第一篇：民營醫院學科發展戰略與探索

民營醫院學科發展戰略與探索

揚州洪泉醫院陳國清225200

摘要：揚州洪泉醫院作為江蘇省第一批大型綜合性民營醫院，醫院在運行五年后，各專科學科得到了全面發展，得益于醫院投資者的超前理念、管理者創新的思路、學科帶頭人和全體員工的實干，為民營醫院的學科建設與發展闖出了新思路。

關鍵詞：民營醫院學科發展戰略

作為一家民辦、非營利性、大型、綜合性醫院，自2006年9月8日開業以來，醫院的發展從無到有、各專科發展從少到多、各專業業務能力從弱到強的過程是醫院對專業學科發展的新探索，也是醫院管理過程中對學科發展的戰略定位、戰略步驟與實施的全過程。醫院發展已歷經五年，目前在江都市、揚州地區已形成了以神經外科、神經內科、心內科、泌尿外科、骨科、普外科、腫瘤內科、腫瘤外科等重點專科為支柱的學科建設與發展格局[1]，同時也帶動了其它學科的全面發展，醫院除心臟外科、傳染科、核醫學科沒有涉足之外，其它各專業學科也得到了平衡與全面的發展。

民營醫院的發展首先離不開國家的政策與方針，自國家政策允許開放醫療市場后，全國各地的民營醫療機構遍地開花，但在醫院的運行與戰略上存在嚴重的偏差，使得民營醫院臭名昭著，醫院學科建設舉步為艱，但作為揚州地區最大的民營醫院，俞洪泉董事長（民營企業家）為回報江都百姓、造福地方，按三級醫院規模投資興建了揚州洪泉醫院，醫院的發展得到了當地政府、衛生行政主管部門的大力支持，醫院的發展一貫地遵循了董事長的辦院理念：“不以盈利為目的、不以虧本來經營，創品牌專科、建百年老院”，在院領導的創新管理和大家共同努力下，醫院以社會責任為已任，走上了良性發展的道路，各專業學科也得到了全面發展。

1、戰略定位

1.1、醫院建設從設想、論證、創建到運行都符合了當今社會對醫療體制改革的需求，充分利用民間資本來補充現代社會對醫療資源投入不足的缺陷，2004年回鄉創業的民營企業家俞洪泉董事長，為回報社會、造福家鄉，彌補與滿足江都市百姓就醫困難的需求（由于醫療資源投入的不足，導致區域性醫療水平、能力和需求成為矛盾），投資近3億元興建了大型綜合性民營醫院，醫院的建設得到了揚州市、江都市二級政府的高度贊賞，并得到了政府及各級部門的大力支持，醫院的誕生成為了一方百姓的福音。

1.2、醫院的發展離不開市場的需求，洪泉醫院的發展同樣離不開江都市的衛生醫療市場的需求，醫院的建設，符合揚州市、江都市的區域衛生醫療市場的需求，在建院前江都市區范圍內只有江都市人民醫院一家較大規模的二級醫院（當時床位不超過300張），江都到揚州不到20公里的路程，很多患者在江都解決不了，就去了蘇北人民醫院及揚州市第一人民醫院；再加上交通便利，條件好的就到南京與上海等大醫院，醫院在建院初的目標就定為“創自己的專科品牌”，留住外流的患者，解決江都市100多萬人口的醫療難題。

1.3、醫院在開院初期，得到了江都市醫療衛生行業內部醫務人員的大力支持，開院的前期，江都市人民醫院從副院長、科主任、護士長到醫療骨干一行近40人，集體辭職來到洪泉醫院，為醫院初期的學科建設奠定了基礎、樹立了框架，當然醫院的發展離不開患者的需求，醫院在學科發展中要求各專業學科先做好常見病、多發病的診治工作，再不斷創新發展，向各專科高難度技術進軍，從而帶動了學科整體的發展。

1.4、醫院領導對醫院學科建設高瞻遠矚，以等級醫院的標準、要求做好學科發展的前期工作，在設備添置、人才引進等方面優先考慮。在醫院運行二年后，就確立了以心內科、骨科、泌尿外科、神經外科、神經內科、普外科、腫瘤中心等院內的重點專科建設思路，這也與本區域疾病譜與本區域范圍內的醫療技術整體水平相適應，以上專科的患者在江都得不到解決，患者就自動流失，現在這些專科疾病，在我院基本都能得到有效解決，留住了患者，保住了市場。

2、戰略步驟與實施

2.1、充分利用上海市第一人民醫院醫療優勢，促進學科發展。在建院初期，醫院就與上海市第一人民醫院合作，掛牌為上海市第一人民醫院揚州分院，作為上海市的重點學科單位，醫院充分享用其資源，在泌尿外科、眼科、心內科、神經內科、婦產科、病理科等多學科的發展得到了上海市一院的大力支持，先后有泌尿外科、眼科、心內科、神經內科、婦產科、病理科、呼吸科等專家常駐洪泉醫院，其中還有一位領導擔任業務副院長職務，主抓醫療，也為二家醫院的多方面、全方位的合作打下了良好基礎，醫院長年可請上海專家解決疑難疾病及會診手術治療，同時醫院外派醫務人員到上海一院進行專科進修學習。

