第一篇：國企改革案例分析2

寧波大學答題紙

（20—20學年第學期）

課號：課程名稱： 現代企業理論改卷教師：學號：074010616姓名：劉琦得分：

江西省萍鄉市長途汽車總公司改制的案例分析

一、案例介紹

（一）改制前公司基本情況江西省萍鄉市長途汽車運輸總公司成立于1973 年4 月10

日，資產總額4254 萬元，實收資本2578萬元，主要企業經營范圍有汽車客、貨運及信息；

汽車大修、改裝（一、二、三級）、汽車美容、銷售等。2000 年客運周轉量為31573 千噸

公里、營業收入2424 萬元，實現利潤80.78 萬元。企業擁有營運客車263 輛、貨車98 輛，客運線路122 條，日發班次655 班。

（二）改制過程中的紛爭萍鄉市長途汽車運輸總公司自2003 年開始實施國有企業改

制，2003 年7 月，在江西省產權交易所網上掛牌轉讓，后該公司以主體不明為由提出中止

掛牌。2003 年9 月萍鄉長運總公司在產權沒有進場交易的情況下，由原總公司管理層組織

發起，在萍鄉市注冊組建了萍鄉市長途汽車運輸有限公司。由管理層實行相對控股（占企業

注冊資本的30%以上），經營者持大股（占管理層持股量的30%以上），同時吸納企業員工入

股。2004 年12 月，萍鄉市長途汽車運輸總公司部分經營性資產再次在江西省產權交易所網

上掛牌轉讓。經過公開征集，江西長運股份有限公司和萍鄉市長途汽車運輸有限公司成為意

向受讓人。萍鄉市汽車運輸總公司經江西萍鄉方維資產評估事務所與萍鄉地源評估咨詢有限

公司評估，公司總資產9313.05 萬元、負債3419.33 萬元、凈資產5893.72 萬元，并經萍鄉

市財政局核準備案。此次產權交易只轉讓公司部份經營性資產3724.93 萬元（剝離原總公司的所有債權、債務），經萍鄉市人民政府成立的萍鄉長途汽車運輸總公司改制協調小組決定

起拍價為4988 萬元。12 月27 日通過公開競價，這單評估價為3700 多萬元的產權交易，最

后由萍鄉市長途汽車運輸有限公司以6200 萬元的競價成交。這起看似政府受益、職工滿意、受讓方高興的成功的國有資產轉讓，卻引起了諸多的紛爭。

（1）產權交易前臺陽光操作，資產增值。根據競價前萍鄉市交通局出具的“江西省萍

鄉市長途汽車運輸總公司部分經營性資產轉讓合同相關條款”第一條之規定“出讓方將所屬的萍鄉長運部分經營性資產出讓”。一是捆綁掛牌經營性資產價值3724.93 萬元，其項目內

容的評估價值如（表1）所示，剝離了所有債權、債務。二是此次交易不列入資產轉讓的項

目的評估價值及內容（可由政府另行處置獲得收益）的主要包括：資產總計5588.12 萬元，其中土地及房屋資產4145.46 萬元、其他資產1442.66 萬元；負債總計3419.33萬元，其中

流運負債3267.73 萬元、長期負債151.6 萬元。而且另有說明，銀行負債中，經過轉讓方萍

鄉市交通局與工行協商后，工行同意以180 萬元償還1124 萬元的本息合計，享受政府的改

制政策，負債將減少944 萬元，該項收益應該歸政府享有。三是萍鄉市汽車運輸總公司轉讓

前資產評估和競價后的對比結果：轉讓前經評估、萍鄉市財政核準備案，總資產9313.05 萬

元、負債3419.33 萬元、凈資產5893.72 萬元；轉讓后部分經營性資產3724.93 萬元競價至

6200 萬元成交，凈資產增加了2400 萬元；依據萍鄉市交通局2004-48文件，改制成本4787.1

4萬元，其中職工置換金3062.96 萬元、社保金806.64 萬元、醫保金795.76 萬元、失業保險

金121.76 萬元；負債減少994 萬元；本次交易轉讓方剔除公司改制成本及負債，凈收益

4450.58 萬元。

（2）產權交易背后的“潛規則”爭議。競拍方之一的江西長運股份有限公司認為，“陽光”交易的背后，實際上還有“潛規則”。一是此次交易雖由江西省產權交易所主持，但參與資格審查的專家全部是由萍鄉市政府指定，召開專家專題會時，萍鄉市政府明示讓萍鄉市長途汽車運輸有限公司的受讓資格審查通過。由于萍鄉市長途汽車運輸總公司在改制時，萍鄉市政府曾批復為“內部改制轉讓資產”，現在萍鄉市政府又按《江西省產權交易管理辦法（省政府117 號令）掛牌交易，所以萍鄉市政府處于兩難當中：既要公開交易，又要確保萍鄉市長途汽車運輸有限公司有資格參與競價。因此，萍鄉市政府便在資格審查的專家安排方面“動腦筋”、“想辦法”。二是轉讓方以3700 萬元的部分經營性資產，起拍價為4988 萬元，萍鄉長運有限公司在明知收購資金不足、競價的條件不夠的情況下，僅憑借公司不足2000 萬元的資本拆借4000 萬元來參與收購。而萍鄉市招投標中心則認為此次交易的資格審查、資信證明均由江西省產權交易所選定的專家進行審查，整個過程都是江西省產權交易所操作的，程序合規；而且萍鄉市政府將萍鄉市長途汽車運輸總公司部分經營性資產進行拍賣，也是為了妥善安置職工，維護社會穩定問題。此外，萍鄉市招投標中心出示了萍鄉市長途汽車運輸有限公司到賬收購資金90％的憑證：一張是3000 萬元的銀行進賬單，一張是萍鄉市長途汽車運輸有限公司墊付給萍鄉市長途汽車運輸總公司職工身份置換款項1356 萬多元，還有一張是經過萍鄉市人民政府特批同意緩交的230 萬元的請示。萍鄉市政府表示，這次交易 由江西省產權交易所主持，因此根本不存在暗箱操作，如果程序和資格審查方面出了問題，江西省產權交易所要負責，同時表示，萍鄉市長途汽車運輸有限公司按照《公司法》提出了債權債務由新公司承擔的要求，政府正就此問題組織有關部門進行論證。

