第一篇：華為財經面試總結

因為明天估計還有同學去面試華為，再加上我也覺得自己今天表現不是很好，所以，這里總結一下我個人的華為三場面試的經驗，和大家分享，也是總結自己。

一面——群面

流程大概是，先讓你自己做個名牌（用紙折成一個立體三角形的樣子，寫上自己的名字，反正照別人做吧，我剛開始也不懂），然后進行自我介紹，然后面試官會就你介紹的優缺點問你一些問題，大抵就是為什么這個是你的缺點、優點，表現在哪些方面，舉個例子這樣。接著是給一個題目，小組進行討論，25分鐘（我們是這樣），然后一個人發言，最后問問題，也會讓某一位把大家貢獻排序，具體的題目大家就問度娘吧，我們是一群人被困雪山里，從帳篷、壓縮餅干，取暖器，指南針，高頻對講機，繩子，5斤白酒，地圖，打火器，急救箱，望遠鏡這11樣東西里面，按順序排列重要性。這個面試的經驗是，一定要積極討論發言，最好剛開始座位圍在一起討論，圍著里面試官近點，否則不是最后發言，中間又沒什么表現的就很危險了。

二面——專業面試

面試官會問你各種問題，包括專業問題，但有些專業不對口的，又回答不出來的，好像表現不錯也會被調劑到銷售崗。我被問到的有，三大報表的勾稽關系，對華為怎么看，你每天的時間怎么安排，哪些企業比較容易融資，哪樣一個融資比例比較合適等（想不起來了）。這個的面試經驗是，他問什么說什么，言多必失（這是對我這種很愛胡扯的，比較內斂的同志就自己調節了），我專業問題應該都答出來了，但好像就是因為扯太多，hr覺得我不適合銷售融資，想把我轉到資金還是基金崗（估計扯太多金融衍生品方面的東西了），然后又發現這次不招這個崗位，差點沒給我三面，但估計我華為之旅今天也結束了。

三面——綜合面試

這個面試好似蠻犀利的，我是因為實踐的問題讓面試官抓住問了很久，我一個朋友好像也是因為說想成為未來的leader，被抓著問了很久?？傊?，回答需謹慎，要能自愿其說，接著就是老總問你能不能在深圳工作，能不能接受外派，外派5年能接受嗎，兄弟們，你們知道怎么回答的。

三面完就被告知3天通知，好像也有人說5天，反正如果三面都過了，還有個英語測試。最后，各位加油，希望能在這個工作季，大家互相幫助，互相分享經驗，一同進步，一同謀求光面的未來。白洞，白色的明天在等著我們。

第二篇：華為財經面試

華為財經面試：

一面：這個主要是專業測試，不同面試官當然給你的感覺不同啦，一般都是傳統的自我介紹等等。【建議準備】英文中文自我介紹；自己的優缺點；財務如下問題最好復習下：資產或者收入的確認條件，杜邦財務分析體系，三大報表結構和細節等，成本與費用的區別；身著正裝（這個真的顯得很精神，面貌好，第一印象很好）

二面：自我介紹-被提問-小組討論-貢獻度排序，這個要久一點，兩部分：優缺點介紹和一個小組討論案例，其中穿插壓力面試。

優缺點：建議能夠自圓其說，但是優缺點不要矛盾，缺點不能說很不明顯的缺點（例如太要求完美之類云云），要知道你自己都說服不了自己就等著壓力面你一句說不上來吧。小組討論：找準自己的位置很重要，團隊合作很重要，不要不好意思，計時還是leader確實要擔負起自己的責任，分工要明確（要讓面試官聽到哈）

被提問：優缺點中會有壓力和反映測試，千萬千萬別被面試官繞進去了，另外每個優缺點要想好相應的例子去證明，要強的孩子要注意哦，不然會百口難辯。

貢獻度：實事求是，就事論事，這個就是我的感覺，說出你認為在討論中貢獻的排序，并且一定要有充分的理由（盡管你覺得牽強，但是這個是邏輯思維的體現）

【建議】心態平和--你才能有效應對壓力和緊張；睿智理性--理性客觀的評價自己和別人并且有充分的理由；有話慢慢說；多看面經

第三：性格測試，也有刷人的，但是這個確實沒啥好說的，不知道咋準備，你是什么樣人就選哪個選項吧。

終面：見了大boss，隨便聊一聊，如果很想進華為就選工作地全球，聽說外派的話倒不是想象中那么容易的，所以表現自然一點，成熟一點就沒有太大問題了，建議準備個2分鐘左右的自我介紹和職業規劃，對自己想去的地方先想好了。

一面（單）+二面（壓力群面）+性格測試+boss面

一面：

這個還有點人品的成分，不同面試官的側重點差別還挺大的。一個同學反應自己在被面試官認定專業不對口之后就沒給什么申辯的機會，覺得被BS的有點冤。還有一個同學面試官也覺得專業不對口，但是把她從財務調到銷售融資那邊換了個面試官面，也比較慘因為全程英文，她想說中文面試官都不允，好在沒糾結專業問題也通過了。

輪到我，一坐到面試官面前她說的第一句話也是專業不對口（我們這個悲催的專業啊??）。然后就是連番專業問題轟炸，連自我介紹都沒有，我當然是答得一塌糊涂，而且她會根據你的回答不停往下追問：“那為什么是這樣呢？”有一個問題我在被追問到最后赫然發現自己給說反了！現在回想還是不清楚面試官是怎么讓我通過的，可能是我雖然胡說八道了不少，但還算有邏輯，而且說的比較有自信吧。

二面（群面，壓力面）

群面這部分我覺得可準備的相當有限，因為team work這個東西和對手還是很有關系的，不是說不怕神一樣的對手，就怕**樣的隊友么，網上也有人說盡量做什么time controller啦，記錄者啦什么的，個人覺得可操作性并不強，而且這種“術”的東西，你知道，別的面試者也知道，面試官也知道，要是太刻意太明顯到底是加分還是減分也不好說吧。我的經驗是“be yourself”，做自己的意思可不是真跟在家里一樣可以脫鞋上炕啦。插一句，群面的時候就有個男生，整個人靠在椅子上，腿也是岔開的，他倒是放松了，可整

個人也卸下去了，看著特別不精神，反正我要是他客戶就不想跟他談生意。這里“做自己”的意思是你的每一個回答，和別人的交流都應該是“真實自己的完美呈現”，最好能表現出“最好的自己”，而不是想方設法表現“面試官認為的最好的候選人”。首先，做別人總是會露餡的，尤其在壓力面試自己精神緊張的時候。其次，誰能保證自己能吃準面試官的偏好呢。最后，找工作也是一個雙向選擇的過程，如果真實的你這家公司不喜歡，說明你并不適合這家公司，進去了也不會開心的。

下面詳細說說過程，還是很鍛煉人的，二面剛過還沒出結果的時候我就想得到的群面經驗即便沒過也賺到了。

先說座位位置，網上我看到說應該坐哪的都有，我坐到了離面試官最近的位置，這不是我選的，是輪到我坐的時候就剩這個位子了，不過我竊以為這也給面試官多了解我的機會，面試過程中我做了不少筆記（記性不好沒辦法），這些面試官肯定都是能看到的不知道有沒有加分。Task1 自我介紹：基本信息+優缺點+格言，一分鐘之內，嚴格按照面試官的要求來啊！又要說優缺點又要說格言，還要在一分鐘之內搞定，能說的基本信息少的可憐，其實人家真的也不關心這個，該了解的時候一面都了解過了，這里不是你用自己牛X無比的經歷impress面試官的時候，可有個女生就有點搞不清狀況，自己保研，社會活動獲獎啥的說了一堆堆，最終優缺點格言沒有一個有時間說的，為這被面試官猛challenge！

壓力面啊，沒錯還要雞蛋里面挑骨頭呢，這種明顯失誤不等于豎起鮮明的靶子跟面試官說：“向我開炮”么。

優缺點這個應該是面試中的常見問題，我覺得讓朋友幫你想是一個不錯的方法。我就花一天時間咨詢了近十位好友吧，讓大家有仇報仇有怨抱怨盡量說缺點。這也是一個認識自己的過程。其實問多了就發現群眾的眼睛是雪亮的，幾乎都是用不同的說法反映了相同的問題，面試的時候挑一兩個說就行了。

事實證明這段自我介紹的重點在“缺點”，因為這將是你被challenge的重點，還有人被要求換一個缺點說，這個時候你要是跟我一樣有優缺點集錦就很好辦啦，不然??反正我們這組有抓瞎的。Task2 團隊中影響領導者因素排序，自己先排一份交上去，然后小組討論十分鐘給出一個統一答案，一人陳述，組員可以補充，具體時間限制我忘了，反正不充裕。

