總面積約為222萬平方米，比2005年底約增長108%。2006報告的國美電器年報顯示，在行業資源整合加速和競爭激烈的背景下，國美繼續保持了快速發展勢頭；截至2006年底，國美實現銷售收入247.29億元人民幣，同比增長38%；權益所有者應占凈利潤8.19億元，同比增長64%,每股收益0.38元。

國美電器不僅在規模上保持著中國大陸最大的家電零售連鎖企業的地位，同時還保持著快速的發展速度，其經營業績也依然是令投資者滿意的。向沃爾瑪學習供應鏈管理是國美電器成功經營的重要原因之一。零售業在我國己經歷的20多年的改革和發展，現在己經形成了遍布城鄉的流通網絡。尤其是進入21世紀后，我國的經濟持續高速發展，消費暢旺，民眾收入增加，城鎮化進程進一步提高，商品結構不斷完善，商品類別不斷豐富，這些因素都帶動了我國零售連鎖業的快速發展。但是隨著我國加入WTO以后，零售行業的經營環境進一步發生變化。外國零售巨頭均看到了中國巨大的市場，紛紛來華進行投資，2004年年底我國己取消了外商零售企業進入的地域和數量的限制，2005年又取消了外商零售企業的控股權限制。使得零售連鎖行業市場化程度進一步提高，競爭進一步加劇。沃爾瑪，家樂福，邁德隆等國際零售業巨鱷己紛紛來華進行投資，已經在中國形成了相當大的規模。在這種情況下如何找到差距，提升我國連鎖行業供應鏈管理的水平是一個值得研究的問題。沃爾瑪是全球最大的零售商，從2002年以來一直位居世界500強之首。而沃爾瑪之所以能夠做大做強，成為世界第一，其背后就是沃爾瑪優秀的供應鏈管理在做支撐。同樣我國經過這么多年的發展，也涌現了一批優秀的連鎖企業，國美電器就是其中之一。國美電器成立于1987年，是一家以經營電器及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。經過20年的發展，如今已成為我國家電零售業的第一品牌，年銷售能力達800億元以上，高速的發展使國美意識到進行供應鏈管理變革來獲得企業發展的重要性，國美應以沃爾瑪為標桿，來優化自己的供 應鏈管理。因此以沃爾瑪為榜樣，學習其供應鏈管理有其重要的理論與現實意義。

二.國美供應鏈管理現狀

2.1公司簡介

國美電器集團成立于1987年，是一家以經營電器及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。1990年，國美在家電流通業內首創新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創立包銷制。1992年，國美開始初步實行連鎖經營，將所有店鋪統一命名為“國美電器”，1996年，國美開始調整經營策略，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。到1998年國美的市場銷售額約14億元，在北京的市場占有率達54%，國美開始走出北京，邁向全國，1999年國美進入天津，上海;2000年成功進入成都，開辟了西南市場;2001年，國美在沈陽的第一家專賣店開業，從而進入東北市場，同一年又在西安和鄭州開店從而進入了中部和西北市場，2002年國美又進入的華南市場。與此同時在2003年和2006年國美又分別進入了香港和澳門市場。到2005年國美己經全面完成了國內一線城市的布局，開始將重點進入二、三線城市的布局。2004年國美電器在香港成功上市。2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業永樂電器合并，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業。國美電器集團堅持“薄利多銷，服務當先”的經營理念，依靠準確的市場定位和不斷創新的經營策

略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，國美電器與全球知名家電制造企業保持緊密的合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大經銷商。

2.2供應鏈管理現狀

2.2.1采購管理

(l)中央采購。中央采購是國美采購的特點之一。通過中央采購國美獲得了許多的優勢。首先中央采購能夠提高國美的議價能力。這是由于國美在全國有近千家店面，采用中央采購能擴大采購量，提高議價能力。其次中央采購能夠精簡機構，降低采購費用。國美采取中央采購策略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必在各門店在建立專門的采購隊伍，使得機構精簡化，從而使得采購費用得到有效的降低。最后實行統一采購，能夠有效服務于國美的物流，銷售等系統。國美通過中央采購，將各個地區各個門店的采購要求匯集起來，統一向各個廠商下訂單。供應商將需求的商品統一送到國美的物流中心，這樣就十分便于國美的物流中心進行統一的配送，同時也為各門店進行統一陳列，統一促銷等經營活動打下了良好的基礎，從而獲得規模經營的優勢。

