第一篇：華為的激勵機制

論華為的激勵機制

華為技術有限公司成立于1988年，經過20多年的發展，華為已成功躋身全球第二大設備商，產品遠銷全球一百多個國家和地區，用戶超過10億，取得了巨大的成就。歸其原因，除了領導人的遠見卓識、全體奮斗的意識，其狼性的激勵文化也發揮著重要作用。

激勵在教材中是這樣解釋的：激勵是指利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一種內在的動力，向所期望的目標前進的心理過程。我們從激勵的含義中可以把握以下兩點：激勵要有一定的被激勵對象；激勵研究的是如何激發人的行為并使之在一定方向上保持。由此，激勵是一個持續的過程。激勵的重要性在于科學的選人、用人、留人，亦即為組織吸引優秀人才、提高員工績效、為組織留住人才。華為公司正是充分利用了激勵的作用，才取的如此之成就。

（1）華為公司向來奉行“三高”，即高效率高壓力高工資。華為的工資相對于其他公司是比較高的。由此便充分滿足了人們的基本生理需要。

（2）從心理學的角度看，當代大學生往往眼高手低，并且對自己就業越挑剔，而華為正為這批人提供了機會，華為在2005年正式注冊了華為大學，為華為員工提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓等。這些條件的提供，更加為企業吸引了一批暫時落后但潛力可嘉的員工，這些員工在高壓力高負荷的條件下爭先恐后的學習，沉浸在對美好遠景的無限向往中，為華為勇敢的奔赴前線。

（3）華為能夠給員工提供展示的舞臺和發展的空間，許多大學生也向往去華為工作。這些都激勵著求職者的尊重需要、成長需要以及權力需要。

（4）華為成立了各種俱樂部，旨在豐富員工生活，提高員工生活品質。俱樂部負責組織包括野餐、舞會、體育、攝影以及唱歌比賽等在內的各種活動。華為十分重視員工的業余生活和心理健康，建立了完善的員工溝通渠道，鼓勵員工開展豐富多彩的文體活動，豐富員工們的業余生活。俱樂部為員工提供了交流的機會，和諧的人際關系也充分調動了員工的積極性，滿足了他們的社會需要、關系需要以及歸屬需要。

（5）華為實行任職資格雙向晉升通道，與崗位需求相結合，使有管理能力和管理潛質的員工順利成長為管理者，同時也使潛心鉆研技術、有技術特長的員工通過自己的努力順利成長為某個專業/業務領域的專家，為員工的職業成長提供了廣闊的空間。這就充分激勵著員工立足于本職工作，根據自身興趣愛好，選擇適合自身發展的職業道路，成就自己的人生價值。

然而，華為“三高”的工作特征和激勵模式似乎并不適合每一個人，從2006年開始，華為陸續爆出員工死亡事件，華為一時成為“過勞死”的代名詞。一直以來，華為實行末位淘汰法，一方面，這充分激勵著員工積極上進、爭先恐后，另一方面，這也使得員工感覺危機四伏。華為公司十分注重效率，員工均在高效率高壓力的環境中工作，無疑，高效率的確激勵著員工奮發向上，為企業注入活力。然而，末位淘汰法帶來的過度競爭正在侵蝕著員工的心理健康，對企業的長遠發展構成一定的威脅。為此，我提出以下兩點建議。

公平來自認同。每個人都生活在一個群體中，屬于群體中的一分子。當群體中的成員對群體是認同的，公平感就產生了。公平有兩層含義，即公道和善意，前者指按規定辦事，一視同仁，不偏不倚：后者指領導人對所有人采取與人為善的鼓勵支持的態度。在華為這樣高度重效率的公司中，領導者應注意到員工素質是有差異的，給員工一定的時間去提升自我，建立良好的競爭機制，形成和諧的人際關系才更有利于企業的發展。

在人力資源管理中引入競爭機制，可以較好地解決獎勤罰懶的問題。沒有競爭或競爭不足，會死氣沉沉，缺乏活力：但是過度競爭則適得其反：一是使人際關系緊張，破壞協作，甚至以鄰為壑；二是產生內耗，排斥力損害組織凝聚力。良性的競爭要以組織目標為重，使個人目標和組織目標相結合。所以，領導者必須具備良好的領導藝術，掌握好競爭的度。

09級會計5班091405041046孫芳

第二篇：華為公司激勵機制分析

華為公司激勵機制分析

摘要：分析已有的激勵機制，建立更加完善的激勵機制已經成為當今對于組織研究的重點問題。已有的激勵知識體系對于建立華為公司的激勵體制起到了重要作用。但是，由于理論知識的局限性，僅僅運用現有的理論知識還不足以建立一個完善的激勵機制。所以，需要結合實際，深入分析華為公司的激勵機制，才能更好地建立一個更加完善的激勵機制，進而建立一個更加完美的公司。

關鍵詞：華為 激勵機制 有效性 1.引言

對人的激勵是從人的需要和動機開始的。只有先了解人有哪些需要，人的動機有哪些特點才能予人所需，從而激勵人。激勵在組織中有非常重要的作用，通過激勵可以吸引大量優秀人才，通過激勵提高員工績效，通過激勵可以為組織留住人才。

華為公司成立至今，經歷了26個年月，取得現今國內最大、全球第二大通訊供應商、全球領先信息與通信解決方案供應商的優良成績。華為能夠取得今天的不凡成績，在很大程度上，得益于它的激勵機制。

目前的激勵理論基礎，對不斷發展、改革的華為經營者激勵機制提供了堅實的基礎。但是這些基礎理論有著一定的局限性，不能提供一個普遍、有效的激勵機制。所以，我們有必要以華為為例，分析目前的激勵機制，聯系未來的前進目標，運用目前我們所掌握的方法，對目前的激勵機制進行改進，建立更加完善的激勵機制。2.公司概況

