第一篇：華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化建設(shè)探究

華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化建設(shè)探究

論文摘要：文章介紹了華為的企業(yè)文化以及分析這些企業(yè)文化在當(dāng)今急劇變化的環(huán)境中所暴露出的問題，并針對這些問題提出幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：華為企業(yè)文化；狼性文化；文化洗腦

在企業(yè)的發(fā)展過程中，每個企業(yè)都形成了極具特色的企業(yè)文化。例如華為的“狼性文化”和“床墊文化”。這些文化在華為發(fā)展的初期起到了很大的推動作用，但是隨著時代的發(fā)展與進(jìn)步，這些文化也暴露出來一些弊端，阻礙了華為的進(jìn)一步發(fā)展，引起了我們的注意和思考。

一、狼性文化

在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。

二、墊子文化

據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為每個員工的桌子下面都放著一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。

四、文化洗腦

華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。

縱觀以上的華為文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為文化實施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

華為文化的問題？

1.接班人問題。早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經(jīng)典結(jié)論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化。”而對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。

2.精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關(guān)鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。

3.華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。

4.此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。這種“文化統(tǒng)一”

制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。

第一、華為企業(yè)文化中出現(xiàn)的這些問題，需要找到積極的解決辦法。也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。接班人問題現(xiàn)在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪里？而在萬科，因為王石的“頻頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創(chuàng)造性，公司依舊能實現(xiàn)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二，華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓(xùn)和激勵。激勵可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。

第三，建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對公司的建議與看法，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航。

第四，企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有靈活性，應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應(yīng)當(dāng)就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適應(yīng)，實現(xiàn)“與時俱進(jìn)”。華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定“不穿紅舞鞋”，但是現(xiàn)代社會瞬息萬變，機(jī)會稍縱即逝。只有目光遠(yuǎn)大，思維廣闊的人才能適時的抓住機(jī)遇，實現(xiàn)成功。只專注于自己小天地的想法明顯具有局限性。

第二篇：華為技術(shù)有限公司企業(yè)文化建設(shè)研究

目錄

第一章 引言....................................................................................................................1 1.1研究背景............................................................................................................1 1.2研究目的............................................................................................................1 1.3研究方法............................................................................................................2 第二章 企業(yè)文化理論概述..........................................................................................3 2.1用人之道............................................................................................................3 2.2實踐經(jīng)營哲學(xué).....................................................................................................3 2.3學(xué)習(xí)型組織理論..................................................................................................4 第三章 深圳華為技術(shù)有限公司簡介.................................................................................5 3.1公司發(fā)展現(xiàn)狀.....................................................................................................5 3.2 《華為公司基本法》之核心價值觀.....................................................................5 第四章 華為技術(shù)有限公司企業(yè)文化研究.....................................................................7 4.1華為大學(xué)............................................................................................................7 4.11華為大學(xué)辦學(xué)特色分析...............................................................................7 4.12華為大學(xué)創(chuàng)辦意義......................................................................................8 4.2狼性文化............................................................................................................8 4.21培養(yǎng)員工憂患意識......................................................................................8 4.22 促使員工不斷奮進(jìn).....................................................................................9 4.23鼓勵集體英雄.............................................................................................9 4.3對于華為企業(yè)文化的反思..................................................................................10 第五章 結(jié)束語................................................................................................................11 參考文獻(xiàn)........................................................................................................................12 致 謝...........................................................................................................................13

第一章 引言

1.1研究背景

任何企業(yè)（包括高新技術(shù)企業(yè)）的產(chǎn)品競爭力都是企業(yè)競爭力的最直接體現(xiàn)，圍繞產(chǎn)品競爭力做文章是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。而產(chǎn)品競爭力是由技術(shù)競爭力所決定的，制度高于技術(shù)，制度是第一競爭力。但是認(rèn)識到此還遠(yuǎn)未結(jié)束，這是因為，制度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念就沒有科學(xué)的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一競爭力。總之，理念決定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定產(chǎn)品。擁有正確的、不斷創(chuàng)新的理念，才具有最強(qiáng)的競爭力。先進(jìn)的企業(yè)在于導(dǎo)入先進(jìn)的理念，海爾的張瑞敏在1984年企業(yè)虧損147萬元的創(chuàng)業(yè)年代首先提出的就是企業(yè)文化先行、企業(yè)理念先行。現(xiàn)代企業(yè)的競爭已從產(chǎn)品平臺的表層競爭轉(zhuǎn)向深層次的理念平臺的競爭。企業(yè)最終的競爭力取決于它在一系列價值中如何進(jìn)行價值選擇。

技術(shù)可以學(xué)習(xí)，制度可以制定，但企業(yè)全體員工內(nèi)在的追求這樣一種企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻是很難移植、很難模仿的。在這個意義上說，企業(yè)理念才是最終意義上的第一核心競爭力。而企業(yè)倫理、企業(yè)信用、企業(yè)商譽(yù)是企業(yè)理念不可或缺的基本要素。企業(yè)要做到最優(yōu)秀，最有競爭力，就必須在核心價值觀上下工夫。

從目前我國建立市場經(jīng)濟(jì)秩序過程中暴露出的問題看，企業(yè)的惡性競爭、不講商業(yè)道德、坑蒙拐騙、信用危機(jī)、拜金主義等愈演愈烈，導(dǎo)致了社會信用整體水平下降，從而造成一種嚴(yán)重的社會創(chuàng)傷。

1.2研究目的

有人曾預(yù)言：文化就是明天的經(jīng)濟(jì)，要進(jìn)一步推動企業(yè)的發(fā)展，要真正成為世界上第一流的企業(yè)，就要借助于企業(yè)文化力。目前，文化力給企業(yè)帶來的有形的和無形的、經(jīng)濟(jì)的和社會的雙重效益已被理論界的大多數(shù)學(xué)者認(rèn)同，它不僅僅是一種管理方法，而且是一種象征企業(yè)靈魂的價值導(dǎo)向，反映了一種從事物質(zhì)生產(chǎn)的精神氣質(zhì)，一種類似于宗教信仰的、精益求精的工作態(tài)度和獻(xiàn)身事業(yè)的生活態(tài)度。

透過華為公司的企業(yè)文化，不僅要看到其企業(yè)文化的獨(dú)特性和代表性，更要深刻認(rèn)識到企業(yè)文化對于一個公司來說的決定性意義，一個沒有企業(yè)文化的公司如同一個沒有信仰的人，是無法長足發(fā)展的。

近年來，世界經(jīng)濟(jì)的動態(tài)性、競爭性、創(chuàng)新性、快速增長性大大加快了，這使得企業(yè)文化也隨之發(fā)生深刻的變化。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)靠的是勞動（體力）、資本和自然資源的投入，新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展靠的是知識的創(chuàng)新和技術(shù)的創(chuàng)新，而知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的首要條件就是企業(yè)文化的創(chuàng)新和觀念的創(chuàng)新。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)一般靠自身的資源來建立競爭優(yōu)勢，靠產(chǎn)品經(jīng)營、資本經(jīng)營創(chuàng)造企業(yè)效益。而新經(jīng)濟(jì)時代的到來，信息網(wǎng)絡(luò)化和經(jīng)濟(jì)全球化，使企業(yè)面對一個全新的競爭環(huán)境和經(jīng)營形勢。它以企業(yè)內(nèi)外軟硬資源要素為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新文化和創(chuàng)新機(jī)制為動力，以實 現(xiàn)社會責(zé)任為條件，以整體優(yōu)化、優(yōu)勢互補(bǔ)和劇變放大為手段。

而這些要求在華為公司都能有相當(dāng)充分的體現(xiàn)，并能加以自身的特色。

1.3研究方法

本論文采用了理論與實際分析相結(jié)合的方法。理論分析一方面依據(jù)企業(yè)文化學(xué)基本原理，一方面依據(jù)重要文獻(xiàn)，并且以重要文獻(xiàn)為主。文獻(xiàn)資料為中文文獻(xiàn)，主要來自對中國期刊全文數(shù)據(jù)庫的查詢。通過對以上查詢到的文獻(xiàn)的閱讀、分析，必要時進(jìn)一步研究文獻(xiàn)中引用資料的原始出處，掌握作者的基本思想，指導(dǎo)論文中的理論分析，并結(jié)合自己的觀點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)一步的評價。

