第一篇：努力創新現代電信企業管理

各位領導、各位代表：

我叫***，來自區電信公司分公司。1999年8月主持北海市電信局全面工作，年底任局長，2000年8月公司化后任黨委書記、總經理。幾年來，我們積極穩妥地推進企業改革，有力地促進了企業的發展。電話用戶數由1998年的9.6萬戶增至2001年的20.3萬戶，普及率由7.00提高到14.61，居全區第一位；業務收入由1999年1.71億元增加到2001年的2.44億元；全員勞動生產率110萬元，列全區首位；收支差額由1999年的支差510萬元增長到2001年1804萬元。職工的收入有了明顯提高。本人先后獲得廣西電信“九五”期間先進工作標兵等多項榮譽稱號。

現將我在地市分公司領導崗位上對電信企業管理創新的一些思考、實踐和體會向領導和同志們作匯報。

（一）以自己的觀念更新帶動員工的觀念更新

在公司化不久的一次出差的飛機上，民航報上一組關于一個服務案例的討論吸引了我。該案例說的是，一位經濟倉的乘客因本倉的洗手間已經有人，情急之下想使用公務倉的洗手間，被一位航空服務人員阻攔和譏諷，引發乘客不滿投訴。這個案例引起了我深深地思考，同是從計劃經濟條件下走過來國有大型服務型企業，許多情形可能會是相似的。我把這個問題帶回來在我們的員工中討論,讓員工們認識到該案例的實質就是是否做到了“用戶至上，用心服務”，是否把握了根本服務理念問題。此后我采用“聊天法”、“剖析法”、“社會現象分析法”等教育方法帶動員工思想和觀念的更新，幫助員工樹立新觀念。聊天比灌輸效果更好，我經常與各級管理人員聊天，并倡導各級本資料權屬文秘家園查看更多文秘家園資料管理干部采取各種形式與員工聊天，在聊天中與員工交心，增進了解和信任，進而做好更新思想觀念的教育工作；用“剖析法”，剖析國內外優秀企業的發展路子，找出自己的差距和企業的危險所在；用社會現象分析法對社會現象進行分析，起到觸類旁通的作用。經過我們多種形式的宣傳教育，引導員工逐步樹立學習觀念、競爭觀念、市場觀念、服務觀念等新觀念。趟開了思想與觀念之路，各項改革就有了基礎。

（二）圍繞市場運作企業

北海作為廣西改革開放的前沿，新興電信運營商把北海當成市場競爭的主戰場和突破口，采用不惜一切爭奪大客戶、不計成本大打價格戰等策略，與北海電信爭奪市場。面對市場競爭的白熱化，我提出了“圍繞市場優化資源配置、圍繞市場開展集約化管理、圍繞市場強化競爭意識、圍繞市場爭取最佳效益”的工作思路，并以員工熟悉的北部灣海域的“八爪魚”作比喻，形象地推出“八爪魚”的經營理念：把北海電信變成一個像“八爪魚”一樣的有機體，它的觸角發現市場時，可以自動作出一個觸角去應對市場或多個觸角搶奪市場或全力以赴控制市場的決定。為爭奪市場，我采取了一系列應對措施。

網絡是市場競爭的物質基礎，我組織相關部門優化資源，降低成本，電話交換機實裝率從1988年的40提高到目前的80。實現集約化網絡管理。在全區率先推行集中維護、集中管理和集中監控的維護體制改革，提高了維護水平，還能把頭腦靈活、有交往能力的技術維護人員抽調出來，充實到市場和服務一線。

爭奪大客戶是新興電信運營商在市場競爭中的進攻戰略，我們在細分市場的基礎上針鋒相對，以積極防御的態勢穩定大客戶。過去，大客戶服務實行的是“項目經理 客戶經理”負責制，這種“單一直線”制既使項目經理很累，又使客戶經理降為低層次的“傳話筒”，客戶經理出差導致大客戶服務中斷，還存在客戶經理跳槽帶走大客戶的隱患。在實踐中，我和我的團隊探索出“2B D”的大客戶服務新模式。由兩名客戶經理集服務和營銷職能于一身，共同服務一批大客戶，保證任何時候都有一名客戶經理在為大客戶服務。同時由項目經理負責組成“D”項目協調小組，形成快速反應市場需求的一個虛擬組織機構，其起關鍵作用的是項目協調發起人。大客戶部根據任務的輕重緩急，通過判斷分析，協調指定某管理人員或中層領導擔任項目經理，必要時請示分公司領導，由分公司領導出任項目經理。項目經理召集各部門相關人員參與項目工作，D小組以該項目為首要任務，確保“綠色通道服務”暢通。“2B D”的新模式大大提高了對大客戶的服務效率。在擁有40棟別墅的國家科工委指定度假區、中國社科院專家園中航別墅區寬帶接入項目的競爭中，我們雖然捕捉信息晚了一步，但以“2B D”模式，發揮企業的整體威力，三天拿出項目方案及工程預算，以高效率擊敗對手贏得該項目，并且在一個月內完成施工。盡管競爭對手在北海組織一輪又一輪的市場爭奪進攻戰，我組織團隊的整體力量，打了一場又一場的積極防御戰，有效地防止了大客戶的流失。

北海是一個只有20萬城區人口的小城市，幾個電信運營商都在這里搶占市場。我意識到創服務品牌是企業競爭的利器和殺手锏，在分公司提出一個員工、一個部門、一項工程、一次服務就是品牌，以員工個人的品牌打造北海電信“誠信、高效、優質”的企業品牌，以此輝耀中國電信品牌。競爭對手又是大客戶的北海移動公司新建機房需增加電路，以增強其競爭能力。他們既可自己建，也可租用，在其舉棋不定之際，我們向移動公司承諾，以最優本資料權屬文秘家園查看更多文秘家園資料的方案提供電路出租服務。我組織各個部門緊密配合，半個月就完成了工程，及時提供了能力，移動公司對交付時間和費用很滿意。為了打造北海電信品牌，提高服務效率，我們創新了業務流程。我經常與管理干部說，海灣戰爭中薩達姆以過時陳舊的作戰思想駕御前蘇聯提供的現代化尖端武器，落得一個一敗涂地、不戰而降的后果；企業管理也是如此，在今天的網絡時代，我們不能完全固守工業時代流水線作業方式，要在管理思想上突破桎梏，與時俱進。為此，我們打破一環扣一環的流水線閉環作業模式，代之以同步式作業模式。按這種新模式，無論是營業廳的營業員還是負責營裝修一體化的機線員或者代理商，只要完成交易手續，受理端就可以直接向關聯環節發出配合指示，同步推進，其它手續隨后在內部的環節上按流程運行。一個用戶到我們的營業廳辦理裝機業務，由于我們創新了業務流程，用戶轉到市場買菜1個小時回到家時，電話已經裝好了，驚嘆北海電信服務大改善。