2.2、加強人才引進，創專科特色。除上海專家及江都市人醫的專家之外，醫院加強了人才引進力度，從揚州四院引進了原寧夏醫學院附屬醫院的腦外科主任，從山東肥城礦務局醫院引進了骨科主任，從牡丹江醫學院附屬醫院引進了病理科博士，從蘇北醫院引進病理科主任，從南通瑞慈醫院引進麻醉科主任等等。所有引進的人才到醫院后，醫院給予良好的平臺，給大家創業創造條件，也是在這樣的條件下，各位主任發揮自己專業特長，為醫院的學科發展增添了活力，開展了大批添補江都衛生系統空白的手術與項目。

2.3、樹專科品牌，打造重點學科。醫院在三年的時間內，成立了腦科中心，充分整合神經內、外科的學科資源，打造江都市第一家神經腦科中心，神經內外科在自發性蛛網膜下腔出血的病因學診斷與治療、大面積腦溢血

患者的搶救、癲癇的診治、腦外傷（腦血管意外）患者后期康復等方面的診斷與治療中，相互合作，相互補充；利用醫院院前急救系統和心內科介入技術，成立了心血管病急救中心，為數十名急性心肌梗塞患者挽救了生命；依托上海市第一人民醫院重點專科泌尿外科，我院泌尿外科順利開展了腹腔鏡下手術、經皮腎（輸尿管鏡）下取石、碎石手術、前列腺電切術；對惡性腫瘤患者的治療，充分利用惡性腫瘤循證治療相關手段，醫院結合手術、化療、放療、介入等多手段、綜合治療，依托于江蘇省腫瘤醫院，為打造揚州地區的腫瘤治療中心打下了良好的基礎。

2.4、醫院在平穩運行不到二年的時間，醫院領導就著手確定醫院學科發展的規劃。08年初，由醫務處組織，院領導參加，各科室主治以上醫務人員參與，進行專業學科發展的大討論，最后總結了前二年專科學科的發展，并確定了當年學科發展工作重點與今后三年遠景規劃與工作奮斗目標，提出了實施三年遠景目標的舉措與方法，醫院領導在正確引導學科發展方向上把好了第一關，正確掌舵起到了關鍵作用，在近年的各項工作中，醫務處、人事部門按計劃實施，為醫院學科健康發展出謀畫策。

2.5、正確理順引進與培養二個手段。作為人才引進的主任，要做到引進一人成功一個，前期的工作必不可少，但我們在人才引進上面也不怕失敗，在人才引進后做好跟蹤服務與考核工作是關健；作為自己培養的人才，醫院加大了力度，醫院常年在外進修的醫務人員平均每年在30人次以上；同時醫院做好引進人才與現有人才的工作配合工作，使得大家齊心協力，共同為學科發展做出貢獻。

2.6、擴大學科在本區域范圍內的學術影響力。醫院通過專家學術地位的提高來提升醫院學科的建設與發展，開院以來，新加入揚州市醫學會各專業委員5人；新加入省中西醫結合學會委員1 人；成功協助揚州醫學會舉辦了多次專題學術講座；成功申報揚州市科技進步項目二項；與省人民

醫院腦外科合作，成功舉辦了揚州市第一屆腦外科學術沙龍；成功與北京天壇醫院建立了腦外科協作基地；成功參與了國家“十二五公關項目——腦卒中的外科綜合治療研究”，通過各種活動提升了醫院的品質與學術地位。

2.7、走科、教、研一體化道路，為醫院后期發展創造條件。08年12月揚州大學醫學院附屬醫院在我院掛牌，為醫學教學奠定了良好的基礎，今年已向揚州大學醫學院申請臨床帶教工作，接受揚州醫學院的同學進行實習，醫院為一大批副高以上醫務人員申報了揚州大學醫學院兼職教授，提升大家基礎研究能力與臨床實踐帶教能力。

雖然醫院的各個專業學科發展還處于初級起步階段，存在專業學科人才結構隊伍欠合理，人才流動大，部分專業發展不協調等問題，但醫院在不到五年的時間內，始終堅持“一把鑰匙開一把鎖的原則”[2]，不同的時期、不同的學科、不同基礎用不同的方法與策略進行學科規劃、論證與建設，充分利用民營醫院政策靈活、多變的優勢，不斷創新，在學科建設發展方面，探索屬于民營醫院的發展規律，為醫院良性、健康發展創造條件。