在信息的收集和匯總方面上，采用以下調(diào)查方法：(1)典型事件的記錄；

(2)各種背景文件和信息匯總；(3)各種媒體信息的搜集。

第二章 企業(yè)文化理論概述

企業(yè)文化理論產(chǎn)生于20世紀(jì)七八十年代的西方企業(yè)界。當(dāng)時西方許多企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了顯著的變化：科學(xué)不斷昌明、技術(shù)迅猛發(fā)展，市場呈現(xiàn)全球化傾向，競爭日趨激烈，企業(yè)員工的文化素質(zhì)、生活水平、參與管理的意識和能力不斷提高，并且有不斷要求進(jìn)一步改善的趨勢。在這種形勢下，傳統(tǒng)的過分偏重理性、剛性的管理模式的缺陷日益明顯，客觀上要求有新的理論來彌補(bǔ)這一不足。而在70年代末、80年代初，掀起的一場日美管理比較研究熱潮催生了企業(yè)文化理論。

以下將對和本文相關(guān)的企業(yè)文化理論進(jìn)行闡述。

2.1用人之道

企業(yè)文化作為一種管理文化，它既然著重于對人的管理，那么就必然要總結(jié)怎樣用人的經(jīng)驗。瑪麗·凱·阿什在1984年出版的《用人之道》一書中提出：重視人、尊重人的人本思想在企業(yè)管理和企業(yè)文化中占據(jù)著首要地位。

她認(rèn)為企業(yè)最重視的應(yīng)當(dāng)是人，她創(chuàng)建的瑪麗·凱化妝品公司在每一位雇員新進(jìn)公司時會發(fā)放一塊刻有本公司“金科玉律”銘文的大理石，上面寫著“您愿意別人怎樣待你，你也要怎樣待別人”。在她眼中，人才遠(yuǎn)比計劃重要，一家公司的好壞只取決于該公司的人。

除此之外，阿什鼓勵員工參加創(chuàng)造行勞動，這樣員工會渴望參與公司的發(fā)展和建設(shè)，結(jié)果形成了一股強(qiáng)大的向心力。另外，從公司內(nèi)部培養(yǎng)人才也是阿什的一貫做法。這樣做的好處是：可以激勵雇員們從長遠(yuǎn)角度考慮自己同公司的關(guān)系，表明任何人都有晉升機(jī)會，不會呆在最底層。

2.2實踐經(jīng)營哲學(xué)

松下幸之助在松下電器公司成立60周年之際，出版了《實踐經(jīng)營哲學(xué)》一書。松下幸之助被譽(yù)為“經(jīng)營之神”、“民族英雄”。該公司的成功得力于完善的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化突出表現(xiàn)在三個方面：

（1）強(qiáng)化企業(yè)命運(yùn)共同體建設(shè)；

（2）在進(jìn)行總體企業(yè)文化培育的前提下，把培養(yǎng)人才作為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)將普通人培訓(xùn)為有能力的人；

（3）注重經(jīng)營性的企業(yè)文化建設(shè)，使員工有新鮮感，這樣更易于職工自覺接受公司文化。

松下幸之助說過：松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品。而怎樣教育和培養(yǎng)人才呢？松下認(rèn)為，經(jīng)營者本人首先要樹立正確的經(jīng)營理念和使命觀，并以此作為公司中判斷是非曲直的標(biāo)準(zhǔn)，這樣培育人才也就容易了。要利用一切機(jī)會，反復(fù)向員工進(jìn)行企業(yè)使命觀和經(jīng)營理念的教育，把它變成每個人的血和肉，并按照完成企業(yè)使命的需要嚴(yán)格要求下屬員工，該批評的就批評，該糾正的就糾正，這樣才能培養(yǎng)出人才。2.3學(xué)習(xí)型組織理論

彼得·圣吉（Peter M.Senge）教授多年來從事系統(tǒng)動力學(xué)整體動態(tài)搭配的管理新觀念研究。他創(chuàng)立了人們得以有工作中得出生命的意義、實現(xiàn)共同愿望的“學(xué)習(xí)型組織”理論。這一理論進(jìn)一步發(fā)展和豐富了20世紀(jì)80年代以來形成的企業(yè)文化理論，開創(chuàng)了自我超越的企業(yè)文化新概念。

圣吉說過，20世紀(jì)70年代的500家大企業(yè)排行榜中的公司，到80年代已有1/3銷聲匿跡了。而90年代最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織，因為未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比自己的競爭對手學(xué)習(xí)得更快更好的企業(yè)。真正出色的企業(yè)，是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。

圣吉還提出：應(yīng)當(dāng)建立起一種組織，在這種組織中，大家在建立愿景時有安全感，把“追根究底”與“誠實面對真相”變成一種文化，把挑戰(zhàn)現(xiàn)狀變成一種共同的期望。

總結(jié)起來，圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論可以歸納為以下幾點(diǎn)：

（1）要讓員工實現(xiàn)自尊、自我完善，關(guān)照所有員工的高層次需求，尋求企業(yè)人的精神家園；

（2）以個人追求不斷學(xué)習(xí)為起點(diǎn)，磨煉個人才能為基礎(chǔ)；（3）把創(chuàng)造性張力和意志力作為企業(yè)中的倫理素質(zhì)；（3）營造具有整體感傾向的人文精神和企業(yè)文化背景；

（4）核心價值觀是一切行動、任務(wù)的最高依據(jù)和準(zhǔn)則。這些價值可能包括政治、開放、誠信、自由、機(jī)會均等、實質(zhì)成效、忠實等。第三章 深圳華為技術(shù)有限公司簡介

3.1公司發(fā)展現(xiàn)狀

深圳華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年成立。華為公司是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

華為公司是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，其產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家以及全球1/3的人口。從最初的作坊式小企業(yè)，成長為現(xiàn)今分支機(jī)構(gòu)遍布40多個國家的通訊大鱷。

2009年華為公司全球銷售收入1491億人民幣（約合218億美元），同比增長19%，營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為公司已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。

2010年7月8日，美國知名雜志《財富》公布了2010年《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)最新排名，華為公司首次入圍。成為繼聯(lián)想之后，闖入世界500強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家未上市公司。

2008年2月21日，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）報道，華為公司2007年P(guān)CT國際專利申請數(shù)達(dá)到1365件，位居世界第四，較前一年上升9位。華為公司87000名員工中的43%從事研發(fā)工作，截至2009年12月底，華為公司累計申請專利42543件，入選中國世界紀(jì)錄協(xié)會2009年世界申請專利最多的公司，華為還創(chuàng)造和打破了中國世界紀(jì)錄協(xié)會多項世界之最、中國之最。

3.2 《華為公司基本法》之核心價值觀

《華為公司基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過，歷時數(shù)年，共6章102條，其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與發(fā)展以及與之相適應(yīng)的管理模式和管理制度等方面，其中心內(nèi)容是企業(yè)的核心價值觀。《華為公司基本法》從追求、員工、技術(shù)、精神、利益、文化、社會責(zé)任七個方面規(guī)范了企業(yè)的核心價值觀。如今，這一核心價值觀已成為企業(yè)全體職工的基本行為準(zhǔn)則。結(jié)合本文主要研究方向，選出了以下三條作為主要闡述分析的對象。

（1）員工

認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。（2）精神

愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準(zhǔn)則。（3）文化

資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧 創(chuàng)造的。華為沒有可以一村的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操??也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

之所以選擇這三點(diǎn)作為重點(diǎn)分析研究的對象，是因為這三點(diǎn)同本文在對企業(yè)文化理論進(jìn)行闡述時的“用人之道”理論、實踐經(jīng)營哲學(xué)、學(xué)習(xí)型組織理論是相當(dāng)對應(yīng)的，并且與下文將要重點(diǎn)研究的華為公司企業(yè)文化建設(shè)中的幾項頗具代表性的內(nèi)容緊密結(jié)合。第四章 華為技術(shù)有限公司企業(yè)文化研究

華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化是很豐富而且已經(jīng)形成了系統(tǒng)，本文僅對中間兩項比較具有代表性且能同上文企業(yè)文化理論以及《華為公司基本法》之核心價值觀直接結(jié)合的內(nèi)容做重點(diǎn)研究。

4.1華為大學(xué)

為了把華為公司打造成一個學(xué)習(xí)型組織，華為公司進(jìn)行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學(xué)，為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對客戶的培訓(xùn)等，被稱為中國企業(yè)的黃埔軍校。4.11華為大學(xué)辦學(xué)特色分析

作為一所企業(yè)大學(xué)必然是不同于我們現(xiàn)在就讀的大學(xué)的，華為大學(xué)的辦學(xué)特色總結(jié)起來有這樣幾個特點(diǎn)：