(2)包銷定制。包銷定制是國美采購最主要的方式。采用包銷定制的方式使國美銷售的產品能夠更加貼近市場。早在上世紀90年初，國美就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國美采取包銷定制的方式，首先會能夠改善零供關系，解除供應商的后顧之憂，也降低的自己運營成本。例如:海爾洗衣機有很多型號，國美就會買斷其中的一些型號，給廠家承諾一定的銷量，使廠家不再擔心產品銷量，同時廠家也會愿意以較低的向國美供貨，這樣國美也就降低了經營成本。其次國美采取包銷定制的方式，也會提高國美的品牌競爭力。這是由于一些供貨廠家商品中一些比較好型號，就會讓國美完全買斷，其品牌競爭力自然增強。而其他一些家電商由于進不到一些型號的產品，競爭力自然就會大大折扣。再次，包銷定制使產品更加貼近市場，貼近消費者需求。國美每次進行采購之前，會對市場進行相應得調研，對產品的性能和價格做出科學的分析，向廠商定制一些特色機型，盡量保證國美的商品與消費者需求保持一致。

(3)招標采購。招標采購是國美的又一采購方式，是與包銷定制相輔相成的。直到90年代中期，中國家電市場仍然是生產什么款式、什么型號的家電產品完全由生產廠家決定。零售商只是負責終端銷售。而國美推出的招標采購，打破了這種格局，使終端零售商參與到生產環節上來。早在2000年時，國美就向國內的各大彩電廠家發出了一份《彩電采購招商函》，國美準備向國內的彩電廠家采購6000臺彩電，涉及3款俏銷機型，總標的達到1000萬元。國美的這一舉措，在業內引起了巨大反響，許多廠家都想獲得這個數目巨大的訂單，當然國美也最終順利實現了這次招標采購。

(4)國美采購流程控制也是國美采購的重要組成部分之一。首先在品牌的選擇上，國美只選擇品牌知名度高，質量有保障的廠商，而且會對供應商的工廠情況進行調查，最終形成該供應商的調查報告，再決定是否引進這個品牌的商品。其次從顧客定位上，國美以中低消費者為主，高端消費者為輔。這樣就吸引了不同檔次的產品，考慮到了各個階層的消費水平，滿足他們的需求。最后廠商良好的售后服務也是國美控制采購的重要環節，只有售后服務好的廠商國美才會與其簽訂采購合同，進行采購。

2.2.2非穩定的供應商關系管理

國美的經營理念是薄利多銷、優質低價、引導消費、服務爭先，依托連鎖經營搭建強大的銷售網絡。國美憑借強大的銷售體系和較大的市場份額與生產廠家合作，以大規模集團采

購來降低采購成本，增強采購能力，支撐銷售，保障利潤，但是國美的供應商管理一直不是十分有效，與供應商的關系一度十分緊張。國美與供應商的沒有建立起穩定雙贏合作關系。是一種非穩定合作伙伴關系。在與供應商合作的時候，主要有兩種模式，這兩種模式也是國美能夠快速有效擴張的模式。

(1)第一種便是國美的“類金融模式”，國美依靠其強大的議價能力在與供應商合作時取得了較為主動的地位，但是國美在與供應商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應商的貨款，有時這種貨款拖延的時間長達6個月，而在這期間國美通過出售電器產品會在其帳面上出現大量的現金流。國美利用這些現金流就可以進行店面的擴張。也就是說國美就像銀行一樣，將眾多供應商的貨款集聚到自己手中，并通過滾動的方式進行使用，因此叫做“類金融模式”。因而也導致了其與供應商關系的緊張。

