第一篇：地板企業的渠道發展 企業量力而為

地板企業的渠道發展 企業量力而為

隨著生產、經營、管理等多方面的層層壓力，部分地板企業已經經受不住這番重壓，迫切需要找到新的利潤增長點。現在地板企業最主要的壓力來自于賣場成本以及獨立經營管理方面的壓力。

進駐賣場成本租金上漲

近幾年，中國的地板銷售渠道還是集中在賣場，具有一定實力和口碑的地板企業也加快了進駐大型賣場的速度。在許多主要城市，大知名賣場里都可以看到地板大品牌門店的身影。

有業內人士認為：品牌地板選擇在品牌賣場內開設門店，一方面是想借助賣場的強大號召力來打造自身的品牌影響力;另一方面也考慮到了賣場的環境、營銷和服務體系等易于商家經營。

但隨著賣場租金越來越高，賣場不斷開店，原材料、物流成本也在不斷增長。水漲船高，帶來的是地板行業渠道的高成本。在地板和賣場的關系中，企業不免有幾份依賴的無奈。業內人士指出：“如果你把品牌定位在中高檔，現在居然之家和紅星美凱龍在全國連鎖，你不進賣場，你的品牌發展途徑和發展的渠道就受到了阻礙。”

獨立店管理壓力劇增

想要自主經營的意愿逐漸強烈，越來越多的地板企業將發展的重心放在獨立店的經營與管理上。一位地板品牌負責人表示：“標準專賣店一是提升服務的平臺，二是通過統一價格體系約束各門店的不良行為。通過統一體系的品質保障，售后服務的統一標準，以及公眾共同關注、監督，這就是我們要打造的專賣店模式。”

機遇與調整并存，獨立店的發展像是一把雙刃劍，獨立店渠道的經濟、人力成本也將成為考驗企業發展的重要因素。一位地板行業資深人士談到，“相對于單平方的銷售來說，獨立店的利潤是下降的，所以其費用攤到銷售的占比變高了。單平方的渠道成本比除以它的單平方的銷售這個數字要大。”

當今社會，一個門店需要的人力成本也在增加。同樣，對每一家專賣店的扶持、培訓也是成本的重要投入。單位數量的成本變高，單位銷售的費用變高，似乎成為渠道惡性循環。任何發展模式都必定有利有弊，所以無論是地板企業選擇進駐賣場還是開設獨立店，都要依據自身實際情況趨利避害，將成本盡可能降低，才會有更大的利潤空間。來源：中華地板網

第二篇：茶葉企業渠道發展和轉型

茶葉企業渠道發展和轉型

文雪讀

2013年，成為中國茶企的改革元年。市場惡化、消費下降、競爭加劇、資本進入，一系列內外部環境的變化都預示著中國茶行業將迎來一次大的變革和洗禮。在國家三公消費限制和茶葉市場傳統批發功能逐漸減弱的背景下，很多企業調整了渠道戰略，傳統茶商也面臨轉型，于是茶葉渠道優化升級和全渠道營銷呼之欲出。

茶企在根據地市場進行全產品全渠道策略，全渠道營銷并不是說要從每種渠道都獲得銷量，指的是通過盡可能多的渠道進行品牌產品傳播推廣，讓消費者在更多的場合接觸體驗產品，從而通過主流渠道取得銷量。

第一，不是所有的茶企和茶商適合全渠道，要根據品牌定位，產品定位，企業的資源和能力而定,渠道商的運行模式要與企業整體營銷戰略、營銷模式相配稱，考慮商家的承載能力。全渠道營銷要根據廠家的渠道戰略情況而定；