（1）培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋面廣

華為公司的每名新員工都會在華為大學(xué)接受為期六到十二個月的崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)面從下生產(chǎn)車間跟工人師傅一顆顆的擰螺絲釘?shù)饺ド钲诮诸^販賣小商品，從認(rèn)識學(xué)習(xí)企業(yè)文化到進(jìn)行軍事化訓(xùn)練。

（2）絕對的軍事化訓(xùn)練

本身就是軍人出身的華為總裁任正非認(rèn)為，通過軍事訓(xùn)練，員工不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且從精神思想上得到了軍事化的訓(xùn)練，有了一個軍人關(guān)于“令行禁止”的概念，能夠在短時期內(nèi)丟棄自由散漫的習(xí)性，轉(zhuǎn)而培養(yǎng)一種不怕吃苦、在困難面前迎難而上的精神。

這一點(diǎn)在筆者看來最難能可貴，軍人具有怎樣的品質(zhì)呢？可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：理想崇高、信仰堅定的鐵的忠心，攻無不克、戰(zhàn)無不勝的鐵的意志，志同道合、生死與共的鐵的團(tuán)結(jié)，軍令如山、步調(diào)一致的鐵的紀(jì)律，打不垮、拖不爛的鐵的作風(fēng)，沒有借口、堅決執(zhí)行的鐵的決心，勇挑重?fù)?dān)、保衛(wèi)國家的鐵的責(zé)任，熱愛榮譽(yù)、奮力進(jìn)取的鐵的精神，不甘失敗、勇敢拼搏的鐵的雄心，目標(biāo)明確、全力以赴的鐵的壯志。

這樣的鐵血精神如果可以用于培養(yǎng)員工，必然可以有助于打造一支高效團(tuán)結(jié)的執(zhí)行團(tuán)隊。

（3）企業(yè)文化要扎根大腦

華為會讓新員工在進(jìn)入華為大學(xué)之初就進(jìn)入一個學(xué)習(xí)大隊接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。華為通過這種先入為主、潛移默化的方式，對華為的企業(yè)文化理念有了強(qiáng)烈的認(rèn)同感，以此培養(yǎng)忠于華為、認(rèn)同華為價值觀念、能夠長期服務(wù)華為的大批員工。

4.12華為大學(xué)創(chuàng)辦意義

創(chuàng)建一所企業(yè)自己的大學(xué)所需的花費(fèi)大概是企業(yè)總資產(chǎn)的2%左右，這對于我國的大部分企業(yè)來說，這是一筆相當(dāng)大的費(fèi)用，當(dāng)今市場過高的人才流動率也是很少企業(yè)以自己創(chuàng)辦大學(xué)的方式對員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)的重要原因。

眾所周知，深圳是一個寸土寸金的城市，那么華為公司花費(fèi)大量的人力、物力、財力創(chuàng)辦這樣一所企業(yè)大學(xué)意義何在呢？筆者有以下幾點(diǎn)認(rèn)識：

（1）自己創(chuàng)辦的培訓(xùn)基地有助于增加員工對工作的滿足感和對企業(yè)的歸屬感，減少員工流失或者被挖走的現(xiàn)象；

（2）自己創(chuàng)辦的大學(xué)可以將華為公司的企業(yè)文化更加有效地傳播，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)知度；

（3）當(dāng)員工在進(jìn)入公司以后首先面對的是共同培訓(xùn)時，團(tuán)隊精神也在潛移默化的被灌輸進(jìn)每個人的頭腦了。

4.2狼性文化

華為總裁任正非對危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。他強(qiáng)調(diào)，華為人既要保持永不退縮的進(jìn)攻性，同時還要能夠同進(jìn)同退，講求團(tuán)隊拼搏。這就是為什么大家將華為稱為“華為狼”的緣由。4.21培養(yǎng)員工憂患意識

以《華為公司基本法》為代表的華為文化在字里行間都流露出強(qiáng)烈的危機(jī)意識，也正是這種危機(jī)意識，讓華為人保持著清醒的頭腦，在企業(yè)一帆風(fēng)順、一路凱歌時沒有沾沾自喜而是靜下心來對存在問題進(jìn)行深刻的反思，這種兇悍的企業(yè)文化，使華為不僅在中國內(nèi)地贏得成功，甚至在國際化初期也一度令跨國巨頭寢食難安。

從1987年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒有一家媒體能正面采訪到他。任正非在很多時候甚至?xí)桃獾臓I造出一種低調(diào)、緊張的氛圍，是華為的員工精神高度緊張，輕易不會對外界透露任何有關(guān)華為內(nèi)部的消息，整個企業(yè)充滿危機(jī)感和防范心理，員工的精神狀態(tài)處于高度緊張之中。

在創(chuàng)業(yè)初期，為了能夠在激烈的競爭中生存下來，華為的每個員工的桌子底下都放有一張一人長的墊子，供員工午休和晚上加班時睡覺用。這種墊子文化旨在能夠比對手搶抓住更多的時間，比便更早一步研制和生產(chǎn)出新的產(chǎn)品。

進(jìn)入21世紀(jì)之初，在國內(nèi)電信業(yè)形勢一片大好，華為公司的銷售業(yè)績連年攀升的局面下，任正非拋出了一篇振聾發(fā)聵的《華為的冬天》，主要是告誡員工，企業(yè)已經(jīng)走進(jìn)了電信業(yè)的寒冬，管理層、決策層必須時刻保持危機(jī)意識外，必須要做好危機(jī)管理，并把它作為一種戰(zhàn)略納入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中，要強(qiáng)化員工的危機(jī)意識，要創(chuàng)造一種良性循環(huán)的危機(jī)意識氛圍，讓員工切身感受企業(yè)生存和發(fā)展的危機(jī)與個人根本利益是密切相關(guān)的。

任正非認(rèn)為，員工是企業(yè)的一部分，企業(yè)和員工是“一榮俱榮，一損俱損“的 關(guān)系，作為企業(yè)的一名員工必須時刻警醒，意識到危機(jī)的存在。如果企業(yè)的員工滿足于現(xiàn)狀，滿足于眼前的成績，那么企業(yè)就會失去了青春的活力，變得步履蹣跚，遲早會被歷史淘汰。只有居安思危，才能防患于未然，才能讓企業(yè)走的更遠(yuǎn)。4.22 促使員工不斷奮進(jìn)

每一個華為員工恐怕都已經(jīng)習(xí)慣了那種頗具挑戰(zhàn)性的強(qiáng)勢管理，在這種競爭無處不在的環(huán)境中，不管是高層的領(lǐng)導(dǎo)還是最基層的員工，每個人都在為自身能力獲得提升而不斷的努力著，并將其轉(zhuǎn)化為實實在在的勞動成果。

美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛提出的需求層次理論中把人的需求分為了五種類型，最高的一個層次就是自我實現(xiàn)的需求。作為一家90%以上員工都是高學(xué)歷人才的公司，華為認(rèn)為，隨著員工職位的上升，其需求層次也會有所轉(zhuǎn)變，需求滿足的方式也逐步由主要依靠外在的獎勵和刺激轉(zhuǎn)為主要依靠內(nèi)在的滿足，這些員工將更看重能否在工作中實現(xiàn)自己的價值，以及工作是否具有挑戰(zhàn)性等。在華為公司，貢獻(xiàn)決定報酬。其具體表現(xiàn)在以下兩個方面：

（1）動態(tài)分配

在華為，決不允許貢獻(xiàn)和報酬脫鉤的情形出現(xiàn)，華為在分配方面歷來通過貢獻(xiàn)、能力、態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩貙T工進(jìn)行綜合評價，這就排除了資歷參與分配的權(quán)力。具體做法就是在保證基本生活所需工資的基礎(chǔ)上，逐步提高活性工資比重，加大單位的活性工資與經(jīng)濟(jì)效益動態(tài)掛鉤考核的力度，加大按企業(yè)效益和個人貢獻(xiàn)大小確定的活性收入比例，以及加大員工收入與其工作業(yè)績動態(tài)結(jié)合的力度。

例如一個已經(jīng)在公司工作了十幾年的老員工，如果不思進(jìn)取，不努力學(xué)習(xí)新的技術(shù)和掌握業(yè)界新的動態(tài)，不能適應(yīng)公司現(xiàn)有的體制及發(fā)展思路，那么不管他以前是否做出過較大的貢獻(xiàn)，其薪資水平都會有一個明顯的下降。