討論中呢，最好能提出框架，提不出來最好能提出一兩個shining point，不然別人很難記住你的貢獻（后面還要就貢獻排序呢）。莫爭論，如果你提了一條組員沒有立刻接受，move on，不要反復重申你的主張，特別在時間緊迫的時候。我平時是個特有意見的人，那天我的任何意見只說一遍，不堅持！小組討論的排序和我的排序還是有些出入的，最終我也沒弄明白小組的邏輯是啥，我們組的presenter下來問我為什么我的補充的這么少時，我只有坦白說其實我們聽懂你的邏輯，怕瞎補充補充錯了。不過這都不重要，重要的是小組在規定的時間內給出了一個可以自圓其說的排序。

下面我要說說對面小組了，尤其是presenter mm，mm是咱們學校的所以可能會看到這篇文章，別介意啊。我覺得mm干練、反應快，很有potential，但群面中確實也反映了些你可以改進的地方。

我們陳述結束該對面組了，mm第一句話居然說的是：“我想先說一下對方小組剛才陳述中的錯誤?！保?！我暈啊，題目沒有一點點提到我們要debate啊，我估計她就覺得挑到了我們的錯就顯出他們好，她的勝算就大了。無論她心底是怎么想的，反正一個好事愛挑錯的形象已經在我面前樹立起來了。如果這時候她所說的錯誤真的能撼動我們論述的整個邏輯基礎還值得，可是她提的問題在我看來是她沒聽清，最多只能說明我們的presenter表達上有一點點失誤，我可以輕易反駁（其實我都準備要是面試官問我我該怎么回答了，不過后來面

試官也沒問，估計也覺得沒提到點子上來，不然肯定抓住這個機會好好challenge我們）。更嚴重的是，由于挑我們的錯占用了些時間，她沒能在規定的時間內完成自己小組結果的闡述！

更精彩的還在后面，這時候做為組員就應該接著把沒說完的說完咯，可是補充的兩位組員居然闡述了另外兩種不同的排序?。∥抑荒茉谛睦锔锌簺]經驗啊沒經驗，不是說沒有面試經驗，而是沒有團隊合作經驗么，小組里可以吵，當向別人present的時候就是個team，哪怕匯報對象是領導，也應該槍口一致對外，除非你提出來的新觀點驚天地泣鬼神（即便這樣還是有風險），團隊精神不是光靠嘴說的。

果不其然，這個問題成了對面小組被challenge的重點。Presenter mm啊，該承認錯誤的時候要承認錯誤啊，明明有重大失誤，在面試官challenge她的時候還不停強調自己做的很好，受到挑戰的時候是要堅持自己立場是，但是要給理由撒，在壓力下要有禮有節的有邏輯的闡述自己的觀點說服面試官才是完美的表現。光世人皆醉我獨醒的堅持自己的立場就是固執啦。

更要命的是在沒跟組員商量的情況下將自己任命為leader，似乎她內心的邏輯是presenter就是leader，但是why？嘛叫無領導小組討論啊，十分鐘給十個條目排序！排都排不過來了哪有功夫選領導，要問我我就堅持只有presenter沒有leader。最終他們小組的人也沒有back up她是leader的說法，所以悲劇了??

輪到我們組接受面試官的挑戰了，主要就是糾結貢獻排序問題了。我非常幸運的被第一個要求排序的同學排到了第二位，對于一個又沒提框架、沒做present也沒補充多少的人來說，我受寵若驚啊。輪到我排序的時候，我在他的基礎上進行了小調整，把他排在了我前面（我是真的這樣覺得的），我倆可沒說好要相互吹捧，但呈現出來的效果就是“團隊精神，合作愉快”幾個大字。后面幾位排序我也做了小調整，都給了理由哦，誰做了記錄啦，誰題目理解的不是很清楚啦什么的，最最幸運的是，我排到最后一名的那個男生對我的排序都沒有異議！太感謝他了。

壓力我的問題就是現在就要倆，我還會把那個男生排在我前面么（公認第一位是我們組的presenter，框架也是她提的）？個人覺得自己回答的還是不錯的?？偠灾褪牵鹤约赫鎸嵉南敕?合理的理由。

結果：14進3，全是我們組的：presenter，我和第一個排序的男生。

性格測試：

我覺得這輪是不刷人的，因為我做測試之前已經通知我明早來boss面了。我估計性格測試是HR存檔，定崗的時候會結合你的性格吧。

Boss面：

去之前聽了HR那邊boss面那邊歡樂輕松的描述，讓我嚴重的低估了boss面的難度。還是有點tough吧。問了包括企業精神（不知道啊不知道），最大挫折這種我最害怕的問題。這個大家也好好準備吧，一直強調真實的我也沒招了，我的真實回答是沒受過啥挫折，這當然不是好回答，哎??因為此時離拿offer只有一步之遙了，我開始真正考慮要不要去華為了，輪到我問問題的時候就問了好多包括職業規劃啦，工作環境等各種問題，可能表現出了對公司足夠的興趣度吧，最終給了我offer。

我想說下定崗，簽約那天發現很多人對自己的崗位很不滿意，華為又是很強調服從的企業，所以你只有選擇簽與不簽的權利，沒有什么商量的余地。只有我是相當滿意?。何业膷従褪俏业牡谝恢驹浮Ｎ以赽oss面的時候和boss詳細討論了我的崗位啥的，因為招聘信息那些崗位描述誰能明白究竟是要干嘛，boss最終也沒給我什么specific的回答但他肯定記住了我對這個崗位的熱情，還有部分原因是我的會計知識真是不行那些function崗叫我做也是要

出事滴。關于boss面，有人說過的關鍵是表達自己強烈想去的愿望。這可能是對的。但我覺得只這樣做放棄了自己了解企業的機會。本來boss面的意思是：通過前面多輪的了解我覺得你這娃不錯，可以考慮給你offer，那你有什么條件哩，咱們坐下來談談吧。本來找工作就是雙向選擇，你放棄了獲得信息的機會，該簽的時候糾結覺得對企業了解太少了，何必呢。

哇，好長，不知道有誰有興趣看到這里。我現在已經簽啦，再找的可能性很小了，簽之前已經糾結了很久，簽的原因也能寫這么長一篇，要是大家有興趣我可以再貼出來。

唐僧師徒四人誰最適合做銷售員，排序，需要上交

自我介紹讓每個人包括自己的基本信息優缺點經歷然后座右銘，第二部分發了題目，問中國電視節目缺什么，13 個因素排序，每人三分鐘寫答案交上去，感覺比較短，所以草草交了上去，我分了三類，然后排小序

自我介紹每人一分鐘有一些要求比如性格缺點優點喜歡的公眾人物討厭的公 眾人物這類的問題但是要注意面試官會說清楚自我介紹里必須包括的內容（我碰到的就是只要求了性格缺點和喜歡以及討厭的公眾人物而沒有包括性格優點這項我估計這應該是排列組合來的這里一定要聽清必講的內容然后面試官會說以及你自己想要補充的話題 這也是一個喜歡 challenge 你的點

主要出現的 toughquestion 在這個 part 的有 1.有人會漏一些必講的點面試官容易責難2.還有人說就是討厭 XXX沒有什么理由看他不爽這樣會被問到說那這樣以后碰到你不爽的同事你會不會也討厭別人從而處理不好工作關系3.這是一個針對很多人都可以問的問題是說比如你講的時間不夠一分鐘只有 40 秒你卻只講了他說的必須的三個點沒有講自己補充的是不是沒有充分利用時間4.介紹一下你旁邊這個同學復述一下他說的內容 這些問題我都沒有被問到（2 和 3 的話我倒希望被問到。。）我的建議：solution 1.聽清考官說的話起碼要 cover 到這些點

2.說討厭誰請說理由有邏輯就可以別給考官把柄。。

3.可以說財務類當然是 riskaverseperson與其承擔超出時間的風險不如少講一點但是cover 到必講點不過其實最好至少加上一點比如性格優點。。還可以說其實人在說話的時候對時間的感覺其實不太準確（個人意見）4.這我真沒辦法就看誰對速記之類的比較上手= =不過很幸運我也沒有被問到 總的來說我覺得自我介紹環節其實不是很重要只是為后面的群毆做鋪墊罷了

我說一下我們組的思路是說按照某些 criteria 來排比如首先是重要性然后是可替代性這種依次排下來大概是 7 分鐘左右完成討論1 分鐘整理確認2 分鐘整理 presentation 的方針（感謝 time controller，excellent job）其中coordinator的表現也不錯照顧了一位說話比較少的同學插一句這兩個職位真的不錯 不刺頭又絕對有貢獻