第二，進行全渠道要考慮三個指標，本品牌在該市場的銷量、消費者購買習慣和維護服務體系；

第三，未來具有消費者體驗感的短通路更具競爭力，近兩年基于移動互聯網的圈子營銷模式將會盛行；線上線下結合的O2O模式將成為近幾年茶企渠道變革的重點；茶葉專賣店存活越來越困難；一度泛濫的茶城將面臨洗牌；特通渠道如拍賣和茶莊園也會有一席之地；未來會出現“茶中蘇寧”，也就是名優茶匯，但里面的產品不一定是各個品類的第一品牌，但他一定是正宗原產地、卓越工藝、品質第一的這些品牌。還有“茶巴克”、體驗館、茶酒店，比如老舍茶館、TEAVANA、峨眉雪芽大酒店、茶香書香、荼非茶等。

那么，在什么階段可嘗試全渠道？

當企業總銷售額低于4000萬，且產品結構未能實現高檔化時，企業應該集中有限的資源以本地為王，戰略為主，區域擴張為輔。此時應進行全產品全渠道，線上線下不同渠道產品要區隔；

當企業總銷售處于4000萬-2億之間，且實現產品結構改良以后；企業應以“本地為王為輔”，省內擴張為主；尤其是銷量在1億向2億突破時，要做到省內或省外重點消區為王，如四川峨眉雪芽，在樂山、成都等根據地市場，毫無疑問的進行全渠道營銷，除了常規渠道，布局到旅游、成都峨眉雪芽大酒店、茶館茶樓、超市、社區店等；那么四川省內或全國擴張時要結合當地經銷商資源、競爭態勢和渠道特點選取優質渠道，通過品鑒會進行圈子營銷。

當企業總銷售額處于2億以上，且實現產品結構改良；企業應該全力實現“全國化擴張戰略”。尤其是銷量在向5億突破的階段，比如白沙溪，在做好專賣加盟店的同時，正逐步向商超貨架、專柜、旅游市場店面、企業禮品、定制茶、拍賣、茶館茶樓、電商渠道拓展。

那么茶企的轉型之路在哪里？

近兩年我們在協助部分茶企推行“廠商價值一體化戰略”。一是和品牌大廠合作，最好持有一定股份，近兩年廠商合作成立銷售公司或辦事處模式較盛行；二是廠商合理分工，廠家做好市場規劃，指導并服務好經銷商，協助經銷商管理好人財物。經銷商維護和推廣，積極布局當地渠道；三是經銷商要有自己的銷售隊伍，通過廠家和自身培訓，更好地維護服務渠道。只有這樣，茶商才能嘗試全渠道營銷策略，在區域市場實現銷量高增長。