（三）產權交割后的企業“后遺癥” 轉讓方3700萬元國有資產以6200 萬元成交，是一個增值的結果，但是產權交割的過程和結局是：由于受讓方無法支付收購價款，多次請求轉讓方改變競價前確定的部分經營性資產轉讓交易的方式，要求承擔原公司債務，以達到減少用現金支付的目的，緩解借款的難題。承債后可減少現金凈流出2400 余萬元，同時原萍鄉市工行負債1143 萬元債務，可享受政府改制政策優惠，只需支付180 萬元即可減少負債944 萬元，但這些收益應歸轉讓方享有，而不應返還給萍鄉長運有限公司。由于收購資金的限制，該起交易至六個月后仍未辦理資產交割、清算和資金到賬工作。轉讓方要求受讓方盡快按合同履行，但受讓方不具有資金支付能力。江西省國資委產權管理處已委托萍鄉市國資委對此事進行調查。

二、案例分析

國有企業改制范圍涉及到的相關利益主體廣泛至極，包括企業所在地政府、被改制企業管理層和職工、參與改制的企業、債權人（包括銀行和其他企業），甚至包括當地居民。他們在改制過程中作為相關利益主體或多或少對企業改制都

起著一定的作用，處理不好可能會影響到改制的進程。雖然可以通過政府強制改制，但可能會帶來較大的后遺癥。處理好改制過程中利益相關主體的關系，首先要了解相關利益主體的改制行為傾向。（1）政府是國有企業的出資者，作為國有資本的所有者對企業改制起著關鍵作用。當地政府在企業改制過程中也有自己的行為傾向，一是希望企業能夠持續發展并獲利，這樣既對當地經濟發展具有推動作用，也能增加財政收入；二是不希望外地企業參與企業改制，以避免支付太多的現時交易成本和未來交易成本；三是希望國有資本能夠有一個合理的退出位置。這三方面的原因促使當地政府更傾向于原有企業管理層對企業進行改制，實現國有資本的順利退出，雖然這里面不排除企業管理層社會資本的存在和尋租的可能。（2）被改制企業管理層對企業信息掌握非常充分，作為能力資本的所有者對企業改制的作用舉足輕重。被改制企業管理層，伴隨企業成長和發展多年，對企業經營運作情況非常了解；從社會資本來看，企業管理層在當地形成了相對規模的社會關系網絡，與政府、企業員工和當地居民都有一定的聯系。所以被改制企業管理層的改制行為傾向是通過改制使企業在自己的控制之下持續經營，雖然這里不排除管理層的道德風險和逆向選擇行為。（3）企業職工面臨角色轉換過程中有形和無形的利益損失，甚至要承擔下崗待業、失去就業機會和再就業能力的風險，還需要經受勞動價值被一次性否定的心理壓力，他們需要企業或政府為其分擔角色轉換成本（這種成本來自體制轉換成本和個人勞動能力重塑成本），分擔就業風險和心理成本。而一次性的經濟補償，特別是不足值的經濟補償往往不能達到企業職工的期望，改制后企業繼續生存和快速發展被證明是較為有效的解決途徑。（4）參與改制的企業對被改制企業來講，是一個信息不充分者，所以必須通過收集一系列有關被改制企業的資料，在經過慎重分析基礎上，做出參與企業改制行為。如此必然發生諸多的交易成本，其改制行為傾向是希望能夠成為企業新的主人，以盤活企業存量資產、納入本企業經營范疇，使企業持續經營下去，當然這里面并不排除通過改制來謀取暴利的行為。（5）債權人作為財務資本的所有者，可能在被改制企業套牢了大量的資金，因此債權人也成為了被改制企業的直接參與人，債權人的決策對改制的成功與否起著關鍵的作用。債權人最大的愿望是能夠收回貸款，如果可能也希望能有所回報，所以債權人的改制行為傾向也是希望企業能夠持續經營下去，企業新的主人是誰不是其關注的重點。

江西省萍鄉市長途汽車運輸總公司產權交易的前前后后反映出一個問題，國有企業改制的目的是什么？國有企業一旦進行改制就會涉及到諸多利益主體的利益，是對國有產權關系的重新分配。由于相關利益主體都有自己的改制行為傾向，解決地區國有企業的改制問題，在增強企業的可持續發展潛力和能力前提下，應盡可能的維護大多數產權主體的利益。必要時可以讓渡一部分國有資產作為一種未來獲得更多現金流入的預先支出，以換得企業的可持續發展，使這一政策能夠長富于民。因此，改制目的決不是國有資本的順利退出、對員工的置之不理，也不是對國有資本的侵吞，更不意味著企業的無形消失，而是增強企業競爭力，提升企業發展后勁，盡可能的實現利益相關主體的利益最大化。

江西省萍鄉市長途汽車運輸總公司改制塵埃未定且爭議頗多。爭議的焦點主要是在改制過程的公平、公開和公正性方面：由于萍鄉市政府改制行為傾向的干預，導致產權交易的受讓雙方（江西長運和萍鄉長運）顯失公平；產權交易帶來的國有資本增值，因為萍鄉長運收購資金缺乏而難以實現；若萍鄉長運遵守產權交易合同，國有資本在增值的情況下順利退出，若不遵守產權交易合同，將造成國有資本流失。爭議的根源是國有企業改制方式不符合基于相關利益主體改制行為傾向的要求———企業持續發展。江西省萍鄉市長途汽車運輸總公司估價3700 萬元的經營性國有資本在產權交易市場競價后達到了6200 萬元，注冊資金為2000萬元的萍鄉長運成為最后得主（雖然不排除操作行為），如果市場交易是公平的，萍鄉長運應承擔至少4000 萬元的負債。這樣的結果對企業的持續發展肯定是不利的，萍鄉長運也意識到這一點。為此，在產權交易結束后，萍鄉長運開始與轉讓方討價還價，要求以承擔原來公司的負債來減少企業的負擔。假設這一談判結果能夠成功，對萍鄉長運來講未必是一件好事。公司原有總資產9313.05 萬元、總負債3419.33 萬元、凈資產5893.72 萬元，剔除改制成本4787.14 萬元，原來公司經營性資產按不增值計算，萍鄉長運必須支付給轉讓方3700 萬元，再考慮萍鄉長運注冊資金2000 萬元，公司最后負債600 萬元，這里還不包括沒有列入產權交易的原有公司的非經營性資產，萍鄉長運如果使用這些資產勢必還要增加負債，在此可以得出這樣的結論，公司改制之后負債增加，不改制比改制好。