華為是一家生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，是電信網絡解決方案供應商。主要營業范圍是交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。

華為公司在26年的持續深化改革中，逐步建立了一個內部運作效率高、運營風險小的大規模公司。逐步將公司戰略目標轉化為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰略的有效理解和支撐落實。

3.激勵機制分析

3.1物質激勵機制

物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面

3.1.1薪酬激勵機制

在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗”。

華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高于區域行業相應的最高水平。它被稱為“三高”企業，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。就一個群體而言，華為的高薪是中國其他任何企業所無法比擬的。

薪酬激勵制度的設計應該是基于企業的發展戰略，并保證“對外具有競爭性，對內具有競爭性”，這樣才能為企業吸引人才，留住人才并充分發揮人才的才能，為企業求得最大發展。所以華為的薪酬激勵機制絕不僅僅在于它的高薪，相對于其他企業它的更加合理之處在于“公平”二字，這也是華為薪酬體系的精髓。它主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓懶人、庸人占便宜。任正非說：“我們公司的薪酬制度不能導向福利制度。如果公司的錢多，應捐獻給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請他們離開公司。”

高薪，一定程度上取決于公司的經濟利益、老板的魄力和品德，而公平則要考驗整個公司的價值體系、評價體系和道德體系，它是由科學的考核制度和系統性的品德結合在一起的，發高薪難，發公平的高薪更難。由此再次說明，華為薪酬激勵機制的特別之處，就在于公平！

3.1.2股份激勵機制

按照經營者與股權收益之間的基本權利和義務關系的不同，股權激勵方式分為三種類型：

1、現股激勵。通過企業獎勵或參照股權當前市場價值向經營者出售的方式，使經營者即時地直接獲得股權。

2、期股激勵。企業和經營者約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權，購股 價格一般參照股價的當前價格確定。

3、期權激勵。企業給予經營者在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股權的權利，經 營者到期可以行使或者放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。1992年開始，華為開始推行員工普遍持股制。華為員工在入職滿一年后，公司根據其職位、表現、工作業績等分配給一定數額的內部股票。華為員工一般用自己的獎金購買內部股票，購買價格是每股一元。如新員工獎金不夠派發的股票額，可以申請華為公司的貸款，然后用以后的分紅抵還。據統計，華為內部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。這種制度增強了凝聚力，吸引和留住了優秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關，在獲得公司提供的利益的同時，員工會自覺地與公司共同承擔風險。但這一制度本身存在一定的缺陷，針對這些缺陷，華為又對股權激勵制度進行了進一步的改進。

2001年，華為將內部股改造成現在的“虛擬受限股”，不再給新員工分派內部股票，老員工所持的內部股票也逐步轉化為期權。改革后，華為按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，退休金等福利的分配依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻計算，拉開不同員工的差距。這種改革的結果是員工必須年年都有進步，難以再依靠股票分紅，繼續“吃老本”了。

3.2精神激勵機制

企業一般通過兩個途徑激勵員工：一是利用財務指標激勵行為，包括合理的薪資報酬、津貼、退休金計劃等。二是利用非財務指標激勵行為，如工作的成就感、自豪感，較高的社會地位、強烈地責任感等。一般而言，除了物質需求能產生的行為動機外，精神需求也能產生行為驅動力。企業員工不光是為了物質回報，還想通過參與經營企業得到社會對他的尊重，通過經營企業體現其自身的價值。我國企業在很長一段時間內，或者過于強調精神激勵的作用，忽視物質激勵，或者是相反，結果都適得其反。華為認識到了這個問題，提出要把物質利益與精神激勵一起抓，在兩種激勵方式的動態變化中，讓企業員工保持長期持久的動力。

3.2.1榮譽激勵

下面兩個典型事例說明榮譽激勵在華為中的應用：

1、華為專門設有一個榮譽部，這個部門專門做兩件事：第一，發榮譽獎。每個業務領域都 可以申報一張獎狀，獎狀看似平淡無奇，卻是每個員工都向往的榮譽的象征；第二，報道典型事件，將員工對公司的貢獻視為“英雄事跡”。

2、公司會為被派往海外公司任職的員工舉辦歡送會。歡送會做足了一切必要的形式。在巨 大的禮堂里，容納了數百名華為人，整個場地以濃烈的紅色為主色調進行裝飾，主席臺的背景為一塊紅墻，上書“雄赳赳 氣昂昂 跨過太平洋——歡送海外將士出征大會”兩行大字。歡送大會被賦予抽象而崇高的含義。任正非在歡送大會上講話說，華為人去海外工作，拓展國際市場，既是為了個人幸福和公司的發展，也是為了祖國的繁榮和民族的振興。他將這種市場拓展行為，比喻為戰爭，把這些“出征將士”與革命年代的志士相提并論，“為了祖國的明天，為了擺脫一百多年來的鴉片戰爭、八國聯軍入侵的屈辱，以及長期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉”。

雖然這樣的運動不乏“洗腦”之嫌，但置身其中的人，卻會在這樣的運動中感到十分的振奮和感動。社會心理學家塔夫·勒龐也指出：“當群體以名譽、光榮和愛國主義作為號召的時候，最有可能對群體中的個人產生影響。甚至于可以讓他達到慷慨赴死的地步。” 從馬斯洛的需求層次論來說，尊重需求和自我實現需求屬于高于生理需求和安全需求的較高層次的需求。榮譽的激勵，正好滿足了人的尊重需求和自我實現需求。在競爭激烈的現在社會中，具有高能力、高智商、高技術的人才被各大企業爭相搶奪。企業只有在滿足了人才的高層次的需求、讓人才擁有歸屬感、成就感后，才能更好地留住人才。