團隊中影響領導者因素排序

就是什么個人情況啊，興趣愛好啊，有什么特質滿足這個職位啊，優缺點啊，還有就是專業知識。問我有沒有學過財務管理，又問都學了哪些東西，然后繼續提問我剛才回答的杜邦模型

二面開始也是自我介紹，這個 HR 是總管這次招聘的，讓準備一分鐘，提了三個要求，一是姓名專業學校，二是性格上的優缺點，三是興趣愛好。我沒認真聽，就在紙上寫我的優缺點。然后有個男生自告奮勇當了第一個。。事實證明槍打出頭鳥。挨個介紹完后，HR 就開始逐個攻擊了，總之是不留情面不顧面子打擊自信的面試風格，怪不得被網上稱最變態的壓力面。我感覺華為的目的就是打擊你自信然后讓你慌亂，所以其實只要你自己心里并不認為那是缺點就行了

然后就是隨機點人說你覺得誰介紹的最好誰介紹的最不好。千萬不要支支吾吾說大家都不錯之類的，直接說吧沒人當真的。

然后就是小組討論，論題是劉翔當年中途退場應不應該。

分組討論的時候要記得不要做最沉默的人，也不要太強勢，那樣會被認為沒有團隊精神??！做到民主，同時要有人有很強大表達能力。

對于自己的缺點要勇于承認，還要說明為什么會這樣，在以后怎樣改正，會不會影響工作等。對于優點，千萬要切實際，否則問到答不上來，就成為缺點了，會給人不誠實的感覺

你可以說在這次面試中學到了些什么（自己想吧，我沒被問到這問題），自己哪

些可以表現的更好的，大家或多或少還是有點緊張。只要不點名誰最緊張就行，除非他要求 你點名，你就點一個最緊張的好了，總之要記得言多必失，無言必亡。最后都有主動發言的 階段，如果在點名問問題的時候沒有問到你，千萬要主動發言，否則只有走人了~~

這里說一句，在自我介紹時候

最好說自己能很好的處理工作和生活，能很好的解決壓力問題，因為華為壓力的確很大，說 話要得體，不要說什么問了在華為工作的師兄師姐，這樣的話，會給面試官留下不好印象（個 人感覺是這樣的）。

面試官我們先自我介紹，包括個人簡介、性格優缺點、為什么應聘這個職位。只給個機會，也就是說 16 個人會有 2 個人沒有機會介紹，所以大家都得踴躍介紹，誰想好了就主動發言。然后是討論題。給了 15 個選項是關于員工激勵手段的，把這 15 個選項排序一下。得出一個最佳方案

有幾張報表

現金流量表編的方法

小組討論，5 分鐘自己在紙上寫，要交的，10 分鐘討論，分鐘發言，1 分鐘補充，小組討論時不要太急于表現自己，說的話要有意義，思路要清晰，收入的確認條件？ 這個由于學的時候記得很牢，所以脫口而出?？赡苁翘骼嬖嚬?/p>

問了個在實物中怎樣是確認收入。然后我就balalalalal了財務分析的方法。這個只回答了2點，比率和趨勢，其他忘記了 虧我還是今年考了cpa財管的?? 不過這個由于概念性太強，所以cpa考試也不會考。大家要注意財管的基本概念。介紹幾種財務比率。這道題是接著上面問的，比較簡單。比如速動比率，流動比率等等 4 財管的意義和目的。這個也很簡單，股東權益最大化。what information can you get in a statement of financial position? 用英文答的。大家注意，其實他們的英語也不是特別好，所以你千萬不要說不會用英語或者用中文。多扯一點，其實他就聽一個感覺，寧愿亂說，也要說得流利??不要磕磕巴巴的，錯就錯下去。6 資產負債收入費用的定義。這個簡單，說道大概意思就好。金融資產的處理。說幾種吧，我這章學得很好，說全了??責任中心的分類成本費用的區別

所以，大家要準備3~4個缺點，如果別人說了，盡量換一個。

第三篇：華為面試總結

Oracle面試：

數據倉庫都了解多少？ 數據庫建模懂不懂？

以前項目中是怎么樣設計數據庫的？ Oracle筆試：

同第一次的面試一樣的題。

JAVA面試題：

使用三層框架開發時的開發流程，數據是怎么傳送的？ 介紹最近的一個項目。JSP內置對象？ 加班有沒有問題？

第四篇：上海華為面試總結

1，++i和i++ 區別

++i 先自增再參與運算，i++先參與運算再自增

2，makefile文件代碼，寫代碼

test : main.o add.o gcc main.o add.o-o test main.o : main.c add.h gcc-c main.c-o main.o add.o : add.c add.h gcc-c add.c-o add.o

3，隱藏與重寫的區別

隱藏是指當父類和子類有相同名字的屬性的時候，父類的同名變量形式上不可見了。但是實際還是存在的。

譬如A有int變量a = 10,父類B有變量a = 5;當B b = new A()得時候，若用b.a 那么父類的5就被隱藏了，此時b.a = 子類的10。在子類里面訪問super.a得時候只能得到子類的值

重寫是針對方法的，通常是父類的方法在子類中重新寫過。當執行子類的實例得時候，實際運行的是子類的方法。在子類里面可以通過super.method（）來顯式的訪問。

4，linux 基本命令使用

如：如何查詢幫助文檔（man）,如何查處文件(fiind)，常用命令 Linux常用命令全集.CHM

5，進程間通信有幾種，效率如何

# 管道(pipe)：

管道是一種半雙工的通信方式，數據只能單向流動，而且只能在具有親緣關系的進程間使用。進程的親緣關系通常是指父子進程關系。

# 有名管道(named pipe)：

有名管道也是半雙工的通信方式，但是它允許無親緣關系進程間的通信。

# 信號量(semophore)：

信號量是一個計數器，可以用來控制多個進程對共享資源的訪問。它常作為一種鎖機制，防止某進程正在訪問共享資源時，其他進程也訪問該資源。因此，主要作為進程間以及同一進程內不同線程之間的同步手段。

# 消息隊列(message queue)：

消息隊列是由消息的鏈表，存放在內核中并由消息隊列標識符標識。消息隊列克服了信號傳遞信息少、管道只能承載無格式字節流以及緩沖區大小受限等缺點。

# 信號(sinal)：

信號是一種比較復雜的通信方式，用于通知接收進程某個事件已經發生。

# 共享內存(shared memory)：

共享內存就是映射一段能被其他進程所訪問的內存，這段共享內存由一個進程創建，但多個進程都可以訪問。共享內存是最快的 IPC 方式，它是針對其他進程間通信方式運行效率低而專門設計的。它往往與其他通信機制，如信號兩，配合使用，來實現進程間的同步和通信。

# 套接字(socket)：

套解口也是一種進程間通信機制，與其他通信機制不同的是，它可用于不同及其間的進程通信。

6，tcp/ip 有幾層

TCP/IP層次模型共分為四層：應用層、傳輸層、網絡層、數據鏈路層。

應用層—應用層是所有用戶所面向的應用程序的統稱。ICP/IP協議族在這一層面有著很多協議來支持不同的應用，許多大家所熟悉的基于Internet的應用的實現就離不開這些協議。如我們進行萬維網（WWW）訪問用到了HTTP協議、文件傳輸用FTP協議、電子郵件發送用SMTP、域名的解析用DNS協議、遠程登錄用Telnet協議等等，都是屬于TCP/IP應用層的；就用戶而言，看到的是由一個個軟件所構筑的大多為圖形化的操作界面，而實際后臺運行的便是上述協議。

* 傳輸層—這一層的的功能主要是提供應用程序間的通信，TCP/IP協議族在這一層的協議有TCP和UDP。

* 網絡層—是TCP/IP協議族中非常關鍵的一層，主要定義了IP地址格式，從而能夠使得不同應用類型的數據在Internet上通暢地傳輸，IP協議就是一個網絡層協議。

* 網絡接口層—這是TCP/IP軟件的最低層，負責接收IP數據包并通過網絡發送之，或者從網絡上接收物理幀，抽出IP數據報，交給IP層

7，p2p 和SMTP分別在哪層

P2p（點對點傳輸協議）在傳輸層

SMTP(郵件傳輸協議)在應用層 8，多態概念（父類引用子類參數）對于多態，可以總結它為：

一、使用父類類型的引用指向子類的對象；

二、該引用只能調用父類中定義的方法和變量；

三、如果子類中重寫了父類中的一個方法，那么在調用這個方法的時候，將會調用子類中的這個方法；（動態連接、動態調用）

四、變量不能被重寫（覆蓋），”重寫“的概念只針對方法，如果在子類中”重寫“了父類中的變量，那么在編譯時會報錯。

3.1 java中實現多態的機制是什么？ 1.方法的重寫Overriding和重載Overloading是Java多態性的不同表現。重寫Overriding是父類與子類之間多態性的一種表現，重載Overloading是一個類中多態性的一種表現。