（2）破除論資排輩

作為民營企業(yè)的典范，不僅華為本身是一個開放的系統(tǒng)，而且華為要求自己的員工也應(yīng)當(dāng)是一個開放的系統(tǒng)，要善于吸取別人的經(jīng)驗，善于與人合作，能夠主動幫助別人。也就是說，在華為，人人都是平等的，不會因為誰進(jìn)公司早，就一定比后進(jìn)公司的人職位高，比后進(jìn)公司的人地位高。只要有能力，業(yè)績出眾，那么就會有高職位，高地位。員工所得到的回報和工齡與年齡基本無關(guān)。4.23鼓勵集體英雄

在華為，除了對每個員工進(jìn)行績效考核，從來沒有設(shè)過“先進(jìn)個人“這個稱號，也沒有專門對個人進(jìn)行過表彰。事實上，隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高、學(xué)科的交叉，技術(shù)創(chuàng)新越來越依靠集體智慧；而隨著企業(yè)規(guī)模的壯大、市場層次的豐富，營銷亦必須依靠團(tuán)隊的力量才能完成。個人的成就永遠(yuǎn)離不開集體合作，如果沒有集體作為平臺，個人是不可能獲得更大的發(fā)展空間的。

任正非明確的告訴新員工，如果不能認(rèn)同華為的集體主義文化，不能融入華為的集體中，利用集體大環(huán)境成長，就是空耗時間，還不如試用期中就重新選擇。每個人都要學(xué)會調(diào)用公司資源來共同完成一項任務(wù)。堅決反對個人英雄主義。

4.3對于華為企業(yè)文化的反思

任何一種企業(yè)文化都是不可能完美的，而華為公司這樣別具一格的企業(yè)文化雖然給業(yè)內(nèi)外人士極大的震撼作用，讓我們從中探索、研究、收獲，但是不可否認(rèn)的，它也是有著相當(dāng)?shù)谋锥说模P者在此次論文寫作中有著以下幾點(diǎn)見解：

（1）華為公司的企業(yè)文化不管是在哪一方面都流露出壓強(qiáng)原則，雖然很振奮人心、催人上進(jìn)，但是不得不說的是，華為的員工從一開始走進(jìn)華為大學(xué)到以后在華為公司上班都必然是處在一種強(qiáng)壓的工作狀態(tài)下的，這樣長此以往就會造成一下幾種情況：①并非所有的人都適合這樣一種工作環(huán)境，也并非所有的工作都必須在這樣的工作氣氛中進(jìn)行，壓強(qiáng)原則會使華為的人才趨向于單一方向；②長期的工作壓力可能會導(dǎo)致員工各種各樣心理和生理上的不適，沒有人是鋼鐵打造的，這樣的工作環(huán)境可能會導(dǎo)致員工的使用期比較短。

（2）華為公司的企業(yè)文化深深地烙刻著創(chuàng)始人任正非的個人精神和觀念，但是總有一天，華為要面臨企業(yè)靈魂人物更替的問題，接班人問題已經(jīng)成為了華為公司的議題之一了。我們都知道文化、精神是很難復(fù)制的，那么下一任的接班人可以如同任正非這般的鐵血、個人精神可以這樣影響企業(yè)嗎？我們不得而知，因此解決好華為公司的接班人問題不僅僅關(guān)系到華為公司獨(dú)特的企業(yè)文化是否可以繼續(xù)，甚至?xí)θA為公司的命運(yùn)有著至關(guān)重要的影響。

（3）華為公司的企業(yè)文化灌輸過程雖然是很有效的，但其實無異于洗腦，這樣當(dāng)然有益于建立穩(wěn)定的長期的人才結(jié)構(gòu)，但是除了任正非本人之外，恐怕很難有人能對華為公司的管理模式等方面有獨(dú)到的見解了，因為大家都先入為主的接受了之前已經(jīng)建立好的那一套價值觀了，長期下去，其實不利于給公司注入新鮮血液。

本章小結(jié)：本章作為本文的核心，主要通過分析研究華為公司企業(yè)文化建設(shè)中值得我們借鑒學(xué)習(xí)和反思的幾個方面，對華為公司作為一個國內(nèi)出色的學(xué)習(xí)型組織如何構(gòu)建，如何在企業(yè)發(fā)展一片大好的現(xiàn)狀下保持自我，如何將個人和集體的命運(yùn)相連等建設(shè)企業(yè)核心價值觀的幾個問題做了重點(diǎn)分析，并提出了筆者對于華為公司企業(yè)文化中的一些個人見解。

第五章 結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)的管理理論和管理方法，越來越受到國內(nèi)外企業(yè)、學(xué)術(shù)界的重視。從近年來的世界經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展來看，知識經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化呈現(xiàn)出明顯的互動性。一方面，世界知識經(jīng)濟(jì)的大潮把企業(yè)文化推向了一個新的階段——為了適應(yīng)新的時代和日新月異的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，公司不斷運(yùn)用新的知識進(jìn)行管理創(chuàng)新。另一方面，公司管理和企業(yè)文化的不斷發(fā)展，也在不斷創(chuàng)造新的知識，推動時代和社會的進(jìn)步。

企業(yè)文化對于企業(yè)無形資產(chǎn)的形成具有重要意義。企業(yè)是否創(chuàng)造出信譽(yù)、名牌、知名度等無形資產(chǎn)，將決定其前途和命運(yùn)。其次，企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新，而在這所有的創(chuàng)新中，首要的、占核心地位的是企業(yè)文化的創(chuàng)新。知識經(jīng)濟(jì)時代需要形成一種新的價值觀和企業(yè)文化，這種企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)報貨這樣一些要素：終生學(xué)習(xí)，永不停止發(fā)展，永遠(yuǎn)保持最強(qiáng)的競爭力；心胸開闊，注重吸收新知識、新信息；尊重知識與人才，尊重他人——尊重顧客、供應(yīng)商、消費(fèi)者；適應(yīng)變革，敢于決策，敢作敢為，敢于承擔(dān)責(zé)任；敢冒風(fēng)險，把握機(jī)會，樹立高標(biāo)準(zhǔn)和強(qiáng)烈的取勝信念。艱苦努力以求成功的價值觀，打破安于現(xiàn)狀的心態(tài)，使企業(yè)有足夠的能力迎接挑戰(zhàn)。

華為人說：資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化不只是本文中所提到的一兩點(diǎn)，其實它完全可以形成一門學(xué)問了，這是一門中國民營企業(yè)發(fā)展史的動人詩篇，需要我們每一個學(xué)習(xí)公司管理的人去好好學(xué)習(xí)，深深反思。

本文是在參考了大量關(guān)于構(gòu)建企業(yè)文化的書籍和論文，結(jié)合華為公司發(fā)展史和現(xiàn)狀，并通過筆者的研究分析和反思之后提出了，構(gòu)建屬于自己的企業(yè)文化對于一個公司來說，是關(guān)乎其長足發(fā)展的關(guān)鍵性步驟，也應(yīng)該是先行步驟。企業(yè)文化并非一成不變，它應(yīng)該是在集合了公司集體意志和精神，體現(xiàn)著公司核心價值觀的一個精神產(chǎn)物。

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致 謝

第三篇：有限公司企業(yè)文化建設(shè)三年規(guī)劃

有限公司企業(yè)文化建設(shè)三年規(guī)劃

一、指導(dǎo)思想：

以人為本，立足和服務(wù)于富瑞德公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營、管理、生產(chǎn)活動，規(guī)范性、創(chuàng)新性地建設(shè)成富有富瑞德個性的企業(yè)文化，使富瑞德的企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展的重要支柱。

二、目標(biāo)：

（一）企業(yè)文化系統(tǒng)的建立與階段性的主要功效：

第一年：搭建和完善富瑞德的企業(yè)文化系統(tǒng)框架，在培養(yǎng)凝聚力、提高員工基本素質(zhì)等方面初見成效。

第二年：企業(yè)文化的建設(shè)對于企業(yè)形象的宣傳維護(hù)、知名度的提高、營銷活動起到明顯成效。

第三年：企業(yè)文化建設(shè)為企業(yè)超常規(guī)發(fā)展與規(guī)范性管理、技術(shù)創(chuàng)新起到明顯的支撐和推動作用。