(2)第二種是在與供應商進行合作時所采用的非主營業務贏利模式，也是國美進行供應商管理時不成功的模式之一。國美經營的一個主要特點就是低價，國美通過低廉的價格吸引消費者，從而擴大銷售規模，但是國美的低價所帶來的損失，卻大部分轉嫁給了生產電器的供應商，向供應商收取名目繁多的費用，例如:促銷費用，產品進場費，廣告費，展臺費，上架費等。這些收入給國美帶來了巨大的非主營業務收入，使得國美電器的非主營業務收入的增長率大于國美的主營業務增長率。以2002年和2004年為例，2002年國美的非主營業務收入增讓率是其主營業務收入增長率的3.51倍，2004年國美的非主營業務收入增長率是其主營業務增長率的1.83倍。國美就是依靠這些數額巨大的非主營業務收入，使其能夠進一步進行擴張，而國美在擴張以后仍然利用這種模式來獲取低價，從而不利于與供應商長久穩定的合作關系。

2.2.3逐步演化的物流配送模式

(l)國美的配送中心的配送策略是逐步摸索演化而來的，現在實行的是集中統一配送。90年代初期，國美物流配送實行的是“大庫一小庫”，國美那時在北京郊區設立一個“大庫房”，各家門店設立自己的“小庫房”。各門店每天要從大庫房調貨。調貨車將家電配送到門店庫房后，顧客交款購買，到門店庫房提貨、驗機，并由顧客自己找車運回。這種方式配送流程十分繁瑣，而且造成的家電配送中的殘次率較高。到了90年代后期，國美進入高速發展期，原來的配送方式已經不能適應國美的發展模式，這時起，國美采取了“門店儲存配送”方式。國美向顧客提供大件商品送貨上門服務。門店在各自庫房儲存商品，顧客交款后直接到門店庫房提貨，開箱驗機滿意后，由門店派車送貨上門。這種給顧客送貨的方式，操作起來很麻煩，每一個門店都要有一個自己的倉庫、有自己的送貨車，資源不能共享而且浪費也很大。到了2002年3月國美物流部成立，國美逐步將其“大庫”改造成集倉儲管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的現代物流配送中心，進行集中配送。國美現有50多個城市配送中心，覆蓋全國近30個省市，零售配送半徑達到了100公里。

國美現在各地區設立物流配送中心，由家電供應商將家電產品送到各地的物流配送中心，所有商品由配送中心集中配送到顧客家中，不再經過各門店。各個門店擺放的商品除了客人能夠用手拿走的之外，其余商品都是樣機。

(2)物流配送中心管理。國美的物流配送中心有健全的商品目錄，按類別進行管理，庫房商品按類別分區碼放，能大大提高貨物的入庫、查找、分揀、裝卸的效率。所有商品在入庫時都要對機身進行檢查，核對配件、登記機號。而且庫房商品是分類別由專人進行負責的，責任落實到人。國美的物流配送中心在人員管理上實行的是3級管理制，即:配送經理一庫管員一庫工，3級管理體系，每一職位分工明確，各司其職。配送中心經理主要向地區分部總經理和業務部經理負責，督導下級完成各自的工作任務，保證物流配送中心的正常運營;庫管員向配送中心經理負責，并督導庫工的工作，同時自己也做一些日常的具體工作;庫工

則主要負責商品的出入庫、碼放工作，負責商品、庫房的衛生同時要做好配送中心的防火防盜工作。隨著國美業務的不斷發展，物流中心也設置了許多的職能職位，例如:配送會計、配送出納、配送錄入等。與此同時物流配送中心也十分注重各項業務流程的規范化管理，先后出臺了:進貨流程、出貨流程、隨機贈品配發流程、促銷品配發流程、殘次品入庫流程、殘次品換貨流程等，讓員工在工作時，有章可循，管理規范化。

(3)在物流配送的運輸方式上，國美選擇的是第三方物流。也就是說國美在配送的時候選擇的不是自營車隊，而是與社會上的其他物流配送資源進行合作，讓其為國美進行配送。這些與國美進行合作的物流配送方，按國美的服務規范進行配送服務，國美只需對其進行監督管理。所有第三方物流配送人員都必須先經過國美的崗前培訓，考核合格后才能夠上崗進行配送服務。國美這樣選擇的配送方式能夠充分利用社會上其他的物流配送資源，同時也使自己降低了運營成本。例如:2003年國美進入福建福州時，就與福州物流簽訂協議，由其負責國美福州地區的家電配送服務工作;2004年國美在天津與天津大田集團進行合作，由大田集團負責國美在天津地區的家電配送服務工作。