參考文獻：

1韓德民.建設重點學科 打造品牌醫院[J].中國醫院,2005,8(9):14~16

2馬立中,鄒志康.論現代醫院學科建設的基本思路與辯證策略[J].中國醫院管理,2010,6(30):3~5

第二篇：淺談民營醫院發展戰略

淺談民營醫院發展戰略

民營醫院是我國醫藥衛生體制改革新形勢下出現的打破公立醫院一統天下，促進競爭，改善服務的營利性醫療機構。縱觀近20 年的發展歷程，民營醫院已得到較快的發展。據統計全國各級民營醫療機構在數量上已占半壁江山。實踐證明，民營醫療機構的崛起，為深化我國醫療衛生體制改革，促進醫療服務競爭起到了積極的推動作用。隨著衛生改革的逐漸深入，為解決群眾看病貴、看病難問題，國家繼續深入開展“以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題”的醫院管理年活動，采取了一系列積極有效措施，如平抑藥價、調整醫療服務項目收費標準等，并提出門診、住院病人人均醫療費用零增長的管理目標。這一系列措施不僅對公立醫院醫療質量、服務、運行產生了巨大壓力，對民營醫院的發展更是一種前所未有的壓力。由于大多數民營醫院尚處在初創時期，在自身經營管理過程中，普遍缺乏整體長期發展規劃，管理系統不完整，專業人才缺乏，技術力量薄弱，沒有形成自己的醫療特色和社會影響力。面臨如此嚴峻的生存環境和內部困惑，民營醫院如何在夾縫中求生存、謀發展，如何拓展思路，創新思維，根據自身的特點，主動適應社會變革，積極制定適合醫院發展的戰略目標，加強自身建設和發展，提高綜合競爭能力，是民營醫院必須進行認真思考和回答的問題。民營醫院目前存在的主要問題由于民營醫院的創建和發展走的是市場經濟的道路，他們既沒有國家財政補貼，又沒有其他特殊優惠政策，其內在管理也缺乏應有的監管和指導，因而往往存在著較多的問題，如被普遍反映的自律意識較差，醫療質量不穩定，廣告宣傳不實等問題。這些問題的產生除了醫院外部社會環境所帶來的生存壓力之外，民營醫院自身普遍在決策、管理、創新、發展等方面存在著后天不足。相對于傳統公立醫院，雖然民營醫院更具市場意識、服務意識、競爭意識，為自己贏得了一定生存空間，但這些尚處于較淺的層次，由于普遍缺乏現代醫院管理理念和系統的科學的發展觀，所以在戰略上缺乏整體性、長遠性規劃，不注重醫院整體實力的培養。在具體運營和管理上缺乏可持續性發展的內在機制，結果自然就表現為急功近利，不講誠信，給醫院帶來負面影響。綜合分析，民營醫院在生存和發展中的問題主要集中在以下幾個方面。

缺乏科學的管理方法 目前民營醫院大多數是家族式和經驗式管理，所謂戰略也只是一個僅存在于最高決策人腦子里的很模糊的概念，沒有經過管理層的系統分析和集體決策，往往是見機行事，說變就變。醫院管理者從整體上講還缺乏現代醫院管理理念，管理制度化、科學化、規范化明顯不足。組織形式過于簡化，責權不明，一人多職，職權交叉現象較普遍，缺乏相關管理制度來保證。因此民營醫院雖然機制靈活，在醫院發展初期可能效益較高，但發展到一定時期和規模后，管理滯后必然會成為醫院進一步發展壯大的束縛。

科技力量薄弱 大多數民營醫院規模小，設備簡單，技術力量薄弱，雖然其中也有擁有先進檢測治療設備和高技術水平醫療人才的，但事實上大多數民營醫院未把科技先進放到醫院發展的核心戰略地位。只有提高科研水平和開發新技術的能力才是民營醫院獲得可持續發展的基石和長久立身之本。

難以形成人才隊伍 民營醫院往往只注重拿來主義，依賴外聘專業技術人員，而忽視自身人才隊伍的培養，往往是從公立醫院退下來的醫護人員中聘請到一位專業主任就開設一個診療科目，紅火一陣，主任一走，科室就關門。骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休人員中進行，形成不了人才梯隊，這些都限制了醫院業務水平和醫療質量的提高。另外民營醫院往往不重視醫院管理人才的培養，臨時湊合人員，應付一般事務工作，談不上管理水平和管理質量。

民營醫院的發展戰略

民營醫院處在一個與公立醫院不完全平等的競爭環境中，民營醫院要生存和發展，除主

動適應外部環境的變化外，最主要的還是要關注自身，放眼于未來，培養自己做大做強的本領，才能真正經受各種內外環境變化的考驗，開拓出適合民營醫院健康發展的一片空間。樹立系統和可持續的科學發展觀越是弱小的資本，越容易急功近利，這一點在民營醫院身上表現得最突出。許多醫院不愿意在不能馬上見效益的項目上投入，如醫院文化和品牌的建立、科學管理、科研水平、人才培養等的全面提升，總覺得這和自己當前最要緊的問題（資本積累與生存）是矛盾的。只顧及眼前利益，沒有確立一個長遠的發展戰略目標，沒有認真調研市場，做好功能定位，潛心打造服務品牌，培養專業隊伍，培植醫院發展后勁。這里的關鍵是醫院管理者要有這種科學的發展觀念和意識。

明確醫院的目標和定位 民營醫院的目標定位應當抓住三個要素：服務范圍、市場地位、集中優勢。一個明確的目標不僅是醫院創新和成長的動力所在，也是指明醫院的發展方向。正確的目標應該是根據醫療市場環境，衛生行業特點和醫院自身的資源優勢，在細分市場的基礎上，采用差異化戰略，確立醫院的發展目標，而不是一味地去追求賺多少錢或擁有多大規模資產，否則往往導致醫院的短期行為。目標的制定不要太窄或太寬，既要符合現實條件，又要為未來的發展提供空間，既要有總目標，又要有階段性目標。有了發展目標還必須要制定具體的實施策略、步驟和期限，并將戰略目標分解到相應的職能部門形成可執行的計劃。要讓醫院發展目標成為每一位醫務員工的具體目標去共享、去實現。

建立可持續化的人才培養機制醫院的競爭關鍵是人才的競爭，沒有一支穩定的專業化的技術人才隊伍，就談不上高質量的醫療服務和醫療質量，更談不上競爭，對病人就沒有吸引力，在一些民營醫院，專業人員隊伍往往呈兩頭大中間小的啞鈴型人才結構，所謂外來的和尚好念經，只注重外面挖人，自身人才的培養就無從談起。所以，應該注重對高素質年輕專業人員進行培養，作為后備醫療骨干力量。建立起一套完善的人才培訓、培養激勵機制，以保持醫療業務人才梯隊的穩定和素質提高，從而確保醫院的穩健發展。