（二）員工基本行為規(guī)范履行率：

第一年：履行率80%；

第二年：履行率90%；

第三年：履行率95%。

（三）企業(yè)管理制度執(zhí)行率：

第一年：執(zhí)行率80%；

第二年：執(zhí)行率90%；

第三年：執(zhí)行率95%。

（四）企業(yè)理念理解率：

第一年：理解率80%；

第二年：理解率90%；

第三年：理解率95%。

（五）企業(yè)宣傳報道工作：

第一年：組織編辦黑板報12期；在市級報刊發(fā)表署名或顯示有富瑞德名稱的文章3篇，在省級報刊上發(fā)表署名或顯示有富瑞德名稱的文章2篇，在國家級行業(yè)報刊發(fā)表署名或顯示有富瑞德名稱的文章1篇。

第二年：組織編辦黑板報24期，在市級報刊發(fā)表署名或顯示有富瑞德名稱的文章4篇，在省級報刊上發(fā)表署名或顯示有富瑞德名稱的文章2篇，在國家級行業(yè)報刊發(fā)表署名或顯示有富瑞德名稱的文章2篇。

第三年：組織編辦黑板報36期，在市級報刊發(fā)表署名或顯示有富瑞德名稱的文章6篇，在省級報刊上發(fā)表署名或顯示有富瑞德名稱的文章2篇，在國家級行業(yè)報刊發(fā)表署名或顯示有富瑞德名稱的文章3篇。

三、系統(tǒng)制定和有效實施適應(yīng)措施：

（一）建立組織保證體系：

1、建立企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)委員會，其成員由公司領(lǐng)導(dǎo)、各中心、部、室、車間的負(fù)責(zé)人、股東代表、熱心于企業(yè)文化建設(shè)的員工、北京凱科邦企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢師等人員組成。

主任：楊樹仁總經(jīng)理；

顧問：北京凱科邦企業(yè)管理咨詢有限公司資深咨詢師劉先明；

委員：（上述其他人員）共計20人。

2、設(shè)立企業(yè)文化中心：設(shè)主任一名（楊聚德總經(jīng)濟(jì)師兼任），企業(yè)文化干事一名（楊帆），顧問一名（聘北京凱科邦企業(yè)管理咨詢有限公司資深咨詢師劉先明先生）。

3、明確賦予企業(yè)文化中心的主要職能是：規(guī)范性與創(chuàng)新性地建設(shè)有富瑞德特色的企業(yè)文化

具體包括以下職責(zé)：

（1）編制、實施、檢查、完善富瑞德公司企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展規(guī)劃；

（2）參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定；

（3）負(fù)責(zé)管理制度實施情況的檢查工作；負(fù)責(zé)員工行為規(guī)范的訓(xùn)練及其檢查工作；

（4）創(chuàng)意、策劃、制定、完善企業(yè)文化活動項目及規(guī)范程序（以文化+旅游為主要內(nèi)容）；

（5）負(fù)責(zé)企業(yè)形象宣傳工作，重點(diǎn)協(xié)助營銷中心搞好展覽會、訂貨會的工作；

（6）負(fù)責(zé)企業(yè)司慶、升旗及重大慶典活動的策劃與組織工作；

（7）負(fù)責(zé)策劃富瑞德的廣告工作；

（8）負(fù)責(zé)企業(yè)宣傳欄、黑板報的編辦工作；

（9）負(fù)責(zé)企業(yè)環(huán)境建設(shè)與維護(hù)檢查工作，負(fù)責(zé)設(shè)計張貼、展示企業(yè)文化的理念和標(biāo)語口號；

（10）負(fù)責(zé)員工意見箱的設(shè)置與收集意見整理工作；

（11）負(fù)責(zé)員工合理化建議的收集與評審工作；

（12）負(fù)責(zé)新員工企業(yè)文化教育工作；

（13）聯(lián)系和組織“旅游+文化”的活動；不斷提高“旅游+文化”活動的質(zhì)量及其功效；

（14）組織隸屬于企業(yè)文化范圍內(nèi)的各項文娛活動；

（15）負(fù)責(zé)組織和外界企業(yè)的文化交流工作；

（16）負(fù)責(zé)建立與中國企業(yè)文化研究會、山東企業(yè)文化研究會、中國化工管理協(xié)會等協(xié)會的聯(lián)絡(luò)工作。

4、配備設(shè)備：

（1）攝像機(jī)一臺；數(shù)碼照相機(jī)一臺；膠卷照相機(jī)一臺，傻瓜型照相機(jī)一臺；

（2）電腦一臺，掃描儀一臺。

（二）規(guī)范企業(yè)精神以及加強(qiáng)企業(yè)精神的塑造：

1、2001年7月份，規(guī)范性地明確富瑞德企業(yè)精神的含義，進(jìn)行企業(yè)精神的培訓(xùn)與教育，讓全體員工都理解企業(yè)精神的含義。

2、每年舉辦一次“企業(yè)精神在我心里”、“企業(yè)精神在崗位上閃光”等征文活動。

3、以車間班組為單位，每年組織一次企業(yè)精神知識競賽活動。

4、每月舉辦一次“企業(yè)精神與個人價值觀”論壇活動。

5、半年一次對干部進(jìn)行“企業(yè)精神星級干部”（一、二、三、四、五星級）評議工作，并佩帶“星星”，以鞭促各級領(lǐng)導(dǎo)以身作則，率先垂范。

6、每年進(jìn)行績效考評，評選并表彰“十佳員工”；根據(jù)企業(yè)利潤與績效考

評結(jié)果，按利潤1%的比例投資“旅游+文化”活動，確定旅游費(fèi)用、旅游人員、旅游地點(diǎn)等（形成激勵，促進(jìn)大家多為企業(yè)實現(xiàn)利潤）。

7、每月第一個周一上午舉行一次升旗儀式，奏國歌和公司歌曲。

8、每年舉辦一次司慶活動。

（三）制度（行為）文化建設(shè)：

1、規(guī)范性整理企業(yè)管理制度，匯編成冊。

2、提煉企業(yè)經(jīng)營管理理念55句（“1-10”基本理念）。

3、編發(fā)《企業(yè)文化手冊》：

企業(yè)使命（宗旨）

企業(yè)精神

企業(yè)徽標(biāo)及其解釋

企業(yè)文化相關(guān)的經(jīng)營管理理念55句

員工基本行為規(guī)范

員工誓詞（升旗儀式時誦讀，新員工轉(zhuǎn)正時在所在部門誦讀）

（四）進(jìn)一步建設(shè)與保持、完善美好企業(yè)環(huán)境：

1、企業(yè)環(huán)境建設(shè)與衛(wèi)生工作、設(shè)備定置管理相結(jié)合。

2、按照綠色管理的觀念，對于企業(yè)環(huán)境里的每個環(huán)境、場所、設(shè)備設(shè)施、零件、每個角落都落實到人員，負(fù)責(zé)清理、整潔工作，做到人人都管事（施），事（施）有人關(guān)；并由企業(yè)文化中心根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)組織檢查、考評，及時進(jìn)行正負(fù)獎勵。

3、每季度進(jìn)行一次最佳宿舍評比活動，獲獎宿舍及其人員都將獲得獎勵，為今后建立員工公寓創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。

4、按照服務(wù)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動、不影響企業(yè)生產(chǎn)活動的原則，在企業(yè)有關(guān)場所懸掛、張貼、布置企業(yè)文化理念宣傳語。

5、開辦一個面向全體員工的簡易圖書室，征集書籍和購置一些有助于員工學(xué)習(xí)、參考經(jīng)營、管理、技術(shù)等方面知識的書籍，定期或定時開放借閱。

（五）規(guī)范性樹立與提高良好企業(yè)形象：

1、規(guī)范企業(yè)徽標(biāo)的含義，讓員工都知道而且能基本說出來。

2、有步驟的設(shè)計和規(guī)范性使用統(tǒng)一信封、信紙、包裝物、紀(jì)念品、禮品、頭巾等企業(yè)識別系統(tǒng)中的物品。

3、工作服和胸卡的規(guī)范性佩帶：杜絕員工不穿工作服、不配胸卡上班的現(xiàn)象。

4、制定與實施對外發(fā)表文章有獎的制度，凡是在國家、省、市級報刊上發(fā)表有署名富瑞德公司名字的和正面報道宣傳富瑞德的文章，將給予其稿費(fèi)的10倍、8倍、4倍的獎勵。

