第一篇：《華為世界》讀后感董金鶴

<<中原突破>>讀后感

鄭方正

1經過兩個星期對<<中原突破>>的閱讀以及學習，讓我認識到了一個？、職位——楊海福，了解有關他的一些故事，及作為他作為公司領舵在整個河南郵政中舉足輕重的作用。這里非常的感謝我們的我們的廠長曹主人，在百忙之中為我們挑選的一批有思想、生動及鮮活的讀物，讓大家深入學習。并通過對書籍的學習，使大家達到認識思想的重要性，及只有靠不斷的學習，才能為提高自身文化素質水平，促進超越自身，為以后工作能力的提高、更好的服務公司、幫助他人、造福社會積極做準備。

讀了有郵政改革艱辛歷程的一本書——《中原突破》，感觸和體會頗深，身邊的同事也贊不絕口，在這里也想談談自己的感受。作為楊海福一個當了7年兵，一個寒門學子，一個從基層干起,一個到2005年已經年營業收入達到600多億元的企業,一個迅速崛起的國際知名企業，能有今天的作為不是我們想象的那么簡單。

2此書給我印象最深的就是書中描述的河南郵政以巨大的代價，通過向IBM等西方公司學習，實現對“河南郵政特色”管理的自我否定，建立起與國際接軌的管理體系的過程。從？年？月，IBM全球服務部負責的IT 戰略與規劃項目啟動后，50 位IBM 顧問在華為一呆就是5 年，按照人均顧問費20 萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000 萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10 億元。這個期間華為的平均營業收入大概是200 億元左右，而且還經歷了2002年這個營業收入下滑的“華為的冬天”。

（1）“寒門”出生的？用知識改變了自己的命運，同樣也是用知識改變了華為這樣一個靠做代理起家，沒有任何背景和資源的“寒門”企業。“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”這是《華為基本法》中的一條，從中可見任正非對知識、對人才的重視。而任正非自己對知識的渴望、追求也是令人嘆服的，當他已經六十多歲時，公司同仁們仍能經常聽到從其辦公室傳來一陣陣朗朗的英語讀書聲??。

（2）“沒有先進的管理方式，不僅沒有效率而且浪費資源，浪費是以死亡為代價的。”任正非曾多次這樣說道，從中我們不難著看出他對世界先進管理方法的渴望和執著追求，正因如此，河南郵政肯花？個億的巨大代價，歷時五年時間虛心拜世界IT頂級制造商IBM為師，削足適履，學習、改革華為的技術管理流程和標準，屏棄了華為曾為之自豪的“人民戰爭”。改革是要下大決心的，也是痛苦的，但成果是非常豐碩的。雖然華為拜IBM為師付出了世界級的學費，也經歷了痛苦的過程，但回報是讓華為站到了世界級的“舞臺”！

（3）“10年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許正因為這樣河南郵政才活了10年。”這是任正非在一次干部大會上講的話。而且他常常這樣與同仁說；“比爾?蓋茨講微軟離死亡只有120天，而我考慮的是華為明天就可能死亡，但正是因為我們建立起了這種危機意識，也許華為才不會死亡。”正是任正非這種強烈的憂患意識和居安思危，才使華為在前進的道路上不斷戰勝困難和挑戰，走到了今天。這與中國許多民企和企業家形成了鮮明對照！

??? 任正非感慨，中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用制度、流程、系統把這種個體的“聰明”規范起來，5000年都受窮。其實，中國的問題同樣可以說是因為中國人“太勤勞”，同樣因為無法把這種個體的“勤勞”規范起來，5000 年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那么辛苦？

（4）《中原突破》披露一個讓人深思的細節：1996 年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業的人均銷售才57 萬元；到了2005年，完成流程變革項目的兩年之后，加班現象越來越少，人均銷售收入卻接近150 萬元。華為終于走出了一條不靠個體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。

所以說華為應該是被我們學習的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無法被別人復制的“術”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業找到“學習華為”的最大價值。

任何一個企業都要經歷復雜的變化過程，在國際郵政運營與設備供應這個競爭異常的市場，河南郵政是怎樣證明自己有足夠的實力和能力為國家頂級的客戶提供產品、服務以至整體的解決方案，在法國、英國、荷蘭、西班牙等歐洲國家的市場拓展歷程說明了華為走國際化道路的艱辛和價值，正是企業領袖這一堅定的信念支撐今天的國際化的華為。3我們剛剛畢業或者畢業不到5年，還沒有足夠的能力去真正去理解書中提到的目標、權利、溝通、利益、心態這五個方面內容的實質。唐駿用10年在微軟的工作當為學習，誠心誠意為公司服務希望對我們能夠有啟發，做事先做人，就應該有個簡單+坦誠的態度。“欲取之，先予之”，中式教育沒有使我們學會“社會”經驗，更理解不到公司的“政治”，所以我們畢業不到5年的學生，應該拋開不滿和抱怨，腳踏實地的在工作中學習，學習的面不只是技能方面，更多的是為人處事和管理。只有我們為公司付出，做出成績，才能夠有資本向公司提出要求。當我們在某個公司，某個領域，某種技能有一定資質的時候，我們才能考慮選擇自己愿意的工作。