2.3供應鏈管理取得的成績

2.3.1高效的低成本采購

國美的經營理念之一就是“薄利多銷”。因此價格是國美在經營中的一個最有效的競爭工具，而采購作為供應鏈管理的起始環節，更是國美嚴格把握的一個環節，低成本采購是國美采購管理的核心，國美采購中的各項活動都是為了低成本而服務的。

2.3.2日漸成熟的物流配送模式

國美的物流配送模式的是一個逐步演化的過程，如今已經形成了比較成熟的集中配送的物流配送模式。從國美物流管理的現狀我們可以看出，國美的物流配送模式先后經歷的90 年代初的“大庫一小庫”配送模式，%年代中后期的“門店儲存配送”配送模式，再到現在的集中統一配送模式。這個過程是國美物流配送日漸成熟的一個過程，同時國美的物流配送模式也是與國美每個時期的規模相匹配的。90年初期，這時國美的業務僅限于北京地區，因此采用“大庫一小庫”配送模式，隨著國美業務的進一步擴大，后來國美采用了“門店儲存配送”配送模式。到了90年代后期國美逐步走出北京，將業務開展到全國，這時國美原有的物流配送模式已經不能很好的服務于國美的門店及顧客等環節，因此變革為集中統一配送，從而使國美獲得進一步的發展。如今國美的集中配送模式已經取得了明顯的效應，優化了供應鏈，節約了大量的成本。與此同時由于流程上的優化國美在配送中的裝卸搬運次數減少了許多，商品殘次率也大大降低。

第三篇：國美電器培訓中心

搭建起人才培養框架很關鍵——訪國美電器有限公司培訓中心總監 趙克欣

問：機構越龐大，人力資源的管理工作越難做。國美龐大的運營體系下，對于員工的培訓有哪些心得可供業界借鑒？

答：國美對于員工的培訓標準的設計，比較強調實用性。

一是實戰型培訓。國美所有的培訓，都需要把理論跟實踐結合在一起，跟員工的崗位結合在一起。

國美對于員工的培訓，是一種“倒推式”的培訓。先分析員工的工作內容，再把這種工作內容行為化，行為化之后把這些內容“打碎”變成“碎片”。與這些“碎片”所對應的，是員工需要什么樣的能力和知識，再綜合起來形成培訓課件。

在形成課件的過程中，還會形成一套實操方案。這一實操方案可以運用到員工的學習項目當中去。國美當前的培訓，從一開始就是從員工所需要具備的知識和內容著手，進行倒推，因此起到的實際效果很好。

第二是網絡化發展。國美太大了，1200家門店覆蓋了全國各個城市。這樣一個網絡化的運營系統，必須通過網絡化的培訓方式去滿足培訓需求。網絡體現為兩個方面，一個是物理的網絡，國美目前有72所零售學校所構成的大學網；另一個是虛擬的網絡，就是國美E學院，即E-LEARNING遠程教育平臺。網上大學的好處是，不用學員天南海北地到處飛，可以節省至少50%差旅費用，而且學員完全可以靈活選擇自己方便的時間去學習。

第三是全崗位覆蓋。有人說，不是那么關鍵和重要的崗位也要培訓嗎？答案是一定要。假設國美運營著一架商業機器，這架機器每個部件的運行效率都決定著整體效率，任何一個崗位不勝任崗位要求，就會對整體的效率造成損害，成為木桶效應中的“短板”。就是出于這樣的假設，我們把所有崗位都納入到培訓體系中。

最后是低成本驅動。零售業是個既忙又微利的行業，低成本驅動是公司各項業務的宗旨，培訓業務也不例外。不過，培訓的低成本不是砍錢，而是優化成本結構。最顯著的優化就是“網絡化”措施。原來的培訓，學員天南海北聚到一個地方，大部分費用支付在交通費、食宿費，我們統計過，大約達到75%左右。現在就不需要了，我們把75%的錢都投入到其他培訓項目中去，在總培訓預算不變的情況下，結構優化使得培訓效果實現倍增。