9，java 寫1+N的和

10，數據結構與算法

如 排序，二叉樹 11,MVC概念（為什么有DAO層，什么作用）

MVC（Model-View-Controller，模型-視圖-控制器模式）是軟件工程中的一種軟件架構模式。它把軟件系統分為三個基本部分：模型（Model）、視圖（View）和控制器（Controller）。三層架構是最基本的項目分層結果，而MVC則是三層架構的一個變體，MVC是一種好的開發模式。首先你要明白MVC分別代表的是什么意思.M 即Model(模型層)，主要負責出來業務邏輯以及數據庫的交互 V 即View(視圖層)，主要用于顯示數據和提交數據

C 即Controller(控制器)，主要是用作捕獲請求并控制請求轉發

三層:UI 界面層 BLL 業務邏輯層，DAL數據訪問層，Model 實體層

MVC中的的M 不是三層中的Model(實體層)，他其實包括三層中的 BLL，DAL,Model,這是非常要注意的，這也是他們之間的區別的關鍵所在

其有點有如下： 低耦合性

高重用性和可適用性 較低的生命周期成本 快速的部署 可維護性

有利于軟件工程化管理

當然優點也有缺點，那就是內部結構復雜，不容易理解，文件數量大，管理難度自然也就大 MVC設計模式… 三層架構…

他們細分之后得到的是：View(UI)、BIZ（BLL）、DAO（DAL）、Entity（Model）、Controller MVC把 BIZ（BLL）、DAO（DAL）、Model（Entity）統一稱之為 模型(MODEL)，得到：View、Controller、模型(MODEL)

三層 在我使用中 暫未體會到控制器的存在，完全是：UI、DAO、BLL

他們相同的設計理念就是：把視圖設計與數據持久化進行分離，從而降低耦合性，易于擴展，提高團隊開發效率。

12，GC回收機制

Java語言中一個顯著的特點就是引入了垃圾回收機制，使c++程序員最頭疼的內存管理的問題迎刃而解，它使得Java程序員在編寫程序的時候不再需要考慮內存管理。由于有個垃圾回收機制，Java中的對象不再有“作用域”的概念，只有對象的引用才有“作用域”。垃圾回收可以有效的防止內存泄露，有效的使用可以使用的內存。垃圾回收器通常是作為一個單獨的低級別的線程運行，不可預知的情況下對內存堆中已經死亡的或者長時間沒有使用的對象進行清楚和回收，程序員不能實時的調用垃圾回收器對某個對象或所有對象進行垃圾回收。回收機制有分代復制垃圾回收和標記垃圾回收，增量垃圾回收

1.垃圾回收具有以下優點： i.把程序從復雜的內存跟蹤、監測和釋放等的工作中解放出來，減輕程序員進行內存管理的負擔。ii.防止系統內存被非法釋放，從而使系統更加健壯和穩定。2.垃圾回收具有以下特點： i.只有當對象不再被程序中的任何引用變量引用時，它的內存才可能被釋放。ii.程序無法迫使垃圾回收器立即執行垃圾回收操作。iii.當垃圾回收器將要回收無用對象的內存時，先調用該對象的finalize()方法，該方法有可能使對象復活，導致垃圾回收器取消回收該對象的內存

13，android項目 自述

14，java 的進程與線程維護

15，N*N 打印出來的樣子是（例如 N=4）

13 14

16 15 解答： 1 #define N 15 int s[N][N];void main(){ int k = 0, i = 0, j = 0;int a = 1;

for(;k <(N+1)/2;k++){ while(j < N-k)s[i][j++] = a++;i++;j--;while(i < N-k)s[i++][j] = a++;i--;j--;while(j > k-1)s[i][j--] = a++;i--;j++;while(i > k)

s[i--][j] = a++;i++;j++;} for(i = 0;i < N;i++){ for(j = 0;j < N;j++)cout << s[i][j] << 't';cout << endl;} } 2 define MAX_N 100 int matrix[MAX_N][MAX_N];/* *（x,y）：第一個元素的坐標

* start：第一個元素的值

* n：矩陣的大小

*/ void SetMatrix(int x, int y, int start, int n){

int i, j;

if(n <= 0)

//遞歸結束條件

return;

if(n == 1){ //矩陣大小為1時

matrix[x][y] = start;

return;

}

for(i = x;i < x + n-1;i++)

//矩陣上部

matrix[y][i] = start++;

for(j = y;j < y + n-1;j++)

//右部

matrix[j][x+n-1] = start++;

for(i = x+n-1;i > x;i--)

//底部

matrix[y+n-1][i] = start++;

for(j = y+n-1;j > y;j--)

//左部

matrix[j][x] = start++;

SetMatrix(x+1, y+1, start, n-2);

//遞歸 }

void main(){

int i, j;

int n;

scanf(“%d”, &n);

SetMatrix(0, 0, 1, n);

//打印螺旋矩陣

for(i = 0;i < n;i++){

for(j = 0;j < n;j++)printf(“%4d”, matrix[i][j]);

printf(“n”);

} }

16，linux 末行，輸入，命令三個模式

vi編輯器有3種模式：命令模式、輸入模式、末行模式。掌握這三種模式十分重要： 命令模式：vi啟動后默認進入的是命令模式，從這個模式使用命令可以切換到另外兩種模式，同時無論在任何模式下只要按一下[Esc]鍵都可以返回命令模式。在命令模式中輸入字幕“i”就可以進入vi的輸入模式編輯文件。

輸入模式：在這個模式中我們可以編輯、修改、輸入等編輯工作，在編輯器最后一行顯示一個“--INSERT--”標志著vi進入了輸入模式。當我們完成修改輸入等操作的時候我們需要保存文件，這時我們需要先返回命令模式，在進入末行模式保存。

末行模式：在命令模式輸入“：”即可進入該模式，在末行模式中有好多好用的命令。17，android 四層架構分別的作用（android系統框圖）架構框架以此從上到下：

1.Applications（應用程序（應用層））；

2.Application FrameWork（應用程序擴展層(框架)）；

3.Android RunTime Libraries(Android 系統運行庫)；

4.Liunx Kernel(Android 系統最底層核心系統 Liunx)

18，android四大組件，生命周期，onpause()與onstop（）的區別

Activity Service Broadcast Receiver Content Provider Content Provider

創建 oncreate-啟動onstart – 恢復 onResume – 暫停 onPause – 結束 onEnd – 銷毀onDestroy

onPause 用于由一個Activity轉到另一個Actividy,此時用于第一個Activity onStop 用于不可見的Activity

19，UMI建模概念

基軟件工程的UMI,建模技術分析 UML這三個字母的全稱是Unified Modeling Language，即統一建模語言，簡單地說就是一種有特殊用途的語言。其實有很多內容文字是無法表達的。比如建筑界有一套標準來描述，來輔助表達清楚建筑的設計，就是建筑設計圖紙。同樣的情況在軟件開發過程中，特別是當前的數據庫看軟件工程方面，也需要一套標準來輔助軟件開發工作。UML就是其中的一種標準，(注意并不是唯一標準.只是!JML是比較推崇的一種標準)雖然UML并不是官方的標準，也沒有法律規定在軟件開發中一定要用UML，但是通過妥善使用UML在內的各種標準，往往能夠提高軟件開發的水平。UML可以實現大型復雜系統各種成分描述的可視化、說明并構造系統模型，以及建立各種所需的文檔，它是一種定義良好、易于表達、功能強大且普遍適用的建模語言?，F代的軟柞開發采用面向對象的觀點進行建模.按照這種方法，所有軟件系統都用對象或類作為其主要構造塊。

對象通常是從問題空間或解空間的詞匯中抽取出來的東西;類是對具有共同性質的一組對象(從建模者的視角)的描述.而UML正式這種面向對象統一建模的方法。UML合并了許多面向對象方法中被普遍接受的概念，對每一種概念它都給出了清晰的定義、表示法和有關術語.使用U呱可以對己有的用各種方法建立的模型進行描述，并比原來的方法描述得更好.20.說出ArrayList,Vector, LinkedList的存儲性能和特性 1.ArrayList和Vector都是使用數組方式存儲數據，此數組元素數大于實際存儲的數據以便增加和插入元素，它們都允許直接按序號索引元素，但是插入元素要涉及數組元素移動等內存操作，所以索引數據快而插入數據慢，Vector由于使用了synchronized方法（線程安全），通常性能上較ArrayList差，而LinkedList使用雙向鏈表實現存儲，按序號索引數據需要進行前向或后向遍歷，但是插入數據時只需要記錄本項的前后項即可，所以插入速度較快。

第五篇：華為財經管理經驗

孟晚舟在華為內部的2017年新年致辭 ——震驚！華為財務和內控太牛了.孟晚舟，任正非之女、華為CFO。出生于1972年，畢業于華中理工大學。1993年加入華為。曾十分低調，直到2013年被集中曝光。本文為孟晚舟在內部的2017年新年致辭，提出了打開5個“邊界”，講話中透露的部分細節內容讓人感到震驚。比如：

1、現在華為財經團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學的優秀學生有數百名。

2、全球1500名項目財務撲在合同上??