隨著市場競爭的變化，我們還不斷調整營銷、服務策略。今年初，我提出“通過管理創新，提升企業對市場反應的速度及使用企業資源的效益”，在現有的“北海熱線”上開辟“網上營業廳”，用戶可在電信營業點利用因特網辦理小靈通自動選號、即時開停機等業務，受到用戶青睞，開通4個月，2500多用戶惠顧，企業增收30多萬元。我們還不斷地推出“挑戰大富翁”等有獎競猜活動，開發話務量，提高企業效益。

（三）改革創新運營機制

企業運行機制是市場競爭制勝的保證。我上任后，一直在思考和推行企業勞動、人事、分配制度的改革。今年初又按照中國電信集團公司的部署完善了三項制度改革。整個改革起步早，積極穩妥，效果好。到目前為止，無一名人才流失，無一人因利益調整而找領導上告。

三項制度改革是國有企業改革難以攻破的堡壘。要攻破這一堡壘，必須形成強大的輿論氛圍，做好改革的思想發動工作。我經常與中層干部聊天，鼓勵他們按照鄧小平同志倡導的實事求是、勇于實踐、摸著石頭過河的精神，敢闖、敢試、敢冒險，不要求大小事都請示。對改革不提框框，不怕出錯，不追究失誤，只要求各部門開動腦筋，勇于嘗試，創造性地工作，不怕做錯，只怕不做。公司出臺了“誰先爬上誰先嘗，誰先改革誰先獲益”的激勵政策，設立創新獎，對工作有改革創新的部門進行獎勵。2000年號線中心率先改革原有分配制度，實行同工同酬、計件考核的勞動分配制度，營銷裝機小組月裝機數量大幅度提高。各個部門紛紛推出本部門的改革方案，改革讓員工釋放出巨大能量，當年區公司下達北海的放號任務是確保3.6萬戶、力爭4.4萬戶，分公司自我加壓提高到5萬戶，年終“盤點”突破了6萬戶，是上一年放號量的3倍，主線普及率一下子提高了4個百分點。

三項制度改革一直被視為國有企業發展的攔路虎，之所以難，難就難在如何處理公平與效益的矛盾。我感到要處理好這一矛盾，關鍵是得到員工的認同，認同才能產生公平感，而廣泛參與才能提高認同度。為此，我和其他領導研究，由下而上實施改革，讓員工參與、認同、支持改革。我們召開員工代表聯席會和利用辦公自動化，將改革的方向、目標、政策交給員工，具體改革辦法由班組、部門自行制定。綜合營業班共18人，其中受理班8人，收費班6人，公話營業班2人，200業務2人。由于業務的發展，增加了數據業務、ISDN、小靈通、綜合業務查詢、計費器維修、帳務變更、增開“國通營業點”等新業務，要求增人。相關部門與綜合班反復探索，采用“一臺清”、靈活的彈性排班制和計件考核等改革措施后，不僅不增人，還減少了3人。899尋呼業務迅速發展，原有幾名話務員無法滿足用戶需求，市場經營部改革用工制度，將899、114、160“三臺合并、三班合一”成立話務中心，把職工培訓成“全能手”，人員由原來的20人減少到16人，并通過計件考核促使接通率大幅度提高。認同改革，使管理層的改革也很順利。辦公室、市場部的領導領會分公司改革意圖，向全體中層干部發出重新競爭上崗的倡議，全體中層干部識大體、顧大局，紛紛響應倡議，向分公司遞交了辭職書，辭去原職，要求通過競爭上崗重新選擇適合自己的工作崗位。《人民郵電》報曾以“一份倡議書引來大批辭職書”為題對此事進行了報道，充分肯定了我們的做法。

改革雖然取得了成功，但我認為市場不斷變

第二篇：努力創新現代電信企業管理

各位領導、各位代表：

我叫***，來自區電信公司分公司。1999年8月主持北海市電信局全面工作，年底任局長，2000年8月公司化后任黨委書記、總經理。幾年來，我們積極穩妥地推進企業改革，有力地促進了企業的發展。電話用戶數由1998年的9.6萬戶增至2001年的20.3萬戶，普及率由7.00提高到14.61，居全區第一位；業務

收入由1999年1.71億元增加到2001年的2.44億元；全員勞動生產率110萬元，列全區首位；收支差額由1999年的支差510萬元增長到2001年1804萬元。職工的收入有了明顯提高。本人先后獲得廣西電信“九五”期間先進工作標兵等多項榮譽稱號。現將我在地市分公司領導崗位上對電信企業管理創新的一些思考、實踐和體會向領導和同志們作匯報。

（一）以自己的觀念更新帶動員工的觀念更新

在公司化不久的一次出差的飛機上，民航報上一組關于一個服務案例的討論吸引了我。該案例說的是，一位經濟倉的乘客因本倉的洗手間已經有人，情急之下想使用公務倉的洗手間，被一位航空服務人員阻攔和譏諷，引發乘客不滿投訴。這個案例引起了我深深地思考，同是從計劃經濟條件下走過來國有大型服務型企業，許多情形可能會是相似的。我把這個問題帶回來在我們的員工中討論,讓員工們認識到該案例的實質就是是否做到了“用戶至上，用心服務”，是否把握了根本服務理念問題。此后我采用“聊天法”、“剖析法”、“社會現象分析法”等教育方法帶動員工思想和觀念的更新，幫助員工樹立新觀念。聊天比灌輸效果更好，我經常與各級管理人員聊天，并倡導各級管理干部采取各種形式與員工聊天，在聊天中與員工交心，增進了解和信任，進而做好更新思想觀念的教育工作；用“剖析法”，剖析國內外優秀企業的發展路子，找出自己的差距和企業的危險所在；用社會現象分析法對社會現象進行分析，起到觸類旁通的作用。經過我們多種形式的宣傳教育，引導員工逐步樹立學習觀念、競爭觀念、市場觀念、服務觀念等新觀念。趟開了思想與觀念之路，各項改革就有了基礎。