問：培訓與發展在企業人力資源系統里的作用是什么？

答：財務指標、顧客滿意指標、營運指標及培訓與發展指標是企業發展的四個方面的指標。一個企業能否實現基業常青，一定要靠四個方面的均衡發展。

開玩笑地說，人力資源管理的工作很簡單，比一個家庭主婦還簡單。家庭主婦開門七件事，柴米油鹽醬醋茶；而人力資源三件事就搞定了——組織、能力和動力系統建設。這三件事做好了，企業就風聲水起，興旺發達。

當然，這三件事情做起來并不容易，是一個龐大的系統工程。而培訓與發展，就屬于企業能力系統建設的一部分。在能力系統建設的鏈條上，培訓與發展在最后一個環節。那么，鏈條從哪里開始？它不是從愿景開始，而是從企業的使命開始。

什么是企業使命？就是企業為什么而存在，為什么發展壯大。沒有這個使命，就沒有企業存在的理由。接下來是愿景，是企業未來10-15年的樣子。再往下是戰略。戰略是選定一個適合自己的“戰場”，分析在哪里企業可以戰無不勝。戰略周期大概是三年五載，一個周期完成，但中間應因內外環境的改變而進行調整。

配套戰略的要求，就會有相應的工作流的要求。簡單地說，由工作流導出組織架構，由組織架構導出崗位序列，由崗位序列導出任職資格，由任職資格導出崗位標準行為，由標準行為導出能力模型和測評系統，從能力模型向下就導出培訓和發展了。

如果使用這樣的測評系統對員工甲進行評估，就可以得出員工甲能力上的長短板，而短板中適合培訓解決的部分，就是需要培訓和發展的業務范圍。

問：您認為一個好的人力資源管理者，對企業發展起到了怎樣的作用？

答：一個好的人力資源的管理者，應該為一家公司帶來三樣東西。有了這三樣東西，即使某一位管理者離開，繼任者也能非常快地上手，并且在上一任留下的良好基礎上繼續快速地開展工作，而不是把很多東西推倒重新再來。

一是一整套的標準化的管理制度和流程。這種既有的標準化流程，可以使管理有標準可依，也可以使后來者不再需要像登山一樣從山腳往上爬，而是在既有的基礎上繼續攀登。二是一支訓練有素、戰斗力強的團隊。三是依據這種標準化的流程而逐漸形成的一種企業文化。

問：百貨零售企業當前進入新一輪快速擴張期。在您看來，不少企業在培養人才方面的主要欠缺是什么？

答：對于零售業人力資源的管理來說，管理者的意識非常重要。

每個零售業高層管理者都有自己的一套管理經驗，這些東西一經提煉和概括，其實就是一種理論。但對于不少管理者來說，這一提煉往往沒有完成，他們自身也沒有這樣的意識。

在這種情況下，要想實現突破有兩種形式。一是一把手自身要有這種提煉的意識。但從實際情況看，更多的是需要有一個平臺，需要借助外力，幫助管理者對其既有的管理和運營經驗進行提煉。這就如小孩兒練字，需要臨摹，其實臨摹并不難，但關鍵的是，臨摹需要的模子首先要有。

所以，在人才培訓的過程中，如何能夠搭建起一個框架非常重要。作為企業來說，一定要能為員工搭建好一個框架，這個框架就好像存了很多個“抽屜”。不同的員工需要用的時候，只需要找到自己相對應的“抽屜”，然后拿出來運用就可以了。

第四篇：國美電器最新發展戰略

國美電器日前對外披露了未來的戰略發展方向，即“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合式運營模式，又稱O2M。

對此，國美電器副總裁何陽青在接受記者采訪時表示，隨著消費者需求的變化，國美在今年提出這一全新發展戰略。“真正的全渠道零售商并不是O2O，而應該是O2M模式，即線下實體店+線上電商+移動終端的組合式運營模式。”

據了解，國美圍繞O2M戰略進行了廣泛的布局：在線下，除了國美自有的一級、二級門店之外，國美還將與百貨、超市、綜合性賣場、地方連鎖等業態進行合 作。在線上，除了國美在線的自營業務和平臺業務之外，國美還將與社會化電商平臺展開廣泛合作，加上移動終端與線上、線下的緊密融合。

尤其是在手機移動端，國美目前在全國1585個店鋪已經全部鋪設WIFI，并提供顯示終端為消費者提供比價服務，而且還可以介紹產品性能、指導購物流程以及直接下單并獲取消費者信息反饋。