三、結論

國有企業改制目的是增強企業發展潛力，實現企業的可持續發展。為了有效解決改制中國有資本的退出難題，可以選擇不參與累積優先股模式。國有資本設立成不參與累積優先股，政府在不增加企業負擔、甚至減少企業負擔前提下讓渡企業經營管理權。有實力的民營企業以自有資金入股企業，在不增加企業負債的情況下將國有資本與自有資本捆綁在一起，實現自有資金的盈利和國有資本的保值增值，以及企業可持續發展的多贏局面。

第二篇：國企改革案例

1.關于“中國建筑”股權激勵簡要內容

股權激勵 公司針對對公司戰略目標的實現有重要影響的關鍵員工實施A股限制性股票計劃，計劃有效期為10年，授予的股票總量不超過公司總股本的10%。股票來源為從二級市場上回購的中國建筑A股股票。首次擬授予的激勵對象為698名，授予股票數量約1.5億股。限制性股票授予后(包括禁售期2年在內)的4年為解鎖期，在解鎖期內若達到解鎖條件，授予的限制性股票分三次解鎖。限制性股票首次授予的業績條件為：首次授予前一個財務的凈資產收益率(ROE)不低于14%，首次授予前一個財務的凈利潤增長率不低于20%。首次授予限制性股票的解鎖業績條件為：首次授予限制性股票解鎖前一個財務的凈資產收益率不低于14%，且不低于同行業標桿公司75分位值水平，首次授予限制性股票解鎖前一個財務的凈利潤增長率不低于20%，且不低于同行業標桿公司75分位值水平。

2.保利地產市價推股權激勵方案

11月4日停牌的保利地產今日披露，公司擬以市價9.97元/股授予179名激勵對象5704萬份股票期權，激勵計劃有效期6年。授予的股票期權從授權日開始，經過兩年的行權限制期，在之后的行權有效期內分三期行權，每個行權期為2年。

從具體行權條件看，保利地產股權激勵方案的門檻相當嚴格。大前提是有效期內各歸屬于上市公司股東的凈利潤及歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤均不得低于股票期權授權日前最近三個會計的平均水平且不得為負。

主要行權業績條件有二：一是每個行權期的凈利潤增長率分別不低于50%、80%和120%，與此同時各行權期的加權平均凈資產收益率分別不低于14%、14.5%和15%；二是營業利潤占利潤總額比重大于92%。

從激勵對象來看，本次股權激勵對象包括公司董事、高級管理人員及對公司經營業績和持續發展有直接影響的管理骨干和技術骨干，但不包括獨立董事、監事。具體而言，公司總經理朱銘新以獲授56萬份為最多，8位副總經理獲授48萬份次之，而子公司的總經理及副總等人均獲授數量也在董事長宋廣菊及四位董事之上。3.萬科股權激勵計劃

公司實施 2005每 10 股派現金 1.5 元的分紅派息方案，“2006 激勵計劃”購入的 24,913,618 股萬科A股股票共獲得 3,737,042.7 元派息款，深國投使用該等款項共購入 538,400 股萬科 A 股股票。截至 2006 年末，“2006 激勵計劃”持有萬科 A股股票 25,452,018 股。

2007年 4月13日 2006 股東大會之后，根據 2006 業績實現情況，按照“首期激勵計劃”的規定，公司補充計提 2006 激勵基金 73,756,963.01 元，深國投使用該等資金購入萬科 A股股票 3,519,682 股。“2006激勵計劃”持有萬科 A股股票增加至 28,971,700 股。2007年 5月16 日，公司實施 2006 每 10 股派現金 1.5 元及轉增 5 股的派息及資本公積金轉增股本方案。轉增股本后，“2006激勵計劃”持有萬科 A股股票 43,457,550 股。同時，“2006 激勵計劃”持有的股票獲得派息款 4,345,755.00 元。深國投使用此派息款項購入萬科 A 股股票 282,700 股。至此“2006 激勵計劃”持有的萬科 A 股股票共計 43,740,250股。

根據“首期激勵計劃”規定，基于為激勵對象繳納稅款的原因，深國投于 2007年12月售出2006激勵計劃”持有的萬科A股股票5,601,081股，共獲得現金162,998,461.18元，該項資金中的 1.5 億元已隨后完成繳納，剩余資金約 1300 萬元保留備付。截至 2007 年末，“2006 激勵計劃”持有萬科 A股股票 38,139,169 股。

2008年 6月16 日，公司實施 2007 每 10 股派現金 1 元及轉增 6 股的派息及資本公積金轉增股本方案。轉增股本后，“2006激勵計劃”持有萬科 A股股票 61,022,670 股。同時，“2006 激勵計劃”獲得 3,813,916.90 元派息款。根據“首期激勵計劃”相關規定，深國投使用有關款項購入 424,700 股萬科 A 股股票。截至目前“2006 激勵計劃”實際持有的萬科 A股股票 61,447,370 股。公司 2006 年扣除非經常性損益后的凈利潤較 2005 年增長54.68%，全面攤薄的年凈資產收益率為 13.89%，全面攤薄的每股收益增長 31.77%，達到“2006 激勵計劃”的業績考核指標。以 2006 年1月 1 日為基準，2006 年萬科 A股每日收盤價向后復權年均價為 7.10 元，2007年萬科 A 股每日收盤價向后復權年均價 33.81 元。達到“2006 激勵計劃”的股價考核指標。經董事會審議確認后，“2006 激勵計劃”計入激勵對象個人股票賬戶的條件已達成并確定了分配名額，根據2008 年8 月20 日萬科A 股股票收盤價估算將過戶給激勵對象個人帳戶的股票，共207人，32,042,829股。執行副總裁及更高級別11人，占總人數5%，獲得股票數占42%。

根據首期股權激勵方案，公司于 2007 股東大會通過公司 2007年報告和經審計財務報告后，預提 2008 激勵基金 763,905,518.41 元。受激勵對象授權委托，信托機構深圳國際信托有限公司使用該部分激勵基金從二級市場購入公司A股股票。截至2008年12月31日，2008 激勵計劃共持有 60,925,820 股萬科 A股股票。

