第一篇：×煤礦職工代表大會行政工作報告

借勢而上順勢而謀蓄勢而發

——在第六屆第三次職工代表大會、第六屆第三次工會代表大會上的行政工作報告

(二○○五年一月二十一日)

各位代表、同志們：

今天，我們召開這次會議，主要任務是：總結近年來特別是04年在企業實踐中的經歷與思考，回顧在改革發展中的經驗與心得，感受創業的歷程，感悟行進中的思索。動員全礦廣大干部職工借勢而上、執著進娶求真務實、以科學發展觀鍛造成長型新企業，建設“四年十五億”卓越新鄂煤。今天的會議，既是全礦的職工代表大會、工作會，又是安全會，更是開創改革發展新局面的動員會?，F在，我代表礦經營班子成員向大會作行政工作報告，請予審議。

一、關于近幾年來工作的簡要總結

2001年以來的四年，是新鄂煤全體員工敢想敢干、敢為人先、勇于探索、改革創新的四年；是不畏艱難、百折不撓、自強不息、創業不止的四年；是闊步前進、決戰決勝、勇立潮頭、最快最好的四年。四年來，全礦干部職工在礦黨政一班人的帶領下，始終以安全生產為基礎，以改革發展為主題，以做大做強企業為目標，認認真真工作，扎扎實實做事，在歷屆礦領導班子打下的堅實基礎上，在廣大離退休老領導、老同志的大力支持幫助下，兢兢業業、鎖定目標、一絲不茍，書寫出鄂莊煤礦宏偉蓬勃、昂揚激越、輝煌堅實的嶄新篇章。在2001年—～年四年的經營期間，全礦十項主要經濟技術指標完成情況為：

1、原煤產量：累計完成412.54萬噸，比計劃359萬噸增產53.54萬噸，增幅14.91%；比1997年-2000年前四年同期經營期間308.64萬噸增產103.9萬噸，增幅33.66%；

2、原煤銷量：累計完成412.55萬噸，比計劃359萬噸增銷53.55萬噸，增幅14.92%；比前四年311.65萬噸增銷100.9萬噸，增幅32.38%；

3、掘進進尺：累計完成58039米，比計劃44800米超進13239米，超幅29.55%；比前四年44451米超進13588米，超幅30.57%；

4、銷售收入：累計實現85654萬元，比計劃68920萬元增收16734萬元，增幅24.28%；比前四年55617萬元增收30037萬元，增幅54.01%；

5、綜合成本：完成138.22元/噸，比計劃138.68元/噸下降0.46元/噸，降幅0.33%；比前四年154.78元/噸下降16.56元/噸，降幅10.70%；

6、利潤：累計完成17181萬元，比計劃14334萬元增盈2847萬元，增幅19.86%；比前四年145萬元增盈17036萬元，增幅11748.97%；

7、人均年收入：實現13693元，比計劃10500元增加3193元，增幅30.40%；比前四年8977元增加4716元，增幅52.54%；

8、全員效率：完成2.445噸/工，比計劃2.389噸/工提高0.056噸/工，增幅2.35%；比前四年2.016噸/工提高0.429噸/工，增幅21.29%；

9、非煤產值：累計完成63955萬元，比計劃40200萬元上升23755萬元，升幅69.22％；比前四年14722萬元上升49233萬元，升幅234.41％；

10、安全生產：截止到～年12月底，實現連續第12個安全年，連續安全生產4642天，安全產煤1100萬噸，繼續保持了全國同類礦井安全生產最好水平。

總之，四年來，我們按照集團公司戰略部署與科學規劃，不拖泥帶水、不左顧右盼、不等不靠，開創出改革發展的新局面。總結近年來在安全生產、發展創業、改革創新等方面的一些經驗和做法，我把它簡要歸納為“十句話、十大特點、十個關鍵詞”：

（一）安全生產是煤礦企業永恒的主題，決非一朝一夕一時之功。四年來，全礦干部職工不折不扣執行各類安全管理制度、兢兢業業落實各自責任、按部就班運行整個系統環節，創造出許多卓越的安全經驗、安全做法和安全模式。

安全生產本身就是一項長期、艱苦、細致的系統管理工程，要做到持續安全更是難上加難。鄂莊礦所創出全國同類礦井安全生產最好水平，得益于礦黨政對安全工作的高度重視和常抓不懈，創造出一種環境氛圍和執行標準；得益于全礦干部職工長期嚴肅認真、一絲不茍、全力以赴的責任和敬業精神；得益于一種“設定目標、沒有任何借口、堅定不移地完成”的態度和行為；得益于一種雷厲風行、快速行動的管理風格。我們認為，每個單位的安全都是管出來的，不是喊出來的；工作都是拼出來的，不是寫出來的。只要持之以恒，只要敢于動真，勇于認真，善于求真，就沒有管不了、抓不好、干不成的事情。

2001年以來，我們立足于持續安全觀，多層面分三個階段推進了安全生產系統工程建設。一是著眼于解決干部職工思想麻痹、盲目樂觀、松懈厭戰等不良情緒以及思想隱患，培育了以“五個四”為核心的安全文化理念、安全親情理念、安全執行理念，實施“文化管理”，以共有的安全價值觀來打造驅動持續安全的人文環境，解決了干部職工為什么要搞安全的思想認識問題。二是著眼于增強安全生產操作環節的連續性，減少管理過程的隨意性，杜絕制度落實的反彈性，實施“閉環管理”，以有效的管理機制和執行方案，解決了怎么樣去搞安全的工作標準問題。三是著眼于責任落實問題，實施“嚴管理”，它同時也是貫穿于三個階段始終的管理手段。以干部職工卓越的執行力解決了如何去搞好安全的管理方略問題。通過這些年來的安全實踐，我們深刻地認識到：優秀的安全理念、安全制度、管理辦法固然很重要，但是如果不能徹底執行，要保障安全那就是空話一句！再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。執行就是實現既定目標的具體過程，對于企業員工而言，執行就是完成任務的過程；對于領導者來講，執行就是系統化運作流程、領導者對方法、目標的討論和堅持不懈的改進以及責任的具體落實。目前，指導煤礦安全生產的《煤礦安全規程》共二十一章、751條，《煤礦安全技術操作規程》分六大部分、3994條，《作業規程》共細分了15章、60條；

集團公司細化考核的一號安全指令、停止作業23條規定、各專業技術管理規定、企業標準及各類安全管理制度1822條。這些規定共細分為5876條，就這些規章制度本身而言，其涵蓋的范圍廣、專業的門類全、規則的標準細、規范的考核實。但是這“5876條”的安全管理規定，如果有一半在現場得到徹底執行和認真落實，那么全國煤礦的安全狀況將會得到根本改觀，全國的礦工兄弟就不可能有6000多人在04年中犧牲。

縱觀各類煤礦每一次安全事故，絕大部分都有“安全責任制不落實”這一因素，都存在著“嚴不起來、落實不下去”的問題。我們認為要解決這樣的問題，嚴管理是一個重要的原則。嚴，才能保證有紀律有秩序有戰斗力。正所謂“真管真安全、真抓真有效、真干真出成績”。因此，我們著眼于創造全面、全員、全過程、可持續的安全新局面，著眼于解決“嚴不起來、落實不下去”的問題，打造了卓越的團隊執行力，讓執行貫穿于企業的全過程，實施全流程的安全層次控制,創造精益求精的執行者，將安全生產持續落實到每時每刻。在具體工作中，我們把嚴管理工作的執行程序、方法和過程歸納為看似簡單、真正長期堅持做到卻很難的十句話。

1、一井兩餐三會。各單位的區長每天上午下井，中班開班前會，晚上7：30分參加礦生產調度會，晚上8：30分召開夜班班前會，以“百分之百的時間、百分之百的過程、百分之百的空間”投入安全生產。

2、早七晚九，星期天也不走。機關科室各級領導干部每天早七點到礦，晚上加班到九點，統一集體就餐。生產線管理人員每晚必須參加調度會，并在會上研究解決當天安全工作存在的問題和解決的具體措施，落實到人，限期解決，一年365天，除春節放假外，天天如此。

3、不換面貌就換人。對執行不力、安全無序、事故頻發、累推不動的單位主要負責人，直接免職，沒有換個地方、照顧安排個副科級之說。2001年以來，已先后有21名科（區）長正科級管理干部直接免職當工人，無安全就是無地位。

4、責任量化處罰到人頭。對于執行不力、管理混亂等因素影響安全生產的責任人，一律實行罰款制度。僅去年3月份，就累計罰款6.8萬元，其中對副總罰款最高的達到470元，對區長罰款最高的達到888元，有三位區長的罰款額超過700元，對科長罰款最高的達到600元。

5、罰款當天交現金。對發生各類事故的責任單位和相關聯的專業及各級領導，都“明碼標價”，對于各類罰款，不論是礦領導還是一般工人，必須由本人拿身份證到財務部門親自現金交款，否則，第二天翻番，第三天是工人的下崗，是干部的免職。

6、處理問題不過天。對在現場管理中發現的問題，處理問題不過天，對有關責任者，按責任大小聯責處分，絕不姑息遷就，在制度面前一律平等。形成了任何事情只要有安排，肯定有監督、有考核、有獎懲的反饋執行機制。

7、現場電話交～。各基層單位黨支部書記、車間工會主席、副區長、技術員分三班盯崗，現場電話交～，與工人同上同下，我們稱之為“工人三班倒，班班見領導”。

8、手機一響、50元交上。我們規定各類會議絕不能出現手機響聲，否則每響一聲罰款50元。以制度的約束力讓紀律根植于職工的心中、把細節滲透到企業管理的每一個環節，帶動了各個層面執行力的提升。

9、有作為才有地位。凡是連續三個月質量達不到一級、出現重傷事故的單位，對所在單位領導班子，實行集體跳水免職，重新組閣。2001年以來，已先后組閣生產區隊3個，集體跳水18人。多年來，對各類事故責任人給予降檔、降職、撤職、開除留用處理的就達386人次。

10、長期堅持，雷打不動。每月由礦長或生產礦長組織的安全大檢查、總工程師組織的重大隱患排查、安監處長組織的質量驗收評估長期堅持、雷打不動。

在推進企業持續安全的工作中，我們通過扎實創建和精心培育卓越的團隊執行力，將執行的觀念深深根植于每個人的大腦中，同時延伸出的是一種完美的執行能力，一種服從誠實的態度，一種負責敬業的精神。執行力不僅保障了我們安全生產的持續推進，更催生出企業改革發展的無窮動力，昂揚了精神、鍛煉了隊伍、積蓄了力量。礦產經營公司的廣大干部職工以安全的局面為支撐，面對建礦以來采場生產條件最困難、接續最緊張的實際，通力協作、有序組織、強化細節、敬業奉獻，各生產單位緊緊圍繞中心任務，以更加嚴格細致的管理，更加求真務實的作風，做了大量扎實有效的工作，不斷優化提升了整個生產系統環節，保障了煤炭主業二次提速，為我們騰出精力來去跑項目、跑資源、跑資金、搞發展奠定了堅實的基?！?，我們在安全生產上取得了累累碩果,被授予了安全程度評價A級礦井稱號、全省第一家拿到安全生產許可證，“雙基”建設通過省局驗收，質量標準化達到國家一級標準，順利實現了“1212”安全目標，安全周期再度刷新歷史記錄，這些成績的背后無不凝聚著全礦干部職工特別是采掘一線和井下輔助單位的干部職工的心血、汗水和奉獻。在此，我向你們致以誠摯的問候和衷心的感謝。

（二）發展創業是戰略謀劃最根本的問題。所謂“二次創業”，正是一種自我更新、自我突破、自我提升的過程。四年來，我們始終堅持借勢造勢、整合資源、科學發展的創業之路，融入了區域經濟的大潮，贏得了社會的認可和尊重。

在非煤項目運作中，我們始終堅持“以資源儲量為基儲以產業整合為手段、以價值提升為目標、以終級利潤為結果”的科學發展方略，以橫向擴張獲取規?；瘍瀯荩钥v向一體化經營實現價值鏈的上端拓展，促成了非煤經濟跨越發展?！晷麻_工的水泥、焊劑、冶煉三個項目已經全部投產，今年預計企業總產值突破15個億，其中非煤產值12個億。縱觀近年來我們非煤企業的發展，主要有以下十大特點：

1、思路實。在項目具體籌建運營中，我們結合非煤產業戰略規劃并融入區域特色，遵循市場導向，一切著眼于實際，著眼于效益，著眼于后勁，重點抓了以煤為基礎的關聯擴張。定位是推進資源整合、決勝資本之路，通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，即把“蛋糕做大”。通過外力發展自己，通過戰略聯盟等形式與其他企業合作開拓市場，發展循環經濟，降低運營風險，從而增強競爭實力，獲得更大的資本增值，實現了資本運營與核心競爭力、企業經濟實力與品牌優勢、低成本擴張和資本收益的最佳結合，構筑起干事創業、改革創新的寬闊平臺。

2、產業寬。非煤要發展，必須要上項目。但是如何“把項目發展起來、讓管理機制活起來、把經營薪酬定下來”往往是制約企業項目發展的關鍵所在。按照“開放式”辦企業的要求，我們創新了“資源儲量－產業整合－價值提升－終極利潤”的發展脈絡和經營思維，著力創造產業整合新價值，重點塑造出三條產業鏈，即:

①煤—電—粉煤灰—水泥、建材產業鏈；

②礦石—礦粉—生鐵－鑄造產業鏈；

③煤層氣—陶瓷—建筑安裝—房產開發產業鏈。

三條產業鏈指明了項目發展的脈絡，互相關聯、資源共享、自然對接，帶來了資源的整合，推進了技術、管理優勢的互補、市場網絡的共享和發展空間的拓展，加速了企業發展層次的提升和發展進程的跨越。使企業的項目發展更加科學而避免了盲從，更加理性而避免了盲目，更加創新而避免了盲然。

3、速度快。按照這樣的產業發展思路，依托集團公司資源配置、資金渠道、管理品牌等多層面的強力支撐，從2002年開始，我們共上馬了11個項目，平均每2.5個月就有一個新項目開工建設。特別是進入去年下半年以來，6月8號萊新鐵礦選礦廠投產，8月8號萊新鐵礦投產，10月18號陽光水泥投產，11月8號陽光焊劑二期投產，12月28號陽光冶煉點火烘爐，基本上是月月有新項目投產，經濟總量、經濟規模不斷膨脹。其中2001年－～年非煤產值完成情況為：

2001年完成非煤產值4102萬元；

2002年完成非煤產值5620萬元，比2001年上升1518萬元，升幅37.01％；

～年完成非煤產值12045萬元，比2002年上升6425萬元，升幅114.32％；

～年完成非煤產值4.2億元，比～年上升30000萬元，升幅248.69％。比2001年上升38000萬元，升幅923.89％。

～年力爭完成非煤產值12億元，比～年翻兩番，企業總產值到15億，確保實現“四年十五億”。

4、機制新。著眼于讓項目經營者用自己的錢辦自己事，把公家的事變成自家事，真正從機制上為非煤企業基業長青提供保障，我們重點對非煤項目建設機制及經營者薪酬方案管理考核體系予以重新架構：

理論依據：近幾年來，MBO在中國的主流意識里已經成為一種先進的產權制度改革方式。所謂MBO，即我們所說的“管理者收購”或“經理層收購”，從實質上來說，就是公司的管理者或經理層運用杠桿收購的方式，利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結構、控制權結構和資產結構，使企業的原經營者變成了企業的所有者的一種收購行為，目的是謀求企業的下一步發展。

雖然國資委發布有關信息表示，實施MBO并控股與國有企業建立現代企業制度不太相符，目前國有及國有控股的大企業不宜實施管理層收購并控股。但是國有中小型企業改制可以探索試行管理層收購或控股，也就是說，國有中小型企業可以MBO。以此為依據，我們對非煤項目建設進行了重新的定位和思考，堅持做到：

①對新建非煤企業不再實行國有和集體老體制，必須從開始建設就參照MBO構建新機制；

②對新建機制必須參照MBO進行改革，在條件不成熟時，應逐步進行MBO配套建設。

結構設計：參照MBO的機制模式，借鑒集團公司對經營者管理考核辦法，我們對項目經營者薪酬設計考核標準分為經營者年基薪、政策性獎勵及股權收益三部分。分別按照均衡的比例予以考核，即三個“4:6”，其中：

①經營者年基薪每月按40％比例兌現現金，剩余60％部分到年終根據經營指標完成情況予以兌現或扣罰。

②政策性獎勵即指標增盈部分，完成全部考核增盈指標，按40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

③經營者投資股本收益按項目收益率的40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

核算公式：按照等級數列核算公式，我們得出經營者股權比例計算公式：

S＝X×（1＋0.6Y）n+A×（1－Qn）÷（1－Q）

其中：S指項目經營者所持有的股本總額；X指經營者現金投入項目的股本金；Y為項目收益率；A指獎勵政策的股權收益額；Q＝1＋收益率；n為年限。

相關例證：以陽光電力為例，項目股本總額為5500萬元，項目經營者現金投入股本金30萬元，若項目收益率為10％，年獎勵政策的股權收益額為7.2萬元，則20年后，該經營者現金投入股本金收益資值及政策性獎勵的轉股額將增至556.51萬元，將會占到項目股本總額的10.11％；若項目收益率為20％，屆時該經營者將占到項目股本總額的25％。

5、效率高。我們所設計的薪酬方案最大限度的將產權明晰到自然人，遵循了“企業經營目標的最終結果是實現經濟效益和利潤最大值”等市場要求，利益直接、風險共擔、機制靈活，勝者發展壯大，敗者另尋出路，無“大鍋飯”可吃，無“后路”可退。因此，它運營的效率也特別高。

①投資少。以泰山陽光電力為例，陽光電力一期租賃經營資產評估價650萬元，如新建要投資1200萬元，我們僅投資223萬元。陽光電力二期工程按同等規模需要投資1.2億元，我們僅投資6000萬元。

②見效快。陽光電力一期租賃上月談判、次月發電、當月見效，實現利潤50余萬元，4個月

收回投資。陽光電力二期建設僅用308天；陽光水泥投產運營僅用了5個月時間，而按照正常建設速度，需要8個月。

③用人少。陽光水泥20萬噸的生產規模，我們只用了30人，而同等規模的水泥生產企業員工人數大多在200人左右。投資1.2億的陽光冶金我們只招聘了250人，而且我們還規定：將根據工作績效考核情況，半年后按33.3％的比例對員工進行淘汰，然后根據崗位需要設計一個合適的淘汰比例。

6、經理層持股。我們結合蒙山會議集團公司聘請的專家講解，對于項目經營管理層人員，首先要求其必須現金入股。我們規定：各非煤企業經營者，按照可研報告提供的不少于項目總投資額10%的比例，認購本企業股份，經理層班子成員持股不得低于經營者的80%。在經營者及經營層現金入股的籌集過程中，對于無法籌集到現金的，由我們通過與銀行等金融部門的溝通合作，把經營者與經營層本人及其親戚朋友的身份證作為抵押，從銀行貸款支付需現金入股的金額，把核心的管理層牢牢拴在項目中，持大股同時更是等于責任、使命、風險的增強?！坝米约旱腻X辦自己的事”，避免了經營者的“短期行為”和“短視行為”。

7、產權多元。我們對各個非煤項目，均實行投資主體多元化，形成以股份制為主體的產權結構形式。就目前的項目建設資金問題，我們共分了銀行貸款、戰略投資公司投資、社團法人投（融）資、項目經營層與員工持股五種投（融）資渠道，實現了股權結構多樣化，產權主體多元化，吸收了盡可能多的經濟成分投資主體。對承載項目建設運營的母子公司分別按照市場經濟的原則，按照公司法的原則規范組建。以成員單位入股資本金和經濟總量大小組建董事會、監事會，然后投入運營。

8、流程規范。在項目運作中，我們著眼于解決項目建設“先天不足”和經營者“后天墮落”的現象，始終堅持“透明化原則、法治化原則、效能化原則”，對于項目建設合同洽談、招投標管理、行政審批等事項全過程融入法律程序和會計監督，形成項目建設的法制化。在此基礎上，對項目運營管理及專項資金的管理，委托審計機構和紀監機關對項目各項管理工作、工程資金投入及使用情況等進行全面審計審查。如因工作失誤以及在工程、設備招標中弄虛作假，管理混亂，以權謀私，給項目造成損失浪費的，將更換經營者，造成的損失由經營者承擔；構成犯罪的，移交司法部門追究法律責任，形成項目經營者的監督法制化，確保了整個項目健康有序運營。

9、管理集約。我們還按照“橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰”的方針，從調整相對集權和合理分權入手，界定管理職能，調整管理組織，整合企業資源，梳理信息渠道，對各非煤企業實行“機關服務隊伍集中、建筑安裝隊伍集中、財務管理隊伍集中、保衛隊伍集中、人力資源管理集中、培訓人員集中、運輸隊伍集中、銷售隊伍集中”的“八集中”管理。母公司主要抓資本運作和重大決策，側重各子公司外圍管理及事務協調，加強母公司對子公司的支持、指導和管理，各非煤企業即子公司就是生產中心、成本中心、利潤中心。整個項目管理職責明確、權責對等、有序運作，用類似“虛擬”的管理方法始終做到以最少的投入創造最大的利潤。

10、搶占資源。資源尤其是土地資源，是企業未來發展的瓶頸，可以說，誰擁有了土地資源，誰就搶占了發展先機。當前，我國土地制度正進入了一個“大變革”時代，征地制度的改革成為這一變革的焦點和核心。著眼于企業長遠發展，我們不斷推進了土地資源整合，為企業發展留下了廣闊的空間。去年，xx下發了《關于深化改革嚴格土地管理的決定》（國發[～]28號），對土地實行了嚴格的控制，主要表現為：

①控制管土地的人員，文件規定農用地轉用和土地征收的審批權在xx和盛自治區、直轄市人民政府，各盛自治區、直轄市人民政府不得違反法律和行政法規的規定下放土地審批權；

②控制農業用地不能減少，每年下達建設用地的指標，有項目無土地指標也上不了；

③控制大項目、國家的重點項目國家負責供地；省重點項目省負責供地，地、縣、區無權供地；

④控制8.31的界限，凡是～年8月31日以前的土地已報盛市審批的，屬歷史遺留問題；省國土資源廳批復的8月31日以后的按新辦法執行。

在這一問題上，集團公司董事長也曾在多次會議上講過：“有條件的礦要盡可能多的、盡可能快的占有土地，誰擁有了資源，誰就擁有了未來?！卑凑斩麻L的指示，我們不斷加大了土地資源的整合力度與速度，不停地跑、不停地干、不停地應酬，所有的工作都趕到8.31之前完成。

（三）改革創新是企業管理的靈魂所在。斬斷束縛企業順暢前行的繩結，需要的不僅僅是智慧和謀略，更是膽識和勇氣。四年來，我們革除弊端、推行改革、推進創新，打破了舊格局，改變了傳統思維，催生出勇爭第一的信心和決心。

近年來，縱觀我們企業管理的脈絡，始終充盈了敢破善立、敢為人先、敢闖敢干、不懈追求的發展熱望和科學精神；始終保持了自我否定、自我揚棄、探索求知、與時俱進的旺盛生命力。認真回顧企業改革、管理、發展、創新的軌跡，我們可以簡要歸納為以下十個近年來被經常提及的關鍵詞。

一是四級市常它改變了分配格局。2001年我們推進企業改革的第一場戰役是煤場整頓，第二件大事就是將四級市場引入企業生產經營，改革分配機制。用市場觀念規范運作，明確了四級市場結算主體，減少了管理層次，礦井形成了以專業公司為主的經營管理新格局。在市場結算中，每個單位、員工都是一個經營者，都是一個市場，都有量可計，倡樹了“工資就是成本、成本就是工資”的經營理念，干部職工都有了強烈的壓力感和責任心，進而轉化為不斷創新的能力，節約意識、市場意識、競爭意識大大增強，人人自覺關心消耗，注重投入產出，時時精打細算，處處注意節約，從根本上改變了過去那種各自為營、推諉扯皮、互相吃大鍋飯的局面，不僅營造了

爭先創優、不甘落后的意識氛圍，而且挖掘出了企業內部蘊藏的巨大潛能。

二是嚴管理。它打破了傳統勢力。嚴管理貫穿了企業這四年來改革發展的始終，關于嚴管理所帶來的巨大收益與顯著變化，我在后面還要論及。嚴管理的實質是陽光管理、制度管理、程序管理，它把企業推到一個潔凈的平臺，于內部創造的是一個生命系統，于外部創造的是一個生態系統。嚴管理帶給我們的最大變革，否定了凡事“不可能”的習慣思維和畏難思想，打破了既有的利益格局勢力，改變了企業規章制度的不平衡狀態，鏟除了那些所謂的特權階層和特權人物。由嚴管理所產生的各類行之有效的管理模式，成為企業最具特色的收獲成果之一。嚴管理在保持了自身高速運轉的基礎之上，營造出外部環境的和諧統一。

三是細節創新。它提升了企業境界。海爾集團總裁張瑞敏說“什么是不簡單，能把別人認為簡單的事成千上萬遍地做到位就是不簡單”。反思我們治企管理中一個顯著的特點，就是善于從小事抓起。不僅能從大處著眼，而且善于從小處著手，從最基礎細節、小事抓起，抓住了企業管理的真諦。從全礦推進治理衛生間、實行禁酒令、處罰摘葡萄的職工、處罰文件錯別字的工作人員等等，看似小事，但體現的是工作作風的規范、職工行為的標準養成和思想境界的提升。

四是區長直眩它體現了人心所向。2001年以來，我們人力資源管理在經歷競聘上崗、逐級聘任、量化考核的過程之后，又首創了“區長直馴。職工直接選舉區長的具體操作方法和原則，就是要讓復雜問題簡單化。取消多年來干部任用中單位推薦、組織考察、考核試用等一系列復雜程序，而是由職工直接民主選舉產生。它最突出的優點就在于廣大職工與班子成員多年來朝夕相處，對他們的業務素質、工作能力和品質好壞掌握得非常全面，他們對單位領導的評價往往比組織部門的考察更為有效、更為準確。同時，對于選舉者，因為區長是自己親自選舉產生的，因此必須擁護他，必須支持其工作；對于當選者，自己是由全體職工民主選舉而上任的，自己的官職是職工給的，因此必須扎扎實實干好工作，決不能辜負廣大職工的期望，由此就創造出了一種同舟共濟的凝聚力。