（二）圍繞市場運作企業

北海作為廣西改革開放的前沿，新興電信運營商把北海當成市場競爭的主戰場和突破口，采用不惜一切爭奪大客戶、不計成本大打價格戰等策略，與北海電信爭奪市場。面對市場競爭的白熱化，我提出了“圍繞市場優化資源配置、圍繞市場開展集約化管理、圍繞市場強化競爭意識、圍繞市場爭取最佳效益”的工作思路，并以員工熟悉的北部灣海域的“八爪魚”作比喻，形象地推出“八爪魚”的經營理念：把北海電信變成一個像“八爪魚”一樣的有機體，它的觸角發現市場時，可以自動作出一個觸角去應對市場或多個觸角搶奪市場或全力以赴控制市場的決定。為爭奪市場，我采取了一系列應對措施。

網絡是市場競爭的物質基礎，我組織相關部門優化資源，降低成本，電話交換機實裝率從1988年的40提高到目前的80。實現集約化網絡管理。在全區率先推行集中維護、集中管理和集中監控的維護體制改革，提高了維護水平，還能把頭腦靈活、有交往能力的技術維護人員抽調出來，充實到市場和服務一線。

爭奪大客戶是新興電信運營商在市場競爭中的進攻戰略，我們在細分市場的基礎上針鋒相對，以積極防御的態勢穩定大客戶。過去，大客戶服務實行的是“項目經理 客戶經理”負責制，這種“單一直線”制既使項目經理很累，又使客戶經理降為低層次的“傳話筒”，客戶經理出差導致大客戶服務中斷，還存在客戶經理跳槽帶走大客戶的隱患。在實踐中，我和我的團隊探索出“2B D”的大客戶服務新模式。由兩名客戶經理集服務和營銷職能于一身，共同服務一批大客戶，保證任何時候都有一名客戶經理在為大客戶服務。同時由項目經理負責組成“D”項目協調小組，形成快速反應市場需求的一個虛擬組織機構，其起關鍵作用的是項目協調發起人。大客戶部根據任務的輕重緩急，通過判斷分析，協調指定某管理人員或中層領導擔任項目經理，必要時請示分公司領導，由分公司領導出任項目經理。項目經理召集各部門相關人員參與項目工作，D小組以該項目為首要任務，確保“綠色通道服務”暢通。“2B D”的新模式大大提高了對大客戶的服務效率。在擁有40棟別墅的國家科工委指定度假區、中國社科院專家園中航別墅區寬帶接入項目的競爭中，我們雖然捕捉信息晚了一步，但以“2B D”模式，發揮企業的整體威力，三天拿出項目方案及工程預算，以高效率擊敗對手贏得該項目，并且在一個月內完成施工。盡管競爭對手在北海組織一輪又一輪的市場爭奪進攻戰，我組織團隊的整體力量，打了一場又一場的積極防御戰，有效地防止了大客戶的流失。

北海是一個只有20萬城區人口的小城市，幾個電信運營商都在這里搶占市場。我意識到創服務品牌是企業競爭的利器和殺手锏，在分公司提出一個員工、一個部門、一項工程、一次服務就是品牌，以員工個人

第三篇：努力創新現代電信企業管理

各位領導、各位代表：

我叫***，來自區電信公司分公司。1999年8月主持北海市電信局全面工作，年底任局長，2000年8月公司化后任黨委書記、總經理。幾年來，我們積極穩妥地推進企業改革，有力地促進了企業的發展。電話用戶數由1998年的9.6萬戶增至2001年的20.3萬戶，普及率由7.00%提高到14.61%，居全區第一位；業務收入由1999年1.71億元增加到2001年的2.44億元；全員勞動生產率110萬元，列全區首位；收支差額由1999年的支差510萬元增長到2001年1804萬元。職工的收入有了明顯提高。本人先后獲得廣西電信“九五”期間先進工作標兵等多項榮譽稱號。

現將我在地市分公司領導崗位上對電信企業管理創新的一些思考、實踐和體會向領導和同志們作匯報。

（一）以自己的觀念更新帶動員工的觀念更新

在公司化不久的一次出差的飛機上，民航報上一組關于一個服務案例的討論吸引了我。該案例說的是，一位經濟倉的乘客因本倉的洗手間已經有人，情急之下想使用公務倉的洗手間，被一位航空服務人員阻攔和譏諷，引發乘客不滿投訴。這個案例引起了我深深地思考，同是從計劃經濟條件下走過來國有大型服務型企業，許多情形可能會是相似的。我把這個問題帶回來在我們的員工中討論,讓員工們認識到該案例的實質就是是否做到了“用戶至上，用心服務”，是否把握了根本服務理念問題。此后我采用“聊天法”、“剖析法”、“社會現象分析法”等教育方法帶動員工思想和觀念的更新，幫助員工樹立新觀念。聊天比灌輸效果更好，我經常與各級管理人員聊天，并倡導各級管理干部采取各種形式與員工聊天，在聊天中與員工交心，增進了解和信任，進而做好更新思想觀念的教育工作；用“剖析法”，剖析國內外優秀企業的發展路子，找出自己的差距和企業的危險所在；用社會現象分析法對社會現象進行分析，起到觸類旁通的作用。經過我們多種形式的宣傳教育，引導員工逐步樹立學習觀念、競爭觀念、市場觀念、服務觀念等新觀念。趟開了思想與觀念之路，各項改革就有了基礎。

（二）圍繞市場運作企業

北海作為廣西改革開放的前沿，新興電信運營商把北海當成市場競爭的主戰場和突破口，采用不惜一切爭奪大客戶、不計成本大打價格戰等策略，與北海電信爭奪市場。面對市場競爭的白熱化，我提出了“圍繞市場優化資源配置、圍繞市場開展集約化管理、圍繞市場強化競爭意識、圍繞市場爭取最佳效益”的工作思路，并以員工熟悉的北部灣海域的“八爪魚”作比喻，形象地推出“八爪魚”的經營理念：把北海電信變成一個像“八爪魚”一樣的有機體，它的觸角發現市場時，可以自動作出一個觸角去應對市場或多個觸角搶奪市場或全力以赴控制市場的決定。為爭奪市場，我采取了一系列應對措施。