2008 股東大會審議通過的 2008 經審計的財務報告，公司 2008 年扣除非經常性損益后的凈利潤較 2007 年下降 15.61%，未能達成首期激勵計劃第十二條約定的“扣除非經常性損益后年凈利潤增長率超過 15%”這一業績指標，2008 激勵計劃終止實施。按照方案規定，信托機構于5月 25 日將 2008 激勵計劃項下所有資金連同賬戶結轉利息共計 620,656,308.20 元返還到公司指定賬戶。2008激勵計劃完成終止實施。

根據首期激勵計劃，公司于2006股東大會通過2006報告和經審計財務報告后，預提2007 獎勵基金 241,282,949.52 元。2007 股東大會通過 2007 報告和經審計財務報告后，確認2007激勵計劃的業績考核指標達成。根據首期激勵計劃的規定和2007年公司業績的實現情況，公司補充計提 2007 獎勵基金 243,140,599.90 元。以上合計，2007 激勵計劃共計提獎勵基金 484,423,549.42 元。信托機構使用有關激勵基金從二級市場購入公司A 股股票。

根據首期激勵計劃規定，2007激勵計劃持有的限制性股票歸屬給激勵對象的股價條件為： 2008、2009兩年中，至少有一年萬科A股每日收盤價的向后復權年均價高于2007年同口徑股價。至 2009 年 12 月 31 日，2007 激勵計劃共持有 46,551,761 股萬科 A股股票。以2007年1月1日為基準，2009年萬科A股每日收盤價向后復權年均價為25.50元，2008年萬科A股每日收盤價向后復權年均價為25.79元，均低于2007年萬科A股每日收盤價的向后復權年均價33.66元。2007激勵計劃持有的限制性股票歸屬條件未能達成。2007 激勵計劃持有的 46,551,761 股萬科 A 股股票通過二級市場全部售出，共獲得資金 468,575,915.48 元，返還到公司指定賬戶。2007 激勵計劃完成終止實施。第二期股權激勵方案及行權情況 萬科于2010年10月25日公告了2010 年 A 股股票期權激勵計劃，并于2011年3月23日股東大會通過。公司擬向激勵對象授予總量 11,000 萬份的股票期權，占授予時公司股本總額的

1.0004%，授予的每份股票期權擁有在行權有效期內，在滿足行權條件情況下，以行權價格購買一股萬科 A 股股票的權利。激勵方案中的股票來源為公司向激勵對象定向發行的股票。的激勵對象總人數為 838 人，占公司目前在冊員工總數的 3.88%。授予的股票期權于授權日開始，經過一年的等待期，在之后的三個行權期，第一、第二和第三個行權期分別有 40%、30%、30%的期權在滿足業績條件前提下獲得可行權的權利。

與首期股權激勵方案相同，股票期權行權的業績指標包括：全面攤薄凈資產收益率（ROE）和歸屬于上市公司股東的凈利潤增長率（凈利潤增長率）。具體條件為：

1、本計劃有效期內各歸屬于上市公司股東的凈利潤及歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤不得低于授權日前最近三個會計的平均水平且不得為負；

2、11000 萬份期權各行權期可行權的條件：

第一個行權期，行權比例40%，T年ROE不低于14%，T年較T-1年的凈利潤增長率不低于20%；第二個行權期，行權比例30%，T+1年ROE不低于14.5%，T+1年較T-1年的凈利潤增長率不低于45%；第三個行權期，行權比例30%，T+2年ROE不低于15%，T+2年較T-1年的凈利潤增長率不低于75%。

授予的股票期權的行權價格為8.89元。即行權價格為下列價格之高者：（1）本激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司A股股票收盤價8.89元；（2）本激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內的公司A股股票平均收盤價8.59元。在滿足行權條件后，激勵對象獲授的每份期權可以8.89元的價格購買一股公司A股股票。在后續兩年內，考慮到派發股息的因素，于2011年5月21日公告調整行權價格為8.79元，于2012年7月12日公告調整為8.66元。

萬科2011歸屬于上市公司股東的凈利潤為96.25億元，歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤為95.67億元，都不低于授權日（2011年4月25日）前最近三個會計（2008-2010年）的平均水平55.49億元和54.26億元；萬科2011年全面攤薄凈資產收益率為18.17%，2011年較2010年凈利潤增長32.15%。均已滿足第一個行權期的行權條件。

萬科2012歸屬于上市公司股東的凈利潤為125.51億元，歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤為125.11億元，都不低于期權授權日（2011年4月25日）前最近三個會計（2008-2010）年）的平均水平55.49億元和54.26億元；2012年全面攤薄凈資產收益率為19.66%，2012年較2010年凈利潤增長72.83%。均已滿足第二個行權期的行權條件。

結合對激勵對象的實際離職情況的計算，第一期和第二期行權期共計可行權數量為6531.6萬股，占公司總股本的0.59%。若兩期行權期可行權股票全部行權，總股本將增加6531.6萬股。

第三篇：國企改革經典案例

完全退出：家化

2011年，上海家化公告，上海聯合產權交易所11月7日發布家化集團100%股權轉讓競價結果通知，平安信托旗下公司平浦投資為家化集團100%股權受讓人。

上海家化作為國內化妝品行業首家上市企業，擁有六神、美加凈、佰草集等眾多國人知名的日化品牌，被稱為是國內日化行業中少有的能與跨國公司開展全方位競爭的本土企業。

作為試點，近5年來已經兩次進行股權激勵，員工覆蓋面達到40%左右。

2010年，我國日化虧損企業77家，虧損額5.12億元。我國4000家化妝品企業僅僅控制著中國10%的市場，90%的中國市場都被外資控制。

即通過股權制度的改革，建立真正意義上的市場化企業，進而能夠制定符合市場規則的薪酬體系、股權激勵機制和公司發展戰略，最終使上海家化成為一家綜合時尚產業集團。

2008年9月上海出臺的《關于進一步推進上海國資國企改革發展的若干意見》，在“明確國資戰略調整方向”一節明確提出：“推動一般競爭性領域國資的調整退出。” 部分退出即員工持股：海螺

2014年2月，海螺集團改制完成。

改制后，海螺集團由原來的國有獨資公司變更為國有控股的有限責任公司，仍保持國有控股地位。其中，安徽省投資集團作為安徽省省屬國有資產出資人，占51%；安徽海螺創業投資有限責任公司(以下簡稱：海創)占49%。海創是海螺集團及旗下子公司、孫子公司的8名高管和7750名職工通過四家工會投資設立。