五是風清氣正。它贏得了眾望所歸。近年來，我們始終堅持走群眾路線，實行礦務公開、陽光工程，使職工有了更多、更透明的知情權；堅持公正、公平、公開招聘人才，給職工提供了一個平等、公正的上崗機遇；和職工代表同車參加泰安登山節晚會，與離退休老同志、內退干部同桌共飲、熱情歡聚，使他們感到了尊重和理解；實施禁酒令有獎舉報，并以最快的速度查實，體現了對當事人和干部群眾的尊重，體現了礦黨政的誠信，體現了取信于民、依靠職工的原則；以談心和交心的方式，深入了解一線干部職工思想、生活和工作上的困難，切實為職工群眾辦實事；和職工建立了平等、友愛、真誠、信任的良好關系，礦長的手機成了“舉報熱線”、“廉政熱線”、“思想熱線”、“交流熱線”。風清氣正凝聚了力量、凝聚了人心，形成團結干事的大環境。

六是工農閉環。它捍衛了企業榮譽。在區域經濟中，地企雙方是經濟發展的共同體，我們著眼于發展的方針來解決所出現的各種問題，結合地企關系實際，創造性的提出了“互為朋友、互惠互利、共同協商、共謀發展”十六字方針，首創了工農關系閉環系統。其運作流程是：“對話要比對抗好，對話不成只能對抗，只要對抗，就有一傷，傷后尋求和平，只有和平才有發展，只有發展才有繁榮，只有繁榮才有對話”。在這樣的原則和方針指導下，我們該打的打、該和的和，該議的議，保衛系統先后出動警力20余次處理大的沖突,維護了企業尊嚴，捍衛了企業榮譽，創造出和諧有序的外部環境。

七是物業改革。它助力了企業騰飛。我們按照集團公司要求，著力推動以“創新機制、置換產權”為核心的物業改革，把設備房屋折舊費、管理費、大修費等全部測進成本總額，明確供需雙方的權利義務關系，強化買賣雙方的制約，按照市場化的運作機制分兩個階段對食堂、澡塘、幼兒園、礦山物業站、鄂莊物業站、環衛隊、水電暖工區七個后勤物業單位實施公開競價拍賣，物業改革一步到位。通過市場機制、市場經濟的辦法配置了服務資源，剝離了后勤服務資產。建立了物業市場后，職工應付的各項費用全部自己控制，經營者通過提供有償服務來獲取應得的收入，價格由業主委員會和經營者協商確定，改制單位職工的收入高低由服務質量而定，職工家屬支付費用的多少也由服務質量高低來確定，完全用市場的規則來調劑業主與經營者之間的經營關系，體現了干部能上能下的用人機制，體現了價格平等協商的市場機制，體現了經營業主精打細算、自主經營的創新機制，體現了用戶就是顧客、顧客就是上帝的正常機制，構建起鄂莊煤礦的物業管理大市常

八是資本運營。它推動了企業擴張。我們企業對外擴張的第一個工具就是資本運營。資本運營推進了企業由單一經營轉向多元經營，由單一產業轉向規模產業。經濟學家們認為：企業資本運營是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，包括組建合營企業、吸收外來資本、開展技術轉讓、戰略聯盟、獲得進入資本市場的新渠道、進行兼并收購等。企業要擴展生存空間，在更大、更廣的范圍內控制資源，僅靠內部挖潛是極其有限的，必須走資本經營之路。為此，在既有競爭和生存優勢的基礎上，為了獲得新的、更強的競爭優勢，我們通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，陽光電力、陽光陶瓷、陽光冶金等所有非煤項目都融入了資本運營的痕跡。一個企業的成長，從本質上講是企業資本數量不斷擴張、資本結構不斷優化、資本營運技術和效率以及企業經濟效益不斷提高的過程。

九是借勢造勢。它創造了企業跨越。通過近幾年非煤發展歷程，我們深刻感到，只有巧妙地利用各種條件來發展壯大自己，借外在的力量完成發展的擴張，“先謀于事”，借勢造勢，借得恰如其分，造得獨有創意，“借”和“造”相互嚴密的配合，才能以最少的投入創造最大的利潤，以最快的速度創造最佳的機遇，以最優的配置整合最多的資源。

為此，我們借集團公司大品牌優勢打造區域經濟品牌，通過集團公司這個平臺，來要一些我們要不來的政策，來做一些我們做不來的事情，來克服一些我們克服不了的困難。借資源優勢打造產業鏈條，規避了劣勢，挖掘了自身優勢，拉長做寬了產業鏈。借國家產業信息政策優勢控制整合資源，為企業可持續發展提供了先決條件。借關聯企業與職能部門的內部優勢，變競爭為競合，在更為廣闊、更為穩妥的渠道上拓寬市場準入范圍，在更大的發展優勢上提升了企業經濟效能。

十是經理入股。它決定了發展成敗。我們首創的非煤企業薪酬考核體系，其比較規范的學名應該叫ESO，即經理層股票期權。它是我們參照借鑒MBO的改革思路，通過經營者融資、負債的方式，加大其本人對企業的投入量和持股量，讓經營者承擔更多的風險，使股東和企業的風險減少到最低限度；通過管理層股份激勵方案來對管理層進行有效股份激勵，發揮企業經營者管理潛能，促使其以股東利益為出發點，并強化其經營目標和經營行為長期化，促進企業持續發展的一種管理考核模式。這套薪酬考核體系的最大特點就是通過資本紐帶，把企業的產權部分量化到經營者身上，以產權歸屬為抓手，使經營者的利益同公司的長遠利益緊密地聯系起來，形成了對經營者的長期激勵機制。讓企業的經營者“把公家的事變成自己的事、拿自己的錢辦自己的事，既講節約，又講效果”，從而為企業持續發展提供了一種激勵機制標準。

二、企業改革發展的幾點體會

總結過去是為了開拓未來，近幾年的收獲不僅僅限于我們改革發展的成果，更體現了在當前企業轉型期內的一些治企經驗、發展方略、管理訣竅和思想感悟。特別是隨著企業改革的縱向深入、發展的橫向擴張、管理的立體推進、整體的持續成長，我們經營企業的視野也在一天天開闊、經驗在一天天豐富、思想在一天天成熟、理念在一天天形成，艱苦而豐富的創業實踐帶給我們一些極其重要的啟示。

（一）嚴管理是全面推進企業快速發展的必然途徑。嚴，才能保證有紀律有秩序有團結有戰斗力。要凝聚企業昂揚向上的精神風貌、干練高效的行為風格、令行禁止的紀律觀念，必須長期堅持嚴管理。

讓我們先來看這樣一組例證：據聯合國教科文組織的一項調查，歐洲的荷蘭、法國、英國，亞洲的香港、新加坡是全球公認的文明程度最高、環境衛生最佳的國家和地區。透過現象看本質，其實，在這種文明和榮譽的背后，是嚴格的管理和嚴厲的處罰。比如：在荷蘭不按環保規定扔垃圾要被罰款400歐元（折合人民幣3920元）。在法國巴黎，亂吐香口膠者將面對450歐元（折合人民幣4410元）的罰款。在英國，任何人被發現在人行道上亂丟香口膠殘渣，會面對50英鎊（折合人民幣700元）的罰款。在香港吐痰要被處以1500港元（折合人民幣元1650元）的處罰。在新加坡，隨地亂丟香口膠將會被處以500新元（折合人民幣2250元）的重罰，還要穿上標有“我是垃圾蟲”的黃坎肩，在公共場所打掃衛生1天；同時，新加坡還是世界上唯一保持鞭刑的國家。

以上這些例證和數據給予我們的啟示不言而喻。嚴管理不僅是提高整個社會文明程度的必然途徑和必經階段，更是一個企業重要的管理原則和長期堅持的任務之一。近年來，我們始終堅持從嚴管理、從嚴考核、從嚴治企，雖然部分干部職工還沒有完全適應這種環境，雖然極少數陽奉陰違的傳統勢力還在左右搖擺，雖然嚴管理“盛名之下、謗亦隨之”，但我們卻實實在在感覺到嚴管理所彰顯出的最直接的變化。

嚴管理挽回了巨大損失。2001年以來，我們嚴格煤場管理、鏟除欺行霸市行為，杜絕跑冒滴漏現象，4年累計漲噸15萬噸，增收3100多萬元。我們弘揚正氣、力剎歪風，對蓄意克扣截留職工工資的現象堅決查處，4年來累計查處違反財經紀律、克扣工人工資案件9起，涉案金額38.9萬元，處理科級干部16人，挽回直接經濟損失19.5萬元。我們加強經營管理過程控制，強化招投標、預算管理，4年累計為企業節約資金480多萬元。

嚴管理改變了陳舊陋習。2001年以來，我們對不負責任失職瀆職、違反規定占有住房、違反財經紀律胡支亂花，克扣截留工資、時常吃拿卡要干擾基層、無視勞動紀律曠工蠻干、擾亂生產生活秩序胡作非為等種種不良行為予以堅決打擊和嚴厲懲處，干部職工認真負責的多了，違規違紀的少了，吃拿卡要的少了，喝圈酒的少了，辦偷事的少了，克扣工資的基本沒有了，大家都感到鄂莊礦有真事、有正事了。

嚴管理創造了高效團隊。嚴管理培育了企業和員工強烈的自律意識，紀律觀念由此深深地根植于每個人的大腦中，同時與之而來的，是每個人強烈的自尊心、自信心和責任感，是細節管理的嚴謹與完美,增強了員工對企業、對事業、對上級的認同感與責任感，養成了嚴守紀律、令行禁止的好作風，做到了一切行動聽指揮，步調一致抓執行，確保了上通下達政令暢通，凝聚了團隊合力。

嚴管理匡扶了清風正氣。四年來的嚴管理，改變了舊格局，淹沒了那些所謂的曾經飛揚跋扈的特權階層、特權人物，震懾了惹是生非、酗酒～的種種行為，嚴厲打擊了禍害工人、禍害企業的～行為和跑官要官現象。企業所有生產經營管理全流程陽光操作，所謂“心底無私天地寬”，所謂“吏不畏我嚴、而畏我廉；民不服我能、而服我公，公生明、廉生威”。全礦無論干部工人，一視同仁，一個標準，一個原則，企業內部環境清澈透明、整潔有序、和諧規范，變得愈加像一個軍營、像一所學校、像一所花園、像一個大家庭。

（二）執行是完成任務的過程，是企業攻必克、戰必勝、行必果的核心保障。要系統化運作企業流程、推進管理者對方法、目標堅持不懈的改進以及責任的具體落實，必須要打造卓越執行力、發揮管理創造力。

責任不清敷衍了事，責任不明推諉扯皮，責任不定永無成事之日。去年以來，我們圍繞安全生產、企業流程管理重點推進了執行力建設，取得了顯著的成效。但在企業具體運行過程中，也存著大量的管理松懈、抓得不力、虎頭蛇尾、有令不行、有

入工作，我們又有什么理由不去干、不干好自己的本職工作呢？所以，全礦干部職工特別管理干部一定要擺正心態、擺正位置，不要總是異想天開、不勞而獲。只要你在自己的工作崗位上踏踏實實做事、認認真真工作，就一定能夠得到豐厚的回報，實現自己的人生價值。

（四）“新官不理舊帳”雖然是一種古訓，但不是一個有責任感的企業和企業家的作為。3—5年償還舊賬、醫治老傷、“巧婦難為無米之炊”的矛盾經歷使我們深刻感到必須要瞪大眼睛、深化管理、強化經營、嚴堵漏洞、不留黑洞。

近幾年來，隨著全礦基礎管理的逐步規范和管理水平的不斷提升，潛藏在企業經營管理深處的經營漏洞一件件的顯現。欠賬不實、弄虛作假的經營惡果成為企業改革發展的最大黑洞。四年來，我們在確保正常生產經營循環的前提下，從當期現金流量中擠出有限的資金不停的在還舊賬，在一定程度上制約了企業發展，造成較多被動的工作局面。2001年以來我們所償還的職工欠賬情況為：

2001年償付564萬元，其中：

1、補發1999年10—12月份拖欠職工工資459萬元；

2、補發2000年2月份拖欠離退休工資105萬元。

2002年償付669萬元，其中：

1、退還1997—2000年應退預收購房款560萬元；

2、補發1999年承包經營獎、離退休人員房貼、提前退休補助及零星獎金109萬元。

～年償付96萬元，其中：

1、2000年底以前未報銷的費用50萬元；

2、退周轉房款46萬元。

～年償付1997—2000年未兌現的煤貼115萬元。

總之，截止到～年春節，通過四年的時間，我們共計償還以前年度拖欠職工款項達1444萬元。還有93萬元的職工欠款沒有償還給職工，按照我們設定的3—5年的償還期限，我們還要做許多的工作。而根據集團公司經營考核及資金管理規定，集團公司每月撥付到礦的資金大數也就在800—900萬，具體支出項目為：

1、用于工資460萬元。

2、稅金250萬元。

3、礦產資源補償費20萬元。

4、電費90萬元。

5、材料設備工程款40萬元。

6、零星支出每月在40—50萬元。

可想而知，就是在這樣的情況下，我們頂住其他各類應付欠款追要的壓力，從牙縫中擠出這些錢來優先償還職工的欠賬，是多么的不容易。前事不忘、后世之師。因此，我們必須要深刻的吸取教訓，強化控管，嚴格管理，確保企業肌體健康運營。

（五）在當前無序的市場經濟條件下，各種關系錯綜復雜，企業辦成事很難。我們要巧妙利用規則、把握心態、對癥下藥，事情只要用心辦、真辦、靠上辦，想盡千方百計、費盡千般周折、歷盡千辛萬苦，就沒有做不成的事。

集團公司董事長在集團公司工作會議上講過：奮戰在跑項目、跑資源、跑政策、跑資金這條線上的同志們，要額外的付出一些、勞累一些、艱難一些。這些同志酒量要大、臉皮要厚、腦子要活、腿腳要快，很不容易、很辛苦。近年來，我們建設的這批項目、整合的這些土地資源，跑來的這些資金，跑成的各類手續，無不凝結著這些同志們百折不撓、甘于拓荒和探路、甘于拼搏和付出的創業進取精神，為企業改革發展贏得了寶貴的機會。企業身處社會經濟轉型的拐點時期，我們必須立足于市場運行與宏觀調控錯綜交織的經濟大環境，體現靈敏性、把握規律性、富于創造性。

一是要執著。認真是一種態度，執著是一種精神。我們并不缺乏認真的態度，只是少了執著的精神！執著就是為了實現預定的理想目標，敢冒風險，勇于負責，百折不撓，不達目的誓不罷休。缺少了這種執著，就會怨天尤人，叫苦連天，這客觀，那困難，事情干也干了、跑也跑了、難也作了，但就是啥事也辦不成。作為企業人來講，重要的是看我們是否勤奮盡責，究竟干成了多少實事。我們既看過程，但更講結果。

二是要對路。在當前經濟意識形態由計劃轉向市場的變革期，在宏觀調控與微觀運營的沖突期，在政府職能轉變與政務改革的磨合期，我們要倍加注意企業做事一不能犯傻，二不能犯法，既不能真正按照市場經濟要求、按照市場規則與職能管理部門堂而皇之的對話；更不能做一些頂風而上、有背于國家政策明目張膽的對抗。要創造性的為人做事。我們要清醒的認識到：中國目前還是一個十分重視人情的國度，各種關系縱橫交錯，同學關系、師生關系、戰友關系、同事關系、老鄉關系、親戚關系等等。這些“熟人經濟”中蘊藏著巨大的金礦，只要善于挖掘、巧于利用、長于合作，就會創造出雙贏的良好局面，就能為企業帶來不菲的收益。

三是要奉獻?！吧谟趭^斗、成才在于鍛煉、價值在于奉獻”。近代國學大師王國維先生用三句宋詞概括了成大事的三種境界：昨夜西風雕碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。此第一境。衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。此第二境。驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。此第三境。我想那些兢兢業業、不事張揚默默為企業做事的人，那些堅守誠信、同舟共濟忠誠于企業的人，那些把自己的價值與才智無私奉獻給企業的人，對此是深有體會的。奉獻的過程也同樣是我們歷練的歷程，越是困難的環境越能鍛煉人的意志、考驗人的素質、培養人的才干、實現人的價值。這種經歷本身就是我們最寶貴的財富。

（六）天上不會掉餡餅、市場經濟也沒有免費的午餐。有投入才有產出，投入是為了更大的產出。有多大的利潤、就要投入多大的成本、承受多大的風險、付出多大的責任。正所謂“大投入大產出、小投入小產出、無投入無產出”。

經濟學告訴我們，除了像陽光、空氣等大自然賜給我們的東西之外，一切產品都是“生產出來的”，都是有代價、有成本的。沒有“投入”，就不會有“產出”。時至今日，就連“充足的陽光”、“清潔的空氣”都已經變得不付代價難以得到了。“天下沒有免費的午餐”。你免費吃了一頓，也一定是別的什么人替你付了錢?？v觀近年來我們企業在投入與產出問題上的表現，可以從以下三個方面來認識。

第一是項目的投入與產出。2001年以來，在全礦非煤產值連續四年翻番、～年將要突破12億顯著成績的背后，是我們審時度勢、科學發展、“四兩撥千斤”的有效投入。縱觀我們這些年所投資的項目，陽光電力實際投資6000萬元，比同等規模需要投資1.2億元節約一半，而實際達到的產值是9200萬元；陽光冶金我們投資12000萬元，投產運營后將實現產值8個億；陽光水泥投資1180萬元，投產后產值達到4000萬元；陽光焊劑投資260萬元，產值1500萬元；陽光建材投資2200萬元，年均創產值600萬元；陽光陶瓷投資1100萬元，產值3200萬元。從以上的數字可以看出，越是投資大的項目產出越大，投入與產出始終是成正比的。

需要說明的是，我們所有這些項目的資金，是通過跑銀行貸款、跑集團公司借（貸）款、聯系投資公司投資、結伙社團法人投（融）資，通過項目經營層與員工持股，通過動員干部職工入股這些渠道而籌集到的，所有的債權與債務均是陽光電力與各大股東的。大家可以想一下，這么多的錢，我們是做了多少工作、跑了多少腿、磨了多少嘴、看了多少臉色、受了多少難為、付出了多少精力，一分一分的籌集起來的，實在是不容易。我與經營的同志們都感到今年特別的累，操心特別的大，應酬特別的多，無非是要為項目發展提供充足的資金保障，因為這是我們想豐產必須要經歷的階段與歷程。

第二是股份的投入與回報。曾幾何時，“入股”這個詞在我們鄂莊礦干部職工的心目中，猶如“過街老鼠、人人喊打”。原礦運銷科配件門市部集資入股的官司糾紛、原光明電器廠集資“多次上訪，多次討債才還了本”，當時的集體上訪事件讓我們記憶猶新。入股分紅的春風好像從未光臨過我們鄂莊礦的干部職工。因此，有這樣的前車之鑒，干部職工對待我們新建項目的入股，從思維意識中已經滯后一步。2001年來，集團公司發展建設共吸收職工投資入股9億元，鄂莊礦吸收職工入股2526萬元，僅占入股總額的2.81%；其中龍固礦井入股600萬元，陽光電力入股1700萬元，陽光冶金入股139萬元，陽光水泥入股87.6萬元。到目前為止，我們已經得到收益和已經測算出投資回報率的入股分紅情況為：龍固礦井投資回報率已經兌現的為7.5％，建成投產后董事會公報承諾的不少于15％，遠比當前剛剛提高的5.58％的銀行存款利率要高的多。有時候，勇氣、眼光、信心更是一種投資。

第三是工作的投入與收獲。超常規的發展跨越需要超常規的努力與付出，超常規的努力與付出給我們帶來的是等值的豐厚收獲。2001年以來，我們推進實施了“早七晚

九、星期天不走”、“一井兩餐三會”等與嚴管理模式相匹配的工作程序與流程支持，全礦干部職工特別是管理干部普遍感到工作時間長了、工作壓力大了、工作速度快了、工作氛圍緊了、工作環境嚴了，常常會自然不自然的生出些許心神不定的煩躁與消極懈怠的排斥。但客觀而實際的講，我們管理干部的這些付出，是有前提的、有條件的、更是有回報的。

物質收入的提高。我做了一個統計，自2001年以來，全礦干部職工工資水平連年遞升，2001—～年平均工資收入分別為11942元、12608元、14625元和16666元。區長工資水平比2001年以前相應工資水平提高104.7％；科級干部工資水平比2001年以前相應工資水平提高88.3％；副科級管理干部工資水平比2001年以前相應工資水平提高83.9％。工作時間的延長與工作精力的多倍付出同步帶來的是工資收入的不斷提高。

個人價值的提升。2001年以來，我們共提拔了3名副礦級領導干部，提拔了9名副總，提拔了45名科（區）長，提拔了78名副科級管理干部，選拔了11名非煤企業總經理，調配了19名非煤企業中層管理干部，基本上所有的崗位都提拔了一遍。創造出一個人才結構優化、人才流動有序的人力資源新局面。這些數字的背后，正是凝聚著我們管理干部“早七晚九”、“年復一年、日復一日、不厭其煩、兢兢業業”的敬業與奉獻，可以說，沒有這種超常規的努力與付出，也就不會有這么多超常規的提拔與進步。

兄弟單位的對比。我們先來看一下汶南礦。汶南礦～年原煤產量為123萬噸，實現企業產值11.8億，而他們～年的平均工資水平只達到了13600元。汶南礦的干部職工下井時間平均在12小時左右，并且要提前2個小時交～，領導干部下井時間最低不能低于6個小時。在產量比我們高、產值比我們多、付出比我們大的前提下，工資水平卻比我們要少3066元。再看華豐礦，他們今年完成原煤產量120萬噸，實現企業產值11億，人均工資14000元；工人下井時間平均在12小時左右，管理人員下井時間不低于5小時，在同類比的情況下，我們工資水平要比他們高出2666元。同時，鄂莊礦的工資水平連續四年在集團公司位列前三名，這應當是那些產量比我們高、產值比我們大的單位所不能比及的。當前，不論是鄂莊礦、汶南礦，還是其他各兄弟單位礦井，都是集團公司改革發展的一個縮影。目前整個集團公司管理都是嚴格的，管理干部的付出都是非常辛苦的。當我們感到工作緊了、嚴了、累了的同時，整個集團公司也在經歷著同樣的感受。通過對比，我們的領導干部應該會體味到一種“知足常樂”的感覺。

三、關于～年工作思路及簡要規劃

～年是我們在機制上突破、鏈條上完善，順沿著“大整頓－大提高－大鞏固－大發展－大完善”企業脈絡的成長之年、穩定之年、完善之年。我們工作的簡要定位是：“走科技路、吃安全飯、強主業基、壯非煤翼、持續發展”。我們將進一步加快科技興安的規劃落實，加大資源整合的力度，加速推進項目建設，加強已投產項目的運營管理。規范完善、穩定發展、卓越成長，著力打造“平安鄂煤、科技鄂煤、發展鄂煤、和諧鄂煤”。

(一)～年主要經濟技術指標規劃

社會。具體到企業來講，我們無時無刻不需要一個安全的條件，無時無刻不需要一個穩定的環境，無時無刻不需要一個和諧的氛圍。在構建和諧社會的大環境背景下，我們要立足礦區改革發展實際，著力推進和諧礦區建設步伐。這就要求我們必須堅持“多方互動、全面協調”的原則，調動一切積極因素，激發企業活力和員工創造力，搭建良好的環境平臺；必須堅持“公正公開、務實高效”的原則，加大民主管理、執法監察、干部作風整頓工作的力度，提供堅強有力的保障；必須堅持“以人為本、協同推進”的原則，全面加強工會、企業文化、計劃生育、婦女組織、共青團和工農、信訪、公安、武裝等工作，從影響經濟發展的非經濟因素入手，始終堅持“兩手抓、兩手都要硬”的方針，切實抓好精神文明建設，不斷提高統攬全局的能力，維護礦區安寧穩定。

同志們，激情創業、澎湃發展的～年已經成為過去。回首往昔，我們倍感輝煌，放眼未來，我們任重道遠。當前，目標已明確，號角已吹響，企業已起航。讓我們全礦上下更加緊密的團結起來，萬眾一心、上下同力、改革創新、發展創業，續寫新鄂煤跨越的壯麗篇章，為建設“平安穩定、和諧繁榮、持續發展”的小康礦區做出我們新的、更大的貢獻。

謝謝大家。

第二篇：×煤礦職工代表大會行政工作報告

借勢而上順勢而謀蓄勢而發

——在第六屆第三次職工代表大會、第六屆第三次工會代表大會上的行政工作報告

(二○○五年一月二十一日)

各位代表、同志們：

今天，我們召開這次會議，主要任務是：總結近年來特別是04年在企業實踐中的經歷與思考，回顧在改革發展中的經驗與心得，感受創業的歷程，感悟行進中的思索。動員全礦廣大干部職工借勢而上、執著進取、求真務實、以科學發展觀鍛造成長型新企業，建設“四年十五億”卓越新鄂煤。今天的會議，既是全礦的職工代表大會、工作會，又是安全會，更是開創改革發展新局面的動員會?，F在，我代表礦經營班子成員向大會作行政工作報告，請予審議。

一、關于近幾年來工作的簡要總結

2001年以來的四年，是新鄂煤全體員工敢想敢干、敢為人先、勇于探索、改革創新的四年；是不畏艱難、百折不撓、自強不息、創業不止的四年；是闊步前進、決戰決勝、勇立潮頭、最快最好的四年。四年來，全礦干部職工在礦黨政一班人的帶領下，始終以安全生產為基礎，以改革發展為主題，以做大做強企業為目標，認認真真工作，扎扎實實做事，在歷屆礦領導班子打下的堅實基礎上，在廣大離退休老領導、老同志的大力支持幫助下，兢兢業業、鎖定目標、一絲不茍，書寫出鄂莊煤礦宏偉蓬勃、昂揚激越、輝煌堅實的嶄新篇章。在2001年—2004年四年的經營期間，全礦十項主要經濟技術指標完成情況為：

1、原煤產量：累計完成412.54萬噸，比計劃359萬噸增產53.54萬噸，增幅14.91%；比1997年-2000年前四年同期經營期間308.64萬噸增產103.9萬噸，增幅33.66%；

2、原煤銷量：累計完成412.55萬噸，比計劃359萬噸增銷53.55萬噸，增幅14.92%；比前四年311.65萬噸增銷100.9萬噸，增幅32.38%；

3、掘進進尺：累計完成58039米，比計劃44800米超進13239米，超幅29.55%；比前四年44451米超進13588米，超幅30.57%；

4、銷售收入：累計實現85654萬元，比計劃68920萬元增收16734萬元，增幅24.28%；比前四年55617萬元增收30037萬元，增幅54.01%；

5、綜合成本：完成138.22元/噸，比計劃138.68元/噸下降0.46元/噸，降幅0.33%；比前四年154.78元/噸下降16.56元/噸，降幅10.70%；