第二篇：《華為世界》讀后感董金鶴

<<華為的世界>>讀后感

董金鶴

最近讀了《華為的世界》一書，感觸和體會頗深，和身邊的同事也贊不絕口，在這里也想談談自己的感受。作為任正非一個當了14年兵，一個寒門學子，一個2.4萬元起家,一個到2005年已經年營業收入達到600多億元的企業,一個迅速崛起的國際知名企業，能有今天的作為不是我們想象的那么簡單。在他把麥克阿瑟將軍的一句話，軍人要有責任、榮譽、國家，改成責任、榮譽、事業、國家時候，我能感覺到他內心深處一個企業帶頭人對自己人生的規劃。

此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價，通過向IBM等西方公司學習，實現對“華為特色”管理的自我否定，建立起與國際接軌的管理體系的過程。從1998年8月，IBM全球服務部負責的IT 戰略與規劃項目啟動后，50 位IBM 顧問在華為一呆就是5 年，按照人均顧問費20 萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000 萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10 億元。這個期間華為的平均營業收入大概是200 億元左右，而且還經歷了2002年這個營業收入下滑的“華為的冬天”。

“寒門”出生的任正非用知識改變了自己的命運，同樣也是用知識改變了華為這樣一個靠做代理起家，沒有任何背景和資源的“寒門”企業。“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”這是《華為基本法》中的一條，從中可見任正非對知識、對人才的重視。而任正非自己對知識的渴望、追求也是令人嘆服的，當他已經六十多歲時，公司同仁們仍能經常聽到從其辦公室傳來一陣陣朗朗的英語讀書聲??。

“沒有先進的管理方式，不僅沒有效率而且浪費資源，浪費是以死亡為代價的。”任正非曾多次這樣說道，從中我們不難著看出他對世界先進管理方法的渴望和執著追求，正因如此，華為肯花10個億的巨大代價，歷時五年時間虛心拜世界IT頂級制造商IBM為師，削足適履，學習、改革華為的技術管理流程和標準，屏棄了華為曾為之自豪的“人民戰爭”。改革是要下大決心的，也是痛苦的，但成果是非常豐碩的。雖然華為拜IBM為師付出了世界級的學費，也經歷了痛苦的過程，但回報是讓華為站到了世界級的“舞臺”！

“10年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許正因為這樣華為才活了10年。”這是任正非在一次干部大會上講的話。而且他常常這樣與同仁說；“比爾?蓋茨講微軟離死亡只有120天，而我考慮的是華為明天就可能死亡，但正是因為我們建立起了這種危機意識，也許華為才不會死亡。”正是任正非這種強烈的憂患意識和居安思危，才使華為在前進的道路上不斷戰勝困難和挑戰，走到了今天。這與中國許多民企和企業家形成了鮮明對照！

??? 任正非感慨，中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用制度、流程、系統把這種個體的“聰明”規范起來，5000年都受窮。其實，中國的問題同樣可以說是因為中國人“太勤勞”，同樣因為無法把這種個體的“勤勞”規范起來，5000 年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那么辛苦？

《華為的世界》披露一個讓人深思的細節：1996 年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業的人均銷售才57 萬元；到了2005年，完成流程變革項目的兩年之后，加班現象越來越少，人均銷售收入卻接近150 萬元。華為終于走出了一條不靠個體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。

所以說華為應該是被我們學習的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無法被別人復制的“術”。從這個意義上講，相對于“華

為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業找到“學習華為”的最大價值。任何一個企業都要經歷復雜的變化過程，在國際電信運營與設備供應這個競爭異常的市

場，華為是怎樣證明自己有足夠的實力和能力為世界頂級的客戶提供產品、服務以至整體的解決方案，在法國、英國、荷蘭、西班牙等歐洲國家的市場拓展歷程說明了華為走國際化道路的艱辛和價值，正是企業領袖這一堅定的信念支撐今天的國際化的華為。