集團旗下兩家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集團撥付的身份置換金和工資結余占了轉讓價款的一半左右。

51與49這個比例，既實現了高管和職工持股的最大化，同時由于國有控股地位不變，對上市公司的控制權不變，就不需要經過國資委和證監會的審批。部分退出即引入戰略投資：古井

2009年5月，上海浦創受讓古井集團40%股權性質上完成國有到民營的轉變，保障了公司決策和運營效率的根本改變。

公司09年已引入戰略投資者-浦創投資，邁出其改制的關鍵一步，為今后實現國退民進，管理層、技術骨干、投資伙伴和經銷商持股打下基礎。公司已于去年實現職工身份轉變-工齡買斷，管理層通過集團公開招聘，內部選拔，充分激發了職工工作的積極性和創造性。目前浦創投資有進一步增持集團股權的強烈意愿，如果成功將有效地促進集團改制的進行，促進管理層股權激勵的實施，從而使管理層的利益與公司的發展有效地幫定。

部分退出即引入戰略投資和員工持股：江中集團

2010年9月15日，江西省國資委通過江西省產權交易所掛牌交易的方式，將持有的江中集團10%股權出讓給了中國人民解放軍軍事醫學科學院。同時為激勵江中集團管理層，將持有的江中集團30%股權，通過獎勵及現金配售相結合的方式，授予了由24名自然人組成的江中集團管理層。9月18日，江西省國資委決定進一步對江中集團引進戰略投資者，經江中集團股東會審議批準，同意大連一方集團有限公司以貨幣方式對江中集團進行增資。增資后，一方集團占江中集團總股本的27.143%。

江中藥業（600750）和中江地產（600053）控股股東江西江中制藥（集團）有限責任公司股權結構多元化改制工作已取得實質性進展。

為促進江中集團制藥及房地產兩大業務板塊的發展，江中集團董事會決議，決定按業務板塊對江中集團實行公司分立。

整體上市：上港

2003年前還是政企合一的上海港務局，當年完成政企分離后，2005年又從單一的國有控股公司改制為中外合資股份有限公司，實現向混合所有制的轉變。僅僅一年后，公司就提出了整體上市方案，而且是將母公司資產全部實現證券化，這種徹底的整體上市改革。

上港集團提出以每股3.67元價格向股東發行普通股股票，用以交換其所持有的上港集箱股票。同時，還給予股東現金選擇權。

上市前，集團擁有數百個大大小小的三產公司，有的三產公司還下設子公司、孫公司。2006年以來，集團相繼關閉了上百家與主業無關的單位，全力以赴向全球卓越碼頭運營商和港口物流服務商的愿景目標進發。

在2003年，上港集團開始政企分開，港口管理局作為政府管理機構單獨設立，作為碼頭運營商的企業則更名上海國際港務（集團）有限公司。

隨后的幾年，上港集團又先后完成了主輔分離、引進戰略投資者以及整體上市的多項重大改革，而這些，正是最近上海市要求加強國資企業改革的具體推進步驟。

在政企分開沒多久，上港集團就啟動了引進戰略投資者的工作，最終碼頭運營商招商局國際成為重要的選擇目標。

2005年6月，上港集團改制成為由上海國資委直接注資控股的中外合資股份制企業，招商局國際也如愿成為第二大股東。陳戌源介紹，由國資委直接出資入股企業，當時上港集團在全國是第一家。

改革的節奏并沒有放緩。隨后的一年，集團又推動了整體上市工作。“從啟動到上市只用了5個月，國家和上海市政府的全力支持和推動起了很大的作用。”陳戌源向《第一財經日報》舉例，由于上市公司都要以三年盈利的業績作為前提，而上港集團2005年才改制，能夠拿到證監會的“豁免三年起期”，也為上港集團的整體上市鋪平了道路。

2006年上港集團完成了整體上市，不僅成為港口類企業整體上市的第一家，吸收合并香港上市公司上港集箱的整體上市方式也在之后被多家企業復制。上市公司引入戰略投資：城投控股

近年來，在城投總公司的主導下，城投控股通過不斷轉型調整，已經形成了環境處理、地產開發和股權投資三大主業。城投控股是一家集環保、房地產、投資等業務為一體的綜合性現代服務企業，公司環境業務的技術力量、管理經驗和業務規模處于全國前列。弘毅投資將為城投控股帶來國企改制、公司治理以及資本運作經驗，提升市場化能力及競爭力。

2013年，此次引入戰略投資者或是為城投控股后續資本運作尤其是國際合作方面做“鋪墊”。

2014年2月26日，上海城投控股股份有限公司發布公告稱，為引進戰略投資者，其控股股東上海市城市建設投資開發總公司完成轉讓所持有的城投控股10%股權過戶。據此，弘毅股權投資基金中心成為城投控股第二大股東。

公司在此過程中還曾分別為其環境業務、地產業務尋找到戰略投資者。

2009年，城投控股就以9.7億元將其全資子公司上海環境集團有限公司40%的股份出售給美國廢物管理公司（Waste Management）的全資子公司Wheelabrator China Holdings，溢價為2.3億元。

子公司引入戰略投資：中石化

集團下屬的壟斷性業務，引入戰略投資，增強企業活力。

2014年2月，公司董事會通過了《啟動中國石化銷售業務重組、引入社會和民營資本實現混合所有制經營的議案》，公司油品銷售業務將在審計、評估基礎上進行重組，同時引入社會和民營資本參股，實現混合所有制經營。社會和民營資本持股比例將根據市場情況厘定。

通過引入多種投資主體，可以帶動公司油品銷售業務盈利的提升和業務的增長。資本運營公司：上海國盛集團

2007年9月成立、注冊資本100億元的國盛是上海市國資委管理的兩大國有資本運營企業之一，目前全資控股了上海家化集團、上海建筑材料（集團）總公司、上海盛融投資等企業，控股及參股企業還有上海蔬菜集團、中國商用飛機有限責任公司。國盛旗下還有三家上市公司：棱光實業（600629.SH）、耀皮玻璃（600819.SH）和上海家化（600315.SH）。

資本經營公司最簡單講就是專門從事股權經營的公司，對企業進行整合重組、并購、包裝上市，對企業的股權、債權、資產進行買賣的公司。我們公司的主營業務簡單講就是兩塊：一塊是投資與投資服務，包括重大產業項目投資，科技創新項目投資，產權經紀、財務顧問等投資服務。一塊是資產經營管理，包括股權管理、資產處置等。