6、利潤：累計完成17181萬元，比計劃14334萬元增盈2847萬元，增幅19.86%；比前四年145萬元增盈17036萬元，增幅11748.97%；

7、人均年收入：實現13693元，比計劃10500元增加3193元，增幅30.40%；比前四年8977元增加4716元，增幅52.54%；

8、全員效率：完成2.445噸/工，比計劃2.389噸/工提高0.056噸/工，增幅2.35%；比前四年2.016噸/工提高0.429噸/工，增幅21.29%；

9、非煤產值：累計完成63955萬元，比計劃40200萬元上升23755萬元，升幅69.22％；比前四年14722萬元上升49233萬元，升幅234.41％；

10、安全生產：截止到2004年12月底，實現連續第12個安全年，連續安全生產4642天，安全產煤1100萬噸，繼續保持了全國同類礦井安全生產最好水平。

總之，四年來，我們按照集團公司戰略部署與科學規劃，不拖泥帶水、不左顧右盼、不等不靠，開創出改革發展的新局面?？偨Y近年來在安全生產、發展創業、改革創新等方面的一些經驗和做法，我把它簡要歸納為“十句話、十大特點、十個關鍵詞”：

（一）安全生產是煤礦企業永恒的主題，決非一朝一夕一時之功。四年來，全礦干部職工不折不扣執行各類安全管理制度、兢兢業業落實各自責任、按部就班運行整個系統環節，創造出許多卓越的安全經驗、安全做法和安全模式。

安全生產本身就是一項長期、艱苦、細致的系統管理工程，要做到持續安全更是難上加難。鄂莊礦所創出全國同類礦井安全生產最好水平，得益于礦黨政對安全工作的高度重視和常抓不懈，創造出一種環境氛圍和執行標準；得益于全礦干部職工長期嚴肅認真、一絲不茍、全力以赴的責任和敬業精神；得益于一種“設定目標、沒有任何借口、堅定不移地完成”的態度和行為；得益于一種雷厲風行、快速行動的管理風格。我們認為，每個單位的安全都是管出來的，不是喊出來的；工作都是拼出來的，不是寫出來的。只要持之以恒，只要敢于動真，勇于認真，善于求真，就沒有管不了、抓不好、干不成的事情。

2001年以來，我們立足于持續安全觀，多層面分三個階段推進了安全生產系統工程建設。一是著眼于解決干部職工思想麻痹、盲目樂觀、松懈厭戰等不良情緒以及思想隱患，培育了以“五個四”為核心的安全文化理念、安全親情理念、安全執行理念，實施“文化管理”，以共有的安全價值觀來打造驅

[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

動持續安全的人文環境，解決了干部職工為什么要搞安全的思想認識問題。二是著眼于增強安全生產操作環節的連續性，減少管理過程的隨意性，杜絕制度落實的反彈性，實施“閉環管理”，以有效的管理機制和執行方案，解決了怎么樣去搞安全的工作標準問題。三是著眼于責任落實問題，實施“嚴管理”，它同時也是貫穿于三個階段始終的管理手段。以干部職工卓越的執行力解決了如何去搞好安全的管理方略問題。通過這些年來的安全實踐，我們深刻地認識到：優秀的安全理念、安全制度、管理辦法固然很重要，但是如果不能徹底執行，要保障安全那就是空話一句！再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。執行就是實現既定目標的具體過程，對于企業員工而言，執行就是完成任務的過程；對于領導者來講，執行就是系統化運作流程、領導者對方法、目標的討論和堅持不懈的改進以及責任的具體落實。目前，指導煤礦安全生產的《煤礦安全規程》共二十一章、751條，《煤礦安全技術操作規程》分六大部分、3994條，《作業規程》共細分了15章、60條；集團公司細化考核的一號安全指令、停止作業23條規定、各專業技術管理規定、企業標準及各類安全管理制度1822條。這些規定共細分為5876條，就這些規章制度本身而言，其涵蓋的范圍廣、專業的門類全、規則的標準細、規范的考核實。但是這“5876條”的安全管理規定，如果有一半在現場得到徹底執行和認真落實，那么全國煤礦的安全狀況將會得到根本改觀，全國的礦工兄弟就不可能有6000多人在04年中犧牲。

縱觀各類煤礦每一次安全事故，絕大部分都有“安全責任制不落實”這一因素，都存在著“嚴不起來、落實不下去”的問題。我們認為要解決這樣的問題，嚴管理是一個重要的原則。嚴，才能保證有紀律有秩序有戰斗力。正所謂“真管真安全、真抓真有效、真干真出成績”。因此，我們著眼于創造全面、全員、全過程、可持續的安全新局面，著眼于解決“嚴不起來、落實不下去”的問題，打造了卓越的團隊執行力，讓執行貫穿于企業的全過程，實施全流程的安全層次控制,創造精益求精的執行者，將安全生產持續落實到每時每刻。在具體工作中，我們把嚴管理工作的執行程序、方法和過程歸納為看似簡單、真正長期堅持做到卻很難的十句話。

1、一井兩餐三會。各單位的區長每天上午下井，中班開班前會，晚上7：30分參加礦生產調度會，晚上8：30分召開夜班班前會，以“百分之百的時間、百分之百的過程、百分之百的空間”投入安全生產。

2、早七晚九，星期天也不走。機關科室各級領導干部每天早七點到礦，晚上加班到九點，統一集體就餐。生產線管理人員每晚必須參加調度會，并在會上研究解決當天安全工作存在的問題和解決的具體措施，落實到人，限期解決，一年365天，除春節放假外，天天如此。

3、不換面貌就換人。對執行不力、安全無序、事故頻發、累推不動的單位主要負責人，直接免職，沒有換個地方、照顧安排個副科級之說。2001年以來，已先后有21名科（區）長正科級管理干部直接免職當工人，無安全就是無地位。

4、責任量化處罰到人頭。對于執行不力、管理混亂等因素影響安全生產的責任人，一律實行罰款制度。僅去年3月份，就累計罰款6.8萬元，其中對副總罰款最高的達到470元，對區長罰款最高的達到888元，有三位區長的罰款額超過700元，對科長罰款最高的達到600元。

5、罰款當天交現金。對發生各類事故的責任單位和相關聯的專業及各級領導，都“明碼標價”，對于各類罰款，不論是礦領導還是一般工人，必須由本人拿身份證到財務部門親自現金交款，否則，第二天翻番，第三天是工人的下崗，是干部的免職。

6、處理問題不過天。對在現場管理中發現的問題，處理問題不過天，對有關責任者，按責任大小聯責處分，絕不姑息遷就，在制度面前一律平等。形成了任何事情只要有安排，肯定有監督、有考核、有獎懲的反饋執行機制。

7、現場電話交接班。各基層單位黨支部書記、車間工會主席、副區長、技術員分三班盯崗，現場電話交接班，與工人同上同下，我們稱之為“工人三班倒，班班見領導”。

8、手機一響、50元交上。我們規定各類會議絕不能出現手機響聲，否則每響一聲罰款50元。以制度的約束力讓紀律根植于職工的心中、把細節滲透到企業管理的每一個環節，帶動了各個層面執行力的提升。

9、有作為才有地位。凡是連續三個月質量達不到一級、出現重傷事故的單位，對所在單位領導班子，實行集體跳水免職，重新組閣。2001年以來，已先后組閣生產區隊3個，集體跳水18人。多年來，對各類事故責任人給予降檔、降職、撤職、開除留用處理的就達386人次。

10、長期堅持，雷打不動。每月由礦長或生產礦長組織的安全大檢查、總工程師組織的重大隱患排查、安監處長組織的質量驗收評估長期堅持、雷打不動。

在推進企業持續安全的工作中，我們通過扎實創建和精心培育卓越的團隊執行力，將執行的觀念深深根植于每個人的大腦中，同時延伸出的是一種完美的執行能力，一種服從誠實的態度，一種負責敬業的精神。執行力不僅保障了我們安全生產的持續推進，更催生出企業改革發展的無窮動力，昂揚了精神、鍛煉了隊伍、積蓄了力量。礦

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

產經營公司的廣大干部職工以安全的局面為支撐，面對建礦以來采場生產條件最困難、接續最緊張的實際，通力協作、有序組織、強化細節、敬業奉獻，各生產單位緊緊圍繞中心任務，以更加嚴格細致的管理，更加求真務實的作風，做了大量扎實有效的工作，不斷優化提升了整個生產系統環節，保障了煤炭主業二次提速，為我們騰出精力來去跑項目、跑資源、跑資金、搞發展奠定了堅實的基礎。2004年，我們在安全生產上取得了累累碩果,被授予了安全程度評價A級礦井稱號、全省第一家拿到安全生產許可證，“雙基”建設通過省局驗收，質量標準化達到國家一級標準，順利實現了“1212”安全目標，安全周期再度刷新歷史記錄，這些成績的背后無不凝聚著全礦干部職工特別是采掘一線和井下輔助單位的干部職工的心血、汗水和奉獻。在此，我向你們致以誠摯的問候和衷心的感謝。

（二）發展創業是戰略謀劃最根本的問題。所謂“二次創業”，正是一種自我更新、自我突破、自我提升的過程。四年來，我們始終堅持借勢造勢、整合資源、科學發展的創業之路，融入了區域經濟的大潮，贏得了社會的認可和尊重。

在非煤項目運作中，我們始終堅持“以資源儲量為基礎、以產業整合為手段、以價值提升為目標、以終級利潤為結果”的科學發展方略，以橫向擴張獲取規模化優勢，以縱向一體化經營實現價值鏈的上端拓展，促成了非煤經濟跨越發展。2004年新開工的水泥、焊劑、冶煉三個項目已經全部投產，今年預計企業總產值突破15個億，其中非煤產值12個億。縱觀近年來我們非煤企業的發展，主要有以下十大特點：

1、思路實。在項目具體籌建運營中，我們結合非煤產業戰略規劃并融入區域特色，遵循市場導向，一切著眼于實際，著眼于效益，著眼于后勁，重點抓了以煤為基礎的關聯擴張。定位是推進資源整合、決勝資本之路，通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，即把“蛋糕做大”。通過外力發展自己，通過戰略聯盟等形式與其他企業合作開拓市場，發展循環經濟，降低運營風險，從而增強競爭實力，獲得更大的資本增值，實現了資本運營與核心競爭力、企業經濟實力與品牌優勢、低成本擴張和資本收益的最佳結合，構筑起干事創業、改革創新的寬闊平臺。

2、產業寬。非煤要發展，必須要上項目。但是如何“把項目發展起來、讓管理機制活起來、把經營薪酬定下來”往往是制約企業項目發展的關鍵所在。按照“開放式”辦企業的要求，我們創新了“資源儲量－產業整合－價值提升－終極利潤”的發展脈絡和經營思維，著力創造產業整合新價值，重點塑造出三條產業鏈，即:

①煤—電—粉煤灰—水泥、建材產業鏈；

②礦石—礦粉—生鐵－鑄造產業鏈；

③煤層氣—陶瓷—建筑安裝—房產開發產業鏈。

三條產業鏈指明了項目發展的脈絡，互相關聯、資源共享、自然對接，帶來了資源的整合，推進了技術、管理優勢的互補、市場網絡的共享和發展空間的拓展，加速了企業發展層次的提升和發展進程的跨越。使企業的項目發展更加科學而避免了盲從，更加理性而避免了盲目，更加創新而避免了盲然。

3、速度快。按照這樣的產業發展思路，依托集團公司資源配置、資金渠道、管理品牌等多層面的強力支撐，從2002年開始，我們共上馬了11個項目，平均每2.5個月就有一個新項目開工建設。特別是進入去年下半年以來，6月8號萊新鐵礦選礦廠投產，8月8號萊新鐵礦投產，10月18號陽光水泥投產，11月8號陽光焊劑二期投產，12月28號陽光冶煉點火烘爐，基本上是月月有新項目投產，經濟總量、經濟規模不斷膨脹。其中2001年－2004年非煤產值完成情況為：

2001年完成非煤產值4102萬元；

2002年完成非煤產值5620萬元，比2001年上升1518萬元，升幅37.01％；

2003年完成非煤產值12045萬元，比2002年上升6425萬元，升幅114.32％；

2004年完成非煤產值4.2億元，比2003年上升30000萬元，升幅248.69％。比2001年上升38000萬元，升幅923.89％。

2005年力爭完成非煤產值12億元，比2004年翻兩番，企業總產值到15億，確保實現“四年十五億”。

4、機制新。著眼于讓項目經營者用自己的錢辦自己事，把公家的事變成自家事，真正從機制上為非煤企業基業長青提供保障，我們重點對非煤項目建設機制及經營者薪酬方案管理考核體系予以重新架構：

理論依據：近幾年來，MBO在中國的主流意識里已經成為一種先進的產權制度改革方式。所謂MBO，即我們所說的“管理者收購”或“經理層收購”，從實質上來說，就是公司的管理者或經理層運用杠桿收購的方式，利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結構、控制權結構和資產結構，使企業的原經營者變成了企業的所有者的一種收購行為，目的是謀求企業的下一步發展。

雖然國資委發布有關信息表示，實施MBO并控股與國有企業建立現代企業制度不太相符，目前國有及國有控股的大企業不宜實施管理層收購并控股。但是國有中小型企業改制可以探索試行管理層收購或控股，也就是說，國有中小型企業可以MBO。以此為依據，我們對非煤項目建設進行了重新的定位和思考，堅持做到：

①對新建非煤企業不再實行國有和集體老體制，必須從開始建設就參照MBO構建新機制；

②對新建機制必須參照MBO進行改革，在條件不成熟時，應逐步進行MBO配套建設。

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

結構設計：參照MBO的機制模式，借鑒集團公司對經營者管理考核辦法，我們對項目經營者薪酬設計考核標準分為經營者年基薪、政策性獎勵及股權收益三部分。分別按照均衡的比例予以考核，即三個“4:6”，其中：

①經營者年基薪每月按40％比例兌現現金，剩余60％部分到年終根據經營指標完成情況予以兌現或扣罰。

②政策性獎勵即指標增盈部分，完成全部考核增盈指標，按40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

③經營者投資股本收益按項目收益率的40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

核算公式：按照等級數列核算公式，我們得出經營者股權比例計算公式：

S＝X×（1＋0.6Y）n+A×（1－Qn）÷（1－Q）

其中：S指項目經營者所持有的股本總額；X指經營者現金投入項目的股本金；Y為項目收益率；A指獎勵政策的股權收益額；Q＝1＋收益率；n為年限。

相關例證：以陽光電力為例，項目股本總額為5500萬元，項目經營者現金投入股本金30萬元，若項目收益率為10％，年獎勵政策的股權收益額為7.2萬元，則20年后，該經營者現金投入股本金收益資值及政策性獎勵的轉股額將增至556.51萬元，將會占到項目股本總額的10.11％；若項目收益率為20％，屆時該經營者將占到項目股本總額的25％。

5、效率高。我們所設計的薪酬方案最大限度的將產權明晰到自然人，遵循了“企業經營目標的最終結果是實現經濟效益和利潤最大值”等市場要求，利益直接、風險共擔、機制靈活，勝者發展壯大，敗者另尋出路，無“大鍋飯”可吃，無“后路”可退。因此，它運營的效率也特別高。

①投資少。以泰山陽光電力為例，陽光電力一期租賃經營資產評估價650萬元，如新建要投資1200萬元，我們僅投資223萬元。陽光電力二期工程按同等規模需要投資1.2億元，我們僅投資6000萬元。

②見效快。陽光電力一期租賃上月談判、次月發電、當月見效，實現利潤50余萬元，4個月收回投資。陽光電力二期建設僅用308天；陽光水泥投產運營僅用了5個月時間，而按照正常建設速度，需要8個月。

③用人少。陽光水泥20萬噸的生產規模，我們只用了30人，而同等規模的水泥生產企業員工人數大多在200人左右。投資1.2億的陽光冶金我們只招聘了250人，而且我們還規定：將根據工作績效考核情況，半年后按33.3％的比例對員工進行淘汰，然后根據崗位需要設計一個合適的淘汰比例。

6、經理層持股。我們結合蒙山會議集團公司聘請的專家講解，對于項目經營管理層人員，首先要求其必須現金入股。我們規定：各非煤企業經營者，按照可研報告提供的不少于項目總投資額10%的比例，認購本企業股份，經理層班子成員持股不得低于經營者的80%。在經營者及經營層現金入股的籌集過程中，對于無法籌集到現金的，由我們通過與銀行等金融部門的溝通合作，把經營者與經營層本人及其親戚朋友的身份證作為抵押，從銀行貸款支付需現金入股的金額，把核心的管理層牢牢拴在項目中，持大股同時更是等于責任、使命、風險的增強?！坝米约旱腻X辦自己的事”，避免了經營者的“短期行為”和“短視行為”。

7、產權多元。我們對各個非煤項目，均實行投資主體多元化，形成以股份制為主體的產權結構形式。就目前的項目建設資金問題，我們共分了銀行貸款、戰略投資公司投資、社團法人投（融）資、項目經營層與員工持股五種投（融）資渠道，實現了股權結構多樣化，產權主體多元化，吸收了盡可能多的經濟成分投資主體。對承載項目建設運營的母子公司分別按照市場經濟的原則，按照公司法的原則規范組建。以成員單位入股資本金和經濟總量大小組建董事會、監事會，然后投入運營。

8、流程規范。在項目運作中，我們著眼于解決項目建設“先天不足”和經營者“后天墮落”的現象，始終堅持“透明化原則、法治化原則、效能化原則”，對于項目建設合同洽談、招投標管理、行政審批等事項全過程融入法律程序和會計監督，形成項目建設的法制化。在此基礎上，對項目運營管理及專項資金的管理，委托審計機構和紀監機關對項目各項管理工作、工程資金投入及使用情況等進行全面審計審查。如因工作失誤以及在工程、設備招標中弄虛作假，管理混亂，以權謀私，給項目造成損失浪費的，將更換經營者，造成的損失由經營者承擔；構成犯罪的，移交司法部門追究法律責任，形成項目經營者的監督法制化，確保了整個項目健康有序運營。

9、管理集約。我們還按照“橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰”的方針，從調整相對集權和合理分權入手，界定管理職能，調整管理組織，整合企業資源，梳理信息渠道，對各非煤企業實行“機關服務隊伍集中、建筑安裝隊伍集中、財務管理隊伍集中、保衛隊伍集中、人力資源管理集中、培訓人員集中、運輸隊伍集中、銷售隊伍集中”的“八集中”管理。母公司主要抓資本運作和重大決策，側重各子公司外圍管理及事務協調，加強母公司對子公司的支持、指導和管理，各非煤企業即子公司就是生產中心、成本中心、利潤中心。整個項目管理職責明確、權責對等、有序運作，用類似“虛擬”的管理方法始終做到以最少的投入創造最大的利潤。

10、搶占資源。資源尤其是土地資源，是企業未來發展的瓶頸，可以說，誰擁有了土地資源，誰就搶占了發展先機。當前，我國土地制度正進入了一個“大變革”時代，征地制度的改革成為這一變革的焦點和核心。著眼于企業長遠發展，我們不斷推進了土地資源整合，為企業發展留下了廣闊的空間。去年

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>，國務院下發了《關于深化改革嚴格土地管理的決定》（國發[2004]28號），對土地實行了嚴格的控制，主要表現為：

①控制管土地的人員，文件規定農用地轉用和土地征收的審批權在國務院和省、自治區、直轄市人民政府，各省、自治區、直轄市人民政府不得違反法律和行政法規的規定下放土地審批權；

②控制農業用地不能減少，每年下達建設用地的指標，有項目無土地指標也上不了；

③控制大項目、國家的重點項目國家負責供地；省重點項目省負責供地，地、縣、區無權供地；

④控制8.31的界限，凡是2004年8月31日以前的土地已報省、市審批的，屬歷史遺留問題；省國土資源廳批復的8月31日以后的按新辦法執行。

在這一問題上，集團公司董事長也曾在多次會議上講過：“有條件的礦要盡可能多的、盡可能快的占有土地，誰擁有了資源，誰就擁有了未來。”按照董事長的指示，我們不斷加大了土地資源的整合力度與速度，不停地跑、不停地干、不停地應酬，所有的工作都趕到8.31之前完成。

（三）改革創新是企業管理的靈魂所在。斬斷束縛企業順暢前行的繩結，需要的不僅僅是智慧和謀略，更是膽識和勇氣。四年來，我們革除弊端、推行改革、推進創新，打破了舊格局，改變了傳統思維，催生出勇爭第一的信心和決心。

近年來，縱觀我們企業管理的脈絡，始終充盈了敢破善立、敢為人先、敢闖敢干、不懈追求的發展熱望和科學精神；始終保持了自我否定、自我揚棄、探索求知、與時俱進的旺盛生命力。認真回顧企業改革、管理、發展、創新的軌跡，我們可以簡要歸納為以下十個近年來被經常提及的關鍵詞。

一是四級市場。它改變了分配格局。2001年我們推進企業改革的第一場戰役是煤場整頓，第二件大事就是將四級市場引入企業生產經營，改革分配機制。用市場觀念規范運作，明確了四級市場結算主體，減少了管理層次，礦井形成了以專業公司為主的經營管理新格局。在市場結算中，每個單位、員工都是一個經營者，都是一個市場，都有量可計，倡樹了“工資就是成本、成本就是工資”的經營理念，干部職工都有了強烈的壓力感和責任心，進而轉化為不斷創新的能力，節約意識、市場意識、競爭意識大大增強，人人自覺關心消耗，注重投入產出，時時精打細算，處處注意節約，從根本上改變了過去那種各自為營、推諉扯皮、互相吃大鍋飯的局面，不僅營造了爭先創優、不甘落后的意識氛圍，而且挖掘出了企業內部蘊藏的巨大潛能。

二是嚴管理。它打破了傳統勢力。嚴管理貫穿了企業這四年來改革發展的始終，關于嚴管理所帶來的巨大收益與顯著變化，我在后面還要論及。嚴管理的實質是陽光管理、制度管理、程序管理，它把企業推到一個潔凈的平臺，于內部創造的是一個生命系統，于外部創造的是一個生態系統。嚴管理帶給我們的最大變革，否定了凡事“不可能”的習慣思維和畏難思想，打破了既有的利益格局勢力，改變了企業規章制度的不平衡狀態，鏟除了那些所謂的特權階層和特權人物。由嚴管理所產生的各類行之有效的管理模式，成為企業最具特色的收獲成果之一。嚴管理在保持了自身高速運轉的基礎之上，營造出外部環境的和諧統一。

三是細節創新。它提升了企業境界。海爾集團總裁張瑞敏說“什么是不簡單，能把別人認為簡單的事成千上萬遍地做到位就是不簡單”。反思我們治企管理中一個顯著的特點，就是善于從小事抓起。不僅能從大處著眼，而且善于從小處著手，從最基礎細節、小事抓起，抓住了企業管理的真諦。從全礦推進治理衛生間、實行禁酒令、處罰摘葡萄的職工、處罰文件錯別字的工作人員等等，看似小事，但體現的是工作作風的規范、職工行為的標準養成和思想境界的提升。

四是區長直選。它體現了人心所向。2001年以來，我們人力資源管理在經歷競聘上崗、逐級聘任、量化考核的過程之后，又首創了“區長直選”。職工直接選舉區長的具體操作方法和原則，就是要讓復雜問題簡單化。取消多年來干部任用中單位推薦、組織考察、考核試用等一系列復雜程序，而是由職工直接民主選舉產生。它最突出的優點就在于廣大職工與班子成員多年來朝夕相處，對他們的業務素質、工作能力和品質好壞掌握得非常全面，他們對單位領導的評價往往比組織部門的考察更為有效、更為準確。同時，對于選舉者，因為區長是自己親自選舉產生的，因此必須擁護他，必須支持其工作；對于當選者，自己是由全體職工民主選舉而上任的，自己的官職是職工給的，因此必須扎扎實實干好工作，決不能辜負廣大職工的期望，由此就創造出了一種同舟共濟的凝聚力。

五是風清氣正。它贏得了眾望所歸。近年來，我們始終堅持走群眾路線，實行礦務公開、陽光工程，使職工有了更多、更透明的知情權；堅持公正、公平、公開招聘人才，給職工提供了一個平等、公正的上崗機遇；和職工代表同車參加泰安登山節晚會，與離退休老同志、內退干部同桌共飲、熱情歡聚，使他們感到了尊重和理解；實施禁酒令有獎舉報，并以最快的速度查實，體現了對當事人和干部群眾的尊重，體現了礦黨政的誠信，體現了取信于民、依靠職工的原則；以談心和交心的方式，深入了解一線干部職工思想、生活和工作上的困難，切實為職工群眾辦實事；和職工建立了平等、友愛、真誠、信任的良好關系，礦長的手機成了“舉報熱線”、“廉政熱線”、“思想熱線”、“交流熱線”。風清氣正凝聚了力量、凝聚了人心，形成團結干事的大環境。

六是工農閉環。它捍衛了企業榮譽。在區域經濟中，地企雙方是經濟發展的共同體，我們著眼于發展的方針來解決

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

所出現的各種問題，結合地企關系實際，創造性的提出了“互為朋友、互惠互利、共同協商、共謀發展”十六字方針，首創了工農關系閉環系統。其運作流程是：“對話要比對抗好，對話不成只能對抗，只要對抗，就有一傷，傷后尋求和平，只有和平才有發展，只有發展才有繁榮，只有繁榮才有對話”。在這樣的原則和方針指導下，我們該打的打、該和的和，該議的議，保衛系統先后出動警力20余次處理大的沖突,維護了企業尊嚴，捍衛了企業榮譽，創造出和諧有序的外部環境。

七是物業改革。它助力了企業騰飛。我們按照集團公司要求，著力推動以“創新機制、置換產權”為核心的物業改革，把設備房屋折舊費、管理費、大修費等全部測進成本總額，明確供需雙方的權利義務關系，強化買賣雙方的制約，按照市場化的運作機制分兩個階段對食堂、澡塘、幼兒園、礦山物業站、鄂莊物業站、環衛隊、水電暖工區七個后勤物業單位實施公開競價拍賣，物業改革一步到位。通過市場機制、市場經濟的辦法配置了服務資源，剝離了后勤服務資產。建立了物業市場后，職工應付的各項費用全部自己控制，經營者通過提供有償服務來獲取應得的收入，價格由業主委員會和經營者協商確定，改制單位職工的收入高低由服務質量而定，職工家屬支付費用的多少也由服務質量高低來確定，完全用市場的規則來調劑業主與經營者之間的經營關系，體現了干部能上能下的用人機制，體現了價格平等協商的市場機制，體現了經營業主精打細算、自主經營的創新機制，體現了用戶就是顧客、顧客就是上帝的正常機制，構建起鄂莊煤礦的物業管理大市場。