3.2.2職權激勵

雖然華為的組織結構是矩陣式結構的，但是組織等級森嚴，下圖是從華為公司網站上截取的員工職業發展道路圖：

由這張圖，我們可以看出，只要你是一個出色的基層人員，提升為骨干后，無論你是偏向于技術，還是偏向于管理，都擁有可以往更高層次晉升的機會。并且，中層管理者和專家、高層管理者和專家在地位和待遇方面是平等的，這就避免了一些公司出現的高管年薪遠高于技術專家的情況。

我們以一個銷售人員為例，更加具體地說明華為的晉升機制。銷售人員要從處于最底層的、分布在各地區辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經理。如果這個銷售人員有了做管理的能力，或者公司調整把他調到管理職位，那么發展的空間、可以獲得的職權就更大，比如常務副總裁、市場部部長等中、高層職位作為獎勵有貢獻的員工。

4.激勵機制有效性分析

4.1優勢分析

1、頗有成效。華為的激勵機制全面調動了員工的工作熱情，特別是在銷售和研發兩個重要部門，激發了一批為事業執著追求的人才。員工是企業核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術和局部技術領先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業的敏感、對事業的追求，大大地增強了企業活力，使企業煥發出強大的生命力。

2、理念先進。華為公司通過對物質激勵機制中公平、以結果為導向、潛力評判標準等理念的強調，很大程度上，激勵了員工努力工作。

大幅度地提高了工作效率，這也就是為什么華為公司能夠在競爭如此激烈的通信市場中，一步一步存活下來，最終得以強大的最重要原因。

3、晉升體制完善。職權激勵機制，使得公司的每一個人都擁有平等的晉升的機會。晉升的唯一條件就是能力，這幾乎激發了員工的一切潛能。更重要的是，這一嚴格的晉升激勵機制，保證了所有的高層人員均是從最低層的崗位升遷上來，使得員工對自己的領導，有著心理上的服從。在業務和管理上，均不存在脫節問題。

4、分配合理。股權激勵機制，有效地將公司團結成一個緊密的利益共同體。不僅如此，后期股份激勵制度的改革，使得這種制度既很好地激勵了新員工的積極性，又很好地防止了老員工的懈怠問題。

4.2局限性分析

1、業績評價方法落后。現代企業的一個最根本的特征是所有權和經營權的分離，并由此產生的委托代理關系。在這種關系中，公司的所有者與經營者有著不同的利益，存在著利益的沖突。因此，在所有者與經營者之間就需要建立一種合理的業績評價體系，用來激勵和約束經營者的行為。在華為，對經營者的績效考評方法比較落后，還局限于成本和利潤這些傳統指標，不能很好地表現出經營者的經營業績，所以需要一種新的業績評價方法。

2、缺乏穩定的職業生涯。由于公司發展迅速，很多干部都是技術出身，而技術出身的管理者往往會對管理的規范化流程不適應，使得缺乏一個成熟的經理人市場環境。沒有一個有效地可以體現經理人職業生涯的機制。企業的經營者們總會存在一種危機感，職業生涯會受到影響。

3、制度不具有普適性。華為陸續爆出員工過勞死事件，這其實與企業所給的壓力和自身的壓力是密不可分的。在華為的體制下，員工處于高壓力，高工資，高負荷中，他們雖然對未來充滿希望，興奮在任正非的“狼性”文化中，但時間一長，我認為員工是扛不住的，“三高”的工作特征和激勵模式并不適合每個人，特別是身體素質不是特別好的員工。過分的結果導向的激勵機制，往往會使員工陷入一種超負荷的工作狀態，使得從長遠來看，員工工作效率低下。

5.結語

在競爭激烈的現代社會中，有效的激勵機制是企業高效率的保證，也是企業生存之道。華為的人才激勵機制在之前的實踐中，被證明是切實有效的，但從以上的分析中，我們看到，這樣的激勵機制仍然存在很多問題。大量事實證明，對人的管理僅僅依靠行政命令、強制手 段或者是物質激勵，都是不奏效的，人才激勵機制的核心在于創新。華為只有不斷地創新自己的人才激勵機制、順應時代的需求，才能滿足企業管理的需要，實現企業的可持續發展。

參考文獻

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第三篇：虛擬股票：華為的員工激勵機制

虛擬股票：華為的員工激勵機制

[摘要] 世界五百強企業——華為科技有限公司在2010年向其員工支付高額薪酬，這一事件，通過新聞媒體的宣傳報道，引發了社會的廣泛關注。為何華為對待員工如此大方？公司用于激勵員工的巨額薪金又從何而來？如此激勵員工是否能夠達到預期的效果？針對這一系列問題，新聞媒體界及學術界展開了激烈的討論。本文首先通過分析華為的發展及內部治理情況，并對其內部員工激勵機制展開研究，發現華為的虛擬股票制度是華為快速發展的重要因素。通過虛擬股票與股票期權的對比與虛擬股票優缺點的探討，最后得出結論：華為的員工激勵機制，虛擬股票功不可沒。