3、目前，年平均約120萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的同時，機器根據既定規則直接生成會計憑證； 4、98個國家和746個賬戶實現互聯互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞至全球任一開戶銀行；

我們的付款準確率水平高于銀行100倍以上；

5、在全球實施的RFID物聯資產管理方案，目前已經覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產。RFID標簽貼在需要管理的固定資產上，每5分鐘自動上報一次位置信息，每天更新一次固定資產的使用負荷（或者閑置）情況；

6、經營性現金流已實現12個月定長的滾動預測。從歷史數據的擬合度看，最小偏差僅800萬美元。對于在170個國家實現銷售，收入規模約800億美元，現金結算量約4000億美元的公司來說，800萬美元的現金流滾動預測偏差，已經是極為理想的結果。

7、“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至于端著飯碗時手會不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強度、高壓力，馬阿麗連續十余年，數千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。

值得一提的是，2015年11月，70多歲的任正非曾發內部信怒斥女兒分管的財務團隊，用詞是“頤指氣使”——當時華為《管理優化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，引起任正非的關注，他批示并以總裁辦電子郵件的方式，發給了華為董事會、監事會和全體員工：

據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什么時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。我們希望在心聲社區上看到財經管理團隊民主生活發言的原始紀錄，怎么理解以客戶為中心的文化。我常感到財務人員工資低，拼力為他們呼號，難道呼號是為了形成戰斗的阻力嗎？

年末，財務例行陷入一片忙亂之中，大量的數據要看、要算、要管、要分析、要核對、要測算。差不多每年十月之后，財務便進入了常態化的加班，全球各個子公司的結賬與審計工作開始啟動，與此同時，新一年的預算編制和評審工作也在同步進行著，財務的每個組織都被這兩條主線緊緊地捆綁著，拖曳著，陷入無邊無際的數字海洋。

“卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微”，即將要過去的一年對財經團隊來說，是沉沉甸甸的回憶，更是滿滿當當的收獲。特別是，當我們回身想想，一年之前所站的那個高度，再轉過身來看看，一年之后所站在的這個高度，我相信，不少的團隊，不少的同事，都有無限的感慨，更是無比的自豪。

當我們站在這個新的高度，極目遠眺曾經翻過的重巒疊嶂，閉目回想曾經蹚過的曲折泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅韌而鼓舞。當然，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。

1、打開作業邊界，責任在哪里，我們就在哪里

項目是公司經營管理的基本細胞。項目財務隊伍已經持續建設了三年多，今年，各個區域還給我們補充了不少項目財務人員，在“形似”上，項目的財務人員配置已基本到位；在“神似”上，我們距離管理層的期望還很遠。

雖然，項目財務的整體能力還處在半山腰，不過，比比三年前還在山腳的那個我們，還是值得小小地自我激勵一下。

全球1500名項目財務撲在合同上，撲在項目上，他們無處不在的努力、矢志不渝的執著，正在世界的各個角落燃點著熠熠生輝的星星之火。

S代表處的項目財務，樸實無華，憑借著自己扎扎實實的付出，贏得了一線的認同，證明著自己的價值。

他們頂著炎炎烈日深入沙漠站點120公里，每月上站稽查修路情況，為項目降低350萬美元的修路成本；

他們驅車至2公里深的大峽谷，與站點工程師、分包商們一起實地考察站址，拿出“降低峽谷10個站點的交付成本”的可行方案；

他們泡在站點，與當地村民慢慢協商、慢慢溝通，用村民臨時接電替代油機費用，為項目的31個站點，節省了十個月的油機費用38.8萬美元。

2016年，N國匯率大幅波動，代表處的項目財務主動請纓參戰。

與客戶合同談判前，收集信息、仔細測算，框算合同整個履約周期內可能的外匯損失。合同談判時，現場參與匯損分擔機制的條款談判，即便是談判陷入僵局，仍然有禮有節、盡職盡責地維護著公司的利益。合同簽約后，一刻也不松懈地投入到回款跟蹤上，跟蹤交付計劃，跟蹤客戶付款計劃，主動協調兩邊的工作效率和工作進展，有效地關閉了外匯風險敞口。

看庭前花開花落，望天空云卷云舒。雖然，項目務有了點滴的進步，但大家更明白：“到此處才行一步，望諸君莫廢半途?！?/p>

我們是一支持續努力、不懈奮斗的團隊，我們有信心、有意愿、更有能力，再用2～3年的時間，向一線交付一支“首戰用我、用我必勝”的項目財務團隊。

對財經團隊來說，履行崗位職責是我們的必修課，沒有寫在崗位職責中的管理機會點，是我們的選修課。財經團隊一直努力在必修課上，成為ICT行業的最佳實踐者；與此同時，也持續努力在選修課上，成為業務最愿意信賴，也最值得信賴的伙伴。

2、打開管理邊界，機會在哪里，我們就在哪里

項目財務的專業能力還處在爬坡階段，在探索中成長，適配中修正，將是我們未來幾年的常態。財經的另一個變革項目——內控體系建設，經過數年的努力，如今已走出了迷霧。

2007年，內控管理作為IFS的子項目，開啟了從零起步的變革大門。十年磨一劍，如今，我們的內控意識、內控機制、內控能力已浸入到各個業務活動之中，業務在哪兒，內控就在哪兒，形成了以“流程責任和組織責任”為基礎的全球內控管理體系。

內控推行之初，財經被視為業務的對立面，內控目的似乎就是為了阻止業務快速通過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準了自己的定位，提出“內控價值要體現在經營結果改善上”的管理目標，并沿著這個目標把內控工作揉細了、掰碎了，一個一個區域、一個一個組織逐個講解、逐個溝通、逐個松土，逐個確定本領域、本組織的內控工作目標。有了目標，就要承諾；有了承諾，就要實現；內控管理在經營活動中漸漸地扎了根、發出了芽，一線團隊也漸漸接受了內控概念，愿意沿著內控的管理要求展開作業。

M代表處內控團隊推行自動化驗收、開票與核銷系統，以提升OTC流程的作業質量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%。

L代表處內控團隊同樣聚焦OTC流程改進，針對業務實際痛點，他們選擇的主攻方向是PO與客戶自動對接，項目實施后，當年減少3200萬美元的應收賬款差異和1100萬美元的退貨損失。

這些都是內控機制“潤物細無聲”的運行過程中，實實在在帶來的經營收益。當龐大機器運轉之時，內控既是潤滑劑，又是制動器。改善經營、優化作業，我們是潤滑劑；分權制衡、數據透明，我們是制動器。有效的內控管理，為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢于行權、積極行權；讓看得見全局的組織，合理授權、有效控制；這才是我們想要的管理和控制機制。內控機制的真正受益者是公司的各級作業組織，權力更多、責任更大、邊界更清，每個組織都能在自己的權責邊界內活得精彩、活得滋潤。

3、打開組織邊界，人才在哪里，我們就在哪里

一個組織，必須在開放的耗散結構中，勇敢地開枝散葉，積極地吸收新能量，才能獲得持續不斷的成長原動力。這就像植物的光合作用，一顆種子才能長成參天大樹。

在過去的兩年里，財經正努力打開組織邊界，引入新鮮血液，獲取全世界的優秀人才。2014年11月，集團財經首次在英國嘗試開展財經專場招聘會，邁出主動拓展海外人才的第一步。

現在華為財經團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學的優秀學生有數百名，他們正逐漸成為我們的新生力量。財經的海外招聘已逐漸形成機制，從雇主品牌建設到校園宣講安排，從暑期實踐活動到財經挑戰賽，我們在頂尖高校的聲譽正慢慢積累起來。2016，財經招聘了近340名留學生，占我們今年校園招指標的38%。