創建醫院品牌，提升醫院形象醫療品牌是指醫院的整體識別系統和醫療特色、服務滿足方式和醫院人文環境、醫院價值觀的綜合體現，是通過臨床科室、醫務人員、業務流程、技術水平、服務活動、服務環境、服務設施、服務主體的名稱、標志、醫院信念等綜合表現出來的，是廣大人民群眾和患者對該醫院的印象、認同度和價值觀的綜合評價。現代醫院的競爭，已不單單地局限于某一方面或某一層面的競爭，單純地說技術的競爭、人才的競爭或者是服務的競爭都是片面的，或者說是不全面的。因為醫院的品牌不僅向就醫患者長期提供一組特定醫療產品、利益和服務，而且還體現了承諾、優質、文化等內涵。因此，醫院在醫療活動中必須具有創品牌意識和創新意識，把握其核心精神和核心價值，這樣才能使民營醫院在患者的心目中保持持久的美譽度和知名度。

總之，民營醫院是一個新生事物，一方面自身蘊含強大的生命力，另一方面也亟待解決好如何從求生存階段順利過渡到可持續發展階段，這是民營醫院面臨的戰略問題。在這種情況下樹立系統和可持續發展的觀念，學習和運用現代醫院管理理念顯得非常重要。從戰略上要做好目標定位和實施差異化競爭，做到“人無我有，人有我優”的醫療服務，并為之建立合適的組織結構與管理體制，重視醫院的品牌培育和文化建設。在實際運行過程中要逐步加大人才、科研、管理的可持續發展方面的投入，以獲得不斷創新持久發展的動力。同時，追求最佳的社會效益和經濟利益。確保民營醫院在醫療衛生改革不斷深化的新形勢下，不斷持續健康地發展。

來源：CHKD期刊全文庫《醫院管理論壇》2007年第11期

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第三篇：民營醫院發展戰略探討

我市民營醫院和社區診所發展戰略初探

云南省臨滄衛校王文智

［摘要］在現有的醫療市場激烈競爭條件下，民營醫院和私人診所顯然處于弱勢群體，要想在國有醫院占絕對地位的環境中生存和發展，就必須認真分析民營醫院和私人診所各自所處的內、外環境條件，根據自身的特點，揚長避短，找準醫療市場發展空間，朝著差異化，不對稱競爭戰略目標，逐步蓄積資源力量，培育自己的核心競爭優勢，走出一條適合私營醫院自身生存和發展之路。

［關鍵詞］民營醫院市場競爭發展戰略

民營醫院是我國醫藥衛生體制改革新形勢下出現的打破公立醫院一統天下，促進競爭，改善服務的營利性醫療機構。縱觀我市10多年的發展歷程，民營醫院和私人診所已得到較快的發展，經統計全市各級民營醫療機構在數量上已占半壁江山。實踐證明，民營醫療機構的崛起，為深化我市醫療衛生體制改革，促進醫療服務競爭起到積極的推動作用。隨著衛生改革的逐漸深入，為解決群眾看病貴、看病難問題，采取了一系列積極有效措施，如平抑藥價、調整醫療服務項目收費標準，提出門診、住院病人人均醫療費用零增長的管理目標。這一系列措施不僅對公立醫院醫療質量、服務、運行產生了巨大壓力，對民營醫院的發展更是一種前所未有的壓力。由于大多數民營醫院尚處在初創時期，在自身經營管理過程中，普遍缺乏整體長期發展規劃，管理系統不完整，專業人才缺乏，技術力量薄弱，沒有形成自己的醫療特色和社會影響力。面臨如此嚴峻的生存環境和內部困 1

惑，民營醫院如何在夾縫中求生存、謀發展，如何拓展思路，創新思維，根據自身的特點，主動適應社會變革，積極制定適合醫院發展的戰略目標，加強自身建設和發展，提高綜合競爭能力，是民營醫院必須進行認真思考和回答的問題。

1我市民營醫院目前存在的主要問題

由于民營醫院的創建和發展走的是市場經濟的道路，他們既沒有國家財政補貼，又沒有其他特殊優惠政策，其內在管理也缺乏應有的監管和指導，因而往往存在著較多的問題，如被普遍反映的自律意識較差，醫療質量不穩定，廣告宣傳不實等問題。這些問題的產生除了醫院外部社會環境所帶來的生存壓力之外，民營醫院自身普遍在決策、管理、創新、發展等方面存在著后天不足。相對于傳統公立醫院，雖然民營醫院更具市場意識、服務意識、競爭意識，為自己贏得了一定生存空間，但這些尚處于較淺的層次，由于普遍缺乏現代醫院管理理念和系統的科學的發展觀，所以在戰略上缺乏整體性、長遠性規劃，不注重整體醫院實力的培養。在具體運營和管理上缺乏可持續性發展的內在機制，結果自然就表現為急功近利，不講誠信，給醫院帶來負面影響。綜合分析，民營醫院在生存和發展中的問題主要集中在以下幾個方面。

1.1管理滯后。目前民營醫院大多數是家族式和經驗式管理，所謂戰略也只是一個僅存在于最高決策人腦子里的很模糊的概念，沒有經過管理層的系統分析和集體決策，往往是見機行事，說變就變。醫