網絡是市場競爭的物質基礎，我組織相關部門優化資源，降低成本，電話交換機實裝率從1988年的40%提高到目前的80%。實現集約化網絡管理。在全區率先推行集中維護、集中管理和集中監控的維護體制改革，提高了維護水平，還能把頭腦靈活、有交往能力的技術維護人員抽調出來，充實到市場和服務一線。

爭奪大客戶是新興電信運營商在市場競爭中的進攻戰略，我們在細分市場的基礎上針鋒相對，以積極防御的態勢穩定大客戶。過去，大客戶服務實行的是“項目經理+客戶經理”負責制，這種“單一直線”制既使項目經理很累，又使客戶經理降為低層次的“傳話筒”，客戶經理出差導致大客戶服務中斷，還存在客戶經理跳槽帶走大客戶的隱患。在實踐中，我和我的團隊探索出“2B+D”的大客戶服務新模式。由兩名客戶經理集服務和營銷職能于一身，共同服務一批大客戶，保證任何時候都有一名客戶經理在為大客戶服務。同時由項目經理負責組成“D”項目協調小組，形成快速反應市場需求的一個虛擬組織機構，其起關鍵作用的是項目協調發起人。大客戶部根據任務的輕重緩急，通過判斷分析，協調指定某管理人員或中層領導擔任項目經理，必要時請示分公司領導，由分公司領導出任項目經理。項目經理召集各部門相關人員參與項目工作，D小組以該項目為首要任務，確保“綠色通道服務”暢通。“2B+D”的新模式大大提高了對大客戶的服務效率。在擁有40棟別墅的國家科工委指定度假區、中國社科院專家園中航別墅區寬帶接入項目的競爭中，我們雖然捕捉信息晚了一步，但以“2B+D”模式，發揮企業的整體威力，三天拿出項目方案及工程預算，以高效率擊敗對手贏得該項目，并且在一個月內完成施工。盡管競爭對手在北海組織一輪又一輪的市場爭奪進攻戰，我組織團隊的整體力量，打了一場又一場的積極防御戰，有效地防止了大客戶的流失。

北海是一個只有20萬城區人口的小城市，幾個電信運營商都在這里搶占市場。我意識到創服務品牌是企業競爭的利器和殺手锏，在分公司提出一個員工、一個部門、一項工程、一次服務就是品牌，以員工個人的品牌打造北海電信“誠信、高效、優質”的企業品牌，以此輝耀中國電信品牌。競爭對手又是大客戶的北海移動公司新建機房需增加電路，以增強其競爭能力。他們既可自己建，也可租用，在其舉棋不定之際，我們向移動公司承諾，以最優的方案提供電路出租服務。我組織各個部門緊密配合，半個月就完成了工程，及時提供了能力，移動公司對交付時間和費用很滿意。為了打造北海電信品牌，提高服務效率，我們創新了業務流程。我經常與管理干部說，海灣戰爭中薩達姆以過時陳舊的作戰思想駕御前蘇聯提供的現代化尖端武器，落得一個一敗涂地、不戰而降的后果；企業管理也是如此，在今天的網絡時代，我們不能完全固守工業時代流水線作業方式，要在管理思想上突破桎梏，與時俱進。為此，我們打破一環扣一環的流

水線閉環作業模式，代之以同步式作業模式。按這種新模式，無論是營業廳的營業員還是負責營裝修一體化的機線員或者代理商，只要完成交易手續，受理端就可以直接向關聯環節發出配合指示，同步推進，其它手續隨后在內部的環節上按流程運行。一個用戶到我們的營業廳辦理裝機業務，由于我們創新了業務流程，用戶轉到市場買菜1個小時回到家時，電話已經裝好了，驚嘆北海電信服務大改善。

隨著市場競爭的變化，我們還不斷調整營銷、服務策略。今年初，我提出“通過管理創新，提升企業對市場反應的速度及使用企業資源的效益”，在現有的“北海熱線”上開辟“網上營業廳”，用戶可在電信營業點利用因特網辦理小靈通自動選號、即時開停機等業務，受到用戶青睞，開通4個月，2500多用戶惠顧，企業增收30多萬元。我們還不斷地推出“挑戰大富翁”等有獎競猜活動，開發話務量，提高企業效益。

（三）改革創新運營機制

企業運行機制是市場競爭制勝的保證。我上任后，一直在思考和推行企業勞動、人事、分配制度的改革。今年初又按照中國電信集團公司的部署完善了三項制度改革。整個改革起步早，積極穩妥，效果好。到目前為止，無一名人才流失，無一人因利益調整而找領導上告。

三項制度改革是國有企業改革難以攻破的堡壘。要攻破這一堡壘，必須形成強大的輿論氛圍，做好改革的思想發動工作。我經常與中層干部聊天，鼓勵他們按照鄧小平同志倡導的實事求是、勇于實踐、摸著石頭過河的精神，敢闖、敢試、敢冒險，不要求大小事都請示。對改革不提框框，不怕出錯，不追究失誤，只要求各部門開動腦筋，勇于嘗試，創造性地工作，不怕做錯，只怕不做。公司出臺了“誰先爬上誰先嘗，誰先改革誰先獲益”的激勵政策，設立創新獎，對工作有改革創新的部門進行獎勵。2000年號線中心率先改革原有分配制度，實行同工同酬、計件考核的勞動分配制度，營銷裝機小組月裝機數量大幅度提高。各個部門紛紛推出本部門的改革方案，改革讓員工釋放出巨大能量，當年區公司下達北海的放號任務是確保3.6萬戶、力爭4.4萬戶，分公司自我加壓提高到5萬戶，年終“盤點”突破了6萬戶，是上一年放號量的3倍，主線普及率一下子提高了4個百分點。