加入到華為財經的留學生群體有改變世界、實現個人價值的強烈渴望，有激情、有沖勁、有極強學習能力、極寬的思維方式。曾經，他們憑借著扎實的成績和優秀的品格考入世界名校，他們在異國他鄉獨立生活，努力求知。

如今，他們加入我們的戰隊，所體現出來的普遍品質是“能吃苦”“懂得珍惜”“時間管理強”“團隊融入快”。他們身上表現出來的艱苦奮斗精神與華為的核心價值觀高度契合，我們期待著這些年輕人能夠快速成長，綻放出耀眼的光芒。

與此同時，我們貼近人才建組織，貼近人才建能力。

2015年，稅務規劃團隊、關聯交易團隊整體搬遷倫敦。

在此后的一年多的時間里，我們發現這兩個領域的高端人才明顯比以前容易獲取，而且他們融入團隊更平滑、更有效。這些在行業內極富專業影響力的專家們，拉動我們的專業稅務能力建設快速走上新臺階。

大家都把他們尊稱為“老爺爺”和“老奶奶”，能與這些老爺爺和老奶奶們一起共事，更是我們這些渴望成長的年青人的最佳非物質激勵。

打破組織邊界，引入“不帶華為工卡的同僚”，無論你是雇員，還是顧問，無論你是全職，還是兼職，我們都將非常開放地合作，“一切為了勝利”，是我們唯一的目標。

葛蘭素史克全球關聯交易的主管，大家敬愛的Nike papa，他曾經主導了全球最大的關聯交易訴訟案件，在他以顧問身份參與我們的稅務變革項目后，我們大膽地把技術總監的角色交給了他，事實證明，由他所主導的關聯交易架構的技術方案，完全處在行業的領先水平。

4、打開思想邊界，方法在哪里，我們就在哪里

在一切邊界中，最難打破的，就是無形的思維邊界。只有打破思維模式的禁錮，積極嘗試新方法、新工具；突破作業習慣的邊界，努力嘗試新角度、新立場，才能跟上這個瞬息萬變的時代。

如今的我們，早已超越了基礎財務服務的范疇，ICT行業的先進工具和方法，正裝備著我們的隊伍，創造著無限的活力。

在會計核算領域，我們積極嘗試自動化、智能化，將標準業務場景的會計核算工作交給機器完成。

目前，年平均約120萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的同時，機器根據既定規則直接生成會計憑證；98個國家和746個賬戶實現互聯互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞至全球任一開戶銀行；我們的付款準確率水平高于銀行100倍以上；在AP領域的四個業務場景上，我們啟用了計算機自行處理，試點半年來，通過手工作業進行并行校驗，其結果證明準確率為100%。

我們在全球實施的RFID物聯資產管理方案，目前已經覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產。RFID標簽貼在需要管理的固定資產上，每5分鐘自動上報一次位置信息，每天更新一次固定資產的使用負荷（或者閑置）情況。部署RFID后，固定資產盤點從歷時數月下降為只需數分鐘，每年減少資產盤點、資產巡檢的工作量9000人天。

資產位移信息、資產閑置信息及時更新、共享，使我們在資產管理能夠有的放矢。

在資金規劃領域的四個大數據項目，展現出令人驚訝的創造力，“經營性現金流預測”和“分幣種現金流預測”的大數據項目已正式上線應用?；诖髷祿Ｐ停捎嬎銠C進行上萬次數據演算和模型迭代，經營性現金流已實現12個月定長的滾動預測。從歷史數據的擬合度看，最小偏差僅800萬美元。對于在170個國家實現銷售，收入規模約800億美元，現金結算量約4000億美元的公司來說，800萬美元的現金流滾動預測偏差，已經是極為理想的結果。

與機器共舞如此美妙！數字予機器以溫度，其驚喜猶如燃情的歲月。

5、打開能力邊界，工匠在哪里，我們就在哪里

財經團隊的每個成長腳印里，總有說不完、數不清的動人故事，鍥而不舍、艱苦奮斗、精益求精的工匠精神，支撐著整個組織的前進。

存貨賬實相符項目的實施，在公司近三十年的經營史上，首次實現了站點存貨的可視、可盤點、可管理。站點存貨賬實一致率，從2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心倉的賬外物料8800萬美金實現再利用；清理超期存貨7500萬美元；中心倉和站點存貨的貨齡結構大幅改善；ITO同比上年提升44天；這一條條、一項項可圈可點的成績，再次證明了我們是一支“說到必將做到”的團隊。2014年，我們向公司承諾，用三年時間做到全球存貨賬實相符，“言必行、行必果”，如今，我們兌現了自己當初的承諾。

賬務核算已經實現了全球7*24小時循環結賬機制，充分利用了我們共享中心的時差優勢，在同一數據平臺、同一結賬規則下，共享中心接力傳遞結賬作業，極大縮短了結賬的日歷天數。24小時系統自動滾動調度結賬數據，170+系統無縫銜接，每小時處理4000萬行數據，共享中心“日不落”地循環結賬，以最快的速度支撐著130+代表處經營數據的及時獲取。

全球259家子公司均要按照本地會計準則、中國會計準則、國際會計準則的要求，分別出具三種會計準則下的財務報告。還有，按產品、區域、BG、客戶群等維度分別出具責任中心經營報告，這些報告都可以在五天之內高質量輸出。

巴西的稅務專員Carlos 發現，按照INSS的規定，已交納的社保稅可以申請抵扣。于是，他放棄休假，用了兩個多月的時間，在堆積成山的倉庫中找到150 多份退稅證據。Carlos的努力和堅持，為我們從巴西稅局退回了 3000 萬美元的“冤枉錢”。

“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至于端著飯碗時手會不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強度、高壓力，馬阿麗連續十余年，數千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。這是怎樣的努力，又是怎樣的付出？！

傳統的財務服務，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言。

財經已經融入公司所有業務活動之中。從合同概算到項目回款、從產品規劃到市場分析、從出差申請到費用報銷、從資產管理到存貨管理、從銷售融資談判到融資規劃落地、從稅務籌劃到定價設計??，伴隨公司的成長，財經組織從“非常落后”走到了“比較落后”，又從“比較落后”走到了“有點先進”。

孔子問志，顏淵曰：“愿無伐善，無施勞?！彪m然我們的文化是低調的，但財經團隊的持續努力和點滴成就，還是相當令我們自豪，如今，我們的財經專業能力，普遍處于行業較佳水平，個別領域已處于行業最佳水平。

正如舒婷在《致橡樹》里寫的一樣，財經組織與業務組織的關系，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨立、又相互依偎。

新年來臨之際，讓我借用舒婷的這首小詩，做為新年致辭的結束語吧，送給奮斗在世界各地的財經小伙伴們，感謝大家持之以恒的每分努力，更感謝大家永不言敗的奮斗之心，我相信，我們既不會是攀援的凌霄花，也不是癡情的鳥兒，我們是高昂挺拔的木棉！

??

我必須是你近旁的一株木棉，做為樹的形象和你站在一起，根，緊握在地下，葉，相觸在云里，??

你有你的銅枝鐵干，像刀，像劍，也像戟，我有我的紅碩花朵，像沉重的嘆息，又像英勇的火炬，我們分擔寒潮、風雷、霹靂，我們共享霧靄、流嵐、虹霓，??

說說華為的財務管理思想

財務轉型？

財務轉型即財務要從以財務會計為主，轉向以管理會計為主。目前，甚至有觀點認為財務會計不創造價值；管理會計與業務緊密結合，為業務提供甚至于指導業務戰略的方向性選擇。這些觀念與實踐其實在歐美，尤其是美國的大型跨國企業20幾年前就已經開始了，大約是80年代末90年代初逐步擴大。

這個轉型是一種深刻的變化，基本上是從根部徹底的改變了財務的工作內容、方式、方法，從而提高了財務的價值。之所以能夠提出這樣的改變，和做到這樣的改變，重要的前提條件是技術的進步，ERP的普遍實施，業務流程高度的集成化，自動化，財務工作前移。經濟業務發生的時間到賬務產生的時間大大地縮短了。可以說，技術進步推動財務創新與轉型。

“互聯網+”趨勢下，企業財務部門要從附屬職能部門轉變為核心職能部門。以往傳統企業三到五年做一次財務調整就可以了，但現在很多企業每半年就要做一次企業戰略、創新業務、組織架構和資本運作的重新梳理。

“互聯網+”趨勢下，創新的財務場景不斷涌現：CFO和企業管理者可隨時隨地通過手機、ipad等智能設備，查詢經營快報、資金出入和盈利分析；可通過24小時財務云平臺，進行差旅計劃、報銷、審批的一站式操作；還可通過供應鏈私有云入口，與供應商和客戶實現互動，將企業的采購尋源和供銷協作緊密集成??