八是資本運營。它推動了企業擴張。我們企業對外擴張的第一個工具就是資本運營。資本運營推進了企業由單一經營轉向多元經營，由單一產業轉向規模產業。經濟學家們認為：企業資本運營是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，包括組建合營企業、吸收外來資本、開展技術轉讓、戰略聯盟、獲得進入資本市場的新渠道、進行兼并收購等。企業要擴展生存空間，在更大、更廣的范圍內控制資源，僅靠內部挖潛是極其有限的，必須走資本經營之路。為此，在既有競爭和生存優勢的基礎上，為了獲得新的、更強的競爭優勢，我們通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，陽光電力、陽光陶瓷、陽光冶金等所有非煤項目都融入了資本運營的痕跡。一個企業的成長，從本質上講是企業資本數量不斷擴張、資本結構不斷優化、資本營運技術和效率以及企業經濟效益不斷提高的過程。

九是借勢造勢。它創造了企業跨越。通過近幾年非煤發展歷程，我們深刻感到，只有巧妙地利用各種條件來發展壯大自己，借外在的力量完成發展的擴張，“先謀于事”，借勢造勢，借得恰如其分，造得獨有創意，“借”和“造”相互嚴密的配合，才能以最少的投入創造最大的利潤，以最快的速度創造最佳的機遇，以最優的配置整合最多的資源。為此，我們借集團公司大品牌優勢打造區域經濟品牌，通過集團公司這個平臺，來要一些我們要不來的政策，來做一些我們做不來的事情，來克服一些我們克服不了的困難。借資源優勢打造產業鏈條，規避了劣勢，挖掘了自身優勢，拉長做寬了產業鏈。借國家產業信息政策優勢控制整合資源，為企業可持續發展提供了先決條件。借關聯企業與職能部門的內部優勢，變競爭為競合，在更為廣闊、更為穩妥的渠道上拓寬市場準入范圍，在更大的發展優勢上提升了企業經濟效能。

十是經理入股。它決定了發展成敗。我們首創的非煤企業薪酬考核體系，其比較規范的學名應該叫ESO，即經理層股票期權。它是我們參照借鑒MBO的改革思路，通過經營者融資、負債的方式，加大其本人對企業的投入量和持股量，讓經營者承擔更多的風險，使股東和企業的風險減少到最低限度；通過管理層股份激勵方案來對管理層進行有效股份激勵，發揮企業經營者管理潛能，促使其以股東利益為出發點，并強化其經營目標和經營行為長期化，促進企業持續發展的一種管理考核模式。這套薪酬考核體系的最大特點就是通過資本紐帶，把企業的產權部分量化到經營者身上，以產權歸屬為抓手，使經營者的利益同公司的長遠利益緊密地聯系起來，形成了對經營者的長期激勵機制。讓企業的經營者“把公家的事變成自己的事、拿自己的錢辦自己的事，既講節約，又講效果”，從而為企業持續發展提供了一種激勵機制標準。

二、企業改革發展的幾點體會

總結過去是為了開拓未來，近幾年的收獲不僅僅限于我們改革發展的成果，更體現了在當前企業轉型期內的一些治企經驗、發展方略、管理訣竅和思想感悟。特別是隨著企業改革的縱向深入、發展的橫向擴張、管理的立體推進、整體的持續成長，我們經營企業的視野也在一天天開闊、經驗在一天天豐富、思想在一天天成熟、理念在一天天形成，艱苦而豐富的創業實踐帶給我們一些極其重要的啟示。

（一）嚴管理是全面推進企業快速發展的必然途徑。嚴，才能保證有紀律有秩序有團結有戰斗力。要凝聚企業昂揚向上的精神風貌、干練高效的行為風格、令行禁止的紀律觀念，必須長期堅持嚴管理。

讓我們先來看這樣一組例證：據聯合國教科文組織的一項調查，歐洲的荷蘭、法國、英國，亞洲的香港、新加坡是全球公認的文明程度最高、環境衛生最佳的國家和地區。透過現象看本質，其實，在這種文明和榮譽的背后，是嚴格的管理和嚴厲的處罰。比如：在荷蘭不按環保規定扔垃圾要被罰款400歐元（折合人民幣3920元）。在法國巴黎，亂吐香口膠者將面對450歐元（折合人民幣4410元）的罰款。在英國，任何人被發現在人行道上亂丟香口膠殘渣，會面對50英鎊（折合人民幣700元）的罰款。在香港吐痰要被處以1500港元（折合人民幣元1650元）的處罰。在新加坡，隨地亂丟香口膠將會被處以500新元（折合人民幣2250元）的重罰，還要穿上標有“我是垃圾蟲”的黃坎肩，在公共場所打掃衛生1天；同時，新加坡還是世界上唯一保持鞭刑的國家。

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

>以上這些例證和數據給予我們的啟示不言而喻。嚴管理不僅是提高整個社會文明程度的必然途徑和必經階段，更是一個企業重要的管理原則和長期堅持的任務之一。近年來，我們始終堅持從嚴管理、從嚴考核、從嚴治企，雖然部分干部職工還沒有完全適應這種環境，雖然極少數陽奉陰違的傳統勢力還在左右搖擺，雖然嚴管理“盛名之下、謗亦隨之”，但我們卻實實在在感覺到嚴管理所彰顯出的最直接的變化。

嚴管理挽回了巨大損失。2001年以來，我們嚴格煤場管理、鏟除欺行霸市行為，杜絕跑冒滴漏現象，4年累計漲噸15萬噸，增收3100多萬元。我們弘揚正氣、力剎歪風，對蓄意克扣截留職工工資的現象堅決查處，4年來累計查處違反財經紀律、克扣工人工資案件9起，涉案金額38.9萬元，處理科級干部16人，挽回直接經濟損失19.5萬元。我們加強經營管理過程控制，強化招投標、預算管理，4年累計為企業節約資金480多萬元。

嚴管理改變了陳舊陋習。2001年以來，我們對不負責任失職瀆職、違反規定占有住房、違反財經紀律胡支亂花，克扣截留工資、時常吃拿卡要干擾基層、無視勞動紀律曠工蠻干、擾亂生產生活秩序胡作非為等種種不良行為予以堅決打擊和嚴厲懲處，干部職工認真負責的多了，違規違紀的少了，吃拿卡要的少了，喝圈酒的少了，辦偷事的少了，克扣工資的基本沒有了，大家都感到鄂莊礦有真事、有正事了。

嚴管理創造了高效團隊。嚴管理培育了企業和員工強烈的自律意識，紀律觀念由此深深地根植于每個人的大腦中，同時與之而來的，是每個人強烈的自尊心、自信心和責任感，是細節管理的嚴謹與完美,增強了員工對企業、對事業、對上級的認同感與責任感，養成了嚴守紀律、令行禁止的好作風，做到了一切行動聽指揮，步調一致抓執行，確保了上通下達政令暢通，凝聚了團隊合力。

嚴管理匡扶了清風正氣。四年來的嚴管理，改變了舊格局，淹沒了那些所謂的曾經飛揚跋扈的特權階層、特權人物，震懾了惹是生非、酗酒鬧事的種種行為，嚴厲打擊了禍害工人、禍害企業的腐敗行為和跑官要官現象。企業所有生產經營管理全流程陽光操作，所謂“心底無私天地寬”，所謂“吏不畏我嚴、而畏我廉；民不服我能、而服我公，公生明、廉生威”。全礦無論干部工人，一視同仁，一個標準，一個原則，企業內部環境清澈透明、整潔有序、和諧規范，變得愈加像一個軍營、像一所學校、像一所花園、像一個大家庭。

（二）執行是完成任務的過程，是企業攻必克、戰必勝、行必果的核心保障。要系統化運作企業流程、推進管理者對方法、目標堅持不懈的改進以及責任的具體落實，必須要打造卓越執行力、發揮管理創造力。

責任不清敷衍了事，責任不明推諉扯皮，責任不定永無成事之日。去年以來，我們圍繞安全生產、企業流程管理重點推進了執行力建設，取得了顯著的成效。但在企業具體運行過程中，也存著大量的管理松懈、抓得不力、虎頭蛇尾、有令不行、有禁不止的現象，好的制度、規定得不到有效落實，執行在不同層面上還存在偏差，突出的表現為以下幾點：

一是不誠信。誠信是做人之本、立業之根。在我們的具體工作中，還存在著許多說空話、說假話、欺上瞞下、不講誠信的現象。究其原因，無非就是因為好大喜功、不切實際，因為領導交辦任務沒有辦好，只研究人不做事。某些單位、領導干部善于在工作績效上弄虛作假，對出現的問題“捂蓋子”，自作聰明，撒謊瞞騙，對上級“報喜不報憂”。過去曾有民諺說：“村騙鄉，鄉騙縣，一級一級往上騙，一直騙到國務院”。在鄂莊礦，這種現象絕對不容許存在，任何說假話的人都要為之付出相應的代價。我記得一部賀歲影片中有這樣一句臺詞是“做人要厚道”，對此，我們干部職工特別是領導干部要好好的感悟。

二是不作為。還有這樣一部分人員，對于領導安排的任務，僅僅是“領導說啥咱辦啥、領導安排什么事咱就做什么事”，機械的執行，不出頭、不創新、不作為，執行力有了，創造力卻沒了。這種行為是典型的“中庸之道、政客之道”，與做企業格格不入，危害性極大。它最大的害處就在于把企業各個環節所有精力、壓力與責任全部凝結到一個人身上，單位的主要負責人總是“操不完的心、安排不完的活、說不盡的話”。說一說，動一動，不說不動，不撥不轉，應付差事，敷衍塞責。如果事情這樣一而再、再而三的循環下去，那些副職人員和具體干事的人員就要認真考慮一下自己還有沒有存在的必要。投入才有回報，忠誠才有信任，主動才有創新。那些敢闖敢干、善于創新、勤奮敬業的人才能與企業同步價值提升。

三是不重視。部分領導干部對于工作的態度，因為不重視，往往陷入了“傳聲筒、傳令官”的境界。對分管的工作心中無數，應付湊付、缺乏對工作的過程控制。只是做官，沒有做事。甚至于礦主要領導直接安排的事，也引不起足夠的重視。前段時間，我安排全礦所有開碰頭會的領導干部每人寫一篇對安全工作的總結，寫一篇對各自工作的年終總結，目的是讓我們有一種反思和感悟，應該如何更好的安排今年工作，如何更好的百尺竿頭、更進一步。大家都按時上交，數量準確、時間及時、質量了了。很多領導干部應付湊付的現象極為明顯。這種只善于圍繞領導做表面工作的形式主義害死人，誤企誤人誤事，是我們必須要改變和鏟除的。那些領導在與不在都一樣敬業奉獻、不事張揚，一樣扎實工作、堅守忠誠的干部職工才是企業真正的脊梁。

（三）人才是事業興旺的保證。調整一個班子、選拔一批干部，常常會因為沒有合適的人選而感到“捉襟見肘”，人到用時方恨少。要創造近悅遠來、爭先

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

創優、人盡其才的良好局面，我們必須在學習創新中廣納賢才、精心育才。

人力資源是第一資源，是實現企業可持續發展的命脈。近幾年來，我們樹立正確的人才觀，崇尚德才兼備，堅持內外結合，強化專業管理，廣泛招賢納士，人力資源逐步得到了補充，人才結構逐步得到了優化，為企業的發展奠定了良好的基礎。但是，我們也應該清醒地看到，管理干部飄忽搖擺所帶來的精神狀態的萎靡和頹廢。

第一，必須要破除坐井觀天、不思上進的心態。近幾年來，隨著企業規模的不斷發展壯大，我們根據工作的需要，在原有管理構架的基礎上，對絕大部分單位的管理層進行了調整，選出了一批新人，造就了一批“新官”。在這些管理干部中，有的工作踏實認真，成為單位的“領軍人物”；而有的領導干部，特別是一些年輕干部，自己得到了提拔重用，就認為自己水平高、業務強、工作好，認為自己比別人強得多，認為自己的事業到了巔峰，從而放縱自己、盲目樂觀、不思進取、不求進步。殊不知，自己的提拔在很大程度上是由于企業快速發展與人才儲備不平衡的矛盾的結果，是“矬子里面選出來的將軍”，并不是自己真的有多么出眾。如果此種認識長期得不到改觀，無論是對個人成長進步而言，還是對企業長遠發展來說，都將產生消極的影響。為此，我要求全礦所有干部職工，特別是那些年輕的中層管理干部，不管是搞生產的、還是管經營的，不管是干政工的、還是做非煤的，都必須積極、進取、上進，都必須想事、干事、成事，否則，對那些不辦實事、沒有作為的，我們將決不心慈手軟，要嚴懲不貸，在全礦真正形成“有為才能有位、有位更要有為”的競爭機制和環境氛圍。

第二，必須要改變自律不嚴、境界不高的狀態。近幾年來，隨著我礦改革的逐步深化，發展形勢的逐步好轉，面對取得的豐碩成果和可喜成績，有些干部職工思想產生了動搖，精神狀態出現了反彈，其精神頭不是那么足了，事業心不是那么強了，責任感不是那么大了，主動性不是那么高了，集中表現為：一是對自我要求不嚴，思想境界不高，自降標準，不能積極主動地開展工作；甚至是有了問題也不請示、不匯報，老是藏著掖著，怕出亂子、怕擔責任、怕挨批評，致使小問題演變成大問題，給自己和企業帶來了不必要的麻煩；二是有些管理干部在困難面前不動腦筋、不想辦法、不出主意，應付了事，不做深層次的研究，不分析困難存在的原因，也不總結吸取教訓，往往是問題出現以后，急來抱佛腳，以至于再次出現同樣的問題時，還會犯同樣的錯誤。雖然以上情況并不帶有整體性和全局性，但是，我們也決不能因此就輕而視之、忽略不計。各級領導干部都要認真地反思，認真地總結，認真地思考，在實踐中不斷提高自身素質和管理水平。

第三，必須要放下好高騖遠、坐享其成的姿態。還有一部分管理干部，他們只看到人家拿的錢比他多，卻沒有看到人家下的力比他大；只看到人家收獲的結果，卻沒有看到人家辛勞的過程。最近，我常聽到議論，說揀選工區工資高、收入多，女職工一個月還開1300多元，但她們背后吃的苦、受的累、做出的貢獻卻沒有人去考究。前些時間我們組織后勤單位人員到地面揀選工區體驗生活，就連身強力壯的公安科護衛大隊的小伙子們，完完整整堅持一個班下來，都感覺到不適應和受不了，何況別人呢？再比如，礦醫院干部職工現在每個月都拿60%的工資，我們還有哪個單位和他們一樣呢？人家都能堅持正常上班，以積極的心態投入工作，我們又有什么理由不去干、不干好自己的本職工作呢？所以，全礦干部職工特別管理干部一定要擺正心態、擺正位置，不要總是異想天開、不勞而獲。只要你在自己的工作崗位上踏踏實實做事、認認真真工作，就一定能夠得到豐厚的回報，實現自己的人生價值。

（四）“新官不理舊帳”雖然是一種古訓，但不是一個有責任感的企業和企業家的作為。3—5年償還舊賬、醫治老傷、“巧婦難為無米之炊”的矛盾經歷使我們深刻感到必須要瞪大眼睛、深化管理、強化經營、嚴堵漏洞、不留黑洞。

近幾年來，隨著全礦基礎管理的逐步規范和管理水平的不斷提升，潛藏在企業經營管理深處的經營漏洞一件件的顯現。欠賬不實、弄虛作假的經營惡果成為企業改革發展的最大黑洞。四年來，我們在確保正常生產經營循環的前提下，從當期現金流量中擠出有限的資金不停的在還舊賬，在一定程度上制約了企業發展，造成較多被動的工作局面。2001年以來我們所償還的職工欠賬情況為：

2001年償付564萬元，其中：

1、補發1999年10—12月份拖欠職工工資459萬元；

2、補發2000年2月份拖欠離退休工資105萬元。

2002年償付669萬元，其中：

1、退還1997—2000年應退預收購房款560萬元；

2、補發1999年承包經營獎、離退休人員房貼、提前退休補助及零星獎金109萬元。

2003年償付96萬元，其中：

1、2000年底以前未報銷的費用50萬元；

2、退周轉房款46萬元。

2004年償付1997—2000年未兌現的煤貼115萬元。

總之，截止到2004年春節，通過四年的時間，我們共計償還以前拖欠職工款項達1444萬元。還有93萬元的職工欠款沒有償還給職工，按照我們設定的3—5年的償還期限，我們還要做許多的工作。而根據集團公司經營考核及資金管理規定，集團公司每月撥付到礦的資金大數也就在800—900萬，具體支出項目為：

1、用于工資460萬元。

2、稅金250萬元。

&n

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

這樣的前車之鑒，干部職工對待我們新建項目的入股，從思維意識中已經滯后一步。2001年來，集團公司發展建設共吸收職工投資入股9億元，鄂莊礦吸收職工入股2526萬元，僅占入股總額的2.81%；其中龍固礦井入股600萬元，陽光電力入股1700萬元，陽光冶金入股139萬元，陽光水泥入股87.6萬元。到目前為止，我們已經得到收益和已經測算出投資回報率的入股分紅情況為：龍固礦井投資回報率已經兌現的為7.5％，建成投產后董事會公報承諾的不少于15％，遠比當前剛剛提高的5.58％的銀行存款利率要高的多。有時候，勇氣、眼光、信心更是一種投資。

第三是工作的投入與收獲。超常規的發展跨越需要超常規的努力與付出，超常規的努力與付出給我們帶來的是等值的豐厚收獲。2001年以來，我們推進實施了“早七晚

九、星期天不走”、“一井兩餐三會”等與嚴管理模式相匹配的工作程序與流程支持，全礦干部職工特別是管理干部普遍感到工作時間長了、工作壓力大了、工作速度快了、工作氛圍緊了、工作環境嚴了，常常會自然不自然的生出些許心神不定的煩躁與消極懈怠的排斥。但客觀而實際的講，我們管理干部的這些付出，是有前提的、有條件的、更是有回報的。

物質收入的提高。我做了一個統計，自2001年以來，全礦干部職工工資水平連年遞升，2001—2004年平均工資收入分別為11942元、12608元、14625元和16666元。區長工資水平比2001年以前相應工資水平提高104.7％；科級干部工資水平比2001年以前相應工資水平提高88.3％；副科級管理干部工資水平比2001年以前相應工資水平提高83.9％。工作時間的延長與工作精力的多倍付出同步帶來的是工資收入的不斷提高。

個人價值的提升。2001年以來，我們共提拔了3名副礦級領導干部，提拔了9名副總，提拔了45名科（區）長，提拔了78名副科級管理干部，選拔了11名非煤企業總經理，調配了19名非煤企業中層管理干部，基本上所有的崗位都提拔了一遍。創造出一個人才結構優化、人才流動有序的人力資源新局面。這些數字的背后，正是凝聚著我們管理干部“早七晚九”、“年復一年、日復一日、不厭其煩、兢兢業業”的敬業與奉獻，可以說，沒有這種超常規的努力與付出，也就不會有這么多超常規的提拔與進步。

兄弟單位的對比。我們先來看一下汶南礦。汶南礦2004年原煤產量為123萬噸，實現企業產值11.8億，而他們2004年的平均工資水平只達到了13600元。汶南礦的干部職工下井時間平均在12小時左右，并且要提前2個小時交接班，領導干部下井時間最低不能低于6個小時。在產量比我們高、產值比我們多、付出比我們大的前提下，工資水平卻比我們要少3066元。再看華豐礦，他們今年完成原煤產量120萬噸，實現企業產值11億，人均工資14000元；工人下井時間平均在12小時左右，管理人員下井時間不低于5小時，在同類比的情況下，我們工資水平要比他們高出2666元。同時，鄂莊礦的工資水平連續四年在集團公司位列前三名，這應當是那些產量比我們高、產值比我們大的單位所不能比及的。當前，不論是鄂莊礦、汶南礦，還是其他各兄弟單位礦井，都是集團公司改革發展的一個縮影。目前整個集團公司管理都是嚴格的，管理干部的付出都是非常辛苦的。當我們感到工作緊了、嚴了、累了的同時，整個集團公司也在經歷著同樣的感受。通過對比，我們的領導干部應該會體味到一種“知足常樂”的感覺。

三、關于2005年工作思路及簡要規劃

2005年是我們在機制上突破、鏈條上完善，順沿著“大整頓－大提高－大鞏固－大發展－大完善”企業脈絡的成長之年、穩定之年、完善之年。我們工作的簡要定位是：“走科技路、吃安全飯、強主業基、壯非煤翼、持續發展”。我們將進一步加快科技興安的規劃落實，加大資源整合的力度，加速推進項目建設，加強已投產項目的運營管理。規范完善、穩定發展、卓越成長，著力打造“平安鄂煤、科技鄂煤、發展鄂煤、和諧鄂煤”。

(一)2005年主要經濟技術指標規劃

1、原煤產量：確保完成109萬噸，力爭完成112萬噸；

2、掘進進尺：確保完成15000米，力爭完成16000米；

3、安全生產：確保實現安全生產13周年，確保實現連續安全生產5000天；

4、質量標準化：確保全年礦井達到行業一級，力爭季季達到行業一級；

5、銷售收入:確保完成3億元，力爭完成3.2億元；

6、綜合成本:確保控制在216元/噸，力爭控制在215元/噸以下；

7、利潤：確保完成6400萬元，力爭完成6600萬元；

8、人均收入：確保1.8萬元，力爭2萬元（其中采掘職工3萬元）；

9、非煤產值：確保完成12億元，力爭實現13億元;

10、企業總產值：確保實現15億元，力爭實現16億元。

（二）深化“雙基”、強化執行，打造“平安鄂煤”。

平安是福，平安是職工家庭幸福的保障和企業擴張發展的根基。2005年我們確保實現安全生產13周年、連續安全生產5000天兩個奮斗目標，質量標準化確保3個季度達到行業一級，力爭季季達到行業一級。“雙基”建設在集團公司取得好名次。為此，我們將持續的深化“雙基”建設，傾力打造團隊執行力。讓紀律根植于職工的心中、將速度作為衡量工作好壞的標準、把細節滲透到企業管理的每一個環節，提供安全生產體系保障。在此基礎上，我們要重

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

第三篇：×煤礦職工代表大會行政工作報告

借勢而上 順勢而謀 蓄勢而發

——在第六屆第三次職工代表大會、第六屆第三次工會代表大會上的行政工作報告

(二○○五年一月二十一日)

各位代表、同志們：

今天，我們召開這次會議，主要任務是：總結近年來特別是04年在企業實踐中的經歷與思考，回顧在改革發展中的經驗與心得，感受創業的歷程，感悟行進中的思索。動員全礦廣大干部職工借勢而上、執著進取、求真務實、以科學發展觀鍛造成長型新企業，建設“四年十五億”卓越新鄂煤。今天的會議，既是全礦的職工代表大會、工作會，又是安全會，更是開創改革發展新局面的動員會?，F在，我代表礦經營班子成員向大會作行政工作報告，請予審議。

一、關于近幾年來工作的簡要總結

2001年以來的四年，是新鄂煤全體員工敢想敢干、敢為人先、勇于探索、改革創新的四年；是不畏艱難、百折不撓、自強不息、創業不止的四年；是闊步前進、決戰決勝、勇立潮頭、最快最好的四年。四年來，全礦干部職工在礦黨政一班人的帶領下，始終以安全生產為基礎，以改革發展為主題，以做大做強企業為目標，認認真真工作，扎扎實實做事，在歷屆礦領導班子打下的堅實基礎上，在廣大離退休老領導、老同志的大力支持幫助下，兢兢業業、鎖定目標、一絲不茍，書寫出鄂莊煤礦宏偉蓬勃、昂揚激越、輝煌堅實的嶄新篇章。在2001年—2004年四年的經營期間，全礦十項主要經濟技術指標完成情況為：

1、原煤產量：累計完成412.54萬噸，比計劃359萬噸增產53.54萬噸，增幅14.91 %；比1997年-2000年前四年同期經營期間308.64萬噸增產103.9萬噸，增幅33.66%；

2、原煤銷量：累計完成412.55萬噸，比計劃359萬噸增銷53.55萬噸，增幅14.92 %；比前四年311.65萬噸增銷100.9萬噸，增幅32.38%；

3、掘進進尺：累計完成58039米，比計劃44800米超進13239米，超幅29.55 %；比前四年44451米超進13588米，超幅30.57%；

4、銷售收入：累計實現85654萬元，比計劃68920萬元增收16734萬元，增幅24.28 %；比前四年55617萬元增收30037萬元，增幅54.01%；

5、綜合成本：完成138.22元/噸，比計劃138.68元/噸下降0.46元/噸，降幅0.33%；比前四年154.78元/噸下降16.56元/噸，降幅10.70%；

6、利潤：累計完成17181萬元，比計劃14334萬元增盈2847萬元，增幅19.86 %；比前四年145萬元增盈17036萬元，增幅11748.97%；

7、人均年收入：實現13693元，比計劃10500元增加3193元，增幅30.40%；比前四年8977元增加4716元，增幅52.54%；

8、全員效率：完成2.445噸/工，比計劃2.389噸/工提高0.056噸/工，增幅2.35%；比前四年2.016噸/工提高0.429噸/工，增幅21.29%；

9、非煤產值：累計完成63955萬元，比計劃40200萬元上升23755萬元，升幅69.22％；比前四年14722萬元上升49233萬元，升幅234.41％；

10、安全生產：截止到2004年12月底，實現連續第12個安全年，連續安全生產4642天，安全產煤1100萬噸，繼續保持了全國同類礦井安全生產最好水平。

總之，四年來，我們按照集團公司戰略部署與科學規劃，不拖泥帶水、不左顧右盼、不等不靠，開創出改革發展的新局面?？偨Y近年來在安全生產、發展創業、改革創新等方面的一些經驗和做法，我把它簡要歸納為“十句話、十大特點、十個關鍵詞”：