三項制度改革一直被視為國有企業發展的攔路虎，之所以難，難就難在如何處理公平與效益的矛盾。我感到要處理好這一矛盾，關鍵是得到員工的認同，認同才能產生公平感，而廣泛參與才能提高認同度。為此，我和其他領導研究，由下而上實施改革，讓員工參與、認同、支持改革。我們召開員工代表聯席會和利用辦公自動化，將改革的方向、目標、政策交給員工，具體改革辦法由班組、部門自行制定。綜合營業班共18人，其中受理班8人，收費班6人，公話營業班2人，200業務2人。由于業務的發展，增加了數據業務、ISDN、小靈通、綜合業務查詢、計費器維修、帳務變更、增開“國通營業點”等新業務，要求增人。相關部門與綜合班反復探索，采用“一臺清”、靈活的彈性排班制和計件考核等改革措施后，不僅不增人，還減少了3人。899尋呼業務迅速發展，原有幾名話務員無法滿足用戶需求，市場經營部改革用工制度，將899、114、160“三臺合并、三班合一”成立話務中心，把職工培訓成“全能手”，人員由原來的20人減少到16人，并通過計件考核促使接通率大幅度提高。認同改革，使管理層的改革也很順利。辦公室、市場部的領導領會分公司改革意圖，向全體中層干部發出重新競爭上崗的倡議，全體中層干部識大體、顧大局，紛紛響應倡議，向分公司遞交了辭職書，辭去原職，要求通過競爭上崗重新選擇適合自己的工作崗位。《人民郵電》報曾以“一份倡議書引來大批辭職書”為題對此事進行了報道，充分肯定了我們的做法。

改革雖然取得了成功，但我認為市場不斷變化，改革就要不斷深化、不斷完善。最近我們根據市場的變化，提出了開展貼身式的社區服務，營、裝、修、維一體化流動服務，只要找到社區身邊的電信服務員工，電信業務都能及時解決，而且能提高售后服務的水平。

（四）建設以人為本的企業文化

在探索企業發展過程中，我經常剖析對比電信企業與發達國家及國內的優秀企業的差距，發現優秀企業都實行企業文化管理。要提高電信企業核心競爭力，必須營造出卓越的企業文化。

組織教育培訓，幫助員工認識企業文化。利用墻報、辦公網宣傳，邀請專家授課，外出參觀考察等多種形式開展企業文化的教育培訓，在全體員工積極參與下，制定了《北海企業文化建設規劃》。

堅持以人為本，塑造和諧發展的文化氛圍。員工是企業最寶貴的資源，是企業的財富，企業內部員工至上。我的任務就是給員工一個公平的舞臺，讓大家發揮最大潛能。我們將員工的精辟語言匯集出版了《北海電信人語錄》，在《北海電信》上開辟“企業論壇”，供員工展示才華和參政議政，讓員工感受到企業的尊重。通過競聘上崗、輪崗換崗，將１０名優秀人才競聘到管理、技術崗位大膽使用。我提出讓在崗位上干得出色的員工換崗的用人理念，把一批以前埋頭機房的技術人員走上前臺，到市場經營部門、大客戶部、服務中心等，使優秀的員工得到全面的發展。我還注重因人設事，人盡其才，讓有能力的員工身兼多職，使優秀人才在實踐中得到鍛煉。為員工設計職業發展道路，員工需要什么，就培訓什么。以人為本的人本管理文化的實施，留住了人才，北海電信沒有出現人才流失現象，為企業的可持續發展鼓足了后勁。

從點滴入手，積極培育企業文化。我結合企業日常管理，以制度推進文化建設，規范員工行為，深化員工對企業文化的認同度。加大企業民主管理，完善職工代表大會制度，實行企務公開，大膽采用員工合理化建議，營造集思廣益、群策群力的民主環境；逐步建立以人為本的工作機制，營造公平、公開、公正的用人環境；加強企業利益共同體建設，改善員工物質、文化生活，營造輕松、活潑、身心愉悅的工作生活環境。經過探索，已形成北海電信“圍繞市場優化資源配置、圍繞市場開展集約化經營、圍繞市場強化競爭意識、圍繞市場爭取最佳效益”的工作理念、“因人設事，人盡其才”的用人理念和“創新永不言足”的企業精神。企業的這些努力得到了員工

第四篇：論現代企業管理創新

論現代企業管理創新（文中注意去掉空格，字體顏色保持一致）隨著現代企業進一步的市場化和國際程度化的提高, 環境的動蕩、競爭的激烈和顧客需求的變化需要企業比競爭對手以更快速度響應顧客全方位的需求，因此，因循守舊, 抱殘守缺, 必然導致企業失去活力與競爭力。在此背景之下，管理創新理論應運而生并愈來愈顯其在企業中的重要性。如何正確認識管理創新？怎樣借助企業內外部資源有效開展管理創新？未來企業管理創新的發展趨勢？這些已成為現代企業必須研究的課題。

一、現代企業管理創新的涵義和內容

（一）管理創新涵義

什么是管理創新？許多專家學者對其進行了定義，比較有代表性的有：常修澤提出的“管理創新是指一種更有效而尚未被企業采用的新的管理方式或方法的引入，是組織創新在企業經營層次上的輻射。其主要目標是試圖設計一套規則和服從程序以降低交易費用。”芮明杰提出的“管理創新是根據市場經濟條件下企業生產經營的客觀規律和現代科學技術的發展態勢，對傳統的管理模式及相應的管理方式和方法，進行改進、改革和改造，創建起的新的管理模式、方式和方法。” 還有其它一些管理創新定義就不再一一列舉。

各種管理創新內涵互相包容、互為借鑒，表現出明顯的趨同性，揭示出管理創新是一項具有創造性、開拓性、有目的的實踐活動。它具有風險性、系統性、動態性和破壞性等特征，其實質是持續地改進和優化企業流程，不斷提高其競爭力和盈利能力的過程。在這一過程中，必然會觸及過去的或現行的管理思想、管理體制、管理方法和管理手段。從系統論的角度看，管理創新要建立一個創造性的“生產要素集成系統”，以謀求最佳“系統組合效應”帶來的經濟效益。管理創新的動因是在外部環境發生變化的情況下，企業根據生產經營的客觀規律和科技發展需要，對傳統的管理模式及相應的管理方式和方法所進行的改進，以便更有效地運用企業的各種資源實現企業目標。企業家可以通過管理創新創造出購買力，創造出市場。也可以說，管理創新對創新者來說是改變資源的產出效率，對顧客來說則是改變消費者從資源中獲得的價值和滿足。例如，麥當勞并沒有發明任何新事物，但是，該店運用管理思想和管理方法使產品、生產過程和服務過程標準化，大大提高了產品質量，因而開拓了一個新市場，創造出一類新顧客，這就是現代管理創新價值的體現。