第三篇：地板企業專賣店裝修協議模版

XX專賣店裝修協議

甲方：蘇州市金艦木業有限公司

乙方：

為了更好的開拓競爭日漸激烈的地板市場，提高“XXXX”品牌形象，通過廠商共同協商，制定本協議。

現乙方將位于總面積為平方作為“XXXX”形象店重新裝修。

一、裝修要求：

1、必須按照“xxxx“統一形象店標準裝修（含門頭、形象壁、展示架）。

2、裝修費用每平方不得低于元人民幣如低于本標準按實際產生費用算。

二、甲方提供形象店裝修設計方案及形象店展示效果圖，派專人指導。

三、乙方不得擅自改變設計方案及降低裝修成本，如裝修成本效果未能符合“xxxx”形

象店標準時公司有權要求更改。

四、裝修完工后由甲方派專人驗收核定裝修費用交公司存檔。

五、裝修面積預計為m2，每平方標準費用為元人民幣，合計費用為元人

民幣。（實際費用按公司驗收審核為準，裝修費用以開業當日起計。）

六、乙方必須在合同期內即從年月日至年月日完成年總銷量為

＿平方（工程及特及板除外）按如下兩點以商品返還裝修費用：

1．乙方裝修完成甲方按裝修總款一次返還50%元人民幣。

2．乙方裝修余下50%分以下三次返還,所有強化板按每平米X元沖抵裝修費用。

1）．乙方銷量達到平方，甲方返還裝修費用元人民幣。

2）．乙方銷量達到平方，甲方返還裝修費用元人民幣。

3）．乙方銷量達到平方，甲方返還裝修費用元人民幣。

4）．如乙方未能在合同期限內完成年銷量任務，甲方有權對剩余裝修費用不作作何

補償。

七、乙方不得在形象店擺設、銷售非“金艦”同類產品，一經發現即停返任何費用。

八、乙方專賣店裝修使用權歸甲方所用，未經甲方同意，乙方一年內不得更換品牌及經

營其他產品，否則甲方有權追回已支付所有裝修費用。

九、乙方簽定協議需向甲方交付保證金，店面面積50-100平方以內交付元人民幣，100-200平方以上交付元人民幣，協議滿退回保證金，保證金元人民幣，從年月日至年月日。

十、本協議為期一年一式兩份，雙方各執一份，簽字、蓋章后生效。

甲方：乙方：

（授權簽訂人）：電話：

招商經理：法人身份證：年月日年月日

第四篇：煙草企業渠道分析

內容摘要：自從國家煙草專賣局的改革方案出臺以來，煙草企業紛紛尋求提升商業競爭力的途徑和突破口。本文從煙草商業企業渠道分析入手，分析了如何充分利用煙草商業渠道價值提升其競爭力，并提出具體的運作方案。

關鍵詞：競爭力 煙草商業企業 渠道 運作方案

隨著經濟的全球化發展，作為約占國家財政稅收10%的我國煙草經濟所受到的影響顯而易見。當前煙草商業企業面臨著前所未有的挑戰，具體表現在三個方面：煙草商業企業發展的外部環境深刻變化的嚴峻挑戰；煙草專賣品進口關稅下降，外煙進口門檻降低，國內零售終端市場的放開勢必對國內煙草傳統專賣專營體制帶來嚴峻挑戰；煙草商業企業自身組織結構、產品結構和市場結構不夠合理，管理體制與運行機制不太適應市場化、國際化發展要求的嚴峻挑戰。

提升煙草商業企業競爭力的研究現狀

為適應加入世貿組織需要，煙草商業企業迫切需要建設一個能夠真正參與和應對國際競爭，真正經得起市場對外開放考驗，具有抗風險能力、具有較強核心競爭力的現代煙草商業。整合煙草商業企業現有資源，增強其核心競爭力是迫在眉急的任務。

在煙草商業企業公司改造的大框架下，目前研究煙草商業競爭力主要從煙草本身的網建工作、新型工商關系的建立、煙草品牌、運營成本、營銷服務水平、煙草文化建設等方面去著手，但這些方面的舉措存在如下缺點：這些措施的提出都停留在方法的表面或是戰略層次，在現實中很難具體運作；這些方面的解決確實也很關鍵，除了網建工作以外，其他問題的解決都要依托一個核心問題即營銷渠道的創新；提高煙草商業競爭力的解決方案沒有抓住煙草商業企業的最核心價值即渠道價值。因此，本文從煙草商業企業的渠道分析入手來探求如何提升其競爭力。

煙草商業企業的營銷渠道分析

在現代商業社會中，營銷渠道作為營銷組合4Ps策略中的一個策略已經越來越受到重視，在終端為王和渠道致勝的時代，營銷終端（營銷渠道）是企業獲得市場競爭勝利的一個重要因素。本文以杭州市煙草商業的終端為例進行實證分析（以下的實證分析都是以下面的數據為基礎來分析）：杭州市煙草專賣局（公司）下轄二個區公司和五個縣（市）公司，全市共有30000多家卷煙零售網點，其中市區有6175家。