2院管理者從整體上講還缺乏現代醫院管理理念，管理制度化、科學化、規范化明顯不足。組織形式過于簡化，責權不明，一人多職，職權交叉現象較普遍，缺乏相關管理制度來保證。因此民營醫院雖然機制靈活，在醫院發展初期可能效益較高，但發展到一定時期和規模后，管理滯后必然會成為醫院進一步發展壯大的束縛。

1.2科技力量薄弱大多數民營醫院規模小，設備簡單，技術力量薄弱，雖然其中也有擁有先進檢測治療設備和高技術水平醫療人才的，但事實上大多數民營醫院未把科技先進放到醫院發展的核心戰略地位。只有提高科研水平和開發新技術的能力才是民營醫院獲得可持續發展的基石和長久立身之本。

1.3難以形成人才隊伍民營醫院往往只注重拿來主義，依賴外聘專業技術人員，而忽視自身人才隊伍的培養，往往是從公立醫院退下來的醫護人員中聘請到一位專業主任就開設一個診療科目，紅火一陣，主任一走，科室就關門。骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休人員中進行，形成不了人才梯隊，這些都限制了醫院業務水平和醫療質量的提高。另外民營醫院往往不重視醫院管理人才的培養，臨時湊合人員，應付一般事務工作，談不上管理水平和管理質量。2我市民營醫院的發展戰略

處在一個與公立醫院不完全平等地競爭環境中，民營醫院要生存要發展，除主動適應外部環境的變化外，最主要的還是要關注自身，3放眼于未來，培養自己做大做強的本領，才能真正經受各種內外環境變化的考驗，開拓出適合民營醫院健康發展的一片空間。

2.1樹立系統和可持續的科學發展觀越是弱小的資本，越容易急功近利，這一點在民營醫院身上表現的最突出。許多醫院不愿意在不能馬上見效益的項目上投入，如醫院文化和品牌的建立、科學管理、科研水平、人才培養等的全面提升，總覺得這和自己當前最要緊的問題——資本積累與生存是矛盾的。只顧及眼前利益，沒有確立一個長遠的發展戰略目標，沒有認真調研市場，做好功能定位，潛心打造服務品牌，培養專業隊伍，培植醫院發展后勁。這里的關鍵是醫院管理者要有這種科學的發展觀念和意識。

2.2明確醫院的目標和定位民營醫院的目標定位應當抓住三個要素：服務范圍、市場地位、集中優勢。一個明確的目標不僅是醫院創新和成長的動力所在，也是指明醫院的發展方向。正確的目標應該是根據醫療市場環境，衛生行業特點和醫院自身的資源優勢，在細分市場的基礎上，采用差異化戰略，確立醫院的發展目標，而不是一味地去追求賺多少錢或擁有多大規模資產，否則往往導致醫院的短期行為。目標的制定不要太窄或太寬，既要符合現實條件，又要為未來的發展提供空間，既要有總目標，又要有階段性目標。有了發展目標還必須要制定具體的實施策略、步驟和期限，并將戰略目標分解到相應的職能部門形成可執行的計劃，而不能擋在高層管理者的意識層

4面。要讓醫院發展目標成為每一位醫務員工的具體目標去共享、去實現。

2.3建立可持續化的人才培養機制醫院的競爭關鍵是人才的競爭，沒有一支穩定的專業化的技術人才隊伍，就談不上高質量的醫療服務和醫療質量，更談不上競爭，對病人就沒有吸引力，在一些民營醫院，專業人員隊伍往往呈兩頭大中間小的啞鈴型人才結構，所謂外來的和尚好念經，只注重外面挖人，自身人才的培養就無從談起。所以，應該注重對高素質年輕專業人員進行培養，作為后備醫療骨干力量。建立起一套完善的人才培訓、培養激勵機制，以保持醫療業務人才梯隊的穩定和素質提高，從而確保醫院的穩健發展。

2.4創建醫院品牌，提升醫院形象醫療品牌是指醫院的整體識別系統和醫療特色、服務滿足方式和醫院人文環境，醫院價值觀的綜合體現，是通過臨床科室、醫務人員、業務流程、技術水平、服務活動、服務環境、服務設施、服務主體的名稱、標志、符合醫院信念等綜合表現出來的，是廣大人民群眾和患者對該醫院的印象、認同度和價值觀的綜合評價。現代醫院的競爭，已不單單地局限于某一方面或某一層面的競爭，單純地說技術的競爭、人才的競爭或者是服務的競爭都是片面的，或者說是不全面的。因為醫院的品牌不僅向就醫患者長期提供一組特定醫療產品、利益和服務。而且還體現了承諾、優質、文化等內涵。因此，醫院在醫療活動中必須具有創品牌意識和創

5新意識，把握其核心精神和核心價值，這樣才能使民營醫院在患者的心目中保持持久的美譽度和知名度。

總之，民營醫院和私人社區診所是一個新生事物，一方面自身蘊含強大的生命力，另一方面也亟待解決好如何從求生存階段順利過渡到可持續發展階段，這是民營醫院面臨的戰略問題。在這種情況下樹立系統和可持續發展的觀念，學習和運用現代醫院管理理念顯得非常重要。從戰略上要做好目標定位和實施差異化競爭，做到“人無我有，人有我好”的醫療服務，并為之建立合適的組織結構與管理體制，重視醫院的品牌培育和文化建設。在實際運行過程中要逐步加大人才、科研、管理的可持續化發展方面的投入，以獲得不斷創新持久發展的動力。同時，追求最佳的社會效益和經濟利益。確保民營醫院在醫療衛生改革不斷深化的新形勢下，不斷持續健康地發展。