（二）管理創新的內容

企業系統在運行中的創新涉及許多方面內容，主要包括以下幾方面。

1.目標創新

企業要通過滿足社會需求來獲取利潤，企業在各時期具體的經營目標，需要適時根據市場環境和消費需求的特點及變化趨勢加以整合，其每一次調整都是一種創新。

2.技術創新

技術創新是企業創新的主要內容。包括新發明、新創造的研究和取得成果過程，以及這些新技術成果的商品化、產業化的擴散過程。新技術成果從開發研究和市場推廣的全過程可歸結為管理問題。高新技術滲透到商品產、供、銷各個環節，企業要在激烈的市場競爭中處于主動地位，就必須順應社會技術進步的方向，不斷地進行技術創新。在當前競爭日益激烈的時代,誰擁有先進技術，生產出成本更低、效用更大、更能夠滿足消費者需要的新產品，誰就會在競爭中處于不敗之地。企業之間的分工也將主要取決于企業之間的技術優勢。

3.制度創新

制度創新是從社會經濟角度來分析企業系統中各成員間的正式關系的調整和變革，指引入新的制度(組織的結構與運行規范)安排,大的如整個國家的經濟體制,小的如具體企業的組織形態、運行機制。

4.組織結構創新

企業系統的正常運行，必須具備與之相匹配的組織模式。不同的企業都有其特有的組織模式，且同一企業在不同時期隨著經營活動的變化，其組織結構要不斷調整以更合理地組織管理人員，提高管理勞動的效率。企業必須設計好自己的組織結構，是集權還是分權，管理層次與管理跨度是垂直型較窄的管理跨度模式還是

1扁平型的較寬模式。總之，要建立一種緊湊、靈活、高效、動態的組織結構。

5.環境創新

環境創新是指通過企業積極地創新活動去改造環境，引導環境朝著有利于企業經營的方向變化。其主要是市場創新，只通過企業的創造性活動去引導消費，制造需求。

6.企業文化創新

企業要走可持續發展之路，就必須關注企業文化建設，推進企業文化創新。企業文化是企業長期積累沉淀一種價值理念，是企業發展的靈魂。縱觀世界成功企業的經營實踐，可以看到，一個企業之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出，常勝不衰，歸根到底是因為在其經營實踐中形成和應用了優秀的、獨具特色的企業文化。這種優秀的、獨具特色的企業文化并不是生來就有的，而是企業在實踐中不斷完善、創新的結果。

二、現代企業管理創新的必要性

(一)企業外部環境變化的要求

企業如同生物體的細胞,不是孤立存在的,它的生存和發展必須緊密依賴外在環境的變化。現代企業所處的政治、經濟、科學環境發生了巨大的變化,不能再用一成不變的制度管理企業,否則企業必將被錯綜多變的外部環境所淘汰。所以說推進現代企業管理創新是適應社會主義市場經濟、知識經濟、現代信息技術、世界經濟一體化的要求。現代企業必須以知識型人才為基礎,以科技為支撐點,以創新為基礎內容,擺脫舊的管理思想的束縛,建立新的管理制度、管理體系與管理方法，以提升企業的管理效率，促進企業發展，適應瞬息萬變的國際市場環境。

(二)企業自身發展的要求

管理創新對促進企業發展的具有重大意義。首先，管理創新靠人的創造性思維，不一定花費大量資金卻可以產生效益。其次，管理創新能提高企業經濟效益。第三通過管理創新，可以有效加強現代企業各個環節的有效管理，結合精打細算、開源節流的成本理念的推行，將進一步控制企業成本。第四，管理創新的結果是為企業提供更有效的管理方式、方法和手段，彌補企業在資金與市場上的劣勢，在市場競爭中獲得主動，穩定企業、推動企業發展。第五，管理創新若在市場營銷方面進行，則將幫助企業有力地拓展市場、展開競爭。總之，實施管理創新全面提升企業的管理水平，為企業營造一個良好的企業管理環境，從而引領企業各項工作，確保企業的可持續發展。

（三）消費者需求變化的要求

在當今知識經濟和信息化飛速發展時代，產品的生命周期大大縮短,消費者的消費水平不斷提高, 消費者需要更加即時的、個性化的產品與服務，這就要求企業在經營管理上進行創新,快速的開發出適應市場需求的新產品。

三、實現管理創新的過程和推進手段

（一）實現管理創新的過程

要有效地組織系統的創新活動就必須研究和揭示創新的規律。著名管理學家彼得·德魯克認為創新就是：有系統地拋棄昨天，有系統地尋求創新機會，在市場的薄弱之處尋找機會，在新知識的萌芽期尋找機會，在市場的需求和短缺中尋找機會。創新在取得成果前，可能要經歷無數次反復和失敗，可以說實現管理創新的過程是非常曲折的，一般成功的創新要經歷尋找機會、提出構想、迅速行動、堅持不懈這樣幾個階段。

1.尋找機會階段

面對變化，企業的管理創新包括方方面面，但無論哪種創新都是對原有秩序的破壞，因為原有秩序內部存在著或出現了某種局限現象，創新機會正是從發現和利用舊秩序內部的這些局限現象產生的。“局限理論”認為任何一個系統都至少存在一種局限（否則，企業都可以賺取無限多的利潤），企業管理創新活動的關鍵是要把重點放在各種局限上，即把重點放在鏈條的薄弱環節上。企業必須不斷對內部狀況、外部環境進行掃描、搜索，從中吸取潛在的創新信息。德魯克提出了七個創新的源泉，后來稱之為企業創造變革的“機會的窗口”，這七個變革機會的窗口是：（1）出乎意料的事件；（2）無法協調的矛盾；（3）流程的需要；（4）產業和市場結構的改變；（5）人口結構的改變；（6）觀念的變化；（7）新知識。（鏈條和誰呼應？）

2.提出構想階段

在觀察到局限現象產生以后，要透過現象看本質，分析預測局限現象可能給組織帶來的積極或消極后果，在此基礎上找出解決問題辦法，提出管理創新構想，并對創新信息進行評估，作出選擇，對具有戰略意義的管理創新投入資源進行研究，制定管理創新計劃。計劃的制訂要求具有針對性、先進性和科學性，切實可行，不斷用先進的標準引領核心競爭力的提升。