杭州市的零售網點可以分為“兩大類四小類”。兩大類分別是專賣店和食品店。專賣店主營卷煙零售業務，銷售收入的90％以上來自于卷煙銷售，店鋪出樣商品的90％以上是卷煙，其他往往是飲料、酒、禮品等卷煙的連帶或互補消費品，比例一般不到10％。食品店包括小超市、便利店、小食貨店，他們銷售食品、卷煙的銷售比例一般在30％－50％以下，且在商品的陳列上，除少數連鎖商店的網點較規范之外，大部分比較凌亂。從表1的零售網點數可看出，煙草的銷售渠道既包括傳統渠道，也包括現代渠道。

傳統渠道和現代渠道。營銷渠道決策是企業管理層面臨的最重要的決策，公司的定價、推銷力量、廣告決策、經營績效等都與他利用的渠道相關。現代渠道的優勢：強大的品牌影響力、高效的運營效率、科學的運營模式。傳統渠道的優勢：低成本管理的價格、滿足小顧客的貨品、貨款支付期短、滲透力強和覆蓋面廣、具有分擔庫存風險、擁有倉儲和物流優勢等。

煙草商業營銷渠道是兩種模式的最佳整合。根據目前煙草公司的資源優勢，可以把現代渠道的劣勢和傳統渠道的劣勢去除，發揮兩種渠道的優勢，在完成煙草自身配送的前提下，利用煙草營銷網絡，涉足城市日常消費品的配送或代理銷售業務。

煙草商業企業營銷渠道價值開發

根據杭州市煙草公司的資源優勢，可以在完成煙草自身配送的前提下，利用煙草網絡，涉足城市日常消費品的配送或代理銷售業務。本文選取日常生活中的四大類消費品（快速消費品）作為研究對象：食品類、飲料類、煙酒類、日用品類（書報雜志類基本由郵政物流壟斷不予考慮）。快速消費品涉及百姓的日常生活，且杭州市政府部門也正在抓好這項與百姓密切相關的產品的生產與銷售。物流費用在這類商品的降低將產生巨大的社會效益和企業效益。

根據中國商業與采購聯合會的統計，目前我國產品從生產到銷往用戶手中，95%的時間耗在儲存、裝卸、等待加工和運輸方面，費用平均占到總成本的50%。95%的時間與50%以上的成本空間，便是巨大的“利潤源泉”。美國平均的物流費用占貨價的10%-32%，最高為32%；英國平均為14.8%，最高25%。因此，從與發達國家的差距可以看出我國物流業蘊涵的巨大發展空間。

在美國，物流的費用結構：物流費用的80％是運輸費，10％－15％為倉儲費，10％－5％是管理費。根據上面的分析，我們可把中國的商品物流費用比例占商品價格的比例定位50％，而按照美國的費用結構80％為運輸費用，這樣在中國商品的運輸費用就占商品價格的40％（50％×80％），上表中統計的數據基本與我們的計算基本吻合。而市區的配送成本目前平均要占到商品價格的6％－8％（根據上海海煙物流提供的實踐數據整理）。按照平均7％的市內配送費用，杭州市在2002－2004年間：僅食品類、飲料類、煙酒類、日用品類這四大類消費品的市內配送費用就分別達到6.19億元、0.71億元、6.83億元、8.12億元。

（一）配送或代理商品的選取

根據銷售煙草（日常消費品）的特點，選取一定數量的消費品（如3－5類）作為杭州地區的配送或總代理。因為目前在杭州地區有30608家零售網點（包括大賣場和中小的零售店），這樣一個豐富的資源對任何一個商品生產廠商來說都極具吸引力。本文以食品類、飲料類、煙酒類、日用品類作為配送或代理對象來選取（因為他們和香煙可共生于同一個渠道）。

（二）商品配送和代理的利潤分析

根據該市煙草銷售網絡終端的特性，為簡化過程下面我只以市區來分析。杭州市區煙草公司配送煙草網點共6715家（由上面分析的表中可看出），我們選擇4759家的日用、食品雜貨店來進行分析。原因：剩下的網絡終端有兩種情況：一種是產品較單一，只有香煙和酒（或少量飲料），另一種是現代終端（賣場和連鎖經營），這兩種情況先不考慮。