［參考文獻］曹榮桂.醫院管理學.北京：人民衛生出版社，2003.2東方智.領導者必備全書.北京：當代世界出版社，2004.任朝彥.民營醫院市場競爭與發展戰略.現代醫院管理，2006，1.4 劉川賓.民營醫院的嚴冬是誰造成的.新浪財經，2006-02-10.6

第四篇：民營醫院管理模式與特點探討

民營醫院管理模式與特點探討

醫療體制改革以來,民營醫院在全國各地應運而生。民營醫院的出現對國家和老百姓而言,可以減少國家在醫療衛生方面的投入,發展社會醫療保障事業;另一方面可為老百姓提供更多的就醫選擇，民營醫院以高水平的服務質量、溫馨的環境、人性化的服務立足于市場。1民營醫院管理模式

1.1管理體制上的不同在組織管理體制上大多數實行醫院管理公司或股份制管理,少數私營個體，其主要職能:（1）公司高層領導聘任和考評各醫院院長及中高級管理人員;（2）各醫院財務監督及運行情況;（3）醫院院長受公司高層領導的委托招聘各級醫師和各類醫務人員;（4）制定公司規章制度及員工手冊，各公司制定的有適合本公司的醫院管理制度、職責。

1.2醫院院長下設部門負責人包括：（1）行政人事總監負責全院人事管理工作;制度職責落實情況;勞動紀律的監督;上下班實行打卡制度或指紋驗證為考勤依據,進行員工崗位培訓。（2）醫療總監負責全院醫療業務開展及醫療質量監督工作，醫療運作方式、醫療技術水平的提高。下設醫務科，護理部負責醫療護理業務開展及質量管理、醫務人員素質培訓，醫療安全管理、院內感染控制管理。（3）企劃部:負責文案策劃,廣告宣傳。（4）市場部:負責市場開發，醫療業務

上的重大問題一般在中層干部會上進行討論,征求專家意見,最后院務會上討論通過,各部門組織實施。

1.3醫院人事實行公開招聘,部分個人推薦職權范圍：院長對公司負責,職能部門對院長負責，提供個人發展空間和有競爭性薪金待遇。根據醫院實際情況設置崗位,根據實際工作能力確定聘用期。2民營醫院管理特點

2.1醫院精神及企業文化民營醫院都有本企業的文化氛圍及奮斗目標,有一種團結拼搏的團隊精神,在提倡病人至上、保護患者的利益同時樹立自已的形象。

2.2優美的環境民營醫院注重環境的優美、清新，帶給患者舒適的感覺。醫院工作環境的優雅明亮,提供單獨的就診空間,尊重患者的人格和隱私。

2.3以人為本,患者至上的服務理念患者從進院到出院，尊重、理解和人文關懷體現全過程。大廳導醫熱情接待患者后護送到相關科室,再由科室導診陪同做相關檢查、劃價、取藥及治療。提供溫馨的服務,將服務理念融入各個環節中。

2.4醫療護理質量是重點各醫院均有成文的醫療質量管理資料，質量管理標準為國家下達的統一標準，受衛生行政部門監督管理，醫院職能部門進行質量控制,考核結果與經濟效益掛鉤。

2.5誠信為重,搶占市場民營醫院在社會上的誠信受諸多因素影響。在提高經濟效益的同時注重社會效益。通過開展許多公益性活動如:助貧困學子上大學、三八婦女節免費體檢、走向農村開展免費義診、舉辦大型學術講座等多種形式,提高社會對民營醫院的形象和認知度。

2.6科技為先的經營理念在經營方面注重以科技手段、先進醫療設備來創造更大的價值。

2.7多渠道營銷,開發市場民營醫院的市場開發是根據市場需要,開展全員營銷活動,鼓勵每一位員工成為一名成功的營銷者，患者滿意度調查,電話隨訪,電話咨詢開展關系營銷;學術講座,與大醫院、小診所簽訂轉診合同，實行渠道營銷;公益活動,體檢,健康教育,義診,院內專家宣傳等整合傳播策略等。

3討論

高水平的服務質量,人性化服務環境,便捷溫馨的服務流程是民營醫院競爭制勝的關鍵。經營管理理念與創新經營管理模式增強核心競爭能力，誰的經營理念新、方法多、醫療技術水平過硬,誰的病員就多,效益就好。民營醫院生存發展受諸多因素制約，自身管理問題及經營理念、方式不適應市場.還存在稅收政策、醫保定點、政府部門指導與處罰、營利與非營利等不能參加公平競爭,限制醫院發展。

總之,民營醫院的出現是醫療體制改革和市場經濟發展的需要。通過先進的科學技術、一流的服務、穩定的人才隊伍、合理的價格、高效率的管理、政府的支持,民營醫院的發展前景是遠大的。