（一）安全生產是煤礦企業永恒的主題，決非一朝一夕一時之功。四年來，全礦干部職工不折不扣執行各類安全管理制度、兢兢業業落實各自責任、按部就班運行整個系統環節，創造出許多卓越的安全經驗、安全做法和安全模式。

安全生產本身就是一項長期、艱苦、細致的系統管理工程，要做到持續安全更是難上加難。鄂莊礦所創出全國同類礦井安全生產最好水平，得益于礦黨政對安全工作的高度重視和常抓不懈，創造出一種環境氛圍和執行標準；得益于全礦干部職工長期嚴肅認真、一絲不茍、全力以赴的責任和敬業精神；得益于一種“設定目標、沒有任何借口、堅定不移地完成”的態度和行為；得益于一種雷厲風行、快速行動的管理風格。我們認為，每個單位的安全都是管出來的，不是喊出來的；工作都是拼出來的，不是寫出來的。只要持之以恒，只要敢于動真，勇于認真，善于求真，就沒有管不了、抓不好、干不成的事情。

2001年以來，我們立足于持續安全觀，多層面分三個階段推進了安全生產系統工程建設。一是著眼于解決干部職工思想麻痹、盲目樂觀、松懈厭戰等不良情緒以及思想隱患，培育了以“五個四”為核心的安全文化理念、安全親情理念、安全執行理念，實施“文化管理”，以共有的安全價值觀來打造驅動持續安全的人文環境，解決了干部職工為什么要搞安全的思想認識問題。二是著眼于增強安全生產操作環節的連續性，減少管理過程的隨意性，杜絕制度落實的反彈性，實施“閉環管理”，以有效的管理機制和執行方案，解決了怎么樣去搞安全的工作標準問題。三是著眼于責任落實問題，實施“嚴管理”，它同時也是貫穿于三個階段始終的管理手段。以干部職工卓越的執行力解決了如何去搞好安全的管理方略問題。通過這些年來的安全實踐，我們深刻地認識到：優秀的安全理念、安全制度、管理辦法固然很重要，但是如果不能徹底執行，要保障安全那就是空話一句！再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。執行就是實現既定目標的具體過程，對于企業員工而言，執行就是完成任務的過程；對于領導者來講，執行就是系統化運作流程、領導者對方法、目標的討論和堅持不懈的改進以及責任的具體落實。目前，指導煤礦安全生產的《煤礦安全規程》共二十一章、751條，《煤礦安全技術操作規程》分六大部分、3994條，《作業規程》共細分了15章、60條；集團公司細化考核的一號安全指令、停止作業23條規定、各專業技術管理規定、企業標準及各類安全管理制度1822條。這些規定共細分為5876條，就這些規章制度本身而言，其涵蓋的范圍廣、專業的門類全、規則的標準細、規范的考核實。但是這“5876條”的安全管理規定，如果有一半在現場得到徹底執行和認真落實，那么全國煤礦的安全狀況將會得到根本改觀，全國的礦工兄弟就不可能有6000多人在04年中犧牲。

縱觀各類煤礦每一次安全事故，絕大部分都有“安全責任制不落實”這一因素，都存在著“嚴不起來、落實不下去”的問題。我們認為要解決這樣的問題，嚴管理是一個重要的原則。嚴，才能保證有紀律有秩序有戰斗力。正所謂“真管真安全、真抓真有效、真干真出成績”。因此，我們著眼于創造全面、全員、全過程、可持續的安全新局面，著眼于解決“嚴不起來、落實不下去”的問題，打造了卓越的團隊執行力，讓執行貫穿于企業的全過程，實施全流程的安全層次控制,創造精益求精的執行者，將安全生產持續落實到每時每刻。在具體工作中，我們把嚴管理工作的執行程序、方法和過程歸納為看似簡單、真正長期堅持做到卻很難的十句話。

1、一井兩餐三會。各單位的區長每天上午下井，中班開班前會，晚上7：30分參加礦生產調度會，晚上8：30分召開夜班班前會，以“百分之百的時間、百分之百的過程、百分之百的空間”投入安全生產。

2、早七晚九，星期天也不走。機關科室各級領導干部每天早七點到礦，晚上加班到九點，統一集體就餐。生產線管理人員每晚必須參加調度會，并在會上研究解決當天安全工作存在的問題和解決的具體措施，落實到人，限期解決，一年365天，除春節放假外，天天如此。

3、不換面貌就換人。對執行不力、安全無序、事故頻發、累推不動的單位主要負責人，直接免職，沒有換個地方、照顧安排個副科級之說。2001年以來，已先后有21名科（區）長正科級管理干部直接免職當工人，無安全就是無地位。

4、責任量化處罰到人頭。對于執行不力、管理混亂等因素影響安全生產的責任人，一律實行罰款制度。僅去年3月份，就累計罰款6.8萬元，其中對副總罰款最高的達到470元，對區長罰款最高的達到888元，有三位區長的罰款額超過700元，對科長罰款最高的達到600元。

5、罰款當天交現金。對發生各類事故的責任單位和相關聯的專業及各級領導，都“明碼標價”，對于各類罰款，不論是礦領導還是一般工人，必須由本人拿身份證到財務部門親自現金交款，否則，第二天翻番，第三天是工人的下崗，是干部的免職。

6、處理問題不過天。對在現場管理中發現的問題，處理問題不過天，對有關責任者，按責任大小聯責處分，絕不姑息遷就，在制度面前一律平等。形成了任何事情只要有安排，肯定有監督、有考核、有獎懲的反饋執行機制。

7、現場電話交接班。各基層單位黨支部書記、車間工會主席、副區長、技術員分三班盯崗，現場電話交接班，與工人同上同下，我們稱之為“工人三班倒，班班見領導”。

8、手機一響、50元交上。我們規定各類會議絕不能出現手機響聲，否則每響一聲罰款50元。以制度的約束力讓紀律根植于職工的心中、把細節滲透到企業管理的每一個環節，帶動了各個層面執行力的提升。

9、有作為才有地位。凡是連續三個月質量達不到一級、出現重傷事故的單位，對所在單位領導班子，實行集體跳水免職，重新組閣。2001年以來，已先后組閣生產區隊3個，集體跳水18人。多年來，對各類事故責任人給予降檔、降職、撤職、開除留用處理的就達 386人次。

10、長期堅持，雷打不動。每月由礦長或生產礦長組織的安全大檢查、總工程師組織的重大隱患排查、安監處長組織的質量驗收評估長期堅持、雷打不動。

在推進企業持續安全的工作中，我們通過扎實創建和精心培育卓越的團隊執行力，將執行的觀念深深根植于每個人的大腦中，同時延伸出的是一種完美的執行能力，一種服從誠實的態度，一種負責敬業的精神。執行力不僅保障了我們安全生產的持續推進，更催生出企業改革發展的無窮動力，昂揚了精神、鍛煉了隊伍、積蓄了力量。礦產經營公司的廣大干部職工以安全的局面為支撐，面對建礦以來采場生產條件最困難、接續最緊張的實際，通力協作、有序組織、強化細節、敬業奉獻，各生產單位緊緊圍繞中心任務，以更加嚴格細致的管理，更加求真務實的作風，做了大量扎實有效的工作，不斷優化提升了整個生產系統環節，保障了煤炭主業二次提速，為我們騰出精力來去跑項目、跑資源、跑資金、搞發展奠定了堅實的基礎。2004年，我們在安全生產上取得了累累碩果,被授予了安全程度評價A級礦井稱號、全省第一家拿到安全生產許可證，“雙基”建設通過省局驗收，質量標準化達到國家一級標準，順利實現了“1212”安全目標，安全周期再度刷新歷史記錄，這些成績的背后無不凝聚著全礦干部職工特別是采掘一線和井下輔助單位的干部職工的心血、汗水和奉獻。在此，我向你們致以誠摯的問候和衷心的感謝。

（二）發展創業是戰略謀劃最根本的問題。所謂“二次創業”，正是一種自我更新、自我突破、自我提升的過程。四年來，我們始終堅持借勢造勢、整合資源、科學發展的創業之路，融入了區域經濟的大潮，贏得了社會的認可和尊重。

在非煤項目運作中，我們始終堅持“以資源儲量為基礎、以產業整合為手段、以價值提升為目標、以終級利潤為結果”的科學發展方略，以橫向擴張獲取規?；瘍瀯荩钥v向一體化經營實現價值鏈的上端拓展，促成了非煤經濟跨越發展。2004年新開工的水泥、焊劑、冶煉三個項目已經全部投產，今年預計企業總產值突破15個億，其中非煤產值12個億?？v觀近年來我們非煤企業的發展，主要有以下十大特點：

1、思路實。在項目具體籌建運營中，我們結合非煤產業戰略規劃并融入區域特色，遵循市場導向，一切著眼于實際，著眼于效益，著眼于后勁，重點抓了以煤為基礎的關聯擴張。定位是推進資源整合、決勝資本之路，通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，即把“蛋糕做大”。通過外力發展自己，通過戰略聯盟等形式與其他企業合作開拓市場，發展循環經濟，降低運營風險，從而增強競爭實力，獲得更大的資本增值，實現了資本運營與核心競爭力、企業經濟實力與品牌優勢、低成本擴張和資本收益的最佳結合，構筑起干事創業、改革創新的寬闊平臺。

2、產業寬。非煤要發展，必須要上項目。但是如何“把項目發展起來、讓管理機制活起來、把經營薪酬定下來”往往是制約企業項目發展的關鍵所在。按照“開放式”辦企業的要求，我們創新了“資源儲量－產業整合－價值提升－終極利潤”的發展脈絡和經營思維，著力創造產業整合新價值，重點塑造出三條產業鏈，即:

①煤—電—粉煤灰—水泥、建材產業鏈；

②礦石—礦粉—生鐵－鑄造產業鏈；

③煤層氣—陶瓷—建筑安裝—房產開發產業鏈。

三條產業鏈指明了項目發展的脈絡，互相關聯、資源共享、自然對接，帶來了資源的整合，推進了技術、管理優勢的互補、市場網絡的共享和發展空間的拓展，加速了企業發展層次的提升和發展進程的跨越。使企業的項目發展更加科學而避免了盲從，更加理性而避免了盲目，更加創新而避免了盲然。

3、速度快。按照這樣的產業發展思路，依托集團公司資源配置、資金渠道、管理品牌等多層面的強力支撐，從2002年開始，我們共上馬了11個項目，平均每2.5個月就有一個新項目開工建設。特別是進入去年下半年以來，6月8號萊新鐵礦選礦廠投產，8月8號萊新鐵礦投產，10月18號陽光水泥投產，11月8號陽光焊劑二期投產，12月28號陽光冶煉點火烘爐，基本上是月月有新項目投產，經濟總量、經濟規模不斷膨脹。其中2001年－2004年非煤產值完成情況為：

2001年完成非煤產值4102萬元；

2002年完成非煤產值5620萬元，比2001年上升1518萬元，升幅37.01％；

2003年完成非煤產值12045萬元，比2002年上升6425萬元，升幅114.32％；

2004年完成非煤產值4.2 億元，比2003年上升30000萬元，升幅248.69％。比2001年上升38000萬元，升幅923.89％。

2005年力爭完成非煤產值12億元，比2004年翻兩番，企業總產值到15億，確保實現“四年十五億”。

4、機制新。著眼于讓項目經營者用自己的錢辦自己事，把公家的事變成自家事，真正從機制上為非煤企業基業長青提供保障，我們重點對非煤項目建設機制及經營者薪酬方案管理考核體系予以重新架構：

理論依據：近幾年來，MBO在中國的主流意識里已經成為一種先進的產權制度改革方式。所謂MBO，即我們所說的“管理者收購”或“經理層收購”，從實質上來說，就是公司的管理者或經理層運用杠桿收購的方式，利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結構、控制權結構和資產結構，使企業的原經營者變成了企業的所有者的一種收購行為，目的是謀求企業的下一步發展。

雖然國資委發布有關信息表示，實施MBO并控股與國有企業建立現代企業制度不太相符，目前國有及國有控股的大企業不宜實施管理層收購并控股。但是國有中小型企業改制可以探索試行管理層收購或控股，也就是說，國有中小型企業可以MBO。以此為依據，我們對非煤項目建設進行了重新的定位和思考，堅持做到：

①對新建非煤企業不再實行國有和集體老體制，必須從開始建設就參照MBO構建新機制；

②對新建機制必須參照MBO進行改革，在條件不成熟時，應逐步進行MBO配套建設。

結構設計：參照MBO的機制模式，借鑒集團公司對經營者管理考核辦法，我們對項目經營者薪酬設計考核標準分為經營者年基薪、政策性獎勵及股權收益三部分。分別按照均衡的比例予以考核，即三個“4:6”，其中：

①經營者年基薪每月按40％比例兌現現金，剩余60％部分到年終根據經營指標完成情況予以兌現或扣罰。

②政策性獎勵即指標增盈部分，完成全部考核增盈指標，按40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

③經營者投資股本收益按項目收益率的40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

核算公式：按照等級數列核算公式，我們得出經營者股權比例計算公式：

S＝X×（1＋0.6Y）n + A×（1－Qn）÷（1－Q）

其中：S 指項目經營者所持有的股本總額；X 指經營者現金投入項目的股本金；Y 為項目收益率；A 指獎勵政策的股權收益額；Q＝1＋收益率；n為年限。

相關例證：以陽光電力為例，項目股本總額為5500萬元，項目經營者現金投入股本金30萬元，若項目收益率為10％，年獎勵政策的股權收益額為7.2萬元，則20年后，該經營者現金投入股本金收益資值及政策性獎勵的轉股額將增至556.51萬元，將會占到項目股本總額的10.11％；若項目收益率為20％，屆時該經營者將占到項目股本總額的25％。

5、效率高。我們所設計的薪酬方案最大限度的將產權明晰到自然人，遵循了“企業經營目標的最終結果是實現經濟效益和利潤最大值”等市場要求，利益直接、風險共擔、機制靈活，勝者發展壯大，敗者另尋出路，無“大鍋飯”可吃，無“后路”可退。因此，它運營的效率也特別高。

①投資少。以泰山陽光電力為例，陽光電力一期租賃經營資產評估價650萬元，如新建要投資1200萬元，我們僅投資223萬元。陽光電力二期工程按同等規模需要投資1.2億元，我們僅投資6000萬元。

②見效快。陽光電力一期租賃上月談判、次月發電、當月見效，實現利潤50余萬元，4個月收回投資。陽光電力二期建設僅用308天；陽光水泥投產運營僅用了5個月時間，而按照正常建設速度，需要8個月。

③用人少。陽光水泥20萬噸的生產規模，我們只用了30人，而同等規模的水泥生產企業員工人數大多在200人左右。投資1.2億的陽光冶金我們只招聘了250人，而且我們還規定：將根據工作績效考核情況，半年后按33.3％的比例對員工進行淘汰，然后根據崗位需要設計一個合適的淘汰比例。

6、經理層持股。我們結合蒙山會議集團公司聘請的專家講解，對于項目經營管理層人員，首先要求其必須現金入股。我們規定：各非煤企業經營者，按照可研報告提供的不少于項目總投資額10%的比例，認購本企業股份，經理層班子成員持股不得低于經營者的80%。在經營者及經營層現金入股的籌集過程中，對于無法籌集到現金的，由我們通過與銀行等金融部門的溝通合作，把經營者與經營層本人及其親戚朋友的身份證作為抵押，從銀行貸款支付需現金入股的金額，把核心的管理層牢牢拴在項目中，持大股同時更是等于責任、使命、風險的增強。“用自己的錢辦自己的事”，避免了經營者的“短期行為”和“短視行為”。

7、產權多元。我們對各個非煤項目，均實行投資主體多元化，形成以股份制為主體的產權結構形式。就目前的項目建設資金問題，我們共分了銀行貸款、戰略投資公司投資、社團法人投（融）資、項目經營層與員工持股五種投（融）資渠道，實現了股權結構多樣化，產權主體多元化，吸收了盡可能多的經濟成分投資主體。對承載項目建設運營的母子公司分別按照市場經濟的原則，按照公司法的原則規范組建。以成員單位入股資本金和經濟總量大小組建董事會、監事會，然后投入運營。

8、流程規范。在項目運作中，我們著眼于解決項目建設“先天不足”和經營者“后天墮落”的現象，始終堅持“透明化原則、法治化原則、效能化原則”，對于項目建設合同洽談、招投標管理、行政審批等事項全過程融入法律程序和會計監督，形成項目建設的法制化。在此基礎上，對項目運營管理及專項資金的管理，委托審計機構和紀監機關對項目各項管理工作、工程資金投入及使用情況等進行全面審計審查。如因工作失誤以及在工程、設備招標中弄虛作假，管理混亂，以權謀私，給項目造成損失浪費的，將更換經營者，造成的損失由經營者承擔；構成犯罪的，移交司法部門追究法律責任，形成項目經營者的監督法制化，確保了整個項目健康有序運營。

9、管理集約。我們還按照“橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰”的方針，從調整相對集權和合理分權入手，界定管理職能，調整管理組織，整合企業資源，梳理信息渠道，對各非煤企業實行“機關服務隊伍集中、建筑安裝隊伍集中、財務管理隊伍集中、保衛隊伍集中、人力資源管理集中、培訓人員集中、運輸隊伍集中、銷售隊伍集中”的“八集中”管理。母公司主要抓資本運作和重大決策，側重各子公司外圍管理及事務協調，加強母公司對子公司的支持、指導和管理，各非煤企業即子公司就是生產中心、成本中心、利潤中心。整個項目管理職責明確、權責對等、有序運作，用類似“虛擬”的管理方法始終做到以最少的投入創造最大的利潤。

10、搶占資源。資源尤其是土地資源，是企業未來發展的瓶頸，可以說，誰擁有了土地資源，誰就搶占了發展先機。當前，我國土地制度正進入了一個“大變革”時代，征地制度的改革成為這一變革的焦點和核心。著眼于企業長遠發展，我們不斷推進了土地資源整合，為企業發展留下了廣闊的空間。去年，國務院下發了《關于深化改革嚴格土地管理的決定》（國發[2004]28號），對土地實行了嚴格的控制，主要表現為：

①控制管土地的人員，文件規定農用地轉用和土地征收的審批權在國務院和省、自治區、直轄市人民政府，各省、自治區、直轄市人民政府不得違反法律和行政法規的規定下放土地審批權；

②控制農業用地不能減少，每年下達建設用地的指標，有項目無土地指標也上不了；

③控制大項目、國家的重點項目國家負責供地；省重點項目省負責供地，地、縣、區無權供地；

④控制8.31的界限，凡是2004年8月31日以前的土地已報省、市審批的，屬歷史遺留問題；省國土資源廳批復的8月31日以后的按新辦法執行。

在這一問題上，集團公司董事長也曾在多次會議上講過：“有條件的礦要盡可能多的、盡可能快的占有土地，誰擁有了資源，誰就擁有了未來。” 按照董事長的指示，我們不斷加大了土地資源的整合力度與速度，不停地跑、不停地干、不停地應酬，所有的工作都趕到8.31之前完成。

（三）改革創新是企業管理的靈魂所在。斬斷束縛企業順暢前行的繩結，需要的不僅僅是智慧和謀略，更是膽識和勇氣。四年來，我們革除弊端、推行改革、推進創新，打破了舊格局，改變了傳統思維，催生出勇爭第一的信心和決心。

近年來，縱觀我們企業管理的脈絡，始終充盈了敢破善立、敢為人先、敢闖敢干、不懈追求的發展熱望和科學精神；始終保持了自我否定、自我揚棄、探索求知、與時俱進的旺盛生命力。認真回顧企業改革、管理、發展、創新的軌跡，我們可以簡要歸納為以下十個近年來被經常提及的關鍵詞。

一是四級市場。它改變了分配格局。2001年我們推進企業改革的第一場戰役是煤場整頓，第二件大事就是將四級市場引入企業生產經營，改革分配機制。用市場觀念規范運作，明確了四級市場結算主體，減少了管理層次，礦井形成了以專業公司為主的經營管理新格局。在市場結算中，每個單位、員工都是一個經營者，都是一個市場，都有量可計，倡樹了“工資就是成本、成本就是工資”的經營理念，干部職工都有了強烈的壓力感和責任心，進而轉化為不斷創新的能力，節約意識、市場意識、競爭意識大大增強，人人自覺關心消耗，注重投入產出，時時精打細算，處處注意節約，從根本上改變了過去那種各自為營、推諉扯皮、互相吃大鍋飯的局面，不僅營造了爭先創優、不甘落后的意識氛圍，而且挖掘出了企業內部蘊藏的巨大潛能。

二是嚴管理。它打破了傳統勢力。嚴管理貫穿了企業這四年來改革發展的始終，關于嚴管理所帶來的巨大收益與顯著變化，我在后面還要論及。嚴管理的實質是陽光管理、制度管理、程序管理，它把企業推到一個潔凈的平臺，于內部創造的是一個生命系統，于外部創造的是一個生態系統。嚴管理帶給我們的最大變革，否定了凡事“不可能”的習慣思維和畏難思想，打破了既有的利益格局勢力，改變了企業規章制度的不平衡狀態，鏟除了那些所謂的特權階層和特權人物。由嚴管理所產生的各類行之有效的管理模式，成為企業最具特色的收獲成果之一。嚴管理在保持了自身高速運轉的基礎之上，營造出外部環境的和諧統一。

三是細節創新。它提升了企業境界。海爾集團總裁張瑞敏說“什么是不簡單，能把別人認為簡單的事成千上萬遍地做到位就是不簡單”。反思我們治企管理中一個顯著的特點，就是善于從小事抓起。不僅能從大處著眼，而且善于從小處著手，從最基礎細節、小事抓起，抓住了企業管理的真諦。從全礦推進治理衛生間、實行禁酒令、處罰摘葡萄的職工、處罰文件錯別字的工作人員等等，看似小事，但體現的是工作作風的規范、職工行為的標準養成和思想境界的提升。

四是區長直選。它體現了人心所向。2001年以來，我們人力資源管理在經歷競聘上崗、逐級聘任、量化考核的過程之后，又首創了“區長直選”。職工直接選舉區長的具體操作方法和原則，就是要讓復雜問題簡單化。取消多年來干部任用中單位推薦、組織考察、考核試用等一系列復雜程序，而是由職工直接民主選舉產生。它最突出的優點就在于廣大職工與班子成員多年來朝夕相處，對他們的業務素質、工作能力和品質好壞掌握得非常全面，他們對單位領導的評價往往比組織部門的考察更為有效、更為準確。同時，對于選舉者，因為區長是自己親自選舉產生的，因此必須擁護他，必須支持其工作；對于當選者，自己是由全體職工民主選舉而上任的，自己的官職是職工給的，因此必須扎扎實實干好工作，決不能辜負廣大職工的期望，由此就創造出了一種同舟共濟的凝聚力。

五是風清氣正。它贏得了眾望所歸。近年來，我們始終堅持走群眾路線，實行礦務公開、陽光工程，使職工有了更多、更透明的知情權；堅持公正、公平、公開招聘人才，給職工提供了一個平等、公正的上崗機遇；和職工代表同車參加泰安登山節晚會，與離退休老同志、內退干部同桌共飲、熱情歡聚，使他們感到了尊重和理解；實施禁酒令有獎舉報，并以最快的速度查實，體現了對當事人和干部群眾的尊重，體現了礦黨政的誠信，體現了取信于民、依靠職工的原則；以談心和交心的方式，深入了解一線干部職工思想、生活和工作上的困難，切實為職工群眾辦實事；和職工建立了平等、友愛、真誠、信任的良好關系，礦長的手機成了“舉報熱線”、“廉政熱線”、“思想熱線”、“交流熱線”。風清氣正凝聚了力量、凝聚了人心，形成團結干事的大環境。

六是工農閉環。它捍衛了企業榮譽。在區域經濟中，地企雙方是經濟發展的共同體，我們著眼于發展的方針來解決所出現的各種問題，結合地企關系實際，創造性的提出了“互為朋友、互惠互利、共同協商、共謀發展”十六字方針，首創了工農關系閉環系統。其運作流程是：“對話要比對抗好，對話不成只能對抗，只要對抗，就有一傷，傷后尋求和平，只有和平才有發展，只有發展才有繁榮，只有繁榮才有對話”。在這樣的原則和方針指導下，我們該打的打、該和的和，該議的議，保衛系統先后出動警力20余次處理大的沖突,維護了企業尊嚴，捍衛了企業榮譽，創造出和諧有序的外部環境。

七是物業改革。它助力了企業騰飛。我們按照集團公司要求，著力推動以“創新機制、置換產權”為核心的物業改革，把設備房屋折舊費、管理費、大修費等全部測進成本總額，明確供需雙方的權利義務關系，強化買賣雙方的制約，按照市場化的運作機制分兩個階段對食堂、澡塘、幼兒園、礦山物業站、鄂莊物業站、環衛隊、水電暖工區七個后勤物業單位實施公開競價拍賣，物業改革一步到位。通過市場機制、市場經濟的辦法配置了服務資源，剝離了后勤服務資產。建立了物業市場后，職工應付的各項費用全部自己控制，經營者通過提供有償服務來獲取應得的收入，價格由業主委員會和經營者協商確定，改制單位職工的收入高低由服務質量而定，職工家屬支付費用的多少也由服務質量高低來確定，完全用市場的規則來調劑業主與經營者之間的經營關系，體現了干部能上能下的用人機制，體現了價格平等協商的市場機制，體現了經營業主精打細算、自主經營的創新機制，體現了用戶就是顧客、顧客就是上帝的正常機制，構建起鄂莊煤礦的物業管理大市場。

八是資本運營。它推動了企業擴張。我們企業對外擴張的第一個工具就是資本運營。資本運營推進了企業由單一經營轉向多元經營，由單一產業轉向規模產業。經濟學家們認為：企業資本運營是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，包括組建合營企業、吸收外來資本、開展技術轉讓、戰略聯盟、獲得進入資本市場的新渠道、進行兼并收購等。企業要擴展生存空間，在更大、更廣的范圍內控制資源，僅靠內部挖潛是極其有限的，必須走資本經營之路。為此，在既有競爭和生存優勢的基礎上，為了獲得新的、更強的競爭優勢，我們通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，陽光電力、陽光陶瓷、陽光冶金等所有非煤項目都融入了資本運營的痕跡。一個企業的成長，從本質上講是企業資本數量不斷擴張、資本結構不斷優化、資本營運技術和效率以及企業經濟效益不斷提高的過程。