：“互聯網+”趨勢下，創新的財務場景不斷涌現：CFO和企業管理者可隨時隨地通過手機、ipad等智能設備，查詢經營快報、資金出入和盈利分析；可通過24小時財務云平臺，進行差旅計劃、報銷、審批的一站式操作；還可通過供應鏈私有云入口，與供應商和客戶實現互動，將企業的采購尋源和供銷協作緊密集成??

想想看，在這個強大的數據平臺的支撐下，財務部門職能將由基礎財務，向業務財務和戰略財務轉型，完成自身的角色轉變。

未來，財務部門可以很好地對企業業務經營狀況進行預測，進行業務計劃預算，出具財務分析報表，為業務部門的考核提供有效的數據支持，成為業務部門的“好基友”;同時，財務部門還可以利用持續運行、數據共享的IT平臺，把財務、非財務信息共享到CFO和財務人員面前，加工形成各種各樣的報告，支持企業各個層面的決策。

（1）

全球統一的會計核算和審計監控是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經管理職能才能從容有效的開展。這是任正非對華為公司會計核算、財務管理與審計監控三者關系的描述，準確而形象。我認為這一論斷對所有集團公司的財經體系設置都適用，甚至可以作為衡量一個公司財務管理是否規范的準則之一。

（2）

一流的企業家都有超強的個人能力。無疑，這種能力可保證初創企業凝聚人氣、快速決斷、高效運營。創業者的雄才足以讓企業快速成功，卻未必能把企業做成百年老店。任正非鑄造了華為的輝煌，更高明之處在于，他不把企業的長治久安建立在個人威望上。華為推崇制度，強調集體負責，在流程建設上可謂苦心孤詣。

（3）

到過華為的人都會為其嚴苛的規章制度驚嘆不已，華為員工和業界對此不無“狼性”之譏。這種譏諷顯然是基于制度約束了自身前提下表達的，殊不知正是這種嚴格而又死板的規程減少了無數的內部摩擦和無數在其他公司需要權變的智慧。時時、事事律己律人的內控模式減少了員工的無效作業，降低了華為的內部成本。

（4）

華為推行IFS變革時，阻力不小，一些業務領導覺得財經體系給他們添麻煩了，對流程再造有抵觸情緒。任正非出來說話了，財經變革是公司層級的變革，不是財經體系的變革，華為要有削足適履的決心接受變革帶來的不適。我對任先生一直敬佩有加，因為他的境界超出了商人的身份，堪稱披著企業家外衣的思想家。

（5）

為了強化財務管控，許多集團實行了資金集中管理和賬務集中管理。華為做得更絕，將子公司虛殼化，財務人員與賬務處理實現了跨區域、跨國度的集中。賬務集中處理至少有以下優越性：第一，有利于總部的監管，第二，有利于節省成本，第三，有利于細化財務分工、標準化作業，第四，有利于實現績效考核公平。

（6）

集團公司要提高財務工作效率，統一要求、統一標準是必須的，力求讓所有分子公司的工作交付用一樣的模板輸出。別小看這點，這會極大節省總部財務與分子公司財務的溝通成本，也容易讓集團財務管控的要求落地。在推進財務工作標準化時，華為曾提出了四統一標準：科目統一、編碼統一、制度統一、流程統一。

（7）

財務服務業務，好說難做。財務人員如何與業務人員溝通，怎么做好工作對接，對此疑難，華為財經管理部總裁方惟一提出的“四化”標準，我記憶猶新。財務理論大眾化、財務語言通俗化、財務制度統一化、財務輸出模板化，這“四化”有語言的藝術，有工作的技巧。財務人員不妨借鑒一下，搞好自己的四化建設。

（8）

當年我應聘華為財務預算崗位，參加面試時，主考官問了個刁鉆的問題：預算會帶來決策上的低效，為什么還要做預算呢？顯然主考官受了韋爾奇思想的影響。我回答時沒有講理論，只是打了個比方。當我們來到一個陌生的城市，最好先買一份地圖，這份地圖不見得能最快速地指引我們到目的地，但至少方向不會差。

（9）

怎么看財務報表？到目前為止，我聽到過的最通俗、最深刻的答案是華為銷服體系總裁胡厚崑給出的。他提出“四看”：橫著看、豎著看、倒著看、翻過來看。前三看是用比較分析、因果分析找數據的異常，第四看是跳出財務看背后的業務。復雜的專業問題，一經這么形象的語言作答，瞬間感覺真理有了親民的味道。

（10）

早些年，筆記本電腦算奢侈品。因為攜帶方便，辦公電腦被私用或播放影音的不少。過度使用使得本子易壞，公司維修費用不菲。怎么降低維修費用，華為當年的辦法很高明。筆記本電腦配發四年后贈送給員工。員工因為知道電腦四年后是自己的，使用時很愛惜。有的員工為了保護電池，接上電源后會把電池拆下來。華為的財務管理

華為的財務管理獨到、深刻、細致，是其核心競爭力之一。任正非先生對財務工作的期許很高，他在華為內部會議上多次就財務工作發表意見。任總的意見高屋建瓴，總能說到緊要之處。更難得的是任總如此說了，華為真這么做了。

華為實行財務集中管理，打破了法人實體概念，重新建構了公司的運行邏輯。這是華為財務管理最大的特色。華為財務可分為四大職能：會計核算、資金管理、財經管理、審計監控。全球統一的會計核算與審計監控如同長江的堤壩，保證了財經管理的有效開展。

任正非先生對財務人員期待很高，明確提出不懂業務的財務人員只能提供低價值的服務，CFO應該能隨時接替CEO。近年來，華為成功地實施了IFS（集成財務轉型）變革，華為上下普遍認為IFS變革后，華為的財務管理為公司管理效益提升起到了顯著的作用。財務在華為如何影響業務與管理呢？《華為基本法》中不乏有獨到的見解。時至今日華為的發展、變革依舊與《華為基本法》的精神一脈相承。

內容提綱

第一部分：華為的基本情況(一)華為公司簡介(二)華為的愿景(三)任正非其人(四)華為的文化 第二部分：任正非的財務管理思想(一)華為基本法里的財務思維(二)任正非對財務的論述(三)任正非對財務的要求(四)華為的IFS變革

第三部分：財經體系概況(一)打破法人框架(二)華為的組織架構(三)財經體系的組織架構(四)財務管理的目標(五)財務的四化建設(六)財務職能的三個轉變

第四部分：華為的會計人(一)財經人員概況

(二)華為如何選拔財務人員(三)華為人員的培訓學習(四)財經崗位行為承諾(五)華為的績效考核

第四部分：華為財經體系的職能(一)賬務管理

1.賬務管理部的架構

2.全球統一的賬務核算體系 3.會計核算四統一 4.會計核算嚴苛

(二)資金管理

1.華為為什么不上市 2.華為的融資渠道 3.虛擬受限股

(三)財務管理

1.財經管理部的架構 2.預算與預測職能

3.從財務分析到經營分析 4.KPI與績效考核

(四)審計監控

1.會計、業務、內審的關系 2.戰勝內部腐敗

3.如何建立內審的權威性 內部審計的著重點要前移

導讀

財務管理的目標體現在財務金三角的平衡。一方面，及時、準確、合規的會計核算、資金管理是進行財務管理，有效達成財務目標的基礎。另一方面，企業的主要財務管理活動如預算、KPI考核、經營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現均衡，最終提升公司的整體價值。

財務管理的目標是什么？教科書的答案是實現企業價值最大化。這一答案在理論層面無比正確，但要運用于企業的財務管理當中，不易落地。因為企業的價值不好衡量，在企業管理實踐中不好量化，也難以直接考核。

要讓企業價值最大化目標落地，就需要對這一目標進行分解。企業的財務活動有很多，歸總起來，總會有主線條作為脈絡。華為把財務活動牽引的導向分解為三個方面：第一，增長與盈利；第二，現金流；第三，資產結構。這三個方面需各加一個定語作為強調：“可持續的”增長與盈利、“強勁的”現金流、“健康的”資產結構。

說說華為財務管理的目標

指尖上的會計-華為

導 讀

財務管理的目標體現在財務金三角的平衡。一方面，及時、準確、合規的會計核算、資金管理是進行財務管理，有效達成財務目標的基礎。另一方面，企業的主要財務管理活動如預算、KPI考核、經營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現均衡，最終提升公司的整體價值。