第五篇：醫院發展戰略（最終版）

近日，聆聽并學習了石家莊市衛生局黨委書記、局長閆純鍇同志在市直衛生系統干部會議上的講話，倍感鼓舞與振奮。閆局長以超前的戰略眼光和獨特的創新思維，綜合分析了當前市直衛生系統所面臨的形勢、目標和任務，提出了衛生系統所處的“補課”、“轉型”和“升級”三個階段的科學論斷，確定了圍繞“醫改一個主線”、構建“現代醫療服務體系”、優化“五種環境”的發展戰略思想，指出了當前和今后一個時期，重點實施帶有全局性的六大戰略舉措。可謂高屋建瓴，意義深遠。講話中不乏新理念、新論述和新要求，有高度、有力度、更有氣度，讓人耳目一新。例如“精品化突破，集群式發展”、“結構和布局調整”、“以名醫帶名科，以名科帶名院”戰略；實施“五種管理”、提升“五種能力”的管理理念；“人才、服務也是生產力”、“文化是發展的源動力”等論述，充分體現了超凡的哲學思維和現代管理思想，從中看到了一個對衛生事業執著追求、精于管理、善于謀事、干事、干成事的卓越領導者的能力與智慧；感受到了一個忠于事業、充滿強烈責任感和使命感、敢于擔當、勇于攻堅克難的不懈開拓者的信心和勇氣，很受教益和觸動，也備受感染與鼓舞。我認為，這次會議，是推進我市衛生事業大發展的動員會，是實現衛生事業跨越式發展的新起點。閆局長的講話，使我們進一步認清了形勢，更新了理念，明晰了思路，找準了方向，振奮了精神，堅定了對衛生事業的改革與發展必勝的信念，特別是“六大發展戰略舉措”對婦產醫院未來的發展提供了堅實的理論指導，指明了發展方向。以閆局長講話精神為指導，對我院當前發展的現狀、存在的問題及制約發展的因素進行了調研分析，對照閆局長提出的“專科醫院做精做大”的目標任務，對我院的發展戰略進行了深入思考。我認為，目前，我院雖然品牌效應逐步顯現，發展勢頭良好，但受人才、技術、規模、場地等諸多因素影響，發展后勁明顯不足。必須抓住當前的發展機遇，確定醫院的發展戰略，以六大戰略舉措為統領，圍繞“做精做大”做文章，乘勢而上，盡快把規模做大，依托大的規模和品牌優勢，確立醫院在省會的核心地位。

一、當前我院發展中存在的問題

醫院占地面積8840平方米，建筑面積2.56萬平方米，床位416張，擁有職工702名（在編人員463人），其中衛生技術人員509人（在編343人），占人員總數的72.5%（74%），低于市直醫院的平均數75%（81%）。每床擁有衛生技術人員1.42，低于三級婦產醫院1.5標準。本科以上學歷占衛生技術人員的46.7%(58.2%),其中碩士以上學歷僅占8.9%，低于市直平均數9.45%。重點學科中，副高以上學歷40人，45歲以上占78%。

當前，制約我院發展的主要問題：一是人員學歷層次偏低，高級職稱人員年齡老化，人才結構不合理，青年人才成長較慢。二是受產科、婦科兩年一輪換影響，多數技術骨干沒有學科定位，停留在大產科、大婦科層面，幾乎沒有亞學科，專業分科不細，技術不專，學科發展緩慢，一些前沿性的技術領先地位不明顯。三是多數人員思想觀念落后，滿足于慣性運行，危機意識不強，科研學習氛圍不濃，創新機制不活，影響了高精尖技術的開展，特別是一些高風險、高技術含量的技術項目開展滯后。四是場地狹小，醫院發展空間受限。

二、當前我院發展的戰略重點

（一）加強人才梯隊建設，做好人才儲備

鑒于以上情況，在人才培養方面要明確人才強院戰略，把握“服務發展、人才優先、以用為本、創新機制、高端引進、整體開發”的方針，把用好、用活人才作為人才工作的當務之急，努力形成人盡其才、人才輩出的生動局面。一是確定醫院亟待發展32個亞專科及發展目標，選拔亞學科學術帶頭人，建立人才梯隊和人才庫，定向培養，明確其在本學科進修、參加學術活動、科研及福利方面的政策支持，促進學科建設與發展。二是不拘一格選人才。公開招聘碩士、博士等高學歷人才與到基層選調實用性人才相結合，廣納賢才，做好人才貯備，在滿足臨床、科研、教學需要的同時，以備擴大規模之用。三是采取請進來、送出去的辦法培養人才。一方面，繼續聘請北京婦產醫院、協和醫院、北京海淀婦幼及省級醫院等專家來院帶教、坐診、手術示范和講學，培養人才；同時，選定專業，選派技術骨干進行短期培訓或定向專業培養，提高理論和技術水平。四是加強繼續醫學教育，加強學術會議的轉播，同時與各學會和協會等專業團體聯合承辦專業學術會議，鍛煉隊伍，提升素質，擴大醫院知名度。

（二）發展學科優勢，提升醫院品牌效應 品牌是一種無形資產，也是核心競爭力的重要標志。目前，我院婦產科為省級發展學科，婦科和產科為市級重點學科。但是，與省會地位相比，規模還不大，技術還不精，實力還不強，品牌還不硬。按照閆局長提出的“精品化突破、集群式發展”的要求，一是實現核心技術的突破。我院婦產科、生殖醫學科、新生兒科具備一定發展基礎和技術優勢，有一定知名度，可加強建設，加快發展，力爭達到省級重點學科標準。二是我院產前診斷分中心在省會具有較強的技術承載力和影響力，通過建立PCR實驗室，建立遺傳中心，開展遺傳分子水平的技術研究，提升產前診斷能力和水平，確立我院產前診斷在省會的技術主導地位。三是加強婦科腔鏡診療中心建設，開展宮腔鏡門診，使其成為石家莊市婦科腔鏡診療培訓基地，統領全市腔鏡技術開展。四是加快婦科內分泌疾病研究，創造條件開展相關免疫學檢測項目，促進內分泌疾病的獨立分科和技術發展，在省會形成專科優勢。五是加強圍產醫學中心建設，把工作從產前營養拓展至產后康復，形成圍產全程管理服務格局。六是強化“以人為本”的人文關懷理念，圍繞“無痛醫院”做文章，把無痛分娩、導樂分娩、床旁護理等我院獨具特質的服務項目做大做強，形成省會一支獨秀的服務模式，擴大醫院的知名度及影響力。