上海的市管國有企業按照戰略定位分為三類，第一類是產業類企業，強調著重突出主業，以培育壯大產業為主，要發展成為引領產業發展的優勢企業。比如：上汽、百聯；第二類是資本經營類企業，目前就我們一家；第三類是政府投資類企業，著重發揮在非競爭性、公益性領域的主導作用。比如說城投、申能。那么，像國盛這樣的資產經營公司就是要圍繞國資國企的改革，搭建一個資本運作的平臺，著重發揮資本經營和股權運作的杠桿作用，引導增量，盤活存量，確保國資在流動中保值增值，在上海產業結構調整、國有資產的布局結構調整、國有企業的重組聯合和推進證券化中發揮運作平臺作用。股權激勵：光明乳業

2010年，9月，光明乳業對94位企業高管和骨干的股權激勵方案，正式獲得證監會和上海國資委及股東大會批準，由此被稱為“上海市地方國企股權激勵試點改革第一單”。

光明乳業是完全競爭性行業，這是其獲得第一單批準的重要原因。乳業市場群雄割據，國企沒有任何天然優勢和壟斷地位，因此，股權激勵的制度作用能充分發揮，社會阻力也相對較少，“如果是壟斷行業，國企經營者或許干勁一般，企業也能獲得超額利潤，這就不可能也沒必要實施股權激勵了。”

2010年年初，上海市國資委選擇2~3家主業明確、法人治理結構良好的國有控股上市公司，試行企業負責人的股權激勵改革。

2013年12月，近期光明食品集團旗下另一家上市公司梅林正廣和股份有限公司也公布了股權激勵計劃。某國資企業相關負責人告訴記者，上海梅林的股權激勵做法幾乎“復制”了光明乳業的路徑。產業基金：上海益民集團

優質消費品國企牽頭成立PE基金、借力金融杠桿促產業升級、并購整合。

2013年10月，益民集團28日晚公告，為加快推動產業結構調整和轉型發展，培育公司在商業消費領域的新經濟增長點，擬攜手德同資本共同發起設立“德益消費升級產業基金”。

德益基金成立后，由德同資本提供日常運營及投資管理服務，以及主要負責投資項目篩選、立項、行業研究分析、盡職調查、資源整合優化、投資項目管理及退出等方面。

圍繞益民集團既定的戰略發展方向，德益基金將專注于投資消費連鎖行業和電子商務及其他新興渠道的消費類企業，以及收購海外知名或有特色的消費連鎖品牌整合后發展國內業務。

公司與德同資本共同設立產業基金，有利于通過利用德同資本的資源優勢、產業并購經驗及其各種專業金融工具放大公司的投資能力，利用基金以產業整合與并購重組等方式，推動公司在消費零售行業的擴張和進一步鞏固現有的品牌優勢。

第四篇：十八屆三中全會國企改革分析

十八屆三中全會國企改革分析

國企改革內容或不會在十八屆三中全會全面觸及

伴隨中共十八屆三中全會召開日期的臨近，國企改革是否會納入三中全會的議事日程成為輿論關注的焦點之一。10月11日，因市場流傳一份包括“下放權力”等內容在內的上海國資委官員講話稿，上海本地國資股票幾乎全部“漲停”，足見“國企改革的價值所在”。

但事實上，國企改制正在進入一個關鍵時期，有人將其稱為“深水區”，伴隨鐵路體制改革以及中石油“窩案”的曝出，國企的積弊及其問題再次被深層次觸及。現有的政企分開能否從根本上解決問題，央企主業突出、整體上市，能否真正實現國企市場化主體的身份，如何進一步增強國企的競爭力、控制力以及影響力等一系列問題仍然環繞左右。

中共十八大報告涉及國企改革的內容表述為“完善各類國有資產管理體制，使各方面制度更加成熟定型”，這意味著國企改革將進入一個制度化的階段和過程，但對國企改革的方向尚未完全明確。

一位接近國務院高層的人士告訴《中國經營報》，“就在今年上半年，一個負責三中全會的專門小組曾經就國企改革的內容進行過調研，當時由國資委主任進行的匯報，調研應該是在為整個宏觀經濟的全局考慮。”

上述人士同時表示，“相比之下，財稅體制改革、土地制度調整、收入分配制度改革、如何拉動內需等都要比國企改革更緊要、更突出，因此，國企改革的具體內容或不會在三中全面被觸及，但所有其他改革應該都會影響到國企的經營環境，并對國企改革形成助推力量。”

“下位”問題

對于完善各類國有資產的管理體制，一方面，高層有意，并希望從制度上進而成熟定型，另一方面，國資委層面也有動作。

中國國際經濟交流中心常務副理事長鄭新立在接受采訪時表示，“我個人認為，未來國企改革的方向應該是吸收民間資本和民營企業參股國有企業，由國有企業相對控股，這樣一方面放大國有企業的控制力，另一方面實行股權多元化，由此建立以股權為基礎的現代企業制度。”

無疑，這與十八大提出的“完善各類國有資產管理體制，使各方面制度更加成熟定型”相呼應，不過，鄭新立也表示，具體內容要看十八屆三中全會如何規定。

對于鄭新立的這一解讀，來自國務院國資委的官員則告訴，“這是一個經濟體制改革的問題，是更高層面的問題，不可能由國資委這一層面來決定。”

“目前我們的主要工作還是在進一步完善混合所有制體制，建立董事會及現代企業制度方面，說了好幾年，也做了好幾年，主要是對制度的進一步細化和深化，目前工作中沒有涉及三中全會的內容。”

對于完善各類國有資產的管理體制，一方面，高層有意，并希望從制度上進而成熟定型，另一方面，國資委層面也有動作。

據了解，早在一年以前，國務院國資委就在專門部署對《國有資產法》的修改，其中重要一項就在于理清出資人關系，從制度層面上杜絕“政企不分”的問題。

XX年10月28日通過，并于XX年5月1日起施行的《國有資產法》，在履行出資人職責的機構一章中，除了規定國務院國有資產監督管理機構和地方人民政府按照國務院的規定設立的國有資產監督管理機構可以根據本級政府的授權履行出資人職責之外，同時還規定了國務院和地方人民政府根據需要，可以授權其他部門、機構代表本級人民政府對國家出資企業履行出資人職責。