本文采取抽樣的方法，走訪杭州市區的七個城區約100家日用、食品雜貨店，70％店面里發現下面幾種商品的共有率達到90％以上：餅干、方便面、瓶裝飲用水、果汁飲料、碳酸飲料、啤酒(白酒或黃酒)，而且他們與香煙可共同裝運。如果把上面幾種商品歸類為四大類：餅干、方便面、水和飲料、酒；根據概率的原理，實際有效分析的店鋪應該是3331.3家（4759×70％），可簡化成3000家。

這些日用、食品雜貨店店主一般不對其出售的商品進行具體統計記帳，但根據他們的敘述銷售情況得知：平均來說每個店每月可銷售餅干150包（平均每包3元×150＝450元），方便面400包（平均每包1.5元×400＝600元），水和飲料500瓶（平均每瓶2元×500＝1000元），酒每月1000元（三種酒混在一起）。由上面的數字可得餅干、方便面、水和飲料、酒在3000家終端里，每個月的銷售額分別為135萬、180萬、300萬、300萬。

根據目前城市的配送現狀，市區內商品的配送費用占商品價格約在7％左右，考慮到我們選取這幾種商品的配送費用相對較低些，取5％左右。根據杭州市幾家城市配送的實踐，可獲得1％－2％左右的純利潤（分析時取1％）；這樣每個月這四大類商品的配送利潤是：1.35萬、1.8萬、3萬、3萬。如果我們是采取代理制，將可獲得10％－20％左右的利潤（分析取10％），代理利潤分別為：13.5萬、18萬、30萬、30萬。當然在這里的分析是總體數據，若煙草商業能夠進入，看能占到配送或代理份額的百分比，就可輕易算出獲得的利潤。同時在新產品和新品牌推廣的過程中，煙草商業具有得天獨厚的渠道優勢，能夠在很短的時間內進入所有的煙草銷售終端。這里分析的只是市區的零售店，整個杭州市有三萬多家煙草零售店，所以市場空間是相當可觀的。

（三）兼營城市配送和代理商的運營角色

根據分析，煙草商業企業渠道能找到傳統渠道和現代渠道的優勢結合點，這對于生產商來說將是一種極具吸引力的操作模式。杭州市煙草商業利用自身的銷售網絡終端，就能做到

這一點。實際的運作中可先做城市配送，然后做代理或配送與代理相結合。煙草商業企業具有如下優勢：

1.精簡環節。銷售渠道符合現代生產廠商所要求的扁平化趨勢，因為渠道模式為：企業—代理商—終端。若是總量大的話，這樣的配送成本比目前的現有配送成本要低，在賣價不變情況下，零售終端可獲得比以前更大的利潤。比如杭州市有30608家零售終端，就等于進入30608家零售終端。

2.完善的服務。將改變以前經銷商定向單一配送職能，通過完善訂單、配送、賬期、促銷資源、品牌推廣、建立終端客戶檔案等進行有序的管理。對銷售通路的網點實行全面的管控，獲得及時有效的市場信息。

3.強大的資金優勢。可以讓廠家貨款的賬期遠少于大型的商超，因為煙草商業企業有雄厚的資金做后盾。

4.強大的分銷能力。利用銷售網絡既可以達到傳統經銷商的分銷能力，也可以進入現代的賣場渠道。

總之，本文從開發營銷渠道價值的角度出發，提升煙草商業競爭力，而且也給出了具體的操作和運營方案。但本研究存在一定不足，也是本課題未來的研究方向，就是在配送煙草時搭配其他商品的成本和收入的具體參數，探索何種情況下是最佳配送或運營規模。