第三篇：《華為的世界》讀后感

當看完一本著作后，一定有不少感悟吧，是時候抽出時間寫寫讀后感了。讀后感你想好怎么寫了嗎？以下是小編為大家收集的《華為的世界》讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。《華為的世界》讀后感1

讀了《華為的世界》的一點點感想。為什么那么多瘋狂一時的大企業紛紛倒下了，而華為卻發展的這么好呢，個人覺得：

一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。

首先，出色的個人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。

其次，對公司發展的戰略性把握。1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準備，并在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。2、全球戰略的良好的把握。

最后，強烈的危機感和從而帶來的學習決心和能力。任正非有把自己企業做成“世界型企業”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業有著很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業的差距，并大膽的學習，花費巨資請進iBm、頻繁走進世界一流企業實地學習就是很好的例證。

二、對技術的重視。華為為什么不叫“華為網絡”或“華為科技”而叫做“華為技術”呢?華為在科研的投入也是很多企業所無法比擬的。

三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關系。華為在取得一定的成績的時候并沒有固步自封，而是大膽的引進iBm的先進的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個臺階。

華為的問題?

一、雖然現在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華為的精神領袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。

二、海外市場擴張中的中外文化整合。

三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業，華為該怎樣保住自己的基業呢?在這方面華為還有很長的路要走。

在中國，充滿神秘感的企業往往被認為有問題，而這些企業也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。

要了解這個中國企業的奇跡為什么會發生，我們就必須了解華為的領袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人？他的執著和影響力從哪里來？以及他對企業如何“基業長青”這個終極問題持續10多年的尋覓和思考。

實際上，任正非就是華為，對這個企業家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人一性一格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。

駒所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來說，華為的經驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模一式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業珍惜并共同擁有的一份財富。

作者簡介吳建國，澳大利亞悉尼大學MBA，日本東北大學客座教授，美的學院特聘教授。現任深圳市基業長青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產品戰略規劃辦總經理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監等。期間負責或參與華為人力資源管理變革項目、私募與上市籌備項目等。

看完這本書，我看到了我們與華為的差距：

1.珍貴的逆境

很簡單的一些道理現在讀來卻有不一樣的感受，如：人們在逆境中學習到的往往比在順境中多的多，可是我們大多數人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠越好。因為我們不想承擔痛苦，可是往往也是在這樣的痛苦當中我們得到了修煉，自身的素質同時得到提高、人生的歷練也在逐步升華。試想如果我們的每一天都如太一陽一的東升西落一般死板，那還有何激動與刺激可言？

2.你為誰而戰？

華為在長效激勵方面，以MBO方式給80%以上的員工增配股票，并采取3年鎖定的方式將員工和企業捆在一個戰壕里，以解決“為誰而戰”的問題。

看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業拼命工作，可是在短期、中期內如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態度，很少有歸屬感的體現，在很大程度上與華為的差距就在于“我為誰而戰”？

在《華為的世界》這本書中，華為應該是被我們學習的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無法被別人復制的“術”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業找到“學習華為”的最大價值。

花了2天的時間看完了這部讓我深受感動的書，這不厚的書給我的震撼卻不一般

以前對華為的了解僅僅是工作人員常常跳樓的傳言，并不了解真的華為，通過這本書，看了華為這一路走來的歷程，真的讓我震撼，心中只有對華為的崇敬，對任正非的崇敬，從這一刻，深深的喜歡上了華為，喜歡上了華為的精神，喜歡上了華為的執著。

華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級企業的歷程。他的勤儉，他的遠見，他的作風，他的執著，他的精神，他的火爆脾氣。。。在任總身上，你會看到華為為什么能走到今天，也會明白，華為是怎樣經過這么多年的浴血奮戰實現了那么多堪稱奇跡的進步，從一個國有的小企業到位居全球電信設備供應商的第8的大企業，只有在華為世界的人，才能明白其中的辛酸歷程，才能明白任正非的偉大，才能明白這一切是多么的來之不易。我只想說，華為，你是我的驕傲，是中國的驕傲

已經沒有辦法描述我心中的.感動，震撼，崇敬，就像書中的這一段：“ 離開華為已接近4年，所從事的行業與工作性質都發生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。每次上網，迎面而來的第一主題詞還是“華為”，從思科產權之爭，員工股權糾紛，到剛剛發生的港灣事件，無一錯過我的視線。現在公司里的員工，也大多都是原來華為的同事，甚至連辦公室的布置，都還是沿用華為的格調。或許今天，才真正領會到“精神洗禮”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但當終于明白過來的時候，“華為”二字已經揮之不去。”當了解了華為的過去，“華為”二字真的也在我腦中我心中揮之不去了，有千言萬語，但不知如何從哪說起，只能后悔，自己沒有在華為的世界，見證他的成長，經歷那華為魂的洗禮，這真的是一生的遺憾。