5、聯(lián)系加入中國企業(yè)文化研究會、山東企業(yè)文化研究會，加入中國化工協(xié)會管理協(xié)會，加強(qiáng)與全國性民間組織的聯(lián)系，參加相關(guān)化工、醫(yī)藥、農(nóng)藥等行業(yè)活動，擴(kuò)大與加深與眾多化工、醫(yī)藥、農(nóng)藥等企業(yè)的聯(lián)系，樹立企業(yè)良好形象，增進(jìn)管理、技術(shù)、經(jīng)營企業(yè)文化等方面的信息交流，并收集信息為企業(yè)制定決策提供依據(jù)。

6、征集公司歌曲歌詞，聘請作曲家配曲。

7、舉辦籃球比賽活動，每年舉辦一次富瑞德杯籃球賽，每年組織一次與油田籃球隊的對抗賽，參加中國或山東化工系統(tǒng)的籃球比賽活動，把比賽與團(tuán)隊精神、拼搏精神的培養(yǎng)以及市場知名度、企業(yè)形象的樹立結(jié)合起來。

8、每年舉辦一次書法攝影比賽，展現(xiàn)和增強(qiáng)員工對美好的企業(yè)、生活、環(huán)境、自然的愛心，體現(xiàn)我們發(fā)展綠色化工的基本理念。

四、實施、完善企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃時須注意處理好以下要點(diǎn)：

1、從實際出發(fā)，以服務(wù)企業(yè)發(fā)展、促進(jìn)企業(yè)管理進(jìn)步為宗旨建設(shè)企業(yè)文化，將企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的各項工作有機(jī)結(jié)合起來。

2、各級領(lǐng)導(dǎo)和骨干、先進(jìn)代表是富瑞德建設(shè)企業(yè)文化的帶頭人和榜樣，每個領(lǐng)導(dǎo)及骨干要自覺發(fā)揚(yáng)自身在在企業(yè)文化建設(shè)中的榜樣力量和作用。與此同時，要注重總結(jié)和發(fā)現(xiàn)、推廣先進(jìn)典型和好的經(jīng)驗。

3、企業(yè)文化建設(shè)的主觀對象是全體員工，同時，全體員工又是企業(yè)文化建設(shè)的主力軍；因此，要時刻立足于企業(yè)全員現(xiàn)有思想狀況和基本品德、文化素質(zhì)等綜合因素，注重和善于挖掘、利用全體員工的積極性與創(chuàng)造性，全心全意地依靠全員的智慧和力量來實施企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。

4、充分借鑒社會智力資源和社會的力量，促進(jìn)我們企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的科學(xué)、有效實施。

5、一成不變的規(guī)劃是難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的，而朝令夕改的企業(yè)文化規(guī)劃也是難以發(fā)揮指南作用的，因此要認(rèn)真將企業(yè)文化規(guī)劃的實施、控制與及時完善、調(diào)整相結(jié)合，注重企業(yè)文化規(guī)劃實施過程中的控制與動態(tài)的優(yōu)化調(diào)整。

6、企業(yè)文化建設(shè)無定勢，我們已在企業(yè)文化建設(shè)方面有所起步，且已開始朝著規(guī)范性的方面發(fā)展，作為伴隨企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)和工作，我們還有許多需要創(chuàng)新的思路和創(chuàng)造性的工作方法。

7、企業(yè)文化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，除了要有機(jī)地將企業(yè)文化與經(jīng)營生產(chǎn)活動緊密結(jié)合起來外，還要注重將企業(yè)文化里各方面的事項結(jié)合起來開展。

8、建設(shè)企業(yè)文化是需要時間和實踐的，不是一朝一夕的事情，是一個循序漸進(jìn)的發(fā)展過程，一定要避免和防止急功近利的短期思想，同時更要防止畏難情緒和不思進(jìn)取的不良傾向。

濰坊富瑞德化學(xué)品有限公司

企業(yè)文化中心

2001年7月22日

第四篇：華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化建設(shè)探究

華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化建設(shè)探究

電子信息與電氣工程學(xué)院

作為通信工程專業(yè)的學(xué)生，在大學(xué)的幾年里，通過本專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，我對通信行業(yè)有了初步的認(rèn)識。在國內(nèi)通信行業(yè)中，華為技術(shù)有限公司首屈一指，在短短的三十年中，他創(chuàng)造了一個又一個奇跡，2011年中國民營500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。利用這次社會實踐的機(jī)會，我們隊華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化進(jìn)行初步的探究。在企業(yè)的發(fā)展過程中，每個企業(yè)都形成了極具特色的企業(yè)文化.成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊和個人的共同發(fā)展。開放進(jìn)取：積極進(jìn)取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。

至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。

團(tuán)隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。華為的“狼性文化”和“床墊文化”。

這些文化在華為發(fā)展的初期起到了很大的推動作用，但是隨著時代的發(fā)展與進(jìn)步，這些文化也暴露出來一些弊端，阻礙了華為進(jìn)一步發(fā)展，引起了我們的注意和思考的。

狼性文化

在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”

（一）闡述華為現(xiàn)象及其 “狼性文化”

華為成立于1988年。經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1200余人。在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強(qiáng)第26名。1996年產(chǎn)值達(dá)26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達(dá)到120億元左右。

華為的企業(yè)家以其特有的遠(yuǎn)見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業(yè)文化，并自覺地將這種獨(dú)具特色的文化注入企業(yè)的經(jīng)營管理活動之中，從而產(chǎn)生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關(guān)系猶如土壤與莊稼的關(guān)系，正如任總提出的：“文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。如何正確處理文化與管理的關(guān)系，進(jìn)一步運(yùn)用文化來構(gòu)建華為管理機(jī)制，以此推動華為管理的改進(jìn)與提高，使華為文化在繼承與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息，是華為二次創(chuàng)業(yè)迫切需要回答與解決的問題。

華為文化的內(nèi)容主要有一下幾個方面:首先，民族文化、政治文化企業(yè)化；其次，雙重利益驅(qū)動；再次，同甘共苦，榮辱與共；華為基本法。如此的“狼性文化”在中國民營企業(yè)中是頗有聲譽(yù)的，管理學(xué)專家們提煉出來的狼文化的核心：合作、團(tuán)結(jié)、耐力、拼搏、和諧共生。取得今天那這樣的成績，并不是國家給予了多少資助，也不是華為有多么幸運(yùn)，而是華為的研發(fā)隊伍就超過萬人，華為的營銷人員更是在每次出征錢都會給自己立下軍令狀，這就是破釜沉舟，不達(dá)目的，誓不罷休的狼性表現(xiàn)。

由于華為的狼性文化將政治文化、經(jīng)濟(jì)文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體，同時也將員工的利益與公司的利益緊密地聯(lián)系在了一起，并且上升為對國家利益的追求，如此在標(biāo)準(zhǔn)化的管理和雙利益驅(qū)動下，形成了華為人團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗的企業(yè)文化之魂。

華為文化是華為凝聚力的源泉.企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設(shè)，“智力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素”的假設(shè)。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個人與團(tuán)隊之間、個人與公司之間相互利益關(guān)系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

華為文化最終要通過華為的價值評價體系、價值分配體系來發(fā)揮其功能。華為的文化功能最終決定華為人的識別系統(tǒng)特征是什么？誰是真正的華為人，確定每個人在組織中的身份和地位的標(biāo)準(zhǔn)是什么？組織成員如何獲得機(jī)會、職權(quán)和待遇，什么是華為的英雄行為和有害行為？而企業(yè)家的職責(zé)就是創(chuàng)建和駕馭文化，并在二次創(chuàng)業(yè)中不斷升華，提煉企業(yè)的文化假設(shè)系統(tǒng)，實現(xiàn)對全體管理者和員工的系統(tǒng)思想傳遞，使企業(yè)具有在市場經(jīng)濟(jì)大海中航行的導(dǎo)向和牽引。

管理思想的進(jìn)步推動華為文化的“生生不息”

企業(yè)文化說到底是為管理服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負(fù)。

從華為文化的特點(diǎn)來看，其來源有三：一是國內(nèi)外著名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，在進(jìn)行華為文化建設(shè)時，管理者合理的處理好了兩個關(guān)系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關(guān)系是繼承和發(fā)展的關(guān)系；公司文化與部門文化的關(guān)系是“源”與“流”的關(guān)系。華為管理者反對固步自封，堅持開放式地吸納國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)文化和中國傳統(tǒng)文化的精髓，但同時，又有效地防止了社會上不良文化和價值觀對華為已有的優(yōu)良文化的稀釋與侵?jǐn)_；充分認(rèn)識到二次創(chuàng)業(yè)公司大了，部門大了，部門工作性質(zhì)差別太大，業(yè)務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、表現(xiàn)形式有所不同，但都可在一次創(chuàng)業(yè)公司文化中找到經(jīng)過實踐驗證為正確的價值評價“公理”，在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點(diǎn)，推進(jìn)部門工作的特色文化。具體地說，公司抓好組織行為和干部行為的價值評價工作；部門抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工。