第五篇：企業的銷售渠道（本站推薦）

企業的銷售渠道

企業選擇什么樣的銷售渠道主要決定于：政策性因素、產品因素、市場因素和生產企業自身等因素。生產企業對影響銷售渠道選擇的因素進行研究分析以后，要結合企業自身的特點和要求，對各種銷售渠道的銷售量、費用開支、服務質量，進行反復比較，找出最佳銷售渠道。企業的銷售渠道按結構通常分為以下三種形式：

生產者——消費者

生產者——批發商——零售商——消費者

生產者——零售商或批發商——消費者

企業選擇什么樣的銷售渠道主要決定于：政策性因素、產品因素、市場因素和生產企業自身等因素。生產企業對影響銷售渠道選擇的因素進行研究分析以后，要結合企業自身的特點和要求，對各種銷售渠道的銷售量、費用開支、服務質量，進行反復比較，找出最佳銷售渠道。

企業銷售渠道的選擇及其銷售物流的組織與產品類型有關，如鋼材、木材等生產資料，其銷售渠道一般選用第一種結構渠道和第三種結構渠道（生產者――批發商――消費者）；而諸如日用百貨、小五金等的銷售，則較多選用第二、三種結構渠道。

正確選擇和運用銷售渠道，合理組織銷售物流，可使企業迅速及時地將產品傳送到客戶手中，達到擴大產品銷售，加速資金周轉，降低流通費用的目的。銷售渠道是企業最重要的資產只之一，同時也是變數最大的資產。它是企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。這個路徑包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。對產品來說，它不對產品本身進行增殖，而是通過服務，增加產品的附加價值；對企業來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業、不同的產品、企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的形態都不相同，決大多數銷售渠道都要經過由經銷商到零售店的這兩個環節。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經銷商只代理一家的產品，而是有自己的產品組合。

這兩年以北京國美、山東三聯、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開和工業企業叫板，一些家電企業要按照超級終端的定單來生產，這個是無法阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業關注的目標，但是在營銷實戰中，國內企業主要面臨的還是經銷商層面的問題。經銷商不是只經銷一家的產品，企業都想讓經銷商把資金、人員、網絡等資源投向自己，擴大自己在當地的市場份額，增加自己的產品在當地的推動力。有些企業想用一些辦法來掌控經銷商，與經銷商結合成戰略聯盟，共同發展，甚至有的企業與經銷商結成合資公司。

我們知道經銷商守著一方市場，有充足的社會關系，有健全的銷售網絡，有經過市場考驗的銷售隊伍。他的短期利益是要賺錢，長期利益是要發展，目標和廠家的不盡相同。那么企業要靠什么手段來“掌控”經銷商呢？下面的五種手段或許能給出您答案。

一、遠景掌控：

就象《第五項修煉》中所講的，企業遠景是企業領導人所要考慮的頭等大事。一個沒有遠景的企業是沒有靈魂的企業，是只會賺錢的企業，沒有發展前途。雖然國內的經銷商素質普遍偏低，沒有自己的長遠的規劃是很正常的，但是對于廠家來講一定要有自己的遠景規劃。因為每一個商家都要考慮自己上家的發展情況，市場機會是有限的，我主要做甲公司產品的經銷，同時意味著我很可能放棄了乙同類產品的經銷。如果幾年以后甲公司出現了經營上的問題，而乙公司非常興旺發達。那么這個經銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會成本。

基于經銷商的這個考慮，企業一方面要用市場的實績來證明自己的優秀，另一方面企業要不斷描述自己的美好前景給經銷商，我們所謂的“唾沫粘鳥”。經銷商認可了你公司的理念、企業的發展戰略、認可了公司的主要領導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產品出現問題，經銷商也不會計較。具體的做法如下：

1、企業高層的巡視和拜訪：直接讓企業的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯系。通過高層領導傳達企業的發展理念和展望企業發展遠景，這樣的舉措可以讓經銷商更深入地了解企業的現狀和未來的發展。