[關鍵詞] 虛擬股票 激勵機制 華為公司 員工薪酬

一、前言

華為，一家世界五百強的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，不僅以它的高盈利被國人所熟知，更因其員工的高薪收入在IT界極富盛名。為何華為能夠吸引如此多的關注呢？通過相關資料的研究和學習，我認為至少華為獨特的員工激勵制度在此方面做出了不少貢獻。2011年年初，華為對外公布的年報顯示，華為2010年銷售收入1852億，同比增長24％，而在雇員費用這塊的支出是306億，同比增長23％。以華為11萬員工計算，其員工平均年薪近28萬元。如此高的薪酬待遇怎能不讓人心動呢？通過研究我們發現，在華為一整套員工激勵制度中，最具特色的就是員工持股計劃。從2001年開始，華為就開始了一場名為“虛擬受限股”的股權改革，此外上海貝嶺和銀河科技也曾實行過此類員工持股計劃。虛擬股票的出現，不僅很好的將員工的利益與公司的利益牢牢地融合在一起，而且還保障了公司的股權結構的穩定性而且促進了公司持續快速發展，不失為一種優良的員工激勵機制。

二、虛擬股票概述

虛擬股票是美國瑪麗凱公司最先設計使用, 現在在各國運用比較普遍的一種股權激勵方式之一。

虛擬股票模式是公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益。如果實現公司的業績目標，則被授予者可以據此享受一定數量的分紅，但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。公司在支付收益時，既可以支付現金、等值的股票，也可以支付等值的股票和現金相結合。虛擬股票制度通過讓持有者分享企業剩余索取權，以此來達到將他們的長期收益與企業效益掛鉤的目的。

三、虛擬股票與股票期權比較

（一）相似之處

股票期權是一個公司授予其員工在一定的期限內（如10年），按照固定的期權價格購買一定份額的公司股票的權利。它的一些特性和操作方法與股票期權很相似，如激勵對象和公司在計劃施行前簽訂合約，約定給予虛擬股票的數量、兌現時間表、兌現條件等。

（二）不同之處

當然雖然兩種方式十分接近，但是虛擬股票并不等于股票期權，存在著一些不同之處。首先，相對于股票期權，虛擬股票并不是實質上認購了公司的股票，它實際上是獲取企業的未來分紅的憑證或權利。再者，在虛擬股票的激勵模式中，其持有人的收益是現金或等值的股票；而在企業實施股票期權條件下，企業不用支付現金，但個人在行權時則要通過支付現金獲得股票。另外，虛擬股票與股票期權的報酬風險不同。只要企業在正常盈利條件下，虛擬股票的持有人就可以獲得一定的收益；而股票期權只有在行權之時股票價格高于行權價，持有人才能獲得股 票市價和行權價的價差帶來的收益。

（三）比較小結

在日常的生活中，股票期權的應用更加廣泛，所以我們對它的了解遠遠超過了虛擬股票。但是，隨著我國證券市場的發展，特別是在企業員工激勵方式的改革和創新中，虛擬股票將得到進一步發展，像華為公司采取的這種員工激勵模式必然將會被其他企業模仿及利用。

四、虛擬股票優缺點

（一）優點 1．不影響股權結構

虛擬股票實質上是一種享有企業分紅權的憑證，除此之外，不再享有其他權利，因此，虛擬股票的發放不影響公司的總資本和股本結構。

2．具有內在的激勵作用

虛擬股票的持有人通過自身的努力去經營管理好企業，使企業不斷地盈利，進而取得更多的分紅收益，公司的業績越好，其收益越多。

3．虛擬股票實施成本低

企業上市不僅需要經歷復雜的周期過程, 而且需要大量的資金、人力、物力做保障,這就造成了企業非生產性成本加大的負擔。虛擬股票的實施、兌現僅在企業內部進行, 由董事會指定會計公司進行資產核算、效益分析、價格約定涉及外部環境少, 便于約束和控制, 成本相對其它股權激勵方式大大降低。

4．績效鮮明，工作業績真實反映

虛擬股票是企業虛構出來的股票, 僅在企業賬面上反映出來。它避免了以不斷變化的股價為標準去衡量企業經營業績。尤其是避免了我國不成熟的資本市場無法準確地衡量真正的企業效益。避免了由于投資因素的影響使股票價格處于非理性的情況，能夠真實地反映出經理人的工作業績。

（二）缺點

虛擬股票激勵本身有很多優點，但是，事物都有它的兩面性，有利必然也會有弊，虛擬股票制度也或多或少存在著一些缺陷和局限性，比如，激勵對象可能因考慮分紅，減少甚至于不實行企業資本公積金的積累，而過分地關注企業的短期利益。另外，在這種模式下的企業分紅意愿強烈，導致公司的現金支付壓力比較大。因此，虛擬股票激勵模式比較適合現金流量比較充裕的非上市公司和上市公司。

（三）擇優避缺

虛擬股票，員工持股，是華為實現內部員工激勵的重要手段，它不僅提高了員工的積極性，從而為公司創造了巨額利潤和良好的企業文化氛圍，而且也為公司的產權結構優化以及公司外部影響力的擴大起到了重要作用。如果華為公司能夠充分挖掘發揮其優點，盡量規避

其缺點，那么華為在運用此激勵機制時，將會產生更好的激勵效應和經濟效益。

五、總結

就目前而言，華為的虛擬股票制度還未十分完善，并且遭到了部分學者的質疑，但是從華為這些年的發展來看，華為內部一整套員工激勵機制在華為的企業文化建設和華為的快速崛起中做出了巨大的貢獻，華為的員工激勵機制，虛擬股票功不可沒。如果沒有這些獨特的激勵制度，華為很難從眾多的民營企業中脫穎而出，華為不可能成為今天的世界五百強非上司公司。