“這其實是對當時的歷史遺留問題留下了一個缺口，在利益難以調和的時代暫時維持現狀，但是，行政部門畢竟不像國資委一樣是單純的出資人代表，還要履行很多行政管理的職能，不可避免地會存在沖突。”上述國資委官員說。

盡管道理簡單，但或者是時機尚未成熟，國資委方面在修法上的推動沒有顯見的成效，據來自國資委方面的人士透露，“《國有資產法》的修改，至今沒有進入到正式的立法程序。”

制度化任重道遠

領導人員的管理制度到底該如何制訂，如何防范重大投資中的利益尋租、轉移問題，仍然考驗著管理層的智慧。

XX年，國資委曾經表示，已經基本形成了企業國有資產監管法律法規制度體系，國務院國資委出臺的規章和規范性文件299件，地方政府和國資委發布的國有資產監管法規、制度2800多件；強化了對企業國有資產的監管，業績考核和激勵約束機制建立并不斷完善，財務監督、審計監督、監事會監督機制不斷完善，產權管理不斷加強，國有資本預算管理制度和收益管理機制逐步建立。

十八大后，國資委原主任王勇曾明確提出，“要加快完善各類國有資產立法，健全國有資產出資人制度、領導人員管理制度、重大事項管理制度、財務和資產監管制度，規范政府、國資監管機構和國家出資企業(或單位)的關系。”

但是，領導人員的管理制度到底該如何制訂，如何防范重大投資中的利益尋租、轉移問題，仍然考驗著管理層的智慧。比如面對不少央企在海外投資上的失利，如何在央企乃至國企層面建立更加細致規范和約束，正成為時下一個重要議題。

對于國企改革，渣打銀行研究報告表示，“國企改革或將不動聲色地由其他改革間接推動。但這樣會導致改革耗時過長，且結果無法預測。”

與此恰恰相反，國家發改委價格監督和反壟斷局局長許昆林表示，“我們正在推動競爭政策在經濟政策中的基礎性作用，十八大提出創新驅動戰略，競爭是創新的源動力，競爭政策已經與財政政策、貨幣政策、收入分配政策等成為并行的重要的經濟政策。”

“我個人認為目前已經到了確立競爭政策在經濟政策中的地位的時候了，”許昆林說，而確立競爭政策的地位，將對當前使用的產業政策提出挑戰，并形成制約，一個顯見的事實上很多產業政策在國外引發貿易訴訟，“雙反”以及國家安全審查，國內企業也會把焦點放在搶奪政府資源方面，并引發大面積的政府尋租行為。

而在此之前，發改委反壟斷局對中移動反壟斷案的處理，石油、電信、汽車、銀行這些大央企相繼進入調查視野，已經開啟對國有企業要公平公正進行市場競爭的環境式改革。發改委反壟斷局甚至表示：“反壟斷，央企無豁免權。”

對此，有消息人士表示，“反壟斷，很可能是伸向國企改革的一把利劍，從環境上倒逼國企改革。而作為經濟體制改革關鍵部門的發改委，有可能放下前置審批的權利，通過確立競爭政策在國家經濟政策中的基礎性地位，以進一步影響其他各項改革，并實現當前最緊要的拉動內需的作用。”

第五篇：國企改革

國企該不該改革，應該怎樣改革，一直是國內經濟學家爭論的熱點話題。面對2012年中國經濟活動的收縮以及國有企業利潤的同比下滑，經濟學家指出新一輪國企改革可以給中國帶來新的增長機會。如果能通過國企改革消除資源配置扭曲，僅此一項就可以獲得2%的年均GDP增幅。那么，怎樣的國企改革才能創造出新的增長機會呢？改革的關鍵是什么？該如何破除阻力？

我想首先從國有企業的需要改革的原因說起，為什么要進行國企改革，因為國企存在著一系列弊端，阻礙著經濟的發展以及市場的效率。具體來說，首先是國有產權的原始主體虛置，導致國有產權配置和運行低效率。國有產權無法真正明晰到每一個具體公民的名下，產權的數量和存在狀態對于每一個具體公民即原始主體來說都是“虛置”的，他也就無法，也沒有動力真正去行使、監督他的國有產權。第二，國有產權與政府的行政權力合一，導致產權運行行政化。國企國有產權是由國家的各級政府來管理運營的，即使是 2003 年以后逐步成立的國有資產監督管理機構也是政府的特設機構。國有產權被各級政府及其部門所把持，形成“部門所有”和“地區所有”，導致條塊分割。各地方、各部門為了保護自身利益，必然人為阻礙國有產權跨地區、跨部門、跨行業流動，形成地區封鎖、部門壁壘，由于國有產權幾乎無法按照市場經濟規則順暢流動，必然造成國企產權結構凝固化、封閉化，進而導致國有資產運行的低效化。第三，國有產權異化為“官員產權”，政企很難真正分開，官員作為國有產權的真實代理人同時也是股東代表，追求的往往不是國有股權的經濟效益，而是政績指標，即其行為是扭曲的。這不僅增大了資源配置的盲目性、隨意性進而低效性，而且，產權與政權的合一，使得政府官員手中的行政權力在國有產權原始主體（全國公民）監督缺位的情況下變成一種“權力資本”，這就為政府官員的“尋租”活動提供了條件。國企運行中還存在著其他的弊端，包括產權運行的委托—代理鏈條冗長且具行政性，代理成本高昂，運營效率低下，國有產權界定不清，缺乏產權激勵與約束功能，一股獨大’，對公司治理績效的損害更為明顯。它使產權多元化的股東制衡機制被極大削弱，導致公司無論從競爭力、靈活性、對中小股東的責任感以及公司的生命周期來看，均缺乏與國際企業競爭的實力。