九是借勢造勢。它創造了企業跨越。通過近幾年非煤發展歷程，我們深刻感到，只有巧妙地利用各種條件來發展壯大自己，借外在的力量完成發展的擴張，“先謀于事”，借勢造勢，借得恰如其分，造得獨有創意，“借”和“造”相互嚴密的配合，才能以最少的投入創造最大的利潤，以最快的速度創造最佳的機遇，以最優的配置整合最多的資源。為此，我們借集團公司大品牌優勢打造區域經濟品牌，通過集團公司這個平臺，來要一些我們要不來的政策，來做一些我們做不來的事情，來克服一些我們克服不了的困難。借資源優勢打造產業鏈條，規避了劣勢，挖掘了自身優勢，拉長做寬了產業鏈。借國家產業信息政策優勢控制整合資源，為企業可持續發展提供了先決條件。借關聯企業與職能部門的內部優勢，變競爭為競合，在更為廣闊、更為穩妥的渠道上拓寬市場準入范圍，在更大的發展優勢上提升了企業經濟效能。

十是經理入股。它決定了發展成敗。我們首創的非煤企業薪酬考核體系，其比較規范的學名應該叫ESO，即經理層股票期權。它是我們參照借鑒MBO的改革思路，通過經營者融資、負債的方式，加大其本人對企業的投入量和持股量，讓經營者承擔更多的風險，使股東和企業的風險減少到最低限度；通過管理層股份激勵方案來對管理層進行有效股份激勵，發揮企業經營者管理潛能，促使其以股東利益為出發點，并強化其經營目標和經營行為長期化，促進企業持續發展的一種管理考核模式。這套薪酬考核體系的最大特點就是通過資本紐帶，把企業的產權部分量化到經營者身上，以產權歸屬為抓手，使經營者的利益同公司的長遠利益緊密地聯系起來，形成了對經營者的長期激勵機制。讓企業的經營者“把公家的事變成自己的事、拿自己的錢辦自己的事，既講節約，又講效果”，從而為企業持續發展提供了一種激勵機制標準。

二、企業改革發展的幾點體會

總結過去是為了開拓未來，近幾年的收獲不僅僅限于我們改革發展的成果，更體現了在當前企業轉型期內的一些治企經驗、發展方略、管理訣竅和思想感悟。特別是隨著企業改革的縱向深入、發展的橫向擴張、管理的立體推進、整體的持續成長，我們經營企業的視野也在一天天開闊、經驗在一天天豐富、思想在一天天成熟、理念在一天天形成，艱苦而豐富的創業實踐帶給我們一些極其重要的啟示。

（一）嚴管理是全面推進企業快速發展的必然途徑。嚴，才能保證有紀律有秩序有團結有戰斗力。要凝聚企業昂揚向上的精神風貌、干練高效的行為風格、令行禁止的紀律觀念，必須長期堅持嚴管理。

讓我們先來看這樣一組例證：據聯合國教科文組織的一項調查，歐洲的荷蘭、法國、英國，亞洲的香港、新加坡是全球公認的文明程度最高、環境衛生最佳的國家和地區。透過現象看本質，其實，在這種文明和榮譽的背后，是嚴格的管理和嚴厲的處罰。比如：在荷蘭不按環保規定扔垃圾要被罰款400歐元（折合人民幣3920元）。在法國巴黎，亂吐香口膠者將面對450歐元（折合人民幣4410元）的罰款。在英國，任何人被發現在人行道上亂丟香口膠殘渣，會面對50英鎊（折合人民幣700元）的罰款。在香港吐痰要被處以1500港元（折合人民幣元1650元）的處罰。在新加坡，隨地亂丟香口膠將會被處以500新元（折合人民幣2250元）的重罰，還要穿上標有“我是垃圾蟲”的黃坎肩，在公共場所打掃衛生1天；同時，新加坡還是世界上唯一保持鞭刑的國家。

以上這些例證和數據給予我們的啟示不言而喻。嚴管理不僅是提高整個社會文明程度的必然途徑和必經階段，更是一個企業重要的管理原則和長期堅持的任務之一。近年來，我們始終堅持從嚴管理、從嚴考核、從嚴治企，雖然部分干部職工還沒有完全適應這種環境，雖然極少數陽奉陰違的傳統勢力還在左右搖擺，雖然嚴管理“盛名之下、謗亦隨之”，但我們卻實實在在感覺到嚴管理所彰顯出的最直接的變化。

嚴管理挽回了巨大損失。2001年以來，我們嚴格煤場管理、鏟除欺行霸市行為，杜絕跑冒滴漏現象，4年累計漲噸15萬噸，增收3100多萬元。我們弘揚正氣、力剎歪風，對蓄意克扣截留職工工資的現象堅決查處，4年來累計查處違反財經紀律、克扣工人工資案件9起，涉案金額38.9萬元，處理科級干部16人，挽回直接經濟損失19.5萬元。我們加強經營管理過程控制，強化招投標、預算管理，4年累計為企業節約資金480多萬元。

嚴管理改變了陳舊陋習。2001年以來，我們對不負責任失職瀆職、違反規定占有住房、違反財經紀律胡支亂花，克扣截留工資、時常吃拿卡要干擾基層、無視勞動紀律曠工蠻干、擾亂生產生活秩序胡作非為等種種不良行為予以堅決打擊和嚴厲懲處，干部職工認真負責的多了，違規違紀的少了，吃拿卡要的少了，喝圈酒的少了，辦偷事的少了，克扣工資的基本沒有了，大家都感到鄂莊礦有真事、有正事了。

嚴管理創造了高效團隊。嚴管理培育了企業和員工強烈的自律意識，紀律觀念由此深深地根植于每個人的大腦中，同時與之而來的，是每個人強烈的自尊心、自信心和責任感，是細節管理的嚴謹與完美,增強了員工對企業、對事業、對上級的認同感與責任感，養成了嚴守紀律、令行禁止的好作風，做到了一切行動聽指揮，步調一致抓執行，確保了上通下達政令暢通，凝聚了團隊合力。

嚴管理匡扶了清風正氣。四年來的嚴管理，改變了舊格局，淹沒了那些所謂的曾經飛揚跋扈的特權階層、特權人物，震懾了惹是生非、酗酒鬧事的種種行為，嚴厲打擊了禍害工人、禍害企業的腐敗行為和跑官要官現象。企業所有生產經營管理全流程陽光操作，所謂“心底無私天地寬”，所謂“吏不畏我嚴、而畏我廉；民不服我能、而服我公，公生明、廉生威”。全礦無論干部工人，一視同仁，一個標準，一個原則，企業內部環境清澈透明、整潔有序、和諧規范，變得愈加像一個軍營、像一所學校、像一所花園、像一個大家庭。

（二）執行是完成任務的過程，是企業攻必克、戰必勝、行必果的核心保障。要系統化運作企業流程、推進管理者對方法、目標堅持不懈的改進以及責任的具體落實，必須要打造卓越執行力、發揮管理創造力。

責任不清敷衍了事，責任不明推諉扯皮，責任不定永無成事之日。去年以來，我們圍繞安全生產、企業流程管理重點推進了執行力建設，取得了顯著的成效。但在企業具體運行過程中，也存著大量的管理松懈、抓得不力、虎頭蛇尾、有令不行、有禁不止的現象，好的制度、規定得不到有效落實，執行在不同層面上還存在偏差，突出的表現為以下幾點：

一是不誠信。誠信是做人之本、立業之根。在我們的具體工作中，還存在著許多說空話、說假話、欺上瞞下、不講誠信的現象。究其原因，無非就是因為好大喜功、不切實際，因為領導交辦任務沒有辦好，只研究人不做事。某些單位、領導干部善于在工作績效上弄虛作假，對出現的問題“捂蓋子”，自作聰明，撒謊瞞騙，對上級“報喜不報憂”。過去曾有民諺說：“村騙鄉，鄉騙縣，一級一級往上騙，一直騙到國務院”。在鄂莊礦，這種現象絕對不容許存在，任何說假話的人都要為之付出相應的代價。我記得一部賀歲影片中有這樣一句臺詞是“做人要厚道”，對此，我們干部職工特別是領導干部要好好的感悟。

二是不作為。還有這樣一部分人員，對于領導安排的任務，僅僅是“領導說啥咱辦啥、領導安排什么事咱就做什么事”，機械的執行，不出頭、不創新、不作為，執行力有了，創造力卻沒了。這種行為是典型的“中庸之道、政客之道”，與做企業格格不入，危害性極大。它最大的害處就在于把企業各個環節所有精力、壓力與責任全部凝結到一個人身上，單位的主要負責人總是“操不完的心、安排不完的活、說不盡的話”。說一說，動一動，不說不動，不撥不轉，應付差事，敷衍塞責。如果事情這樣一而再、再而三的循環下去，那些副職人員和具體干事的人員就要認真考慮一下自己還有沒有存在的必要。投入才有回報，忠誠才有信任，主動才有創新。那些敢闖敢干、善于創新、勤奮敬業的人才能與企業同步價值提升。

三是不重視。部分領導干部對于工作的態度，因為不重視，往往陷入了“傳聲筒、傳令官”的境界。對分管的工作心中無數，應付湊付、缺乏對工作的過程控制。只是做官，沒有做事。甚至于礦主要領導直接安排的事，也引不起足夠的重視。前段時間，我安排全礦所有開碰頭會的領導干部每人寫一篇對安全工作的總結，寫一篇對各自工作的年終總結，目的是讓我們有一種反思和感悟，應該如何更好的安排今年工作，如何更好的百尺竿頭、更進一步。大家都按時上交，數量準確、時間及時、質量了了。很多領導干部應付湊付的現象極為明顯。這種只善于圍繞領導做表面工作的形式主義害死人，誤企誤人誤事，是我們必須要改變和鏟除的。那些領導在與不在都一樣敬業奉獻、不事張揚，一樣扎實工作、堅守忠誠的干部職工才是企業真正的脊梁。

（三）人才是事業興旺的保證。調整一個班子、選拔一批干部，常常會因為沒有合適的人選而感到“捉襟見肘”，人到用時方恨少。要創造近悅遠來、爭先創優、人盡其才的良好局面，我們必須在學習創新中廣納賢才、精心育才。

人力資源是第一資源，是實現企業可持續發展的命脈。近幾年來，我們樹立正確的人才觀，崇尚德才兼備，堅持內外結合，強化專業管理，廣泛招賢納士，人力資源逐步得到了補充，人才結構逐步得到了優化，為企業的發展奠定了良好的基礎。但是，我們也應該清醒地看到，管理干部飄忽搖擺所帶來的精神狀態的萎靡和頹廢。

第一，必須要破除坐井觀天、不思上進的心態。近幾年來，隨著企業規模的不斷發展壯大，我們根據工作的需要，在原有管理構架的基礎上，對絕大部分單位的管理層進行了調整，選出了一批新人，造就了一批“新官”。在這些管理干部中，有的工作踏實認真，成為單位的“領軍人物”；而有的領導干部，特別是一些年輕干部，自己得到了提拔重用，就認為自己水平高、業務強、工作好，認為自己比別人強得多，認為自己的事業到了巔峰，從而放縱自己、盲目樂觀、不思進取、不求進步。殊不知，自己的提拔在很大程度上是由于企業快速發展與人才儲備不平衡的矛盾的結果，是“矬子里面選出來的將軍”，并不是自己真的有多么出眾。如果此種認識長期得不到改觀，無論是對個人成長進步而言，還是對企業長遠發展來說，都將產生消極的影響。為此，我要求全礦所有干部職工，特別是那些年輕的中層管理干部，不管是搞生產的、還是管經營的，不管是干政工的、還是做非煤的，都必須積極、進取、上進，都必須想事、干事、成事，否則，對那些不辦實事、沒有作為的，我們將決不心慈手軟，要嚴懲不貸，在全礦真正形成“有為才能有位、有位更要有為”的競爭機制和環境氛圍。

第二，必須要改變自律不嚴、境界不高的狀態。近幾年來，隨著我礦改革的逐步深化，發展形勢的逐步好轉，面對取得的豐碩成果和可喜成績，有些干部職工思想產生了動搖，精神狀態出現了反彈，其精神頭不是那么足了，事業心不是那么強了，責任感不是那么大了，主動性不是那么高了，集中表現為：一是對自我要求不嚴，思想境界不高，自降標準，不能積極主動地開展工作；甚至是有了問題也不請示、不匯報，老是藏著掖著，怕出亂子、怕擔責任、怕挨批評，致使小問題演變成大問題，給自己和企業帶來了不必要的麻煩；二是有些管理干部在困難面前不動腦筋、不想辦法、不出主意，應付了事，不做深層次的研究，不分析困難存在的原因，也不總結吸取教訓，往往是問題出現以后，急來抱佛腳，以至于再次出現同樣的問題時，還會犯同樣的錯誤。雖然以上情況并不帶有整體性和全局性，但是，我們也決不能因此就輕而視之、忽略不計。各級領導干部都要認真地反思，認真地總結，認真地思考，在實踐中不斷提高自身素質和管理水平。

第三，必須要放下好高騖遠、坐享其成的姿態。還有一部分管理干部，他們只看到人家拿的錢比他多，卻沒有看到人家下的力比他大；只看到人家收獲的結果，卻沒有看到人家辛勞的過程。最近，我常聽到議論，說揀選工區工資高、收入多，女職工一個月還開1300多元，但她們背后吃的苦、受的累、做出的貢獻卻沒有人去考究。前些時間我們組織后勤單位人員到地面揀選工區體驗生活，就連身強力壯的公安科護衛大隊的小伙子們，完完整整堅持一個班下來，都感覺到不適應和受不了，何況別人呢？再比如，礦醫院干部職工現在每個月都拿60%的工資，我們還有哪個單位和他們一樣呢？人家都能堅持正常上班，以積極的心態投入工作，我們又有什么理由不去干、不干好自己的本職工作呢？所以，全礦干部職工特別管理干部一定要擺正心態、擺正位置，不要總是異想天開、不勞而獲。只要你在自己的工作崗位上踏踏實實做事、認認真真工作，就一定能夠得到豐厚的回報，實現自己的人生價值。

（四）“新官不理舊帳”雖然是一種古訓，但不是一個有責任感的企業和企業家的作為。3—5年償還舊賬、醫治老傷、“巧婦難為無米之炊”的矛盾經歷使我們深刻感到必須要瞪大眼睛、深化管理、強化經營、嚴堵漏洞、不留黑洞。

近幾年來，隨著全礦基礎管理的逐步規范和管理水平的不斷提升，潛藏在企業經營管理深處的經營漏洞一件件的顯現。欠賬不實、弄虛作假的經營惡果成為企業改革發展的最大黑洞。四年來，我們在確保正常生產經營循環的前提下，從當期現金流量中擠出有限的資金不停的在還舊賬，在一定程度上制約了企業發展，造成較多被動的工作局面。2001年以來我們所償還的職工欠賬情況為：

2001年償付564萬元，其中：

1、補發1999年10—12月份拖欠職工工資459萬元；

2、補發2000年2月份拖欠離退休工資105萬元。

2002年償付669萬元，其中：

1、退還1997—2000年應退預收購房款560萬元；

2、補發1999年承包經營獎、離退休人員房貼、提前退休補助及零星獎金109萬元。

2003年償付96萬元，其中：

1、2000年底以前未報銷的費用50萬元；

2、退周轉房款46萬元。

2004年償付1997—2000年未兌現的煤貼115萬元。

總之，截止到2004年春節，通過四年的時間，我們共計償還以前拖欠職工款項達1444萬元。還有93萬元的職工欠款沒有償還給職工，按照我們設定的3—5年的償還期限，我們還要做許多的工作。而根據集團公司經營考核及資金管理規定，集團公司每月撥付到礦的資金大數也就在800—900萬，具體支出項目為：

1、用于工資460萬元。

2、稅金250萬元。

3、礦產資源補償費20萬元。

4、電費90萬元。

5、材料設備工程款40萬元。

6、零星支出每月在40—50萬元。

可想而知，就是在這樣的情況下，我們頂住其他各類應付欠款追要的壓力，從牙縫中擠出這些錢來優先償還職工的欠賬，是多么的不容易。前事不忘、后世之師。因此，我們必須要深刻的吸取教訓，強化控管，嚴格管理，確保企業肌體健康運營。

（五）在當前無序的市場經濟條件下，各種關系錯綜復雜，企業辦成事很難。我們要巧妙利用規則、把握心態、對癥下藥，事情只要用心辦、真辦、靠上辦，想盡千方百計、費盡千般周折、歷盡千辛萬苦，就沒有做不成的事。

集團公司董事長在集團公司工作會議上講過：奮戰在跑項目、跑資源、跑政策、跑資金這條線上的同志們，要額外的付出一些、勞累一些、艱難一些。這些同志酒量要大、臉皮要厚、腦子要活、腿腳要快，很不容易、很辛苦。近年來，我們建設的這批項目、整合的這些土地資源，跑來的這些資金，跑成的各類手續，無不凝結著這些同志們百折不撓、甘于拓荒和探路、甘于拼搏和付出的創業進取精神，為企業改革發展贏得了寶貴的機會。企業身處社會經濟轉型的拐點時期，我們必須立足于市場運行與宏觀調控錯綜交織的經濟大環境，體現靈敏性、把握規律性、富于創造性。

一是要執著。認真是一種態度，執著是一種精神。我們并不缺乏認真的態度，只是少了執著的精神！執著就是為了實現預定的理想目標，敢冒風險，勇于負責，百折不撓，不達目的誓不罷休。缺少了這種執著，就會怨天尤人，叫苦連天，這客觀，那困難，事情干也干了、跑也跑了、難也作了，但就是啥事也辦不成。作為企業人來講，重要的是看我們是否勤奮盡責，究竟干成了多少實事。我們既看過程，但更講結果。

二是要對路。在當前經濟意識形態由計劃轉向市場的變革期，在宏觀調控與微觀運營的沖突期，在政府職能轉變與政務改革的磨合期，我們要倍加注意企業做事一不能犯傻，二不能犯法，既不能真正按照市場經濟要求、按照市場規則與職能管理部門堂而皇之的對話；更不能做一些頂風而上、有背于國家政策明目張膽的對抗。要創造性的為人做事。我們要清醒的認識到：中國目前還是一個十分重視人情的國度，各種關系縱橫交錯，同學關系、師生關系、戰友關系、同事關系、老鄉關系、親戚關系等等。這些“熟人經濟”中蘊藏著巨大的金礦，只要善于挖掘、巧于利用、長于合作，就會創造出雙贏的良好局面，就能為企業帶來不菲的收益。

三是要奉獻?！吧谟趭^斗、成才在于鍛煉、價值在于奉獻”。近代國學大師王國維先生用三句宋詞概括了成大事的三種境界：昨夜西風雕碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。此第一境。衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。此第二境。驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。此第三境。我想那些兢兢業業、不事張揚默默為企業做事的人，那些堅守誠信、同舟共濟忠誠于企業的人，那些把自己的價值與才智無私奉獻給企業的人，對此是深有體會的。奉獻的過程也同樣是我們歷練的歷程，越是困難的環境越能鍛煉人的意志、考驗人的素質、培養人的才干、實現人的價值。這種經歷本身就是我們最寶貴的財富。

（六）天上不會掉餡餅、市場經濟也沒有免費的午餐。有投入才有產出，投入是為了更大的產出。有多大的利潤、就要投入多大的成本、承受多大的風險、付出多大的責任。正所謂“大投入大產出、小投入小產出、無投入無產出”。

經濟學告訴我們，除了像陽光、空氣等大自然賜給我們的東西之外，一切產品都是“生產出來的”，都是有代價、有成本的。沒有“投入”，就不會有“產出”。時至今日，就連“充足的陽光”、“清潔的空氣”都已經變得不付代價難以得到了?！疤煜聸]有免費的午餐”。你免費吃了一頓，也一定是別的什么人替你付了錢?？v觀近年來我們企業在投入與產出問題上的表現，可以從以下三個方面來認識。

第一是項目的投入與產出。2001年以來，在全礦非煤產值連續四年翻番、2005年將要突破12億顯著成績的背后，是我們審時度勢、科學發展、“四兩撥千斤”的有效投入?？v觀我們這些年所投資的項目，陽光電力實際投資6000萬元，比同等規模需要投資1.2億元節約一半，而實際達到的產值是9200萬元；陽光冶金我們投資12000萬元，投產運營后將實現產值8個億；陽光水泥投資1180萬元，投產后產值達到4000萬元；陽光焊劑投資260萬元，產值1500萬元；陽光建材投資2200萬元，年均創產值600萬元；陽光陶瓷投資1100萬元，產值3200萬元。從以上的數字可以看出，越是投資大的項目產出越大，投入與產出始終是成正比的。

需要說明的是，我們所有這些項目的資金，是通過跑銀行貸款、跑集團公司借（貸）款、聯系投資公司投資、結伙社團法人投（融）資，通過項目經營層與員工持股，通過動員干部職工入股這些渠道而籌集到的，所有的債權與債務均是陽光電力與各大股東的。大家可以想一下，這么多的錢，我們是做了多少工作、跑了多少腿、磨了多少嘴、看了多少臉色、受了多少難為、付出了多少精力，一分一分的籌集起來的，實在是不容易。我與經營的同志們都感到今年特別的累，操心特別的大，應酬特別的多，無非是要為項目發展提供充足的資金保障，因為這是我們想豐產必須要經歷的階段與歷程。

第二是股份的投入與回報。曾幾何時，“入股”這個詞在我們鄂莊礦干部職工的心目中，猶如“過街老鼠、人人喊打”。原礦運銷科配件門市部集資入股的官司糾紛、原光明電器廠集資“多次上訪，多次討債才還了本”，當時的集體上訪事件讓我們記憶猶新。入股分紅的春風好像從未光臨過我們鄂莊礦的干部職工。因此，有這樣的前車之鑒，干部職工對待我們新建項目的入股，從思維意識中已經滯后一步。2001年來，集團公司發展建設共吸收職工投資入股9億元，鄂莊礦吸收職工入股2526萬元，僅占入股總額的2.81%；其中龍固礦井入股600萬元，陽光電力入股1700萬元，陽光冶金入股139萬元，陽光水泥入股87.6萬元。到目前為止，我們已經得到收益和已經測算出投資回報率的入股分紅情況為：龍固礦井投資回報率已經兌現的為7.5％，建成投產后董事會公報承諾的不少于15％，遠比當前剛剛提高的5.58％的銀行存款利率要高的多。有時候，勇氣、眼光、信心更是一種投資。

第三是工作的投入與收獲。超常規的發展跨越需要超常規的努力與付出，超常規的努力與付出給我們帶來的是等值的豐厚收獲。2001年以來，我們推進實施了“早七晚

九、星期天不走”、“一井兩餐三會”等與嚴管理模式相匹配的工作程序與流程支持，全礦干部職工特別是管理干部普遍感到工作時間長了、工作壓力大了、工作速度快了、工作氛圍緊了、工作環境嚴了，常常會自然不自然的生出些許心神不定的煩躁與消極懈怠的排斥。但客觀而實際的講，我們管理干部的這些付出，是有前提的、有條件的、更是有回報的。

物質收入的提高。我做了一個統計，自2001年以來，全礦干部職工工資水平連年遞升，2001—2004年平均工資收入分別為11942元、12608元、14625元和16666元。區長工資水平比2001年以前相應工資水平提高104.7％；科級干部工資水平比2001年以前相應工資水平提高88.3％；副科級管理干部工資水平比2001年以前相應工資水平提高83.9％。工作時間的延長與工作精力的多倍付出同步帶來的是工資收入的不斷提高。

個人價值的提升。2001年以來，我們共提拔了3名副礦級領導干部，提拔了9名副總，提拔了45名科（區）長，提拔了78名副科級管理干部，選拔了11名非煤企業總經理，調配了19名非煤企業中層管理干部，基本上所有的崗位都提拔了一遍。創造出一個人才結構優化、人才流動有序的人力資源新局面。這些數字的背后，正是凝聚著我們管理干部“早七晚九”、“年復一年、日復一日、不厭其煩、兢兢業業”的敬業與奉獻，可以說，沒有這種超常規的努力與付出，也就不會有這么多超常規的提拔與進步。

兄弟單位的對比。我們先來看一下汶南礦。汶南礦2004年原煤產量為123萬噸，實現企業產值11.8億，而他們2004年的平均工資水平只達到了13600元。汶南礦的干部職工下井時間平均在12小時左右，并且要提前2個小時交接班，領導干部下井時間最低不能低于6個小時。在產量比我們高、產值比我們多、付出比我們大的前提下，工資水平卻比我們要少3066元。再看華豐礦，他們今年完成原煤產量120萬噸，實現企業產值11億，人均工資14000元；工人下井時間平均在12小時左右，管理人員下井時間不低于5小時，在同類比的情況下，我們工資水平要比他們高出2666元。同時，鄂莊礦的工資水平連續四年在集團公司位列前三名，這應當是那些產量比我們高、產值比我們大的單位所不能比及的。當前，不論是鄂莊礦、汶南礦，還是其他各兄弟單位礦井，都是集團公司改革發展的一個縮影。目前整個集團公司管理都是嚴格的，管理干部的付出都是非常辛苦的。當我們感到工作緊了、嚴了、累了的同時，整個集團公司也在經歷著同樣的感受。通過對比，我們的領導干部應該會體味到一種“知足常樂”的感覺。

三、關于2005年工作思路及簡要規劃

2005年是我們在機制上突破、鏈條上完善，順沿著“大整頓－大提高－大鞏固－大發展－大完善”企業脈絡的成長之年、穩定之年、完善之年。我們工作的簡要定位是：“走科技路、吃安全飯、強主業基、壯非煤翼、持續發展”。我們將進一步加快科技興安的規劃落實，加大資源整合的力度，加速推進項目建設，加強已投產項目的運營管理。規范完善、穩定發展、卓越成長，著力打造“平安鄂煤、科技鄂煤、發展鄂煤、和諧鄂煤”。