我想，從我接觸華為那一秒鐘起，“華為”二字也真的揮之不去了，真的有好多好多的感悟想說，卻無法描述已經不知道該怎么說了，我想告訴每個中國人，去了解華為吧，他真的是中國的驕傲。

華為，我心甘情愿成為你最虔誠的信徒。

真的，不知道怎么描述了。

看了《華為的世界》這本書感觸很深。首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業往往被認為有問題，而這些企業也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。要了解這個中國企業的奇跡為什么會發生，我們就必須了解華為的領袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執著和影響力從哪里來以及他對企業如何“基業長青”這個終極問題持續10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華為，對這個企業家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人一性一格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。對所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來說，華為的經驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模一式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業珍惜并共同擁有的。

此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價，通過向IBM等西方公司學習，實現對“華為特色”管理的自我否定，建立起與國際接軌的管理體系的過程。

從1998年8月，IBM全球服務部負責的IT戰略與規劃項目啟動后，50位IBM顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費20萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。這個期間華為的平均營業收入大概是200億元左右，而且還經歷了20xx年這個營業收入下滑的“華為的冬天”。

與人們對這個變革項目的抗拒而產生的心理成本相比，財務上的成本其實還是次要的。花大價錢請的顧問來了，做導入培訓的時候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質問顧問這個東西是否適合中國的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比IBM還要先進的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風一浪一，要在行進的同時改造成一條大船，任正非自入險境，面臨的是一場兇多吉少的惡戰。

絕作為一個非凡的企業領袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關鍵時刻往往大放異彩：

“我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創新，在現階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一個有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個學生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸一著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。”

“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業務流程是什么就去開流程處方，結果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白IBM是怎么做的，學習人家的先進經驗。我們通過培訓、考試上崗，即使他認為自己比IBM還要厲害，不能通過考試也要下崗。”

“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創新一定要在理解的基礎上創新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去。”

任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學習“三化論”：先僵化，后優化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風險，因為他知道，員工主觀能動一性一、一團一隊合作一精一神、艱苦奮斗一精一神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼一性一文化”，并不能包打天下。雖然，以國內標準衡量，華為是相當成功的公司，但因為管理系統的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當大。華為每年把銷一售收入的10%投入研發，但研發的效益僅僅是IBM的1/6。供一應鏈方面，華為訂單及時交貨率只有50%，而國際領先公司為94%。庫存周轉率3.6次/年，但國際領先公司為9.4次/年，訂單履行周期長達20—25天，國際領先公司為10天。從人均銷一售額比較，華為的100萬元人民幣與國際領先公司的50萬美元同樣相差懸殊。

任正非感慨，中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用制度、流程、系統把這種個體的“聰明”規范起來，5000年都受窮。其實，中國的問題同樣可以說是因為中國人“太勤勞”，同樣因為無法把這種個體的“勤勞”規范起來，5000年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那么辛苦？

《華為的世界》披露一個讓人深思的細節：1996年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業的人均銷一售才57萬元；到了20xx年，完成流程變革項目的兩年之后，加班現象越來越少，人均銷一售收入卻接近150萬元。華為終于走出了一條不靠個體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。

所以說華為應該是被我們學習的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無法被別人復制的“術”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業找到“學習華為”的最大價值。

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第四篇：華為讀后感

讀《下一個倒下的會是華為嗎》有感

華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。

通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑒的真理。

華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合。但華為的“狼文化”，并非強調殘忍，而是狼的其他一些品質和秉性，比如敏銳、團結、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務，堅決不退縮。

華為公司以奮斗者為本，在企業發展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統一，讓員工隨著企業的發展而同步富足，實現利益共享。我們作為國有企業體制管理框架下的企業，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業發展兢兢業業、辛勤工作的員工，實現企業和員工的共同發展，實現成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末

位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應企業的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業做出創造性的貢獻。

第五篇：千鶴讀后感

《千鶴》讀后感

川端康成對我來說一直是一個特殊的存在，他有一種將傷感的余韻化，使其纏綿不盡的能力。敏感的人讀他的小說很容易被這種傷感俘虜，被他的那些文字輕易的褪去一切浮華與喧囂，不可自抑的沉浸其中。前幾天我重讀了他的《千只鶴》，再次感受到了那種不可思議的魔力。