財務管理的目標是什么？教科書的答案是實現企業價值最大化。這一答案在理論層面無比正確，但要運用于企業的財務管理當中，不易落地。因為企業的價值不好衡量，在企業管理實踐中不好量化，也難以直接考核。

要讓企業價值最大化目標落地，就需要對這一目標進行分解。企業的財務活動有很多，歸總起來，總會有主線條作為脈絡。華為把財務活動牽引的導向分解為三個方面：第一，增長與盈利；第二，現金流；第三，資產結構。這三個方面需各加一個定語作為強調：“可持續的”增長與盈利、“強勁的”現金流、“健康的”資產結構。

可持續的增長與盈利

可持續的增長與盈利強調了兩個方面：規模增長與利潤。這兩個方面是一體的，規模增長需要實現利潤，利潤增長因規模增長而實現。規模與利潤增長要求立足于長遠，不能通過短期行為追求眼前的擴張。何謂短期行為，通俗地講就是犧牲長遠利益追求短期利益。

強勁的現金流

何謂強勁的現金流？一是要求現金凈流量為正，流入大于流出；而是現金凈流入應主要由經營活動帶來。強勁的現金量強調企業自身的造血機能，要做到會計利潤有現金流入做保障。華為的虛擬受限股每年都能做到高額分紅，這取決于華為的利潤有現金流入作支撐。

2015年1月4日，李克強總理到華為考察。李克強總理問及華為的全員持股，華為創始人任正非告訴總理，他本人僅持有華為1.4%的股份。

健康的資產結構

健康的資產結構是實現公司穩健經營的保證。穩健一是要做到公司資產負債率、流動比率、速動比率安全，不至于出現債務風險；二是要做到合理利用債務杠桿為公司創造收益。穩健不能盲目舉債擴張，也不能拒絕債務保守經營，關鍵在于平衡有度。

從以上分析，不難看出衡量公司的價值可以從三個方面考慮：增長性、盈利性、流動性。這三“性”俗稱“財務金三角”。通俗地講，如果一個企業能同時做到業務規模不斷擴張，利潤與現金流有保障，我們有理由相信這個企業有較高的價值。

財務管理的目標體現在財務金三角的平衡。一方面，及時、準確、合規的會計核算、資金管理是進行財務管理，有效達成財務目標的基礎。另一方面，企業的主要財務管理活動如預算、KPI考核、經營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現均衡，最終提升公司的整體價值。

譬如，在績效考試時KPI選取應圍繞財務金三角選取切合公司實際的指標，而不應偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現公司價值增長點和管理改進的方向。

總結為一句話，一個健康的公司必須在增長性、盈利性和流動性之間找到最佳的平衡！

可持續的增長與盈利

可持續的增長與盈利強調了兩個方面：規模增長與利潤。這兩個方面是一體的，規模增長需要實現利潤，利潤增長因規模增長而實現。規模與利潤增長要求立足于長遠，不能通過短期行為追求眼前的擴張。何謂短期行為，通俗地講就是犧牲長遠利益追求短期利益。

強勁的現金流

何謂強勁的現金流？一是要求現金凈流量為正，流入大于流出；而是現金凈流入應主要由經營活動帶來。強勁的現金量強調企業自身的造血機能，要做到會計利潤有現金流入做保障。華為的虛擬受限股每年都能做到高額分紅，這取決于華為的利潤有現金流入作支撐。

2015年1月4日，李克強總理到華為考察。李克強總理問及華為的全員持股，華為創始人任正非告訴總理，他本人僅持有華為1.4%的股份。

健康的資產結構

健康的資產結構是實現公司穩健經營的保證。穩健一是要做到公司資產負債率、流動比率、速動比率安全，不至于出現債務風險；二是要做到合理利用債務杠桿為公司創造收益。穩健不能盲目舉債擴張，也不能拒絕債務保守經營，關鍵在于平衡有度。

從以上分析，不難看出衡量公司的價值可以從三個方面考慮：增長性、盈利性、流動性。這三“性”俗稱“財務金三角”。通俗地講，如果一個企業能同時做到業務規模不斷擴張，利潤與現金流有保障，我們有理由相信這個企業有較高的價值。

財務管理的目標體現在財務金三角的平衡。一方面，及時、準確、合規的會計核算、資金管理是進行財務管理，有效達成財務目標的基礎。另一方面，企業的主要財務管理活動如預算、KPI考核、經營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現均衡，最終提升公司的整體價值。

譬如，在績效考試時KPI選取應圍繞財務金三角選取切合公司實際的指標，而不應偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現公司價值增長點和管理改進的方向。

總結為一句話，一個健康的公司必須在增長性、盈利性和流動性之間找到最佳的平衡！

華為：全流程的財務管理轉型

華為為什么成功？除了我們耳熟能詳的奮斗者精神、股權激勵以及重視研發等原因之外，其實還有一樣功不可沒，那就是華為嚴格的財務管理制度。

2008年8月份，在中國電信一期CDMA網絡的300億元設備招標中，深圳華為技術有限公司以7億元的超低報價，一舉將其份額由3%提升到29%。當時不少業內人士擔心這種低價“圈地”行為將傷害其利潤，甚至會導致現金流危機。然而，根據2009年4月份華為公司公布的2008年財報，當年營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

有華為公司內部人士透露說，華為利潤率的上升和費用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動的財務轉型。

華為財務轉型的目的很簡單，就是與國際一流的企業一樣，把財務體系深入到運營的每個環節，使得每一單賺不賺錢，賺多少，都心中有數。

一、實現收支平衡，告別“野蠻增長”

2007年初，華為公司開始大張旗鼓進行財務轉型，在一次內部會議上，任正非曾憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢?！边@也是普遍企業家出現的困惑，每個月10號拿到財務報表里，都是公司整體的數據統計；沒有細分項目更沒有具體成本核算，根本不知道哪里掙了哪里虧了。這樣的財務報表對于老板來說等同于過期的廢紙，對改善經營毫無作用。

雖然從2000年開始，華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。如果留意過一些日本或IBM等國際大公司對未來財務指標的預期，你會發現這些公司的財務預期都會非常準確，這是因為這些國際大企業的財務體系都參與整個業務流程。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。

此前，華為公司和絕大多數中國企業一樣，財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制。

和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規范化，但是很多環節仍然存在著浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發環節中由于測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。

盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，于是決定將規范的財務流程植入到華為公司整個運營流程，實現收入與利潤的平衡發展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營和增長。

二、讓財務“監管”無處不在

華為財務轉型項目進行了一年多時間，隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。

現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領市場，而是更強調盈利能力，并將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型后的財務部門參與到整個商業流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現。

在新的財務管理流程體系的保障下，華為公司在今年年初對組織架構進行了大調整。2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿??”

華為公司把原來跨業務部門的銷售模式調整為現在的按業務塊劃分的結構，它把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業務部門中，形成按業務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結合在一起的、類似于事業部式的組織結構。由以前的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且決策過程縮短，內部溝通成本大為縮減。

華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。“如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的?！比A為的一位財務咨詢顧問說。

華為很清楚，雖然近幾年銷售收入增速大于愛立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看，華為2008年人均生產效率為21萬美元/人，低于愛立信的35萬美元/人?，F在華為已經成為年收入183億美元、75%收入來自海外市場的國際化大企業，華為不僅要在規模上與愛立信等世界級企業比拼，也開始在利潤率和人均效率上向這些世界級企業看齊。和英觀點

華為之所以進行財務轉型，最大的原因就在于傳統的財務會計存在許多的不足。簡單籠統的賬單核對，對現金流不夠重視，容易利用庫存的增減來調節企業的利潤，造成利潤的扭曲。企業領導人無法及時拿到經營數據，掌握實時經營現狀；沒有數據反饋，企業領導人難以做出正確的判斷與決策??這些問題勢必讓企業經營走上錯誤的方向。因此，優化與規范財務流程，實現收入與利潤的平衡發展，是企業發展必不可少且不容忽視的環節之一。

阿米巴經營獨立核算的經營會計機制，通過單位時間核算呈現出各部門的盈利情況，并計算出單位時間附加值，迅速地讓各個部門做出決策；并確保企業各階層及時準確掌握企業經營狀況；以“銷售額最大化、經費最小化”為原則，每個員工都能把握銷售額和經費是如何產生的，明白利潤從何而來。與華為控制成本，將財務管理運用到企業經營運作過程的理念一致，同時為企業現金流控制、經營現狀、績效考核等一系列經營環節提供真實數據反饋，循環改善企業經營。