3.迅速實施階段

管理創新計劃一經確定就要迅速實施，否則會貽誤時機，造成不可挽回的損失。

4.持續改進階段

管理創新過程是一個復雜的、不確定的過程，雖然有時運氣可以導致成功，但真正的成功需要通過持續穩定的創新過程。并且這個過程要經過嘗試才能成熟，而嘗試是有風險的。企業需要真正理解創新過程，在開始行動以后，必須堅定不移地繼續下去，決不能半途而廢，要持續不斷的對整改結果進行評價，總結、改進、完善實施方案，積極轉化和推廣創新成果，完善管理平臺和指標體系。只有這樣才能實現創新構想。研究表明，任何創新的成功是建立在企業活動的可學習性和可重復性上的。企業的創新者要有足夠的自信心、較強的忍耐力，能正確對待嘗試過程中出現的失敗。

（二）實現管理創新的推進手段

采取何種手段才能有效的推進管理創新的實現？對這一問題可謂是仁者見仁智者見智。下面給出一些企業管理創新的常用的推進手段：

1.將現有企業現狀與期望的優秀企業做比較，進行差距評價，明確改進方向。

2.營造一種危機即將來臨的氛圍作為創新工作的切入口，使人們更清楚地看到組織的危機，向員工明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅。

3.任命具有新觀念的帶頭人。帶頭人需要盡快將他的新觀念注入組織。

4.建立激發創新意識的人事制度、薪酬制度和鼓勵人們勇于創新的其他激勵機制，最終培育出推動創新全員創新能力。

四、在實現管理創新過程中一些常見問題及相應對策

（一）實現管理創新過程中一些常見問題

1.守舊習慣觀念對創新的抵制問題

觀念主導著人們的行為，現代企業管理創新進程中的不利因素主要來源于觀念的陳舊和固執。這種陳舊和固執導致企業中不少員工，甚至領導者對創新的重要性和意義認識不足，缺乏創新觀念。這是管理創新的最大障礙。由于管理創新一般會帶有一定的模糊性和風險性，這就是企業中的那些對風險的認識不客觀，對模糊性和風險承受能力較低的人因害怕批評、害怕失敗、害怕冒險，對創新采取消極態度，造成管理創新實施成本增加，創新進度緩慢甚至夭折。

2.管理創新脫離企業實際問題

對于一個已經運營多年的企業來說，過快的變動是危險的。不切合企業實際刻意“創新”，往往會使創新得不到實施而成為紙上談兵。創新者在構想和實驗新的管理方法的同時，要充分考慮企業實際情況，必須保證企業業務的正常開展。

管理創新的關鍵在于適用、實用和有效。企業只有堅持“以我為主、博采眾長、融合提煉、自成一家”的原則，以新思維、新觀念和新方法結合企業實際進一步管理創新，發展出具有企業自身特色的管理模式，才能在激烈的競爭中獲得持續的競爭優勢，并為下一個企業管理創新奠定堅實的基礎。

3.失去既得利益者對創新阻礙問題

管理創新必然要打破原來的利益格局，進行利益的調整和再分配。因此，在管理創新中有可能受到利益損失的方面很有可能會想方設法的阻礙管理創新的進行，影響創新的協調和進展。

4.在設計管理創新方案前未充分考慮企業和社會文化的影響

成功的管理創新必須要充分考慮企業和社會文化的影響，因為如果創新與企業文化相抵觸，創新成功的機率幾乎為零。在保守、傳統的企業中，創新的阻力較大。因為人們已經習慣了過去的制度、規則和價值觀，心里抵觸創新帶來的管理理念、價值觀的變化。就社會文化而言，社會的 倫理、道德、風俗、習慣、傳統等，都直接作用于創新的過程。如果說一個企業有能力改進企業文化，使之符合管理創新理念的要求；那

對社會文化而言，企業只能改進管理創新方案，使之適應社會文化。

5．對管理創新項目過度論證問題

對管理創新，一般企業都會以非常審慎的態度進行。一時念起就要變革的企業注定悲劇。然而挑剔的眼光、過度的分析與論證反而可能會將創新扼殺在搖籃之中。創新是有風險的，沒有毫無風險的創新。任何一種行動方案，在實施過程中勢必都會隨著實際情況的變化而調整，通過一個反饋的環路而日趨完善。如果企業在風險面前毫無勇氣，裹足不前，創新也就無從談起。

（二）相應對策

1.企業領導者要加大學習力度，樹立正確的管理創新觀念

學習是進步的源動力，企業領導者要善于學習，勤于學習，了解和掌握國內外管理信息和動態，并培養樹立正確的創新觀念，積極吸收先進的管理思想和方法，全力營造一個適合創新的氛圍和環境，激勵全體員工的參與意識。

具有創新精神的企業領導者必須具備這樣的素質:一是創造性思維，善于洞察和想象，使管理工作有合理的前瞻性、科學性;二是風險意識，不怕失敗、有遠見、敢做超前性的工作，有不達目的誓不罷休的毅力;三是新時代的風格，面對知識經濟的挑戰，要善于學習，敢于實踐，善于團結合作，尤其要善待創新失敗者，永不滿足，經常自我挑戰;四是創新的技巧，在創造思維和不怕風險的同時，還必須有科學依據，有可行的操作措施。

2.結合企業實際，精心調研，設計出可行有效的管理創新方案

管理創新是從企業實際運行中發生的新情況、新變化、新矛盾凝聚提煉出來。檢驗創新的唯一途徑就是將其投入到實踐中去。為了最大限度的降低管理創新成本，企業在設計和實施管理創新項目前一定要精心調研，通盤考慮，從實際出發，根據企業運行狀況來確定管理創新課題。

3.積極采取措施，配套激勵約束機制，化解利益沖突

首先，對員工進行危機教育，使其理解變革的必要性和迫切性；其次，就創新目標與員工充分溝通，使員工認同并成為變革的支持者。企業領導者要尊重員工、關心員工、依靠員工、激勵員工，讓企業員工積極投身到管理創新中來；最后，采用有效地激勵約束機制，使員工關注變革的結果并為之努力。

4.完善培訓機制，開闊員工眼界，提高員工適應性

通過完善培訓機制，激發員工學習新知識和接受新觀念的熱情，學會運用新的觀念看待和處理問題，使員工主動轉變思想，修正價值觀，增強對企業管理創新的適應性和認同感，達成創新理念、企業文化和社會文化三者的融合統一。