當然，華為公司如今取得的成功是通過多方面的努力得來的，不僅僅只是因為高薪，因為超高待遇，還有其他許許多多優秀的企業管理經驗值得我們去研究、去學習、去推廣。當今社會中，很多人抱怨社會不公平，但是機會都是留給有準備的人，如果你準備好了，找到了能夠實現自己夢想的舞臺，用實力證明自己，相信內心中的不滿與怨念，都會隨著個人的自我實現慢慢消失。做好準備，不僅在于自身的自我學習，也包括了向他人取經。通過學習、總結他人的成功經驗，能夠更好更快捷地為自己找準未來的的發展方向。

另外，如果中國的企業都能夠像華為一樣，重視員工的利益，實行公平的激勵制度，那么我們的社會生產效率將會得到一個很大的提升。人，是社會的產物，也是社會的締造者，如何讓我們的企業實現優化發展、保持內部穩定，是我們需要重視和解決的難題，相信在不遠的將來我們將會迎來企業發展的又一個春天。

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第四篇：華為集團激勵機制存在的問題及對策

畢業設計（論文）

題目：華為集團激勵機制存在的問題及對策

院(系)： 工商管理系 專 業： 工商企業管理 姓 名： xxxxxxx 學 號： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指導教師： xxxxxxxxxxx

二〇一 年 月 日

要

華為公司成立于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。公司圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，并致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球 1/3的人口，之所以能在短短十幾年時間里從一個不足20人的小工廠發展成為現在這樣一個擁有員工2.4萬人，年銷售額462億元人民幣位列世界電信制造業前20名的高科技企業，正是因為華為獨特的激勵機制為其現在的成就奠定了堅實的基礎。所謂激勵機制，其實更加準確的來說應該是員工激勵機制，因為，歸根到底，激勵的對象是人，也就是員工。華為獨特的激勵機制可概括為三方面：物質激勵、文化激勵、精神激勵。雖然，華為的激勵機制對其發展起到了決定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺點與不足。在本文中，我們就將對華為集團的激勵機制存在的問題進行分析并提出解決對策。

關鍵詞：華為集團 激勵機制

Abstract

Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider.Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers.At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation.The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff.Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation.Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings.In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism

目錄

第一章 華為集團的簡介..................................................1 第二章 華為集團的激勵機制..............................................2 第一節 物質激勵.....................................................2 第二節 精神激勵.....................................................3 第三章 華為集團激勵機制存在的問題......................................6 第四章 解決華為集團激勵機制存在的問題的對策............................8 結論..................................................................11 致謝..................................................................12 參考文獻..............................................................13 附錄..................................................................14

第一章 華為集團的簡介

華為，全稱是華為技術有限公司。華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創建于中國深圳，注冊資本2.1萬元。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。經過20多年的發展，華為已成功躋身全球第二大設備商，產品遠銷全球一百多個國家和地區，用戶超過10億，取得了巨大的成就。歸其原因，除了領導人的遠見卓識、全體奮斗的意識，其狼性的激勵文化也發揮著重要作用。華為是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商，全球第二大通訊供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。

第二章 華為集團的激勵機制

第一節 物質激勵

一、高薪激勵

華為的高薪一方面使得優秀的人才聚集華為,另外一方面也激勵了人才的積極性。新員工正式上崗前的內部培訓期間,工資,福利照發不誤.新員工的工資開支,長年設置的負責培訓的一批員工,干部的費用開支,各種培訓費用支出,培訓場所的建設,維護等等都是大筆開支.把一名剛出校門的大學生培養成可以在市場,研發上獨當一面的成熟員工,華為投入了大量資金。

華為公司內部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。

二、創業期股票激勵

1、創業期的華為一方面由于市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的獎金購買。如果新員工的獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。

2、新一輪經濟危機時期的激勵措施。2008年，由于美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。

華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。

第二節 精神激勵

一、成就客戶

為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就華為自己。與其他企業不同，華為很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。過去幾年IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術落后破滅的，而是因為技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。鑒于世界IT泡沫破滅的浪潮，為了吸取教訓，華為很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。既通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導

開發出低成本、高增值的產品。

二、艱苦奮斗

華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自創立那一天起，華為就歷經千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農村市場；另一方面華為又把收入都拿出來投入到研發上。當時，華為與世界電信巨頭愛立信、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、摩托羅拉、西門子等的規模相差200倍之多。通過10多年的努力，2005年，華為銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間里，業界幾次大兼并：愛立信兼并馬克尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合作，一下子使已經縮小的差距又拉大了。華為剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，卻不得不開始更加漫長的艱苦跋涉。

三、自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

自我批判是社會發展和人類進步的原動力。華為能夠在不到20年的時間里迅速發展壯大，成為享譽國際的知名企業，就在于華為有一種自我批判的企業文化。華為的發展并非是一帆風順的，甚至可以用屢戰屢敗而又屢敗屢戰來形容。從國內業務的發展到海外市場的開拓，每一段歷史都充滿著艱辛和汗水。我們知道2000年“華為的冬天”，我們知道研發部“呆死料”的頒獎大會，我們知道??每一次的跌倒，華為都堅強地站了起來，并且越走越穩。那是因為擁有自我批判，百折不撓的頑強精神。“泥坑里爬起來的就是圣人。”“燒不死的鳥就是鳳凰。”這樣的豪言壯語并不只是一句簡單的口號，而是華為人一直秉承著并實踐著的自我批判精神。

四、團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視

為個人的責任，一切都由集體來共擔，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的。

第三章 華為集團激勵機制存在的問題

一、工作中的強迫性

華為激烈的競爭機制使得華為員工各個感到危機四伏，常常不得不加班加點趕項目，工作到凌晨三點是常有的事，而早上九點又要接著上班。華為新聞發言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”：晚上10點之后加班須經公司批準。有些員工平均一天工作大概10個小時，趕上項目要結題，通宵干也是有的，加班對于華為員工就跟吃飯一樣正常，這實質上是對華為普遍加班狀況的一種承認。在華為的辦公室，每位研發人員幾乎都備有一個床墊，以備加班時的小憩。有人批評說，華為是變相的用超負荷工作進度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。