(一)2005年主要經濟技術指標規劃

1、原煤產量：確保完成109萬噸，力爭完成112萬噸；

2、掘進進尺：確保完成15000米，力爭完成16000米；

3、安全生產：確保實現安全生產13周年，確保實現連續安全生產5000天；

4、質量標準化：確保全年礦井達到行業一級，力爭季季達到行業一級；

5、銷售收入:確保完成3億元，力爭完成3.2億元；

6、綜合成本:確?？刂圃?16元/噸，力爭控制在215元/噸以下；

7、利潤：確保完成6400萬元，力爭完成6600萬元；

8、人均收入：確保1.8萬元，力爭2萬元（其中采掘職工3萬元）；

9、非煤產值：確保完成12億元，力爭實現13億元;、企業總產值：確保實現15億元，力爭實現16億元。

（二）深化“雙基”、強化執行，打造“平安鄂煤”。

平安是福，平安是職工家庭幸福的保障和企業擴張發展的根基。2005年我們確保實現安全生產13周年、連續安全生產5000天兩個奮斗目標，質量標準化確保3個季度達到行業一級，力爭季季達到行業一級?！半p基”建設在集團公司取得好名次。為此，我們將持續的深化“雙基”建設，傾力打造團隊執行力。讓紀律根植于職工的心中、將速度作為衡量工作好壞的標準、把細節滲透到企業管理的每一個環節，提供安全生產體系保障。在此基礎上，我們要重點推進安全監督監察改革，“預防為主、標本兼治、綜合治理、依法監察”，建立健全安監隊伍自我約束機制、激勵機制和責任追究機制，推進安全生產本質化、制度化進程。前一段時間，井下職工給我打電話舉報安監員的違紀行為，一是井下班組長每月要從工資中帶300元做工作、拉關系，拉攏和收買安監員；二是班組長主動奉送嚴違指標，安監員坐享其成，不用得罪人又能完成任務，兩全齊美，為什么去年我們重復嚴違的人數和次數創出歷年之最，答案不言而喻。現在個別安監員已把礦上賦予的神圣權力變成謀利的法寶和交易的尺碼，試想如果井下現場處于一個察無反饋、察而不監的失控狀態，將是多么可怕。安全事故皆可防，成敗全在管理上。2005年，礦將對安監隊伍進行大刀闊斧的整頓和管理，防微杜漸，礦上拿出40萬高薪養廉，只要分管范圍內不出現重傷，出勤達到規定天數，每人在原工資基礎上增加300元，由班組長暗給變成礦上明補，誰若再膽敢頂風違紀、吃拿卡要、收受現金及物品、接受吃請，不管你資格多老、年紀多大、背景多深，查實一個開除一個，沒有留礦察看之說，一年內出現一次，對當事人立即開除，對分管副處長誡免；一年內出現兩次上述現象的，副處長免職，安監處長誡免；出現三次，安監處長就地免職，毫不手軟，絕不留情，堅決以鐵的手腕狠剎歪風邪氣。同時，對于所有為基層單位服務的單位和人員，凡是膽敢對基層單位吃拿卡要、收受現金及物品、接受吃請的管理人員，發現一次立即開除，同時對分管領導誡免，發現兩次這種現象，分管領導免職。堅決用鐵的手段營造一個風清氣正的執法環境、服務環境、管理環境、干事環境。讓每一名管理人員都在其崗，謀其職，負其責，盡其心，切實擔負起打造“平安鄂煤”的重任。

（三）創新強企、高效生產，打造“科技鄂煤”。

科學技術是第一生產力。2005年，我們要按照“走科技路、吃安全飯”的總體規劃和部署，加大礦井科技創新力度，加強防治災害的技術研究，從研究入手，著眼長遠，建立中長期科技發展規劃，科學調整開拓布局，合理集約生產。不斷加快副提系統改造工程進度，確保付斜井掘進和—300水平付暗斜井改造工程按時完工。繼續抓好大傾角采煤、掘進工作面的頂、幫支護管理和生產工藝研究。研究螺旋鉆機生產工藝，提高鉆采工作面單產。深入推廣“四新”技術，提高掘進裝備水平和機械化程度，把礦井的長治久安建立在依靠科技進步和加強科學管理的基礎上。2005年，我們要在315采區和二采區上兩套綜掘設備，在二采區上兩套螺旋鉆機，在二采區二、四層采煤工作面推廣使用輕型綜采支架開采。充分利用技術手段，提高企業安全生產水平，逐步實現由“人防”向“機防”、由“人干”向“機干”的轉變。在此基礎上，要進一步健全科技創新機制，動員廣大技術人員多出成果，出好成果，在全礦形成技術創新、管理創新與制度創新三大創新齊頭并進、互動發展的良好局面，以科技創新打造企業競爭新優勢。

（四）加快整合、提升價值，打造“發展鄂煤”。

2004年，以鐵礦石資源、土地等資源的占有為顯著標志，我們在資源整合上取得了很大的成效。同時，在整個資源的整合過程中，我們也深深地感到：“看天下有錢的人太多了，看社會爭資源的人太激烈了，看地下有效資源太少了”。誰占有了資源，誰就擁有了未來。為此，2005年，我們將進一步加快資源整合的速度，以“四年十五億”為總體目標，以項目建設為重點，積極圍繞三條產業鏈，進一步整合產業資源，進一步拉長產業鏈條，進一步提升產業價值，精心打造“煤、電、鐵”為主體的優勢產業項目，重點設計組織“鐵礦石－礦粉－冶金－鑄件－配件”這條產業鏈的延伸，這樣每遞增一個環節，終極產品也從“280元－850元－2800元－5000元－10000元”的遞增價格上升。同時，進一步推動相關產業的關聯發展，構筑起內涵豐富、外延廣闊、前景非凡的產業發展新格局，實現企業經濟規模的整體擴張和經濟效益的明顯增強。2005年非煤產值將實現1個月1個億的發展水平，全年非煤產值突破12個億，企業總產值達到15個億，逐步把企業建設成為“資本化、集團化、品牌化、現代化”的大型企業，全面提升企業核心競爭力和社會影響力。

（五）穩定有序、統籌發展，打造“和諧鄂煤”。

2005年，我國將進一步加快和諧社會的構建與實施，所謂和諧社會，是一個全社會的創造活力得到充分激發的社會，是一個社會財富的創造源泉得到充分涌流、人們能夠各盡其能的社會；是一個法制健全、管理有序、社會穩定、人民安居樂業的社會。具體到企業來講，我們無時無刻不需要一個安全的條件，無時無刻不需要一個穩定的環境，無時無刻不需要一個和諧的氛圍。在構建和諧社會的大環境背景下，我們要立足礦區改革發展實際，著力推進和諧礦區建設步伐。這就要求我們必須堅持“多方互動、全面協調”的原則，調動一切積極因素，激發企業活力和員工創造力，搭建良好的環境平臺；必須堅持“公正公開、務實高效”的原則，加大民主管理、執法監察、干部作風整頓工作的力度，提供堅強有力的保障；必須堅持“以人為本、協同推進”的原則，全面加強工會、企業文化、計劃生育、婦女組織、共青團和工農、信訪、公安、武裝等工作，從影響經濟發展的非經濟因素入手，始終堅持“兩手抓、兩手都要硬”的方針，切實抓好精神文明建設，不斷提高統攬全局的能力，維護礦區安寧穩定。

同志們，激情創業、澎湃發展的2004年已經成為過去?；厥淄?，我們倍感輝煌，放眼未來，我們任重道遠。當前，目標已明確，號角已吹響，企業已起航。讓我們全礦上下更加緊密的團結起來，萬眾一心、上下同力、改革創新、發展創業，續寫新鄂煤跨越的壯麗篇章，為建設“平安穩定、和諧繁榮、持續發展”的小康礦區做出我們新的、更大的貢獻。

謝謝大家。

第四篇：×煤礦職工代表大會行政工作報告

借勢而上 順勢而謀 蓄勢而發

——在第六屆第三次職工代表大會、第六屆第三次工會代表大會上的行政工作報告

(二○○五年一月二十一日)

各位代表、同志們：

今天，我們召開這次會議，主要任務是：總結近年來特別是XX年在企業實踐中的經歷與思考，回顧在改革發展中的經驗與心得，感受創業的歷程，感悟行進中的思索。動員全礦廣大干部職工借勢而上、執著進取、求真務實、以科學發展觀鍛造成長型新企業，建設“四年十五億”卓越新鄂煤。今天的會議，既是全礦的職工代表大會、工作會，又是安全會，更是開創改革發展新局面的動員會。現在，我代表礦經營班子成員向大會作行政工作報告，請予審議。

一、關于近幾年來工作的簡要總結

XX年以來的四年，是新鄂煤全體員工敢想敢干、敢為人先、勇于探索、改革創新的四年；是不畏艱難、百折不撓、自強不息、創業不止的四年；是闊步前進、決戰決勝、勇立潮頭、最快最好的四年。四年來，全礦干部職工在礦黨政一班人的帶領下，始終以安全生產為基礎，以改革發展為主題，以做大做強企業為目標，認認真真工作，扎扎實實做事，在歷屆礦領導班子打下的堅實基礎上，在廣大離退休老領導、老同志的大力支持幫助下，兢兢業業、鎖定目標、一絲不茍，書寫出鄂莊煤礦宏偉蓬勃、昂揚激越、輝煌堅實的嶄新篇章。在XX年—XX年四年的經營期間，全礦十項主要經濟技術指標完成情況為：

1、原煤產量：累計完成412.54萬噸，比計劃359萬噸增產53.54萬噸，增幅14.91 %；比1997年-XX年前四年同期經營期間308.64萬噸增產103.9萬噸，增幅33.66%；

2、原煤銷量：累計完成412.55萬噸，比計劃359萬噸增銷53.55萬噸，增幅14.92 %；比前四年311.65萬噸增銷100.9萬噸，增幅32.38%；

3、掘進進尺：累計完成58039米，比計劃44800米超進13239米，超幅29.55 %；比前四年44451米超進13588米，超幅30.57%；

4、銷售收入：累計實現85654萬元，比計劃68920萬元增收16734萬元，增幅24.28 %；比前四年55617萬元增收30037萬元，增幅54.01%；

5、綜合成本：完成138.22元/噸，比計劃138.68元/噸下降0.46元/噸，降幅0.33%；比前四年154.78元/噸下降16.56元/噸，降幅10.70%；

6、利潤：累計完成17181萬元，比計劃14334萬元增盈2847萬元，增幅19.86 %；比前四年145萬元增盈17036萬元，增幅11748.97%；

7、人均年收入：實現13693元，比計劃10500元增加3193元，增幅30.40%；比前四年8977元增加4716元，增幅52.54%；

8、全員效率：完成2.445噸/工，比計劃2.389噸/工提高0.056噸/工，增幅2.35%；比前四年2.016噸/工提高0.429噸/工，增幅21.29%；

9、非煤產值：累計完成63955萬元，比計劃40200萬元上升23755萬元，升幅69.22％；比前四年14722萬元上升49233萬元，升幅234.41％；

10、安全生產：截止到XX年12月底，實現連續第12個安全年，連續安全生產4642天，安全產煤1100萬噸，繼續保持了全國同類礦井安全生產最好水平。

總之，四年來，我們按照集團公司戰略部署與科學規劃，不拖泥帶水、不左顧右盼、不等不靠，開創出改革發展的新局面?？偨Y近年來在安全生產、發展創業、改革創新等方面的一些經驗和做法，我把它簡要歸納為“十句話、十大特點、十個關鍵詞”：

（一）安全生產是煤礦企業永恒的主題，決非一朝一夕一時之功。四年來，全礦干部職工不折不扣執行各類安全管理制度、兢兢業業落實各自責任、按部就班運行整個系統環節，創造出許多卓越的安全經驗、安全做法和安全模式。

安全生產本身就是一項長期、艱苦、細致的系統管理工程，要做到持續安全更是難上加難。鄂莊礦所創出全國同類礦井安全生產最好水平，得益于礦黨政對安全工作的高度重視和常抓不懈，創造出一種環境氛圍和執行標準；得益于全礦干部職工長期嚴肅認真、一絲不茍、全力以赴的責任和敬業精神；得益于一種“設定目標、沒有任何借口、堅定不移地完成”的態度和行為；得益于一種雷厲風行、快速行動的管理風格。我們認為，每個單位的安全都是管出來的，不是喊出來的；工作都是拼出來的，不是寫出來的。只要持之以恒，只要敢于動真，勇于認真，善于求真，就沒有管不了、抓不好、干不成的事情。

XX年以來，我們立足于持續安全觀，多層面分三個階段推進了安全生產系統工程建設。一是著眼于解決干部職工思想麻痹、盲目樂觀、松懈厭戰等不良情緒以及思想隱患，培育了以“五個四”為核心的安全文化理念、安全親情理念、安全執行理念，實施“文化管理”，以共有的安全價值觀來打造驅動持續安全的人文環境，解決了干部職工為什么要搞安全的思想認識問題。二是著眼于增強安全生產操作環節的連續性，減少管理過程的隨意性，杜絕制度落實的反彈性，實施“閉環管理”，以有效的管理機制和執行方案，解決了怎么樣去搞安全的工作標準問題。三是著眼于責任落實問題，實施“嚴管理”，它同時也是貫穿于三個階段始終的管理手段。以干部職工卓越的執行力解決了如何去搞好安全的管理方略問題。通過這些年來的安全實踐，我們深刻地認識到：優秀的安全理念、安全制度、管理辦法固然很重要，但是如果不能徹底執行，要保障安全那就是空話一句！再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。執行就是實現既定目標的具體過程，對于企業員工而言，執行就是完成任務的過程；對于領導者來講，執行就是系統化運作流程、領導者對方法、目標的討論和堅持不懈的改進以及責任的具體落實。目前，指導煤礦安全生產的《煤礦安全規程》共二十一章、751條，《煤礦安全技術操作規程》分六大部分、3994條，《作業規程》共細分了15章、60條；集團公司細化考核的一號安全指令、停止作業23條規定、各專業技術管理規定、企業標準及各類安全管理制度1822條。這些規定共細分為5876條，就這些規章制度本身而言，其涵蓋的范圍廣、專業的門類全、規則的標準細、規范的考核實。但是這“5876條”的安全管理規定，如果有一半在現場得到徹底執行和認真落實，那么全國煤礦的安全狀況將會得到根本改觀，全國的礦工兄弟就不可能有6000多人在XX年中犧牲。

縱觀各類煤礦每一次安全事故，絕大部分都有“安全責任制不落實”這一因素，都存在著“嚴不起來、落實不下去”的問題。我們認為要解決這樣的問題，嚴管理是一個重要的原則。嚴，才能保證有紀律有秩序有戰斗力。正所謂“真管真安全、真抓真有效、真干真出成績”。因此，我們著眼于創造全面、全員、全過程、可持續的安全新局面，著眼于解決“嚴不起來、落實不下去”的問題，打造了卓越的團隊執行力，讓執行貫穿于企業的全過程，實施全流程的安全層次控制,創造精益求精的執行者，將安全生產持續落實到每時每刻。在具體工作中，我們把嚴管理工作的執行程序、方法和過程歸納為看似簡單、真正長期堅持做到卻很難的十句話。

1、一井兩餐三會。各單位的區長每天上午下井，中班開班前會，晚上7：30分參加礦生產調度會，晚上8：30分召開夜班班前會，以“百分之百的時間、百分之百的過程、百分之百的空間”投入安全生產。

2、早七晚九，星期天也不走。機關科室各級領導干部每天早七點到礦，晚上加班到九點，統一集體就餐。生產線管理人員每晚必須參加調度會，并在會上研究解決當天安全工作存在的問題和解決的具體措施，落實到人，限期解決，一年365天，除春節放假外，天天如此。

3、不換面貌就換人。對執行不力、安全無序、事故頻發、累推不動的單位主要負責人，直接免職，沒有換個地方、照顧安排個副科級之說。XX年以來，已先后有21名科（區）長正科級管理干部直接免職當工人，無安全就是無地位。

4、責任量化處罰到人頭。對于執行不力、管理混亂等因素影響安全生產的責任人，一律實行罰款制度。僅去年3月份，就累計罰款6.8萬元，其中對副總罰款最高的達到470元，對區長罰款最高的達到888元，有三位區長的罰款額超過700元，對科長罰款最高的達到600元。

5、罰款當天交現金。對發生各類事故的責任單位和相關聯的專業及各級領導，都“明碼標價”，對于各類罰款，不論是礦領導還是一般工人，必須由本人拿身份證到財務部門親自現金交款，否則，第二天翻番，第三天是工人的下崗，是干部的免職。

6、處理問題不過天。對在現場管理中發現的問題，處理問題不過天，對有關責任者，按責任大小聯責處分，絕不姑息遷就，在制度面前一律平等。形成了任何事情只要有安排，肯定有監督、有考核、有獎懲的反饋執行機制。

7、現場電話交接班。各基層單位黨支部書記、車間工會主席、副區長、技術員分三班盯崗，現場電話交接班，與工人同上同下，我們稱之為“工人三班倒，班班見領導”。

8、手機一響、50元交上。我們規定各類會議絕不能出現手機響聲，否則每響一聲罰款50元。以制度的約束力讓紀律根植于職工的心中、把細節滲透到企業管理的每一個環節，帶動了各個層面執行力的提升。

9、有作為才有地位。凡是連續三個月質量達不到一級、出現重傷事故的單位，對所在單位領導班子，實行集體跳水免職，重新組閣。XX年以來，已先后組閣生產區隊3個，集體跳水18人。多年來，對各類事故責任人給予降檔、降職、撤職、開除留用處理的就達 386人次。

10、長期堅持，雷打不動。每月由礦長或生產礦長組織的安全大檢查、總工程師組織的重大隱患排查、安監處長組織的質量驗收評估長期堅持、雷打不動。

在推進企業持續安全的工作中，我們通過扎實創建和精心培育卓越的團隊執行力，將執行的觀念深深根植于每個人的大腦中，同時延伸出的是一種完美的執行能力，一種服從誠實的態度，一種負責敬業的精神。執行力不僅保障了我們安全生產的持續推進，更催生出企業改革發展的無窮動力，昂揚了精神、鍛煉了隊伍、積蓄了力量。礦產經營公司的廣大干部職工以安全的局面為支撐，面對建礦以來采場生產條件最困難、接續最緊張的實際，通力協作、有序組織、強化細節、敬業奉獻，各生產單位緊緊圍繞中心任務，以更加嚴格細致的管理，更加求真務實的作風，做了大量扎實有效的工作，不斷優化提升了整個生產系統環節，保障了煤炭主業二次提速，為我們騰出精力來去跑項目、跑資源、跑資金、搞發展奠定了堅實的基礎。XX年，我們在安全生產上取得了累累碩果,被授予了安全程度評價A級礦井稱號、全省第一家拿到安全生產許可證，“雙基”建設通過省局驗收，質量標準化達到國家一級標準，順利實現了“1212”安全目標，安全周期再度刷新歷史記錄，這些成績的背后無不凝聚著全礦干部職工特別是采掘一線和井下輔助單位的干部職工的心血、汗水和奉獻。在此，我向你們致以誠摯的問候和衷心的感謝。

（二）發展創業是戰略謀劃最根本的問題。所謂“二次創業”，正是一種自我更新、自我突破、自我提升的過程。四年來，我們始終堅持借勢造勢、整合資源、科學發展的創業之路，融入了區域經濟的大潮，贏得了社會的認可和尊重。

在非煤項目運作中，我們始終堅持“以資源儲量為基礎、以產業整合為手段、以價值提升為目標、以終級利潤為結果”的科學發展方略，以橫向擴張獲取規?；瘍瀯?，以縱向一體化經營實現價值鏈的上端拓展，促成了非煤經濟跨越發展。XX年新開工的水泥、焊劑、冶煉三個項目已經全部投產，今年預計企業總產值突破15個億，其中非煤產值12個億。縱觀近年來我們非煤企業的發展，主要有以下十大特點：

1、思路實。在項目具體籌建運營中，我們結合非煤產業戰略規劃并融入區域特色，遵循市場導向，一切著眼于實際，著眼于效益，著眼于后勁，重點抓了以煤為基礎的關聯擴張。定位是推進資源整合、決勝資本之路，通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，即把“蛋糕做大”。通過外力發展自己，通過戰略聯盟等形式與其他企業合作開拓市場，發展循環經濟，降低運營風險，從而增強競爭實力，獲得更大的資本增值，實現了資本運營與核心競爭力、企業經濟實力與品牌優勢、低成本擴張和資本收益的最佳結合，構筑起干事創業、改革創新的寬闊平臺。

2、產業寬。非煤要發展，必須要上項目。但是如何“把項目發展起來、讓管理機制活起來、把經營薪酬定下來”往往是制約企業項目發展的關鍵所在。按照“開放式”辦企業的要求，我們創新了“資源儲量－產業整合－價值提升－終極利潤”的發展脈絡和經營思維，著力創造產業整合新價值，重點塑造出三條產業鏈，即:

①煤—電—粉煤灰—水泥、建材產業鏈；

②礦石—礦粉—生鐵－鑄造產業鏈；

③煤層氣—陶瓷—建筑安裝—房產開發產業鏈。

三條產業鏈指明了項目發展的脈絡，互相關聯、資源共享、自然對接，帶來了資源的整合，推進了技術、管理優勢的互補、市場網絡的共享和發展空間的拓展，加速了企業發展層次的提升和發展進程的跨越。使企業的項目發展更加科學而避免了盲從，更加理性而避免了盲目，更加創新而避免了盲然。

3、速度快。按照這樣的產業發展思路，依托集團公司資源配置、資金渠道、管理品牌等多層面的強力支撐，從XX年開始，我們共上馬了11個項目，平均每2.5個月就有一個新項目開工建設。特別是進入去年下半年以來，6月8號萊新鐵礦選礦廠投產，8月8號萊新鐵礦投產，10月18號陽光水泥投產，11月8號陽光焊劑二期投產，12月28號陽光冶煉點火烘爐，基本上是月月有新項目投產，經濟總量、經濟規模不斷膨脹。其中XX年－XX年非煤產值完成情況為：

XX年完成非煤產值4102萬元；

XX年完成非煤產值5620萬元，比XX年上升1518萬元，升幅37.01％；

XX年完成非煤產值12045萬元，比XX年上升6425萬元，升幅114.32％；

XX年完成非煤產值4.2 億元，比XX年上升30000萬元，升幅248.69％。比XX年上升38000萬元，升幅923.89％。

XX年力爭完成非煤產值12億元，比XX年翻兩番，企業總產值到15億，確保實現“四年十五億”。

4、機制新。著眼于讓項目經營者用自己的錢辦自己事，把公家的事變成自家事，真正從機制上為非煤企業基業長青提供保障，我們重點對非煤項目建設機制及經營者薪酬方案管理考核體系予以重新架構：

理論依據：近幾年來，MBO在中國的主流意識里已經成為一種先進的產權制度改革方式。所謂MBO，即我們所說的“管理者收購”或“經理層收購”，從實質上來說，就是公司的管理者或經理層運用杠桿收購的方式，利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結構、控制權結構和資產結構，使企業的原經營者變成了企業的所有者的一種收購行為，目的是謀求企業的下一步發展。

雖然國資委發布有關信息表示，實施MBO并控股與國有企業建立現代企業制度不太相符，目前國有及國有控股的大企業不宜實施管理層收購并控股。但是國有中小型企業改制可以探索試行管理層收購或控股，也就是說，國有中小型企業可以MBO。以此為依據，我們對非煤項目建設進行了重新的定位和思考，堅持做到：

①對新建非煤企業不再實行國有和集體老體制，必須從開始建設就參照MBO構建新機制；

②對新建機制必須參照MBO進行改革，在條件不成熟時，應逐步進行MBO配套建設。

結構設計：參照MBO的機制模式，借鑒集團公司對經營者管理考核辦法，我們對項目經營者薪酬設計考核標準分為經營者年基薪、政策性獎勵及股權收益三部分。分別按照均衡的比例予以考核，即三個“4:6”，其中：

①經營者年基薪每月按40％比例兌現現金，剩余60％部分到年終根據經營指標完成情況予以兌現或扣罰。

②政策性獎勵即指標增盈部分，完成全部考核增盈指標，按40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

③經營者投資股本收益按項目收益率的40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

核算公式：按照等級數列核算公式，我們得出經營者股權比例計算公式：

S＝X×（1＋0.6Y）n + A×（1－Qn）÷（1－Q）

其中：S 指項目經營者所持有的股本總額；X 指經營者現金投入項目的股本金；Y 為項目收益率；A 指獎勵政策的股權收益額；Q＝1＋收益率；n為年限。

相關例證：以陽光電力為例，項目股本總額為5500萬元，項目經營者現金投入股本金30萬元，若項目收益率為10％，年獎勵政策的股權收益額為7.2萬元，則20年后，該經營者現金投入股本金收益資值及政策性獎勵的轉股額將增至556.51萬元，將會占到項目股本總額的10.11％；若項目收益率為20％，屆時該經營者將占到項目股本總額的25％。

5、效率高。我們所設計的薪酬方案最大限度的將產權明晰到自然人，遵循了“企業經營目標的最終結果是實現經濟效益和利潤最大值”等市場要求，利益直接、風險共擔、機制靈活，勝者發展壯大，敗者另尋出路，無“大鍋飯”可吃，無“后路”可退。因此，它運營的效率也特別高。

①投資少。以泰山陽光電力為例，陽光電力一期租賃經營資產評估價650萬元，如新建要投資1200萬元，我們僅投資223萬元。陽光電力二期工程按同等規模需要投資1.2億元，我們僅投資6000萬元。

②見效快。陽光電力一期租賃上月談判、次月發電、當月見效，實現利潤50余萬元，4個月收回投資。陽光電力二期建設僅用308天；陽光水泥投產運營僅用了5個月時間，而按照正常建設速度，需要8個月。

③用人少。陽光水泥20萬噸的生產規模，我們只用了30人，而同等規模的水泥生產企業員工人數大多在200人左右。投資1.2億的陽光冶金我們只招聘了250人，而且我們還規定：將根據工作績效考核情況，半年后按33.3％的比例對員工進行淘汰，然后根據崗位需要設計一個合適的淘汰比例。

6、經理層持股。我們結合蒙山會議集團公司聘請的專家講解，對于項目經營管理層人員，首先要求其必須現金入股。我們規定：各非煤企業經營者，按照可研報告提供的不少于項目總投資額10%的比例，認購本企業股份，經理層班子成員持股不得低于經營者的80%。在經營者及經營層現金入股的籌集過程中，對于無法籌集到現金的，由我們通過與銀行等金融部門的溝通合作，把經營者與經營層本人及其親戚朋友的身份證作為抵押，從銀行貸款支付需現金入股的金額，把核心的管理層牢牢拴在項目中，持大股同時更是等于責任、使命、風險的增強。“用自己的錢辦自己的事”，避免了經營者的“短期行為”和“短視行為”。

7、產權多元。我們對各個非煤項目，均實行投資主體多元化，形成以股份制為主體的產權結構形式。就目前的項目建設資金問題，我們共分了銀行貸款、戰略投資公司投資、社團法人投（融）資、項目經營層與員工持股五種投（融）資渠道，實現了股權結構多樣化，產權主體多元化，吸收了盡可能多的經濟成分投資主體。對承載項目建設運營的母子公司分別按照市場經濟的原則，按照公司法的原則規范組建。以成員單位入股資本金和經濟總量大小組建董事會、監事會，然后投入運營。