（三）加強基礎設施建設，擴大醫院規模

受當前醫院場地的影響，醫院發展空間受限，如果還在原地發展，短期內實現做大做精的目標，幾乎沒有可能。因此，一方面，醫院采取壓縮辦公用房，縮短平均住院日的辦法，解決臨床用房不足問題。另一方面，要搶抓機遇，不等不靠，積極謀劃醫院的規模建設問題。鑒于婦產醫院的特點，醫院位置不宜太偏，應在二環以內，可通過征用合適用地或與其他單位進行土地置換或尋求合作等方式，搶占先機，把醫院規模做大，實現預期目標。

三、保障措施

（一）統一思想，提高認識

醫院要在重大發展戰略上實現突破，必須做到思想高度統一，形成共識。要認真組織院領導班子和廣大干部職工學習，深刻領會精神實質，切實把思想統一到閆局長講話精神上來，要認清形勢，找準定位，加強領導，樹立機遇意識、超前意識和大局意識，切實做到思想落實、任務落實、和項目落實，為推進醫院有好又快發展奠定思想基礎。

（二）加強學習培訓，提升五種能力

學習，不僅是打牢理論功底、提高素質的基本途徑，也是創先爭優、創建學習型行業、學習型醫院的必然要求。要按照局黨委《關于系列開展學習培訓活動全面提高干部素質的意見》，重點學習黨中央及省市的政策文件、局黨委的重要文件，學理論、學政策、學經濟、學法律，掌握正確的思維方式、方法，自覺用辯證的、歷史的觀點看問題、解難題，全面提高干部隊伍的學習力、領導力、公信力和執行力，增強紀律約束力，講政治，顧大局。要跳出衛生看衛生，站在全局看局部、立足省會論發展，增強工作的主動性，形成同心同德干事業、凝心聚力謀發展的良好局面。

（三）創新管理機制，增強發展活力 以“創先爭優”為契機，積極推行“五種管理”，規范醫院運行，創新績效管理和人才管理機制，充分調動醫務人員的工作積極性和主動性，激發各類人才的創造力和向心力，保持醫院發展的生機和活力。

三、中醫發展戰略

1、充分發揮中醫善治疑難病的優勢，選擇諸如：中風、糖尿病、精神病、不育不孕、風濕類風濕等中醫在療效上有較大優勢的病種，走“專科化、專業化”之道路，同時，引進現代化的經營管理手段，實行特色經營及品牌擴張戰略，在全國范圍內開辦中醫醫療連鎖店。并注重環境、療效、價格、服務、宣傳等方面的整體策劃。通過精確的市場細分來避免因經營范圍重疊而造成的惡性竟爭。利用電腦網絡及可視電話等媒體之功能，開展遠程會診。最大限度地整合人力資源，集各地精英之所長，對所經營的專科疾病進行深入細致的研究，以確保其在療效上的領先地位。

2、對于具有中醫執業資格的人，應允許其申辦行醫執照及開設中醫網站，以擴大中醫的存在與影響。特別應當鼓勵城市中過剩的中醫從業人員，到郊區、農村去設立診所，以緩解貧困地區醫療技術落后、群眾看不起病的狀況。政府主管部門則制定審核標準，履行督職責。中醫醫院、診所的作用，是“火車頭”的作用。它的發展，將全面帶動中藥的種植、加工、銷售以及中醫的教學、科研。切不可***存藥，本末倒置！

3、根據我國地理環境、自然氣候及道地藥材的分布狀況，選擇合適的地區，建立藥材種植園。篩選優質品種，嚴格控制農藥、化肥的使用，使其盡可能在接近野生條件的狀態下生長，以確保藥材品質。

3、將許多臨床常用方劑及高效驗方系統地開發為中成藥制劑；并將數百味常用中藥提煉成獨立的濃縮顆粒或口服液，以帶動中成藥全面而廣泛地運用于臨床。同時，亦可在相當長的時間內保保留原始煎劑。

4、近十多年來，有關部門在挖掘整理名老中醫的經驗及中醫文獻方面，取得了相當大的成績。今后當注重對臨床上出現的失誤及教訓進行總結和整理。因為，從某種意義上說，教訓與經驗同樣重要，甚致比它更具有啟發性。

5、對于名老中醫在針灸、推拿、骨傷方面的經驗，不但要進行文字整理，而且，還應當將其各種手法的操作技巧，攝制成VCD之類的音像制品予以發行。

6、改革中醫的教學模式，提高中醫教學質量。注重實踐，“一切以提高臨床 療效”為宗旨！大力推進音像教學制品及教學模型的研制、開發和利用。

7、可設立“中西醫結合醫師”這一新的職稱，其級別或待遇相當于主任醫師、甚至高于主任醫師。且只有具備本科以上學歷或主治醫師職稱之條件者，才有限資格晉升此職。這既是對中醫的尊重，也是對西醫的尊重。因為，不是隨便什么人，都有能力或資格進行中西醫結合的！而學員在校期間，則不宜過多涉及西醫知識。對于某些西醫內容，可在精選的基礎上，作為選修科目而保留