在何陽青看來，消費類電子還有巨大的產品開發空間。美國百思買的商品毛利率在25%左右，而國美目前只有18%，還有不小的差距。何陽青說，通過分析百思買的案例，可以看到百思買很大一部分的利潤來源于消費類電子的零配件業務。

“這也是國美未來潛在的巨大市場，也是我們進一步提升盈利水平的機會。”何陽青舉例說，賣凈水器其實賺不到多少錢，其實它的核心利潤貢獻來源于里邊的過濾器。

何陽青還表示，專注消費類電子，并不代表國美放棄其他品類的經營。目前國美在電商業務上一個是自營平臺，一個是開放平臺，開放平臺會在線上進行跨品類擴展，邀請更多的商家入駐。

對此，全國消費電子渠道商聯盟秘書長吳咸建對記者表示，美國的百思買以及日本的家電連鎖賣場中，軟件和內容服務占比很高，這些關聯商品的毛利率都高達25%以上，所以國內的家電賣場在這方面有提升的空間，但是需要對商品結構作出調整。

第五篇：國美電器成功經營的戰略

家電零售連鎖是順應我國市場經濟發展，而作為中國市場最大的家電連鎖巨頭國美電器，在短短的不到二十年間，建立了令人矚目的商業王國。國美電器是我國經濟轉型中成長出來的零售企業。如今已成為我國最大的家電零售連鎖商。高速的發展使國美急需進行供應鏈管理上的變革，從而使自身獲得持續增長。因此以沃爾瑪為榜樣，對沃爾瑪與國美的供應鏈管理進行比較分析，從而學習沃爾瑪的供應鏈管理有其重要的理論與現實意義。

本文首先提出了供應鏈管理對企業經營的重要性和零售行業消費暢旺的特點，進而引出了本文的研究意義。下來作者對國美的供應鏈現狀進行了闡述，同時總結出了其供應鏈管理取得的成績。然后以沃爾瑪的供應鏈管理為標桿，將沃爾瑪和國美的供應鏈管理進行了詳細的論述與比較。包括采購管理，供應商關系管理，物流配送管理。指出了沃爾瑪與國美在供應鏈管理各環節的相同點與不同點。在此基礎上作者從更深一步來綜合分析沃爾瑪與國美的供應鏈管理，總結了沃爾瑪供應鏈管理的優勢，指出了國美的供應鏈管理的不足之處。探討國美如何以沃爾瑪為標桿學習供應鏈管理。

一.背景1.1供應鏈管理背景

隨著現代科學技術的迅猛發展，經濟全球化的趨勢進一步加強，給企業的發展提供了前所未有的機遇，同時也給企業的經營帶來了巨大的挑戰。企業的經營模式也先后經歷了三次變革。20世紀上半葉，是企業獨立經營的時代。邁克爾·波特著名的“五力”模型向我們描繪了這一時期的競爭格局，企業與它的供應商、行業競爭對手，潛在入侵者，替代品生產商以及顧客的關系都表現為一種對立和競爭。為了在競爭中贏得主動，核心企業加強對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，出現了縱向一體化管理模式。它通過控制所有權消除供應商或者銷售商的對立。這種模式的核心企業和上下游配套企業的關系是所有權的合，但聯合體與外界競爭者以及顧客之間的關系仍然是競爭和對立，在市場環相對穩定，以生產產品為中心的前提下，縱向一體化模式非常有效。

但20世紀80年代以來市場環境發生巨大變化，顧客需求趨于多樣化、個性化，不確定性增加，企業面臨的是一個變化迅速且難以預測的買方市場。經濟全球化趨勢日益明顯，這給企業經營帶來的不僅是市場機遇，更增加了競爭難度，因此供應鏈管理的思想應運而生。由此企業經營便進入了供應鏈管理階段。

所謂供應鏈就是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以至最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成的一個整體的功能網絡結構。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是從整個供應鏈的角度對傳統的企業內部各業務部門間及企業之間的職能進行系統的、戰略性的協調，以提高供應鏈及每個企業的長期績效。在供應鏈管理中，企業超越組織機構的界限，改變傳統的經營意識，建立起新型的客戶關系，使企業意識到不能僅僅依靠自身的資源來參與市場競爭、提高經營效率，而要通過與供應鏈各參與方進行跨部門、跨職能和跨企業的合作，建立共同利益的合作伙伴關系，追求共同的利益，發展企業之間穩定的、良好的、共贏的互助合作關系。