《千只鶴》在很多人看來并不是川端最出色的小說，在中國它的名氣也遠遠不如《雪國》、《古都》和《伊豆的舞女》。但是在我看過的川端的所有小說中，最喜歡的就是這篇了。川端在完成《雪國》后，曾說過，除了日本民族的悲傷之美，其他的他一句話也不想寫。這種悲傷之美貫穿了他的創作生涯，他是一個對自己內心的極度敏感和對外界的極度漠然真正的藝術家。在〈伊豆的舞女〉中他將這種美擬人化，借著舞女之美表達了他對這種美的憧憬。在〈雪國〉中他就象一個寫實主義的畫家，將這種美細致的臨摹下來。而在〈千只鶴〉中，他探討了這種美的起源，以及這種美的形態。而且這篇小說是如此的含蓄細膩，優美的近乎悲戚。

記得余華曾經在一篇文章中提到過川端康成的語言，說到川端的語言是所有文學家中最柔軟的（同時他也提到了卡夫卡，說他的語言是最為堅硬的）。我的感覺就是川端的文字不但柔軟，簡直就是粘稠。〈千只鶴〉也繼承了這種特點，當然這種感覺并不是一兩句話能夠看出來的，而是一種基于氛圍，細節，情感的整體感受。比如，〈千只鶴〉中對夕陽的描寫，易謝的牽牛花和古老的葫蘆相互輝映的細節等等，這一切的一切都是構成川端柔軟語言的棋子。這種柔軟是美的，它有著棉布一般的紋理和絲綢一般的細膩，而且當它和川端心中的悲傷之美結合起來后，有著難以想象的感染力。它們的結合使小說成為了一個獨立于作者本身而存在的個體，超越了情節，沖突等的羈絆，只有揮之不去的濃濃傷感縈繞在讀者心中。

當然〈千只鶴〉的情節是簡單的，就像其他所有川端康成的小說一樣——一個一流的小說家是不屑于用離奇的情節來吸引讀者的。但是一個一流的小說家往往很在意小說中的人物，因為他們是小說的靈魂，用昆得拉的話來說就是：他們并不一定是作者觀點，立場的代言人，而是小說超越作者而得以存在的原因，他們聆聽的是小說的智慧，上帝的笑聲而不是作者的說教（大意）。在這篇小說中，川端刻畫了菊治，太田夫人，文子，近子和稻村小姐等幾個人物。就像所有優秀的小說一樣，他們的命運，他們的思想都在小說創作的過程中自然而然的顯現，并不一定是川端預先所想，一切的發展就如一個不受控制的夢境，充滿矛盾卻無比真實：

太田夫人深深地愛著菊治已故的父親，與菊治一次偶然的見面卻不可抑制的將這種愛轉移到情人的兒子身上。這種背負著道德淪喪的愛是如此的不可抵擋，最后她只有用自殺的方法企圖來減輕自己的罪孽。文子是太田夫人的獨生女兒，背負著太田夫人不忠和倫喪的雙重不幸，太田夫人生前，她深深為自己母親的行為感到羞恥。但是卻無可奈何的接受。而在太田夫人死后她卻認為這種罪孽只是一種深深的悲傷。近子是菊治父親的茶道學生，也是菊治父親的情人之一，她出于太田夫人的嫉恨想撮合菊治與稻村小姐，讓菊治徹底擺脫那個充滿妖氣的女人。而菊治卻不可思議的拒絕了近子的安排，接受了溫柔太田夫人，開始并沒有感到什么道德上的責備，后來卻在罪孽的陰影中感到了太田夫人不可思議的美。并且與太田夫人一樣，將對這種美的深切思念轉移到了溫柔堅韌的文子身上。

在這篇小說中，我們可以看出那種悲傷的唯美并不是產生于純潔與實在。恰恰相反，它產生于丑陋，不協調與道德的缺陷（這種不協調也表現在〈雪國〉中的駒子身上）。在道德和美無比復雜的纏結中，川端真實地再現了人心理深沉的孤獨感和不可抹殺的罪惡感。人們因為孤獨而陶醉于罪孽，因為丑陋而傾倒于悲傷。人的天性（對唯美的向往）與人的存在本身有著不可調和的矛盾，而恰恰是這種矛盾使人不可挽回的向往唯美。

在菊治的記憶中，美是抽象的，就像光一樣不可捉摸，而丑陋卻是具體的，就像近子乳房上可怕的黑痣一樣無比鮮明不可抹殺，川端康成在寫完〈千只鶴〉后說，他憧憬著在夕陽中的樹林和天空下純白的千只鶴翩翩翱翔。并且提詩曰：春空千鶴若幻夢。的確，一切美的的憧憬，美的向往都是虛無縹緲的，好像幻夢一般！