另外，隨著華為海外事業的不斷發展，許多員工不得不服從公司的安排選擇國外遠方長駐，而對于回來探親又有嚴格的要求，有的外駐員工工作繁重，連續幾年都回不了家。

二、員工利益受到威脅

華為的競爭機制使得員工有著較多的發展機會，一般來說，只要你表現足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發展空間較大。但同時，這些高強度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現在身體和情感方面。

有人說，在華為上班是在透支健康。近年來華為出現的因加班引致死亡的現象在社會上引起了廣泛的輿論。員工的亞健康問題突出，精神長期處于緊張狀態。工號中論資排輩，壓抑了員工的積極性。內部激烈的競爭機制使得人與人之間的關系出現不和諧。另外，華為員工會派遣到國，常常是幾年都不能回家，外去常駐海外的員工還時刻受著思鄉之苦。

三、忽視科技人員的培訓

對于科技型人力資源來說，學習、培訓也是重要的管理手段。在人力資源投入上，華為似乎還沒意識到對科技人員的重要性，人力資源投入不足。華為還急功近利，希

望找到人一進就能發揮作用，中學歷和已有的經驗，忽視持續教育。國家規定：具有專業技術的人員每年不得少于72學時的業務培訓，但是華為沒有做到。公司忽視對科技型人力資源職業規劃，對科技型人力資源學習和自我發展的要求往往置之不理。不重視為他們提供學習機會。激勵手段還只停留在提高工作效率、促進企業目標的實現上，未能將此對事業是追求和個人的發展納入到企業激勵機制中來。這樣容易使員工感到在企業沒有發展機會，從而挫傷了工作積極性，影響一起的長遠發展。

四、對經營者的激勵監督機制不健全

對于上市公司經營者激勵監督機制是我國上市企業建立建立規范的現代企業制度、完善法人治理機構的內在要求很熱我國市場經濟體制的外在需要。健全約束監督機制，保函法律約束、行政約束、市場約束。社會約束等內容。雖然華為集團建立二十多年，但從整體上來看，華為集團的市場機制還不夠健全，市場機制還不能完成對企業經營者的評價行業約束、獎懲，華為還與一些知名企業存在一定的差距，經營者激勵監督問題還遠沒有解決，具體還存在一下兩個方面的問題：一是內部監督機制，還沒有形成董事會、監事會、利益相關者和股東對經營者有效監督，缺乏有效的經營者組合監督機制制；二是外部監督機制，以市場為導向構建市場監督、法律監督和聲譽監督相結合的經營者外部監督機制還不健全，構建華為集團經營者市場競爭監督機制、建立企業有效的資本市場和產品市場監督機制、完善法律懲罰監督機制還有待加強。

第四章、解決華為集團激勵機制存在的問題的對策

一、華為應當注重以人為本的管理模式

員工是企業最重要的資源，企業應該注重對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面入手：事業、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間，由于超負荷的工作壓力與工作時間使員工得不到得不到基本的休息，員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了，華為的員工是不允許內部結婚的，是有些員工不得不為這些事而離開公司。所以，把人作為組織管理中的出發點和歸宿，強調尊重人、關心人、理解人、信任人，從而實現人的全面自由和諧的發展。企業創新主要的動力是科技型人力資源，以科技型人力資源為本的理念也就必須要根深蒂固。這種“以人為本”的管理模式，不僅是一種管理方式和管理思路，更是一種管理哲學和管理方法。人是諸生產要素中最為活躍、最具能動性的要素，其他要素即使內含巨大的生產性能量，但如果沒有人這個要素去參與也不會很好的釋放出來，自然地發生能量轉換。實行人本化的管理意味著組織從總經理到一般科技型員工，他們既是主體同時又是客體，既是管理者又是被管理者。以人為本而非僅僅的以才為本，是根據實際情況“量體裁衣”，既要充分認識到科技型人力資源的技術、才能、經驗，實現其最佳組合和配置，又要激發其主動性，調動積極性，使人與其他生產要素達到完美的結合，從而提高生產效益。對于企業，要想企業蒸蒸日上就要為員工的實際考慮，多為員工考慮，換位思考，想想員工的處境，從員工的利益出發，員工肯定會用比以前更好的態度去對待工作，繼而，企業的績效也會隨之而提高。

二、建立一個開放、自由的企業環境

重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，可以定期做調查，收集對企業的不滿及改正建議，方便企業快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態和壓力心境，可以在企業內部設立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航，使每一個員工不在為工作壓力而煩惱，減輕員工們的工作壓力，使他們能發揮最大潛力全身心的投入工作。

給員工一個自由發揮的平臺，展現他們除工作外的積極性，開展各種娛樂活動，豐富員工的休閑生活，發揮自己的才能，使每一個員工的身心得到發展，使員工能感覺到自己在企業中的價值，才能把積極性帶到工作，員工才能對企業更衷心，培養員工對企業的忠實度。