2、企業辦內部的刊物：定期刊登企業領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發到經銷商的手中。

3、經銷商會議：企業定期召開經銷商會議，在會議上對業績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商有企業一員的參與感，覺得自己是企業的一部分，自己的發展和企業的發展密不可分。

二、品牌掌控：

現代的商業社會是一個產品同質化的社會，往往區別產品的唯一特征就是品牌。品牌對于很多企業來說是最重要的資產，所以可口可樂公司的老板敢說：把我的所有的廠房都燒掉，只要給我可口可樂的品牌，我一樣會作到今天的規模。有一些品牌就象麥當勞、百事可樂、MTV，已經脫離產品而存在，變成了一種文化、變成了一種價值觀、變成了一種宗教。

站在渠道管理的角度上，產品品牌通過對消費者的影響，完成對整個渠道的影響。作為經銷商也要樹立自己的品牌，但是經銷商的品牌只能是在渠道中起到作用，對消費者的作用較少。往往經銷商的品牌是附加在所代理主要產品的品牌上的，沒有和廠家的支持，經銷商的品牌的價值就會大打折扣。

對于經銷商來講，一個品牌響亮的產品的作用是什么呢？是利潤、是銷量、是形象，但是最關鍵的是銷售的效率。一般來講暢銷的產品的價格是透明的，競爭是激烈的，不是企業利潤的主要來源。但是暢銷的產品的需要經銷商的市場推廣力

度比較小，所以經銷商的銷售成本比較少，還會帶動其他產品的銷售。這樣可以從其他產品上面找回來利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經銷商資金的周轉速度。

所以企業只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。

三、服務掌控：

一般來說經銷商的管理能力要比企業弱，經銷商的人員素質要比企業差。企業有專業的財務人員、銷售人員、管理人員和市場推廣人員，經銷商可能是親戚或朋友居多。很多經銷商在發展到一定的時期以后，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業指導，有一些想借助一些大學的教授或者專業的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最后往往發現對方不能滿足自己的真實需求，不能達到自己的期望，費用也比較高。

現代營銷中所倡導的顧問式銷售就可以專門用來解決這個問題。所謂顧問式銷售就是企業的銷售代表不僅僅是把產品銷售給經銷商，而是要幫助經銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。也就是說銷售代表給經銷商的是一個解決方案。這個解決方案能解決經銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠的贏利問題。

企業日常的銷售都在固定的平臺上面正常進行，很多企業的銷售已經實現了“銷售自動化”，商務助理就可以完成日常的銷售工作了。銷售代表如果把精力放在自身水平的不斷提高上，不斷在企業接受充電，根據經銷商的需求開展不同的培訓課程，對經銷商的業務人員、管理人員進行培訓。這樣可以使銷售代表的能力得到的提高，可以提高經銷商人員的專業性，同時可以促進經銷商之間的知識交流，提高經銷商整體水平。

在這樣的解決方案的貫徹中，企業充當了老師的角色，經銷商充當了學生的角色，經銷商是按照老師的思路去運做的，企業在思想上面控制了經銷商，這樣的師生關系是牢不可破的。這樣的渠道還會出現“叛變的問題”嗎？對于企業來講，培訓經銷商，幫助經銷商加強管理，這樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多。

四、終端掌控：

消費品行業最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經銷商的下家.。有一些企業是順著做市場，也就是先在當地找到合適的經銷商，在幫助經銷商做業務的過程中逐步掌握經銷商的下家和當地的零售店。也有一些企業是倒著做市場，也就是企業沒有找到合適的經銷商，或者是企業沒有找經銷商，企業認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業直接和當地的零售店發生業務關系，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產品成為暢銷產品。這個時候主

動權在企業的手上，再通過招商的方式選擇合適的經銷商來管理市場，完成渠道的建設。

無論哪一種方法，掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認同產品、認同品牌、認同廠家的，而不是首先認同經銷商，廠家就有把握在經銷商出現問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體的手段有幾種：

1、建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店 員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經常更新，保證基礎資料的準確性和完整性。