所以，國企改革是必須的，也是必要的。迄今為止我國國有企業主要經歷了兩輪大的改革。第一輪從1978 年開始到1989 年，這一輪改革的特點是以效益為導向的改革。內容包括政府對企業的放權讓利、擴大企業經營管理自主權、國有企業經濟責任制、利改稅、廠長負責制及承包制等。第二輪改革是1992 年由鄧小平南巡講話后發起的，這一輪改革的特點是以產權為導向的改革，內容包括股份合作制、現代企業制度試點、股份制、抓大放小、“兩轉”改制(產權與身份轉換)和兼并重組等。改革期間，一些做法遭到了很多人的質疑。郎咸平2004年發表了題為《格林柯爾，在“國退民進”的盛宴中狂歡》的演講，矛頭直指格林柯爾掌門人顧雛軍，對其近年來開展的一系列國企并購行動提出質疑，認為這些收購導致大量國有資產的流失，并由此引發了學界和民間有關國企產權改革的大討論。指出顧雛軍利用財務手段，把一些經營困難但生產條件較好的國有企業的賬面虧損做大，然后再低價收購這些企業。一旦收購完成，再利用類似的財務手段，制造“收購后贏利”的假象，從而巧取豪奪了大量國有資產，造成了國有資產的流失。一些郎咸平的支持者認為，權力支配、暗箱操作、法規不全、國資流失、職工及債權人權益受損已經成為當前國企產權改革的攔路虎。在國退民進的改革浪潮中，公平喪失，效率失察，一場正在上演的民資合法侵占國資的狂歡盛宴應該叫停。他們甚至認為，俄羅斯私有化進程教訓正在中國上演。當時很多民眾是支持郎咸平的，認為國企改革應該停止。而我是比較支持以張維迎為代表的一批經濟學家的觀點，國有企業產權改革問題，一定要置于市場經濟轉軌的框架下來考慮，不能冒然引爆仇恨國資流失情緒。國有資產流失等種種問題在個案上成立，但在總量上不成立，種種問題的出現固然有

損社會公平，但國有資產改革的滯后同樣導致市場的不公平，在市場經濟體制尚未確立的大背景下，國企產權改革不能因噎廢食，改革方向不能簡單否定。另一方面，鑒于上述的國有企業的種種低效率和弊病，國企的改革不能停止。

然而，我們不得不承認國企改革中確實存在著一些負面現象：一是國資賤賣；二是職工合法權益得不到保障；三是債權人的合法權益得不到保障，甚至新的控制人通過企業改制來套取銀行資金和進行金融詐騙；四是新的控制人由于戰略、能力、資金或管理方式、管理文化等方面的原因，而把原來不錯的國有企業反而給“整垮”了。因此，如何在改革中最大限度地減少負面效應，以確保國有資產不流失和被侵吞，確保職工的利益不受侵害是我們應當考慮的問題。國企產權改革必須堅持“公平、公正、公開”的原則，在涉及全民利益的根本問題時，決策者應該在充分尊重全體人民意愿的基礎上尋找到國有企業產權變革的最佳途徑。通過擴大公眾參與的范圍，保證國有企業改革不會出現少數人控制的局面。在產權變動問題上，不能僅僅是通過少數人的內部交易方式剝奪絕大部分人長期積累的基本財產。

國企改革中，首要解決的問題是改革動力不足。大多數國企都不愿意改革，而且不會主動改革，因為國有企業，尤其是一部分央企，已經成為特殊利益集團。這就意味著國有企業的改革，在今后仍然需要三個力量去推動。第一，用政策力量。我們是主張在中共“十八大”以后，應該就國有企業的改革、央企的改革以及央企的產權多元化改革，中央政府盡快出臺政策，用政策推動；第二，用行政力量去推動，就是各級政府，尤其是中央政府，應該把央企的改革、央企產權多樣化的改革作為一屆政府任期內很重要的目標之一；第三，用市場力量去推動，現在國有企業一些獨占經營，壟斷的領域，允許民營及其他資本進入。民營資本和其他資本的進入，必然會形成推動國有企業改革的市場力量。

其次，關于壟斷的問題。凡涉及資源壟斷、行政壟斷、國家安全、軍工和具有公用性質的國企一律應實行單一的“國有體制”，確立一套嚴格科學的國企管理模式和架構。二是在競爭性領域的國企應逐步退出，讓民營企業逐漸發揮其作用。

第三，應該解決產權不明晰，政企不分的問題。盡管2003 年國資委成立以后實際代理了國企產權人的角色，改善了國企的治理結構，并對其管理、激勵和決策體制進行了規范。但是，這些并未徹底改變國有企業“產權人不清”的弊端。國資委作為國有企業的股東，其實是扮演“股東代理人”的角色，而究竟國有企業的所有人、受益人和控制人是誰? 并不明朗。實際上在國有企業中實現的公司治理機制一直是一種內部人控制和黨政機關行政干預的混合物。當前重要的是加強董事會建設和“政企分開”;而在管理層為防止“內部人控制”、國企高管薪酬失控等弊端，重點是多方加強對經營管理層的約束和監管，切實建立和完善有效的管理層問責機制。國資管理部門作為國資的出資人代表（國有股的股東代表），對大型國企的產權多元化改革具有決定性的影響。因此，要理性推進大型國企的產權多元化改革，必須分離目前國資管理部門作為行政管理者與“出資人”的雙重職能，消除其角色沖突，明確其角色定位——國資管理部門作為宏觀的行政管理者，而國有投資控股公司作為出資人。國資委要破解當前存在的政企不分等難題的關鍵是設立監管的中間層———國資運營平臺公司。國資運營平臺公司是國有資本的運營機構，有獨立的法律地位，它處于政府與市場的“界面”，是實現政資分開、政企分開和所有權與經營權分離的最重要的“節點” 國資運營平臺公司一般有三大功能: 資產處置、整合重組和投資管理。這個平臺可以貫徹國家對國有資本“進”和“退”、國有經濟布局調整政策，體現政府意志，而經營運作的操作應按市場方式，遵循市場規則。

最后，應該注意國企產權多元化改革的重點具有動態性。由于改革的內外部條件是變化的，有關的政策也隨著改革實踐的深入而不斷調整，因此，國企產權多元化改革也是逐步深入的，其改革的重點具有動態性。在最初階段或者說近期階段，國企產權多元化改革的重點是非公共領域和半公共領域企業、較小的企業、經營一般甚至較差的企業、地方企業、國有企業和國有獨資公司、孫公司及子公司；而在中長期階段，國企產權多元化改革的重點則是公共領域的企業主要是其非關鍵和非核心環節的企業、特大型或航母型企業、優勢企業、央企、國家絕對和相對控股公司、集團（母）公司。

國企改革，需要打破壟斷，給民營經濟一片更廣闊天地，并且實現利益再分配，讓國企的股東——老百姓能夠真正分享到其中的好處。改革的過程也許不會那么順利，但重要的是社會形成共識，將改革繼續向前推