5．健全評價機制，保障管理創新的有效實施

一個健全有效地評價機制，能及時發現管理創新中存在的問題。從而在一定程度上使企業規避了創新風險，保障了方案的有效實施。

五、現代企業管理創新的發展趨勢（這一段抄襲較多）

由現代企業管理變革的歷程可看出企業環境的穩定性、確定性、可預測性已經被變革性、不確定性、不可預測性所代替，順應時代變化現代企業管理創新呈現出以下發展趨勢：

（一）企業管理創新由追求利潤最大化向追求可持續成長轉變

事實證明企業追求利潤最大化在一定時期內雖然為企業帶來了豐厚的利潤，但因難以持續而呈現出衰減態勢，最終阻礙了企業的發展。在當今時代，人們意識到企業成長的可持續性已經成為一個比管理效率更重要的課題。相比追求利潤最大化的短視行為，堅持可持續成長管理觀被越來越多的現代企業所推崇。

（二）企業間的合作由一般合作模式向國際戰略聯盟、網絡組織、供應鏈協作、虛擬企業等形式

競爭是無時不在的，適者生存，但在現代企業的生存法則中，“個體競爭”已被“合作競爭”所取代，由此演變出國際戰略聯盟、網絡組織、供應鏈協作、虛擬企業等合作模式。這些互利合作的競爭方式彌補了企業個體的不足和局限性，大大增強了企業競爭力，使企業能用以最低的成本、最快的速度創造價值。

（三）企業之間競爭由傳統的要素競爭轉向企業經營能力的競爭。

隨著世界經濟一體化和信息時代的來臨，終端消費市場的需求逐漸向產品和服務個性化、壽命期短、信息含量大，并與顧客保持溝通關系的全球競爭環境轉變。企業要想生存就要緊跟市場腳步。這就要求企業的生產、營銷、組織、管理等方面都“敏捷”起來，使企業成為一個全新的“敏捷性”經營實體，實現向“敏捷管理”方式的轉變，以提升企業的運營能力。

（四）員工的知識與技能日益成為企業核心競爭力。

員工的知識與技能日益成為知識經濟時代背景下企業的最重要的資源。研究表明，在企業的市場價值中，已有6／7都取決于這些“知識”資產。培養和管理員工的知識與技能成為現代企業管理創新的一項重要課題。

（五）從傳統的局部績效考核轉向全面的績效管理。

現代企業為了更好的降低成本，提升績效，管理目標的考核由原來的只對結果的評估轉變為對實現目標整個過程監控的全面績效管理。把績效管理與公司戰略聯系起來，變靜態考核為動態管理，是近年來績效管理的顯著特點。

（六）信息技術改變企業的經營方式

信息技術的發展和應用，使企業的經營方式得到很大的改變，借助信息技術手段，如“協同設計”、“協同制造”和“客戶關系管理”等，使原本無法調和的集中與分散的矛盾得以解決，企業能夠跨越內部資源界限，實現對整個供應鏈資源的有效組織和管理。企業必須首先樹立“信息至上”的觀念,以開放的頭腦及時地把握各種不斷變化的企業內外信息,才能有針對性地進行企業管理創新。

（七）顧客導向觀念被超越

因為隨著知識經濟時代的到來，企業面對的除了現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰。企業要提高預見性，搶占產業先機，由此產生了超越“顧客導向”的競爭新思維。

（八）現代先進企業逐步向注重履行社會責任轉變，實現經濟、環境、社會協調發展

隨著競爭的愈演愈烈，一些先進的企業意識到承擔一定的社會責任，既可以獲得社會利益，還可以改善風險管理，提高企業的聲譽，從而更好的獲取商業利益。因為消費者在選擇商家時越來越多的考慮公司的道德表現，商業行為符合道德標準已經變成一件頭等大事，所以大多數商業發展計劃都要進行道德評估和環境影響分析，達到實現社會、消費者和企業三贏。管理是企業永恒的主題，創新是企業發展的動力。現代企業要在全球化復雜多變的市場競爭中取得主動，就要以強烈的競爭意識和危機意識，認真思考自己的發展戰略，著眼于長遠發展，改變短期的利潤目標，實施具有創新實質的經營戰略，來提高企業的管理水平和經濟效益；就必須注重學習和研究國內外管理的先進理念和成熟經驗，在引進吸收符合先進生產力發展需求和適應先進文化發展方向的管理研究成果和實際經驗的時候，一定要結合自身發展需要，以科學發展觀引領企業管理創新，探索適合自己的管理創新之路。

參考文獻：（參考2005年以后的文獻）

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11.邵沖，管理學概論，中山大學出版社,2001年7月

第五篇：現代企業管理創新

現代企業管理創新

考試題

結合企業自身情況尋找解決問題的上位解

第1問：企業基本情況簡介

河南正向電子科技有限公司是國內最先從事醫院漏費管理系統研發的專業機構，公司是以開發、生產“FCS醫療設備漏費管理系統”，“ZXCRM醫患關系管理系統”“LIS檢驗信息管理系統”為主，監控安防電子產品為輔，集研發、生產、銷售及服務為一體的專業化高科技企業。

公司下設企劃部、人事部、財務部、市場渠道部、軟件開發部、硬件開發部、生產部、質檢部、售后服務部、后勤部等十多個專業職能部門。

目前，河南正向電子科技有限公司擁有一支由博士、碩士、學士構成、有逾十年經驗的技術研發隊伍，現有技術人員60余名。公司具有良好的研發、生產能力，可承攬各行各業專用管理軟件及信息管理系統，及各行業管理監控信息系統。

我們本著“誠心，熱心，信心，良心”的企業宗旨。積極調整企業發展戰略，在企業連續四年翻了四翻的基礎上，又投入巨資開發出了國內絕無僅有，功能最完善，控制最嚴密的第四代醫療設備漏費控制產品----ZX-V8型多功能FCS醫療設備漏費管理信息系統，成為了醫療設備漏費控制領域的領頭羊，在醫療設備漏費控制史上又寫下了光輝的一頁。

第2題：企業存在的三個問題并描述。

答：問題1：業務瓶頸

問題2：公司瓶頸

問題3：