2、建立零售店的會員體系：有一些企業組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據店員銷售的手機數量進行積分式獎勵。

3、促銷活動：企業要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣促銷活動的結果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強終端與企業的感情。增強企業品牌的影響力。

4、培訓店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加她對企業的認同，增加對產品的認同。有助于店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。

以上的只是掌控終端的幾個辦法。最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當地市場狀況的基礎數據庫，在這個數據庫的基礎上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達終端的各項活動。

五、利益掌控：

以上的辦法可以說是在服務方面掌控經銷商，考慮的是和經銷商長久合作。但是每一個商家都是要一定的利益作為保障，尤其是短期的利益。這種短期利益要給經銷商多少呢？我們經常聽到銷售代表這樣和公司要政策：再多給點返利吧，給個好價格吧，如果不給，客戶就不和我們做了。果真是這樣嗎？如果經銷商不和我們做了，他還在經營其它的產品，經銷商的變動費用在短期是減少不了多少的，房租等固定費用還會發生，折舊還會發生。如果損失了合作的利潤，就使得他的整體利潤降低，而費用沒有降低多少，也就是說他很可能虧本，這樣轉換風險太大，他是不愿意冒的。這個時候一定會充分尊重企業的意見。也就是企業掌控住了經銷商

那么什么時候經銷商的風險才小呢？如果企業給經銷商帶來的利潤很小，他和企業不合作以后，自己還是有贏利的。那么，這樣的合作關系對經銷商來講是無所謂的，企業也就沒有掌控住經銷商。所以經銷商的掌控除去上面的服務方面，還

要在利益上掌控，要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業“分手”的時候感到肉疼，才是企業說了算，才是掌控住了經銷商。具體辦法有下面五種：

1、增大自己的返利和折扣，使自己給經銷商的單位利潤加大。

2、增加自己產品的銷售量。

3、降低經銷商其它產品的銷量。

4、降低經銷商其它產品的單位利潤

5、增加經銷商的費用

以上五種方法，前面兩種辦法是一般企業都在采用的，通過不斷地促銷活動，不斷地渠道獎勵來刺激渠道的銷量和單位利潤。中間的兩種辦法的本質就是打擊競爭對手的產品，使對手的銷量和利潤降低。第五種辦法是對經銷商的大損招，最好不要使用，因為渠道的價值就是能以較低的成本進行分銷，如果經銷商費用過大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也沒有了意義。

以上分析只是一個感性的認識，和不方便度量的辦法，銷售代表接觸的最多的是具體的銷售數量，而不是利潤。下面用量化的方法來表示“給經銷商的利潤大于經銷商的純利”。假設：經銷商的總體銷售量是Y，本廠家的銷售量是X，其他產品的單位利潤是T2，本產品的單位利潤是T1；客戶的純利率是M。

廠家掌控經銷商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。

變化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

從上面的公式，我們知道企業的銷售量要占經銷商總銷量的多少比例就可以掌控客戶了。例如：手機行業的例子，其它產品的單位毛利是T2=20元，廠家的單位毛利是T1=20元，經銷商的純利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是這個廠家要想掌控這個經銷商，他的銷售量要占這個經銷商銷售量66%。

以上公式只是一個粗略估算，商務的實際運做不是這么簡單。每一個理智的商家或廠家，在進行渠道變換的時候都要三思。廠家在切換經銷商的時候，早已經選擇好候補的客戶。商家在切換廠家的時候，也早就選好的新的婆家，很少有沒有征兆的突然切換。但是無論怎樣，以上公式X/Y是每一個銷售代表努力的方向。

如果企業樹立了遠大的遠景，并使經銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業培養出來了客戶顧問隊伍，并真正服務于企業；如果企業掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業的發展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經銷

商而形成的一流的渠道，就能掌握行業的發展，實現真正的網絡為王，樹立行業領導者的風范。