墊子文化

據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為每個員工的桌子下面都放著一張墊子，就像部隊的為人稱作“墊子文化”。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。

四、文化洗腦

華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。

縱觀以上的華為文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為文化實施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

華為文化的問題

接班人問題。早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經(jīng)典結(jié)論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化。”而對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。

精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關(guān)鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。

華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。

此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。這種“文化統(tǒng)一”

制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。

第一、華為企業(yè)文化中出現(xiàn)的這些問題，需要找到積極的解決辦法。也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。接班人問題現(xiàn)在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪里？而在萬科，因為王石的“頻頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創(chuàng)造性，公司依舊能實現(xiàn)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二，華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓(xùn)和激勵。激勵可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。

第三，建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對公司的建議與看法，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航。

第四，企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有靈活性，應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應(yīng)當(dāng)就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適

應(yīng)，實現(xiàn)“與時俱進(jìn)”。華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定“不穿紅舞鞋”，但是現(xiàn)代社會瞬息萬變，機(jī)會稍縱即逝。只有目光遠(yuǎn)大，思維廣闊的人才能適時的抓住機(jī)遇，實現(xiàn)成功。只專注于自己小天地的想法明顯具有局限性。

第五篇：淺談中國水電五局有限公司企業(yè)文化建設(shè)

淺談中國水利水電第五工程局有限公司

企業(yè)文化建設(shè)

【摘要】企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和最為重要的軟實力。中國水利水電第五工程局有限公司（以下簡稱“水電五局”），作為一家有著59年歷史的國有大型建筑施工企業(yè)，在發(fā)展壯大中積累了內(nèi)涵極為豐富的企業(yè)文化資源。在企業(yè)改革發(fā)展新階段，亟需對企業(yè)文化重新審視定位，對優(yōu)秀傳統(tǒng)文化挖掘整理，對先進(jìn)的文化元素兼收并蓄。文中透過對我國企業(yè)文化發(fā)展的背景介紹與國內(nèi)外研究情況、企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)理論綜述、水電五局企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及存在問題分析，努力探索水電五局企業(yè)文化建設(shè)具體方案設(shè)計，構(gòu)建在集團(tuán)公司企業(yè)文化“六統(tǒng)一”的前提下構(gòu)建獨(dú)具個性的水電五局企業(yè)文化。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化

建設(shè)

一、我國企業(yè)文化發(fā)展的背景介紹與國內(nèi)外研究情況

企業(yè)文化這門學(xué)科的基本屬性是管理學(xué)，把企業(yè)文化定位在管理學(xué)，才能真正把握企業(yè)文化理論的原來面貌。企業(yè)文化作為一種新的高效的企業(yè)管理理論，緣起于上世紀(jì)七十年代美日企業(yè)對比研究。

七十年代，日本經(jīng)濟(jì)迅速騰飛，有超過美國的趨勢，美國在同日本企業(yè)的競爭中連連敗北。面對嚴(yán)峻的形式和挑戰(zhàn)，美國的企業(yè)管理學(xué)者開始著手于對美日兩國的典型企業(yè)進(jìn)行對比研究后，認(rèn)為美國落后于日本的原因不在于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)，也不在于管理硬件上，而是落后在管理的軟件—企業(yè)文化。

二、企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)理論綜述

企業(yè)文化的概念及構(gòu)成要素。企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中形成的以企業(yè)精神和經(jīng)營管理理念為核心，凝聚、激勵企業(yè)各級經(jīng)營管理者和員工歸屬感，積極性，創(chuàng)造性的人本管理理論，是企業(yè)的靈魂和精神支柱，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所創(chuàng)造的的具有本企業(yè)特色的物質(zhì)財富和精神財富的總和。

企業(yè)文化結(jié)構(gòu)有三個層面，即精神層、制度層、物質(zhì)層。其中精神層是最核心的部分，由企業(yè)核心力量決定。

三、水電五局企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及存在問題分析

成立于1954年的水電五局，通過幾代人的努力和發(fā)展，致力于開拓拼搏，追求優(yōu)質(zhì)高效，逐漸形成了改革創(chuàng)新、敢為人先的開拓精神，敢打硬仗、勇往直前的拼搏精神，優(yōu)質(zhì)高效、爭創(chuàng)一流的團(tuán)隊精神。其企業(yè)文化的發(fā)展大致可以分為四個階段：

企業(yè)文化的原創(chuàng)階段。從二十世紀(jì)五十年代到八十年代中期，這一時期，水電五局在以為代表的水利工程建設(shè)中，傳承大禹精神，奉獻(xiàn)巴蜀父老，實現(xiàn)了由“手錘瓦刀”向“機(jī)械化施工”的轉(zhuǎn)變，形成了“艱苦奮斗、團(tuán)結(jié)拼搏、無私奉獻(xiàn)”為核心的精神和理念。這是水電五局企業(yè)文化的發(fā)軔，其文化理念具有自發(fā)的特點(diǎn)。

企業(yè)文化發(fā)展壯大階段（1984年至2000年）。從1984年起實行事業(yè)單位企業(yè)化管理，自收自支，自主經(jīng)營。這一階段，水電五局率先走出四川，先后參與了碧口水電站大壩、岳城水庫大壩、棘洪灘水庫等重點(diǎn)工程建設(shè)，成為西南乃至全國水利行業(yè)的一面旗幟。這一時

期，“團(tuán)結(jié)拼搏、優(yōu)質(zhì)高效”的企業(yè)精神逐步形成，企業(yè)文化建設(shè)呈現(xiàn)出明確性、聚集性、主動性特征。

企業(yè)文化提升推廣階段（2000年至2005年）。2000年開始，水電五局開始對企業(yè)文化進(jìn)行總結(jié)、提煉，大力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。2003年、2004年先后開展了兩次全局范圍的企業(yè)文化征集形成了以“開拓拼搏，優(yōu)質(zhì)高效，追求卓越”為企業(yè)精神的企業(yè)文化體系，編制了企業(yè)CI形象手冊。尤其是2005年重組加入中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司，實現(xiàn)了由地方水利企業(yè)向中央電力企業(yè)的跨越。這一時期，企業(yè)文化建設(shè)呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、計劃性、實效性特征。

企業(yè)文化變革中的母子公司企業(yè)文化戰(zhàn)略管理新階段。2005年加入中國水電集團(tuán)后，在正確處理母子公司關(guān)系的前提下，尤其是集團(tuán)公司企業(yè)文化方案發(fā)布后，在保持集團(tuán)公司文化統(tǒng)一的前提下努力突出水電五局的企業(yè)文化特色，實行企業(yè)文化戰(zhàn)略管理的新階段。

1、對水電五局企業(yè)文化現(xiàn)狀的重新定位和基本戰(zhàn)略框架的構(gòu)建。

中國水電集團(tuán)的重組，是推動水電五局改革發(fā)展的重大戰(zhàn)略舉措，同時也使企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略基點(diǎn)發(fā)生了重大變化。劃歸集團(tuán)公司后，水電五局及時提出了用四年左右的時間建成集團(tuán)范圍內(nèi)的管理強(qiáng)局，再經(jīng)過五年左右的努力，進(jìn)而實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)局的目標(biāo)。確定了“主業(yè)突出，副業(yè)并舉，在國內(nèi)國外協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。企業(yè)文化的構(gòu)建與塑造必須在戰(zhàn)略的指引下進(jìn)行，文化的構(gòu)建和重塑必須符合戰(zhàn)略的需要。水電五局的企業(yè)文化建設(shè)需要考慮未來動態(tài)不確定的外部

環(huán)境，提高文化適應(yīng)性。

一是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指南，明確企業(yè)文化塑造和框架的方向。在外部競爭環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展需求的雙重壓力下，必須對原有企業(yè)文化進(jìn)行變革升華，以滿足員工內(nèi)在的需求，適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略和市場環(huán)境的客觀要求，為科學(xué)發(fā)展提供精神動力和智力戰(zhàn)略支持。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總綱，是制定企業(yè)文化戰(zhàn)略和重塑企業(yè)文化體系的準(zhǔn)則，企業(yè)文化戰(zhàn)略應(yīng)該是總體戰(zhàn)略的一部分并服務(wù)于總體發(fā)展戰(zhàn)略。