三、加強科技人員的職業培訓

知識經濟時代，知識更新的速度不斷加快，企業之間人才的競爭將達到白熱化，科技型人員的自我發展意識、自我粗要意識在不斷提高。企業要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是給與昂提供學習、培訓的機會，是他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就要上一個新臺階，也就是說要用事業留人。華應對現有的科技型人力資源，一定要加大對他們的培訓工作，其中包括科技方面的培訓、管理方面的培訓。企業能做到提高自己科技型人力資源的水平，這個企業就有繼續發展的潛力。在培訓中還要加強對員工職業道德的培訓，使員工深刻認識到自己的職責，在今后的工作共恪盡職守，努力工作。所以華為一定要加大對他們的培訓工作，其中包括科技方面的培訓、再教育的機會。企業還可以借助培訓或者靈活多樣的活動來傳播和解釋有關的概念、方法和目標，幫助員工建立基本的職業發展觀，鼓勵他們進行自我未來設計。在企業的內部添置輔導書籍資料、編寫文字材料，提供企業未來發展和相關人力資源策略的指導信息，幫助科技型人力資源思考個人的職業道路與企業的發展與交流，以便及時的了解他們的想法和意見給與解釋。部門主管人員通過工作的觀察和日常交往熟悉科技型人力資源的長處與不足提供有針對性地建議，幫助他們取得好的工作成績并支持其職業探索。

四、建立完善經營的激勵約束制度

建立完善的經營約束制度便于有序運轉，充分發揮其作用。現代企業制度是一套科學合理的制度體系，以提高企業的績效，促進企業資質的保值增加，增加企業的績效為目標。作為企業，需要建立完善的塑造激發員工創造力的激勵機制：一是創造一個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者；三是強化企業內的競爭機制，激勵人們去研究新動向、新問題，并明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識，并好好的引導他們面對現實去研究技術的新動向。同時做到在員工心里，使他們知道工作行為的實際效果，產生員工高效工作、高滿足的結果。這既需要通過對薪酬制度、培訓體系、情感培養、企業文化影響等方面進行全面的統籌，又要根據因人而異、獎懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵機制，保證企業各層次人員的需求得到滿足這些目標的實現，關鍵是建立有效的激勵機制。激勵機制很重要，因為在現代企業制度下，經營權與所有權分離，經營者和所有制的目標是不一致的，所有者追求的是長遠利益，使其利潤最大化；而經營者追求的是眼前的、短期的績效，是報酬和費用，如果不給予經營者必要的與企業績效掛鉤的激勵，經營者就肯為了自己的短期利益而損害所有者的利益。所以，一個堅強的激勵約束機制，有助于企業經營者激勵機制作用的有效發揮。華為集團必須要建立完善的經營約束制度才能使企業更加強大，追求長遠利益，使其利益最大，達到企業的最終目標。

結論

管理是科學，更是一門藝術，善于激勵原員工積極性，有利于吸引優秀的人才到企業來、有利于開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧，有利于留住優秀人才；科學的激勵機制含有一種競爭精神，它的運行在創造良好工作氛圍的同時，能夠創造出一種良性的競爭環境，在具有競爭性的環境中，企業員工就會收到環境的壓力，這·但是種壓力將轉變為員工努力工作的動力，給企業帶來更大的績效。華為的激勵機制不是很完善，但是從華為近幾年的反正來看，華為內部一整套員工激勵機制在華為的企業文化建設和華為的快遞崛起中作出了巨大的貢獻。然而，華為公司如今去的的成功是通過多方面的努力得來的，不僅僅是因為高新，因為超高待遇，還有其他許許多多優秀的企業管理經驗值得我們去研究、去學習、去推廣，當今社會中，很多人抱怨社會不公，但是機會都是留給有準備的人，如果你準備好了，找到了能夠實現自己夢想的舞臺，用實力證明自己，相信內心中的不滿與怨念，都會隨著個人的自我實現慢慢消失，做好準備，不僅在于自身的自我學習，也包括了像他人學習、總結他人的成功經驗，能夠更好更快捷的為自己找準未來的發展方向。

致謝

歷時將近兩個月的時間終于將這篇論文寫完，在論文的寫作過程中遇到了無數的困難和障礙，都在同學和老師的幫助下度過了。尤其要強烈感謝我的論文指導老師—XX老師，她對我進行了無私的指導和幫助，不厭其煩的幫助進行論文的修改和改進。另外，在校圖書館查找資料的時候，圖書館的老師也給我提供了很多方面的支持與幫助。在此向幫助和指導過我的各位老師表示最中心的感謝！感謝這篇論文所涉及到的各位學者。本文引用了數位學者的研究文獻，如果沒有各位學者的研究成果的幫助和啟發，我將很難完成本篇論文的寫作。感謝我的同學和朋友，在我寫論文的過程中給予我了很多你問素材，還在論文的撰寫和排版燈過程中提供熱情的幫助。由于我的學術水平有限，所寫論文難免有不足之處，懇請各位老師和學友批評和指正！

參考文獻

1.著作類

[1]作者：《人力資源管理》人民大學出版社

[2]作者：《現代企業管理原理》北京經濟學院出版社

[3]趙曙明:人力資源戰略與規劃[M].北京:中國人民大學出版社，2003。[4]孔祥俊：公平交易執法前沿問題研究[M].北京:工商出版社,1998:219。2.期刊類

[5]劉燕：《論激勵理論在企業管理中的應用》，現代商貿工業，2008年第七期。[6]孔祥俊：公平交易執法前沿問題研究[M].北京:工商出版社,1998:219。3網站類

[7]http://www.tmdps.cn

附錄

第五篇：激勵機制

2014組織行為學課程論文

目 錄

摘要-1 正文-1

一、激勵機制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、運用意義----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激勵的主要方式-------------------3 1.物質激勵------------------------3 2.目標激勵------------------------3 3.言語行為激勵--------------------3 4.獎罰激勵------------------------3 5.競爭激勵------------------------3

四、企業管理中運用激勵機制應注意的方面------------------------------4 參考文獻----------------------------5