因此供應鏈成員之間應該實行信息資源共享，共同承擔利益與風險，建立起充分的信任關系，把從供應商開始到最終消費者的整個供應鏈作為整體進行管理，始終從全局和整體上把握供應鏈上的各項活動，實現供應鏈整體的最優化，提高整個供應鏈及各個節點企業 的競爭力。

零售連鎖行業是連接消費者與生產供應商的流通行業，一方面最接近消費者，可以最先了解到顧客的需求，準確掌握銷售產品的數據，把握顧客的需求趨勢，滿足消費者的需求。另一方面零售連鎖企業又和制造商供應商連接在一起，消費制造商供應商的產品，最終來滿足消費者需求。所以零售連鎖行業是一個十分重要的行業，對商品流通起到“橋梁”的作用。

零售連鎖行業的良好發展是國民經濟持續健康發展的基礎。正是由于零售連鎖行業的特殊作用，才使得供應鏈理論對零售連鎖行業的影響更大。通過供應鏈管理來建立零售連鎖行業的競爭優勢已成為行業的共識。

略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，國美電器與全球知名家電制造企業保持緊密的合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大經銷商。

2.2供應鏈管理現狀

2.2.1采購管理

(l)中央采購。中央采購是國美采購的特點之一。通過中央采購國美獲得了許多的優勢。首先中央采購能夠提高國美的議價能力。這是由于國美在全國有近千家店面，采用中央采購能擴大采購量，提高議價能力。其次中央采購能夠精簡機構，降低采購費用。國美采取中央采購策略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必在各門店在建立專門的采購隊伍，使得機構精簡化，從而使得采購費用得到有效的降低。最后實行統一采購，能夠有效服務于國美的物流，銷售等系統。國美通過中央采購，將各個地區各個門店的采購要求匯集起來，統一向各個廠商下訂單。供應商將需求的商品統一送到國美的物流中心，這樣就十分便于國美的物流中心進行統一的配送，同時也為各門店進行統一陳列，統一促銷等經營活動打下了良好的基礎，從而獲得規模經營的優勢。

(2)包銷定制。包銷定制是國美采購最主要的方式。采用包銷定制的方式使國美銷售的產品能夠更加貼近市場。早在上世紀90年初，國美就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國美采取包銷定制的方式，首先會能夠改善零供關系，解除供應商的后顧之憂，也降低的自己運營成本。例如:海爾洗衣機有很多型號，國美就會買斷其中的一些型號，給廠家承諾一定的銷量，使廠家不再擔心產品銷量，同時廠家也會愿意以較低的向國美供貨，這樣國美也就降低了經營成本。其次國美采取包銷定制的方式，也會提高國美的品牌競爭力。這是由于一些供貨廠家商品中一些比較好型號，就會讓國美完全買斷，其品牌競爭力自然增強。而其他一些家電商由于進不到一些型號的產品，競爭力自然就會大大折扣。再次，包銷定制使產品更加貼近市場，貼近消費者需求。國美每次進行采購之前，會對市場進行相應得調研，對產品的性能和價格做出科學的分析，向廠商定制一些特色機型，盡量保證國美的商品與消費者需求保持一致。

(3)招標采購。招標采購是國美的又一采購方式，是與包銷定制相輔相成的。直到90年代中期，中國家電市場仍然是生產什么款式、什么型號的家電產品完全由生產廠家決定。零售商只是負責終端銷售。而國美推出的招標采購，打破了這種格局，使終端零售商參與到生產環節上來。早在2000年時，國美就向國內的各大彩電廠家發出了一份《彩電采購招商函》，國美準備向國內的彩電廠家采購6000臺彩電，涉及3款俏銷機型，總標的達到1000萬元。國美的這一舉措，在業內引起了巨大反響，許多廠家都想獲得這個數目巨大的訂單，當然國美也最終順利實現了這次招標采購。