二是明確創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化是水電五局企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)。成功的企業(yè)文化促進(jìn)員工的發(fā)展，為能力出眾的員工開辟施展才華并對組織產(chǎn)生重大影響的途徑，創(chuàng)造出員工全身心投入工作、迎接挑戰(zhàn)并積極工作的氛圍，鼓勵員工最大限度地為組織做貢獻(xiàn)。

三是必須建立明確的企業(yè)文化建設(shè)和戰(zhàn)略管理的領(lǐng)導(dǎo)體制和工作機(jī)制，把企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理從模糊變?yōu)榍逦哑髽I(yè)文化建設(shè)的行為從自發(fā)變?yōu)樽杂X。企業(yè)文化建設(shè)不僅是黨群部門的事，必須成立企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和工作機(jī)構(gòu)，形成黨政工團(tuán)和有關(guān)部門密切配合、齊抓共管的管理模式和分工負(fù)責(zé)、關(guān)系協(xié)調(diào)的責(zé)任體系。

2、對水電五局企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀的診斷和把握。

2007年，水電五局正式啟動了企業(yè)文化戰(zhàn)略管理。首先對當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀采用現(xiàn)場考察、調(diào)查問卷、深度訪談和查閱資料的方法進(jìn)行了調(diào)研。企業(yè)文化診斷調(diào)研共訪談各類人員158人，搜集整理與企業(yè)文化建設(shè)方面相關(guān)的內(nèi)部資料140余份，發(fā)放企業(yè)能力調(diào)查問卷和企業(yè)文化調(diào)查問卷，收回企業(yè)能力調(diào)查問卷、企業(yè)文化調(diào)查

問卷、企業(yè)先進(jìn)事跡調(diào)查表各183份，并對一些在建項目進(jìn)行現(xiàn)場訪談。通過對診斷成果的深入分析，我們提出了以下結(jié)論。

（1）水電五局以工程項目為載體蘊(yùn)涵著五局人的奉獻(xiàn)精神、艱苦奮斗精神、團(tuán)隊精神和創(chuàng)新精神等。項目傳承造就了五局人的精神。水電五局的表象文化具有鮮明的企業(yè)特點(diǎn)和地域特色。

（2）水電五局的員工具有很強(qiáng)的主人翁精神、職業(yè)榮譽(yù)感和團(tuán)隊凝聚力。調(diào)查結(jié)果表示，有93%的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)被降職是正常現(xiàn)象，有82%的員工認(rèn)為公司的重大決策大多正確。

（3）水電五局已經(jīng)融入集團(tuán)公司企業(yè)文化。企業(yè)文化優(yōu)勢是水電五局不斷發(fā)展的不竭動力，企業(yè)文化由原生亞文化狀態(tài)向個性的企業(yè)化發(fā)展。

同時，調(diào)研結(jié)果也顯示出水電五局企業(yè)文化管理體系建設(shè)上的差距和不足。主要是對企業(yè)文化重要性以及企業(yè)文化內(nèi)容的認(rèn)識上差別較大，缺乏完整的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃，尚未定制出形成文字的《企業(yè)文化手冊》等。制度建設(shè)的任務(wù)仍然十分繁重，企業(yè)文化建設(shè)的組織體系建設(shè)，構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的長效機(jī)制，實現(xiàn)文化治企等還需要做很多工作。

四、水電五局企業(yè)文化建設(shè)方案設(shè)計

1、企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃原則。

一是以人為本，以職工為本，綜合考慮企業(yè)發(fā)展與員工的實際利益；二是企業(yè)文化戰(zhàn)略管理與水電五局所處行業(yè)的特點(diǎn)與發(fā)展趨勢一致，與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致；三是企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該具有自己的

特色；四是企業(yè)文化建設(shè)總體目標(biāo)應(yīng)結(jié)合中國的文化傳統(tǒng)、集團(tuán)公司的優(yōu)秀文化元素和先進(jìn)經(jīng)驗。

2、企業(yè)文化戰(zhàn)略管理的框架體系。

（1）企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。

（2）企業(yè)文化手冊。力求做到四個結(jié)合：

一是統(tǒng)一性和獨(dú)特性的結(jié)合。重視、完整、準(zhǔn)確、集中地反映集團(tuán)公司企業(yè)文化在企業(yè)愿景、企業(yè)精神、核心價值觀、經(jīng)營理念、員工行為規(guī)范、形象標(biāo)識等六方面的高度統(tǒng)一，遵循子公司和集團(tuán)公司企業(yè)文化統(tǒng)一性的原則。同時，按照集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)“總分結(jié)合”的原則。對企業(yè)作風(fēng)，管理理念進(jìn)行總結(jié)和提煉，并用小故事來詮釋，體現(xiàn)企業(yè)的特色和個性。

二是集成傳統(tǒng)和弘揚(yáng)時代精神相結(jié)合。《企業(yè)文化手冊》立足于對水電五局長期形成寶貴的文化資源進(jìn)行挖掘整理，對原有的企業(yè)精神、經(jīng)營理念等賦予新的時代內(nèi)涵，注入先進(jìn)文化元素，力求在集成中創(chuàng)新，在弘揚(yáng)中升華，突出建設(shè)基于能力素質(zhì)的現(xiàn)代企業(yè)文化。

三是理念體系和實踐特色相結(jié)合。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的外在形式和表現(xiàn)，《企業(yè)文化手冊》既是一整套完整的企業(yè)文化理念體系，又要突出實踐特征。

四是企業(yè)文化建設(shè)長期性和階段性相結(jié)合。《企業(yè)文化手冊》既要反映目前發(fā)展階段的成果，還需要在今后的長期實踐中不斷充實完善，提煉升華，不斷注入與時俱進(jìn)的文化元素。

（3）企業(yè)文化建設(shè)分為三階段：

一是規(guī)劃和宣傳階段。廣告宣傳、推廣、應(yīng)用集團(tuán)文化，在集團(tuán)“六統(tǒng)一”的前提下建設(shè)規(guī)范統(tǒng)一的子文化。主要任務(wù)是制定《企業(yè)文化手冊》，深入宣傳集團(tuán)文化和水電五局的企業(yè)文化，完善規(guī)章制度，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)物質(zhì)文化建設(shè)。

二是全面推廣階段。以發(fā)揮企業(yè)文化的管理功能為目標(biāo)，使企業(yè)文化與企業(yè)管理全方位結(jié)合，從生產(chǎn)經(jīng)營實際出發(fā)，繼續(xù)制定和完善與現(xiàn)代企業(yè)制度和自身理念相配套的各種制度，發(fā)現(xiàn)、培育、樹立企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)典型，初步形成企業(yè)文化管理體系。

三是深入滲透階段。以推進(jìn)企業(yè)文化落實和持續(xù)創(chuàng)新為目標(biāo)，使企業(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營過程緊密結(jié)合，真正落實到項目建設(shè)中去，把文化影響力轉(zhuǎn)化為核心競爭力。

五、結(jié)論

企業(yè)文化來源于企業(yè)管理實踐，是經(jīng)營管理過程中一般性規(guī)律的科學(xué)總結(jié)和提煉。企業(yè)文化建設(shè)重在落地生根，滲透到制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范中去，使員工從他律走向自律，實現(xiàn)企業(yè)文化管理。同時，企業(yè)文化又必須堅持與時俱進(jìn)，隨著時代的進(jìn)步和企業(yè)的發(fā)展不斷提升和豐富，不斷賦予新的文化內(nèi)涵和元素。水電五局的企業(yè)文化建立在60年發(fā)展歷程基礎(chǔ)之上，具有穩(wěn)定的文化沉淀和傳承。企業(yè)文化體系既有遠(yuǎn)大宏偉的戰(zhàn)略愿景，又有腳踏實地的保證措施，較好地實現(xiàn)了形象、行為、制度、觀念的協(xié)調(diào)，達(dá)到了企業(yè)文化建設(shè)為企業(yè)持續(xù)發(fā)展服務(wù)的目的。在企業(yè)文化建設(shè)中，我們將始終堅持以人為本，堅持文化興企，把企業(yè)愿景作為凝聚職工隊伍的重

要精神力量，把行為文化作為提升企業(yè)管理執(zhí)行力的發(fā)動機(jī)，努力把水電五局企業(yè)文化建設(shè)提升到一個新的高度，為企業(yè)科學(xué)發(fā)展構(gòu)建強(qiáng)大的精神動力和文化支持。

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