2014組織行為學課程論文

摘要: 本文對企業應用激勵理論進行管理做出了比較研究。首先，對組織行為學及其中的激勵機制理論和意義做了闡述，隨后通過案例表明人力資源作為現代企業的戰略性資源，是企業發展的最關鍵的因素之一，最后，給出了運用激勵機制進行企業管理的建議。近年來，伴隨著我國經濟政策對外開放，市場經濟得到了較快的發展。對于企業而言，開放的市場、多元的競爭，給企業的生存和發展帶來的巨大的挑戰。特別是在人力資源管理方面，注重運用方法，采用激勵機制，構建人才吸引力，進而更好地為企業的快速發展，實現更高目標提供了重要保障。關鍵詞: 激勵機制 人力資源 企業管理 正文:

一、激勵機制

1.概念

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。2.運用意義

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。

2.1激勵是企業實現目標的推動力。企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。企業是以盈利為目的的，企業有了好的績效才能夠生存，而績效的產生是員工來實現的，這不僅包括員工的素質和工作能力，還與激勵水平和企業環境有著很大關系。如果員工的素質再高，能力再強，而缺乏工作積極性，那么 1 2014組織行為學課程論文

員工應有的價值無法正常發揮，最終難以實現企業目標。因此，采用激勵機制，形成良好的企業環境，提高員工工作積極性，是實現企業目標的推動力。2.2激勵可以提升員工素質，提高員工工作效率。提升員工素質，需要企業組織培訓，具有健全的人才培養方案，同時還要有完善的評價機制。對于學習進步積極上進的員工要及時給予表揚，從物質待遇和晉升方面都應參與到考評體系中，這樣有利于形成良好的學習風氣，在這種環境的影響下，員工必然會主動學習業務，鉆研技巧，激發員工的工作積極性和創新精神，從而提高個人工作效率，實現企業效益。

2.3激勵在挖掘員工潛力過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%—90%。可見，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的重要內容，更是迎接未來挑戰的良方。

二、案例分析

聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最 2014組織行為學課程論文

適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。

人力資源作為現代企業的戰略性資源，是企業發展的最關鍵的因素之一。知識資本成為企業創造財富的推動力，企業離開人才將寸步難行。激勵是人力資源開發和管理的重要手段，企業引入激勵機制是企業實現現代化管理的重要表現，同時它將對企業的發展產生深遠的影響。

激勵是人力資源的重要內容，它運用各種有效的方法來調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。激勵機制可以說在一定程度上決定企業的興衰。而當許多企業對現有人才資源的開發利用不夠重視，致使企業中相當一部分寶貴的人才資源被埋沒，對企業的正常運作和長遠發展造成十分不利的影響。因此，如何運用好激勵機制吸引、開發、留住人才成為各個企業亟待解決的問題。

三、激勵的主要方式

1.物質激勵。其主要形式包括獎金、津貼等。在報酬形式上，可采用獎金、股票期權、利潤分成等多種形式。

2.目標激勵。企業管理者通過將組織的總目標按階段分解成若干子目標，以此達到調動員工工作積極性的目的。

3.言語行為激勵。管理者對員工工作的肯定評價、期待的目光，信任的話語或是真誠的幫助，都能使員工自信起來，用管理者的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進行激勵的一種模式，喚起員工對企業的忠誠度和創新動力。4.獎罰激勵。獎罰激勵是企業管理活動中一種常用的激勵方法，比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。但如果獎罰不當，會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

5.競爭激勵。競爭激勵是企業選拔人才優勝劣汰的一種有效途徑。有研究表明，3 2014組織行為學課程論文

人具有成就需要，當企業在工作中實現個人工作價值，滿足個人對勝任和成功的強烈情感體驗，將會讓具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企業的發展。

四、企業管理中運用激勵機制應注意的方面

激勵和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個需求層次。即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。人的一生中需求層次是隨著時間和環境的變化而變化的。企業的需求和個體的需求是否得到了滿足，是否掌握了激勵的方法，并用以為企業和個體的利益服務。

1.激勵管理不重視，認識上存在誤區。許多企業，特別是小企業，對人才管理不重視，忽視激勵的作用。這些企業需要轉變觀念，重視人才，把人才作為企業的一個重要戰略資源，提高管理者素質，要把激勵機制落實到行動上。還有些人認為，激勵就是獎勵，這是在激勵認識上一個常見的誤區。激勵的手段有很多，但他不單一就是獎勵。

2.缺乏科學的評價體系。許多企業缺乏一個明確的獎懲評價標準，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲。企業要建立完善激勵機制，創造一個寬松的環境和倡導自由探索的氛圍；建立正確的評價和激勵機制，完善企業內的競爭機制，這既需要通過對薪酬制度、培訓體系、情感培養、企業文化影響等方面進行全面的統籌，又要根據因人而異、獎懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵機制，保證企業各層次人員的需求得到滿足。3.激勵方式單一。當前許多企業基本上采取單一的物質激勵，激勵方式上只注重物質激勵，強調獎金和紅利的重要性，激勵手段過于單一，而不注重對員工的非物質性激勵，忽視了物質激勵與精神激勵的有機結合。企業的管理者要重視塑造企業文化，讓企業文化融入到員工的價值觀并成為奮斗目標，在此基礎上成立職工組織，讓職工擁有權利，使員工擁有歸屬感，凝聚員工主人翁意識，在這種組織下的激勵，要比單純的物質獎勵效果好的許多。激勵的方式有多種多樣，要根據企業文化背景，結合企業實際，制定出相應的制度，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業產出更多的經濟效益。2014組織行為學課程論文

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