(4)國美采購流程控制也是國美采購的重要組成部分之一。首先在品牌的選擇上，國美只選擇品牌知名度高，質量有保障的廠商，而且會對供應商的工廠情況進行調查，最終形成該供應商的調查報告，再決定是否引進這個品牌的商品。其次從顧客定位上，國美以中低消費者為主，高端消費者為輔。這樣就吸引了不同檔次的產品，考慮到了各個階層的消費水平，滿足他們的需求。最后廠商良好的售后服務也是國美控制采購的重要環節，只有售后服務好的廠商國美才會與其簽訂采購合同，進行采購。

2.2.2非穩定的供應商關系管理

國美的經營理念是薄利多銷、優質低價、引導消費、服務爭先，依托連鎖經營搭建強大的銷售網絡。國美憑借強大的銷售體系和較大的市場份額與生產廠家合作，以大規模集團采購來降低采購成本，增強采購能力，支撐銷售，保障利潤，但是國美的供應商管理一直不是十分有效，與供應商的關系一度十分緊張。國美與供應商的沒有建立起穩定雙贏合作關系。是一種非穩定合作伙伴關系。在與供應商合作的時候，主要有兩種模式，這兩種模式也是國美能夠快速有效擴張的模式。

(1)第一種便是國美的“類金融模式”，國美依靠其強大的議價能力在與供應商合作時取得了較為主動的地位，但是國美在與供應商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應商的貨款，有時這種貨款拖延的時間長達6個月，而在這期間國美通過出售電器產品會在其帳面上出現大量的現金流。國美利用這些現金流就可以進行店面的擴張。也就是說國美就像銀行一樣，將眾多供應商的貨款集聚到自己手中，并通過滾動的方式進行使用，因此叫做“類金融模式”。因而也導致了其與供應商關系的緊張。

(2)第二種是在與供應商進行合作時所采用的非主營業務贏利模式，也是國美進行供應商管理時不成功的模式之一。國美經營的一個主要特點就是低價，國美通過低廉的價格吸引消費者，從而擴大銷售規模，但是國美的低價所帶來的損失，卻大部分轉嫁給了生產電器的供應商，向供應商收取名目繁多的費用，例如:促銷費用，產品進場費，廣告費，展臺費，上架費等。這些收入給國美帶來了巨大的非主營業務收入，使得國美電器的非主營業務收入的增長率大于國美的主營業務增長率。以2002年和2004年為例，2002年國美的非主營業務收入增讓率是其主營業務收入增長率的3.51倍，2004年國美的非主營業務收入增長率是其主營業務增長率的1.83倍。國美就是依靠這些數額巨大的非主營業務收入，使其能夠進一步進行擴張，而國美在擴張以后仍然利用這種模式來獲取低價，從而不利于與供應商長久穩定的合作關系。

2.3供應鏈管理取得的成績

2.3.1高效的低成本采購

國美的經營理念之一就是“薄利多銷”。因此價格是國美在經營中的一個最有效的競爭工具，而采購作為供應鏈管理的起始環節，更是國美嚴格把握的一個環節，低成本采購是國美采購管理的核心，國美采購中的各項活動都是為了低成本而服務的。

2.3.2日漸成熟的物流配送模式

國美的物流配送模式的是一個逐步演化的過程，如今已經形成了比較成熟的集中配送的物流配送模式。從國美物流管理的現狀我們可以看出，國美的物流配送模式先后經歷的90 年代初的“大庫一小庫”配送模式，%年代中后期的“門店儲存配送”配送模式，再到現在的集中統一配送模式。這個過程是國美物流配送日漸成熟的一個過程，同時國美的物流配送模式也是與國美每個時期的規模相匹配的。90年初期，這時國美的業務僅限于北京地區，因此采用“大庫一小庫”配送模式，隨著國美業務的進一步擴大，后來國美采用了“門店儲存配送”配送模式。到了90年代后期國美逐步走出北京，將業務開展到全國，這時國美原有的物流配送模式已經不能很好的服務于國美的門店及顧客等環節，因此變革為集中統一配送，從而使國美獲得進一步的發展。如今國美的集中配送模式已經取得了明顯的效應，優化了供應鏈，節約了大量的成本。與此同時由于流程上的優化國美在配送中的裝卸搬運次數減少了許多，商品殘次率也大大降低。