8、流程規范。在項目運作中，我們著眼于解決項目建設“先天不足”和經營者“后天墮落”的現象，始終堅持“透明化原則、法治化原則、效能化原則”，對于項目建設合同洽談、招投標管理、行政審批等事項全過程融入法律程序和會計監督，形成項目建設的法制化。在此基礎上，對項目運營管理及專項資金的管理，委托審計機構和紀監機關對項目各項管理工作、工程資金投入及使用情況等進行全面審計審查。如因工作失誤以及在工程、設備招標中弄虛作假，管理混亂，以權謀私，給項目造成損失浪費的，將更換經營者，造成的損失由經營者承擔；構成犯罪的，移交司法部門追究法律責任，形成項目經營者的監督法制化，確保了整個項目健康有序運營。

9、管理集約。我們還按照“橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰”的方針，從調整相對集權和合理分權入手，界定管理職能，調整管理組織，整合企業資源，梳理信息渠道，對各非煤企業實行“機關服務隊伍集中、建筑安裝隊伍集中、財務管理隊伍集中、保衛隊伍集中、人力資源管理集中、培訓人員集中、運輸隊伍集中、銷售隊伍集中”的“八集中”管理。母公司主要抓資本運作和重大決策，側重各子公司外圍管理及事務協調，加強母公司對子公司的支持、指導和管理，各非煤企業即子公司就是生產中心、成本中心、利潤中心。整個項目管理職責明確、權責對等、有序運作，用類似“虛擬”的管理方法始終做到以最少的投入創造最大的利潤。

10、搶占資源。資源尤其是土地資源，是企業未來發展的瓶頸，可以說，誰擁有了土地資源，誰就搶占了發展先機。當前，我國土地制度正進入了一個“大變革”時代，征地制度的改革成為這一變革的焦點和核心。著眼于企業長遠發展，我們不斷推進了土地資源整合，為企業發展留下了廣闊的空間。去年，國務院下發了《關于深化改革嚴格土地管理的決定》（國發[XX]28號），對土地實行了嚴格的控制，主要表現為：

①控制管土地的人員，文件規定農用地轉用和土地征收的審批權在國務院和省、自治區、直轄市人民政府，各省、自治區、直轄市人民政府不得違反法律和行政法規的規定下放土地審批權；

②控制農業用地不能減少，每年下達建設用地的指標，有項目無土地指標也上不了；

③控制大項目、國家的重點項目國家負責供地；省重點項目省負責供地，地、縣、區無權供地；

④控制8.31的界限，凡是XX年8月31日以前的土地已報省、市審批的，屬歷史遺留問題；省國土資源廳批復的8月31日以后的按新辦法執行。

在這一問題上，集團公司董事長也曾在多次會議上講過：“有條件的礦要盡可能多的、盡可能快的占有土地，誰擁有了資源，誰就擁有了未來?！?按照董事長的指示，我們不斷加大了土地資源的整合力度與速度，不停地跑、不停地干、不停地應酬，所有的工作都趕到8.31之前完成。

（三）改革創新是企業管理的靈魂所在。斬斷束縛企業順暢前行的繩結，需要的不僅僅是智慧和謀略，更是膽識和勇氣。四年來，我們革除弊端、推行改革、推進創新，打破了舊格局，改變了傳統思維，催生出勇爭第一的信心和決心。

近年來，縱觀我們企業管理的脈絡，始終充盈了敢破善立、敢為人先、敢闖敢干、不懈追求的發展熱望和科學精神；始終保持了自我否定、自我揚棄、探索求知、與時俱進的旺盛生命力。認真回顧企業改革、管理、發展、創新的軌跡，我們可以簡要歸納為以下十個近年來被經常提及的關鍵詞。

一是四級市場。它改變了分配格局。XX年我們推進企業改革的第一場戰役是煤場整頓，第二件大事就是將四級市場引入企業生產經營，改革分配機制。用市場觀念規范運作，明確了四級市場結算主體，減少了管理層次，礦井形成了以專業公司為主的經營管理新格局。在市場結算中，每個單位、員工都是一個經營者，都是一個市場，都有量可計，倡樹了“工資就是成本、成本就是工資”的經營理念，干部職工都有了強烈的壓力感和責任心，進而轉化為不斷創新的能力，節約意識、市場意識、競爭意識大大增強，人人自覺關心消耗，注重投入產出，時時精打細算，處處注意節約，從根本上改變了過去那種各自為營、推諉扯皮、互相吃大鍋飯的局面，不僅營造了爭先創優、不甘落后的意識氛圍，而且挖掘出了企業內部蘊藏的巨大潛能。

二是嚴管理。它打破了傳統勢力。嚴管理貫穿了企業這四年來改革發展的始終，關于嚴管理所帶來的巨大收益與顯著變化，我在后面還要論及。嚴管理的實質是陽光管理、制度管理、程序管理，它把企業推到一個潔凈的平臺，于內部創造的是一個生命系統，于外部創造的是一個生態系統。嚴管理帶給我們的最大變革，否定了凡事“不可能”的習慣思維和畏難思想，打破了既有的利益格局勢力，改變了企業規章制度的不平衡狀態，鏟除了那些所謂的特權階層和特權人物。由嚴管理所產生的各類行之有效的管理模式，成為企業最具特色的收獲成果之一。嚴管理在保持了自身高速運轉的基礎之上，營造出外部環境的和諧統一。

三是細節創新。它提升了企業境界。海爾集團總裁張瑞敏說“什么是不簡單，能把別人認為簡單的事成千上萬遍地做到位就是不簡單”。反思我們治企管理中一個顯著的特點，就是善于從小事抓起。不僅能從大處著眼，而且善于從小處著手，從最基礎細節、小事抓起，抓住了企業管理的真諦。從全礦推進治理衛生間、實行禁酒令、處罰摘葡萄的職工、處罰文件錯別字的工作人員等等，看似小事，但體現的是工作作風的規范、職工行為的標準養成和思想境界的提升。

四是區長直選。它體現了人心所向。XX年以來，我們人力資源管理在經歷競聘上崗、逐級聘任、量化考核的過程之后，又首創了“區長直選”。職工直接選舉區長的具體操作方法和原則，就是要讓復雜問題簡單化。取消多年來干部任用中單位推薦、組織考察、考核試用等一系列復雜程序，而是由職工直接民主選舉產生。它最突出的優點就在于廣大職工與班子成員多年來朝夕相處，對他們的業務素質、工作能力和品質好壞掌握得非常全面，他們對單位領導的評價往往比組織部門的考察更為有效、更為準確。同時，對于選舉者，因為區長是自己親自選舉產生的，因此必須擁護他，必須支持其工作；對于當選者，自己是由全體職工民主選舉而上任的，自己的官職是職工給的，因此必須扎扎實實干好工作，決不能辜負廣大職工的期望，由此就創造出了一種同舟共濟的凝聚力。

五是風清氣正。它贏得了眾望所歸。近年來，我們始終堅持走群眾路線，實行礦務公開、陽光工程，使職工有了更多、更透明的知情權；堅持公正、公平、公開招聘人才，給職工提供了一個平等、公正的上崗機遇；和職工代表同車參加泰安登山節晚會，與離退休老同志、內退干部同桌共飲、熱情歡聚，使他們感到了尊重和理解；實施禁酒令有獎舉報，并以最快的速度查實，體現了對當事人和干部群眾的尊重，體現了礦黨政的誠信，體現了取信于民、依靠職工的原則；以談心和交心的方式，深入了解一線干部職工思想、生活和工作上的困難，切實為職工群眾辦實事；和職工建立了平等、友愛、真誠、信任的良好關系，礦長的手機成了“舉報熱線”、“廉政熱線”、“思想熱線”、“交流熱線”。風清氣正凝聚了力量、凝聚了人心，形成團結干事的大環境。

六是工農閉環。它捍衛了企業榮譽。在區域經濟中，地企雙方是經濟發展的共同體，我們著眼于發展的方針來解決所出現的各種問題，結合地企關系實際，創造性的提出了“互為朋友、互惠互利、共同協商、共謀發展”十六字方針，首創了工農關系閉環系統。其運作流程是：“對話要比對抗好，對話不成只能對抗，只要對抗，就有一傷，傷后尋求和平，只有和平才有發展，只有發展才有繁榮，只有繁榮才有對話”。在這樣的原則和方針指導下，我們該打的打、該和的和，該議的議，保衛系統先后出動警力20余次處理大的沖突,維護了企業尊嚴，捍衛了企業榮譽，創造出和諧有序的外部環境。

七是物業改革。它助力了企業騰飛。我們按照集團公司要求，著力推動以“創新機制、置換產權”為核心的物業改革，把設備房屋折舊費、管理費、大修費等全部測進成本總額，明確供需雙方的權利義務關系，強化買賣雙方的制約，按照市場化的運作機制分兩個階段對食堂、澡塘、幼兒園、礦山物業站、鄂莊物業站、環衛隊、水電暖工區七個后勤物業單位實施公開競價拍賣，物業改革一步到位。通過市場機制、市場經濟的辦法配置了服務資源，剝離了后勤服務資產。建立了物業市場后，職工應付的各項費用全部自己控制，經營者通過提供有償服務來獲取應得的收入，價格由業主委員會和經營者協商確定，改制單位職工的收入高低由服務質量而定，職工家屬支付費用的多少也由服務質量高低來確定，完全用市場的規則來調劑業主與經營者之間的經營關系，體現了干部能上能下的用人機制，體現了價格平等協商的市場機制，體現了經營業主精打細算、自主經營的創新機制，體現了用戶就是顧客、顧客就是上帝的正常機制，構建起鄂莊煤礦的物業管理大市場。

八是資本運營。它推動了企業擴張。我們企業對外擴張的第一個工具就是資本運營。資本運營推進了企業由單一經營轉向多元經營，由單一產業轉向規模產業。經濟學家們認為：企業資本運營是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，包括組建合營企業、吸收外來資本、開展技術轉讓、戰略聯盟、獲得進入資本市場的新渠道、進行兼并收購等。企業要擴展生存空間，在更大、更廣的范圍內控制資源，僅靠內部挖潛是極其有限的，必須走資本經營之路。為此，在既有競爭和生存優勢的基礎上，為了獲得新的、更強的競爭優勢，我們通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，陽光電力、陽光陶瓷、陽光冶金等所有非煤項目都融入了資本運營的痕跡。一個企業的成長，從本質上講是企業資本數量不斷擴張、資本結構不斷優化、資本營運技術和效率以及企業經濟效益不斷提高的過程。

九是借勢造勢。它創造了企業跨越。通過近幾年非煤發展歷程，我們深刻感到，只有巧妙地利用各種條件來發展壯大自己，借外在的力量完成發展的擴張，“先謀于事”，借勢造勢，借得恰如其分，造得獨有創意，“借”和“造”相互嚴密的配合，才能以最少的投入創造最大的利潤，以最快的速度創造最佳的機遇，以最優的配置整合最多的資源。為此，我們借集團公司大品牌優勢打造區域經濟品牌，通過集團公司這個平臺，來要一些我們要不來的政策，來做一些我們做不來的事情，來克服一些我們克服不了的困難。借資源優勢打造產業鏈條，規避了劣勢，挖掘了自身優勢，拉長做寬了產業鏈。借國家產業信息政策優勢控制整合資源，為企業可持續發展提供了先決條件。借關聯企業與職能部門的內部優勢，變競爭為競合，在更為廣闊、更為穩妥的渠道上拓寬市場準入范圍，在更大的發展優勢上提升了企業經濟效能。

十是經理入股。它決定了發展成敗。我們首創的非煤企業薪酬考核體系，其比較規范的學名應該叫ESO，即經理層股票期權。它是我們參照借鑒MBO的改革思路，通過經營者融資、負債的方式，加大其本人對企業的投入量和持股量，讓經營者承擔更多的風險，使股東和企業的風險減少到最低限度；通過管理層股份激勵方案來對管理層進行有效股份激勵，發揮企業經營者管理潛能，促使其以股東利益為出發點，并強化其經營目標和經營行為長期化，促進企業持續發展的一種管理考核模式。這套薪酬考核體系的最大特點就是通過資本紐帶，把企業的產權部分量化到經營者身上，以產權歸屬為抓手，使經營者的利益同公司的長遠利益緊密地聯系起來，形成了對經營者的長期激勵機制。讓企業的經營者“把公家的事變成自己的事、拿自己的錢辦自己的事，既講節約，又講效果”，從而為企業持續發展提供了一種激勵機制標準。

二、企業改革發展的幾點體會

總結過去是為了開拓未來，近幾年的收獲不僅僅限于我們改革發展的成果，更體現了在當前企業轉型期內的一些治企經驗、發展方略、管理訣竅和思想感悟。特別是隨著企業改革的縱向深入、發展的橫向擴張、管理的立體推進、整體的持續成長，我們經營企業的視野也在一天天開闊、經驗在一天天豐富、思想在一天天成熟、理念在一天天形成，艱苦而豐富的創業實踐帶給我們一些極其重要的啟示。

（一）嚴管理是全面推進企業快速發展的必然途徑。嚴，才能保證有紀律有秩序有團結有戰斗力。要凝聚企業昂揚向上的精神風貌、干練高效的行為風格、令行禁止的紀律觀念，必須長期堅持嚴管理。

讓我們先來看這樣一組例證：據聯合國教科文組織的一項調查，歐洲的荷蘭、法國、英國，亞洲的香港、新加坡是全球公認的文明程度最高、環境衛生最佳的國家和地區。透過現象看本質，其實，在這種文明和榮譽的背后，是嚴格的管理和嚴厲的處罰。比如：在荷蘭不按環保規定扔垃圾要被罰款400歐元（折合人民幣3920元）。在法國巴黎，亂吐香口膠者將面對450歐元（折合人民幣4410元）的罰款。在英國，任何人被發現在人行道上亂丟香口膠殘渣，會面對50英鎊（折合人民幣700元）的罰款。在香港吐痰要被處以1500港元（折合人民幣元1650元）的處罰。在新加坡，隨地亂丟香口膠將會被處以500新元（折合人民幣2250元）的重罰，還要穿上標有“我是垃圾蟲”的黃坎肩，在公共場所打掃衛生1天；同時，新加坡還是世界上唯一保持鞭刑的國家。

以上這些例證和數據給予我們的啟示不言而喻。嚴管理不僅是提高整個社會文明程度的必然途徑和必經階段，更是一個企業重要的管理原則和長期堅持的任務之一。近年來，我們始終堅持從嚴管理、從嚴考核、從嚴治企，雖然部分干部職工還沒有完全適應這種環境，雖然極少數陽奉陰違的傳統勢力還在左右搖擺，雖然嚴管理“盛名之下、謗亦隨之”，但我們卻實實在在感覺到嚴管理所彰顯出的最直接的變化。

嚴管理挽回了巨大損失。XX年以來，我們嚴格煤場管理、鏟除欺行霸市行為，杜絕跑冒滴漏現象，4年累計漲噸15萬噸，增收3100多萬元。我們弘揚正氣、力剎歪風，對蓄意克扣截留職工工資的現象堅決查處，4年來累計查處違反財經紀律、克扣工人工資案件9起，涉案金額38.9萬元，處理科級干部16人，挽回直接經濟損失19.5萬元。我們加強經營管理過程控制，強化招投標、預算管理，4年累計為企業節約資金480多萬元。

嚴管理改變了陳舊陋習。XX年以來，我們對不負責任失職瀆職、違反規定占有住房、違反財經紀律胡支亂花，克扣截留工資、時常吃拿卡要干擾基層、無視勞動紀律曠工蠻干、擾亂生產生活秩序胡作非為等種種不良行為予以堅決打擊和嚴厲懲處，干部職工認真負責的多了，違規違紀的少了，吃拿卡要的少了，喝圈酒的少了，辦偷事的少了，克扣工資的基本沒有了，大家都感到鄂莊礦有真事、有正事了。

嚴管理創造了高效團隊。嚴管理培育了企業和員工強烈的自律意識，紀律觀念由此深深地根植于每個人的大腦中，同時與之而來的，是每個人強烈的自尊心、自信心和責任感，是細節管理的嚴謹與完美,增強了員工對企業、對事業、對上級的認同感與責任感，養成了嚴守紀律、令行禁止的好作風，做到了一切行動聽指揮，步調一致抓執行，確保了上通下達政令暢通，凝聚了團隊合力。

嚴管理匡扶了清風正氣。四年來的嚴管理，改變了舊格局，淹沒了那些所謂的曾經飛揚跋扈的特權階層、特權人物，震懾了惹是生非、酗酒鬧事的種種行為，嚴厲打擊了禍害工人、禍害企業的腐敗行為和跑官要官現象。企業所有生產經營管理全流程陽光操作，所謂“心底無私天地寬”，所謂“吏不畏我嚴、而畏我廉；民不服我能、而服我公，公生明、廉生威”。全礦無論干部工人，一視同仁，一個標準，一個原則，企業內部環境清澈透明、整潔有序、和諧規范，變得愈加像一個軍營、像一所學校、像一所花園、像一個大家庭。

（二）執行是完成任務的過程，是企業攻必克、戰必勝、行必果的核心保障。要系統化運作企業流程、推進管理者對方法、目標堅持不懈的改進以及責任的具體落實，必須要打造卓越執行力、發揮管理創造力。

責任不清敷衍了事，責任不明推諉扯皮，責任不定永無成事之日。去年以來，我們圍繞安全生產、企業流程管理重點推進了執行力建設，取得了顯著的成效。但在企業具體運行過程中，也存著大量的管理松懈、抓得不力、虎頭蛇尾、有令不行、有禁不止的現象，好的制度、規定得不到有效落實，執行在不同層面上還存在偏差，突出的表現為以下幾點：

一是不誠信。誠信是做人之本、立業之根。在我們的具體工作中，還存在著許多說空話、說假話、欺上瞞下、不講誠信的現象。究其原因，無非就是因為好大喜功、不切實際，因為領導交辦任務沒有辦好，只研究人不做事。某些單位、領導干部善于在工作績效上弄虛作假，對出現的問題“捂蓋子”，自作聰明，撒謊瞞騙，對上級“報喜不報憂”。過去曾有民諺說：“村騙鄉，鄉騙縣，一級一級往上騙，一直騙到國務院”。在鄂莊礦，這種現象絕對不容許存在，任何說假話的人都要為之付出相應的代價。我記得一部賀歲影片中有這樣一句臺詞是“做人要厚道”，對此，我們干部職工特別是領導干部要好好的感悟。

二是不作為。還有這樣一部分人員，對于領導安排的任務，僅僅是“領導說啥咱辦啥、領導安排什么事咱就做什么事”，機械的執行，不出頭、不創新、不作為，執行力有了，創造力卻沒了。這種行為是典型的“中庸之道、政客之道”，與做企業格格不入，危害性極大。它最大的害處就在于把企業各個環節所有精力、壓力與責任全部凝結到一個人身上，單位的主要負責人總是“操不完的心、安排不完的活、說不盡的話”。說一說，動一動，不說不動，不撥不轉，應付差事，敷衍塞責。如果事情這樣一而再、再而三的循環下去，那些副職人員和具體干事的人員就要認真考慮一下自己還有沒有存在的必要。投入才有回報，忠誠才有信任，主動才有創新。那些敢闖敢干、善于創新、勤奮敬業的人才能與企業同步價值提升。

三是不重視。部分領導干部對于工作的態度，因為不重視，往往陷入了“傳聲筒、傳令官”的境界。對分管的工作心中無數，應付湊付、缺乏對工作的過程控制。只是做官，沒有做事。甚至于礦主要領導直接安排的事，也引不起足夠的重視。前段時間，我安排全礦所有開碰頭會的領導干部每人寫一篇對安全工作的總結，寫一篇對各自工作的年終總結，目的是讓我們有一種反思和感悟，應該如何更好的安排今年工作，如何更好的百尺竿頭、更進一步。大家都按時上交，數量準確、時間及時、質量了了。很多領導干部應付湊付的現象極為明顯。這種只善于圍繞領導做表面工作的形式主義害死人，誤企誤人誤事，是我們必須要改變和鏟除的。那些領導在與不在都一樣敬業奉獻、不事張揚，一樣扎實工作、堅守忠誠的干部職工才是企業真正的脊梁。

（三）人才是事業興旺的保證。調整一個班子、選拔一批干部，常常會因為沒有合適的人選而感到“捉襟見肘”，人到用時方恨少。要創造近悅遠來、爭先創優、人盡其才的良好局面，我們必須在學習創新中廣納賢才、精心育才。

人力資源是第一資源，是實現企業可持續發展的命脈。近幾年來，我們樹立正確的人才觀，崇尚德才兼備，堅持內外結合，強化專業管理，廣泛招賢納士，人力資源逐步得到了補充，人才結構逐步得到了優化，為企業的發展奠定了良好的基礎。但是，我們也應該清醒地看到，管理干部飄忽搖擺所帶來的精神狀態的萎靡和頹廢。

第一，必須要破除坐井觀天、不思上進的心態。近幾年來，隨著企業規模的不斷發展壯大，我們根據工作的需要，在原有管理構架的基礎上，對絕大部分單位的管理層進行了調整，選出了一批新人，造就了一批“新官”。在這些管理干部中，有的工作踏實認真，成為單位的“領軍人物”；而有的領導干部，特別是一些年輕干部，自己得到了提拔重用，就認為自己水平高、業務強、工作好，認為自己比別人強得多，認為自己的事業到了巔峰，從而放縱自己、盲目樂觀、不思進取、不求進步。殊不知，自己的提拔在很大程度上是由于企業快速發展與人才儲備不平衡的矛盾的結果，是“矬子里面選出來的將軍”，并不是自己真的有多么出眾。如果此種認識長期得不到改觀，無論是對個人成長進步而言，還是對企業長遠發展來說，都將產生消極的影響。為此，我要求全礦所有干部職工，特別是那些年輕的中層管理干部，不管是搞生產的、還是管經營的，不管是干政工的、還是做非煤的，都必須積極、進取、上進，都必須想事、干事、成事，否則，對那些不辦實事、沒有作為的，我們將決不心慈手軟，要嚴懲不貸，在全礦真正形成“有為才能有位、有位更要有為”的競爭機制和環境氛圍。

二是要對路。在當前經濟意識形態由計劃轉向市場的變革期，在宏觀調控與微觀運營的沖突期，在政府職能轉變與政務改革的磨合期，我們要倍加注意企業做事一不能犯傻，二不能犯法，既不能真正按照市場經濟要求、按照市場規則與職能管理部門堂而皇之的對話；更不能做一些頂風而上、有背于國家政策明目張膽的對抗。要創造性的為人做事。我們要清醒的認識到：中國目前還是一個十分重視人情的國度，各種關系縱橫交錯，同學關系、師生關系、戰友關系、同事關系、老鄉關系、親戚關系等等。這些“熟人經濟”中蘊藏著巨大的金礦，只要善于挖掘、巧于利用、長于合作，就會創造出雙贏的良好局面，就能為企業帶來不菲的收益。

三是要奉獻?！吧谟趭^斗、成才在于鍛煉、價值在于奉獻”。近代國學大師王國維先生用三句宋詞概括了成大事的三種境界：昨夜西風雕碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。此第一境。衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。此第二境。驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。此第三境。我想那些兢兢業業、不事張揚默默為企業做事的人，那些堅守誠信、同舟共濟忠誠于企業的人，那些把自己的價值與才智無私奉獻給企業的人，對此是深有體會的。奉獻的過程也同樣是我們歷練的歷程，越是困難的環境越能鍛煉人的意志、考驗人的素質、培養人的才干、實現人的價值。這種經歷本身就是我們最寶貴的財富。

（六）天上不會掉餡餅、市場經濟也沒有免費的午餐。有投入才有產出，投入是為了更大的產出。有多大的利潤、就要投入多大的成本、承受多大的風險、付出多大的責任。正所謂“大投入大產出、小投入小產出、無投入無產出”。

經濟學告訴我們，除了像陽光、空氣等大自然賜給我們的東西之外，一切產品都是“生產出來的”，都是有代價、有成本的。沒有“投入”，就不會有“產出”。時至今日，就連“充足的陽光”、“清潔的空氣”都已經變得不付代價難以得到了?！疤煜聸]有免費的午餐”。你免費吃了一頓，也一定是別的什么人替你付了錢?？v觀近年來我們企業在投入與產出問題上的表現，可以從以下三個方面來認識。

第一是項目的投入與產出。XX年以來，在全礦非煤產值連續四年翻番、XX年將要突破12億顯著成績的背后，是我們審時度勢、科學發展、“四兩撥千斤”的有效投入?？v觀我們這些年所投資的項目，陽光電力實際投資6000萬元，比同等規模需要投資1.2億元節約一半，而實際達到的產值是9200萬元；陽光冶金我們投資1XX萬元，投產運營后將實現產值8個億；陽光水泥投資1180萬元，投產后產值達到4000萬元；陽光焊劑投資260萬元，產值1500萬元；陽光建材投資2200萬元，年均創產值600萬元；陽光陶瓷投資1100萬元，產值3200萬元。從以上的數字可以看出，越是投資大的項目產出越大，投入與產出始終是成正比的。

需要說明的是，我們所有這些項目的資金，是通過跑銀行貸款、跑集團公司借（貸）款、聯系投資公司投資、結伙社團法人投（融）資，通過項目經營層與員工持股，通過動員干部職工入股這些渠道而籌集到的，所有的債權與債務均是陽光電力與各大股東的。大家可以想一下，這么多的錢，我們是做了多少工作、跑了多少腿、磨了多少嘴、看了多少臉色、受了多少難為、付出了多少精力，一分一分的籌集起來的，實在是不容易。我與經營的同志們都感到今年特別的累，操心特別的大，應酬特別的多，無非是要為項目發展提供充足的資金保障，因為這是我們想豐產必須要經歷的階段與歷程。

第二是股份的投入與回報。曾幾何時，“入股”這個詞在我們鄂莊礦干部職工的心目中，猶如“過街老鼠、人人喊打”。原礦運銷科配件門市部集資入股的官司糾紛、原光明電器廠集資“多次上訪，多次討債才還了本”，當時的集體上訪事件讓我們記憶猶新。入股分紅的春風好像從未光臨過我們鄂莊礦的干部職工。因此，有這樣的前車之鑒，干部職工對待我們新建項目的入股，從思維意識中已經滯后一步。XX年來，集團公司發展建設共吸收職工投資入股9億元，鄂莊礦吸收職工入股2526萬元，僅占入股總額的2.81%；其中龍固礦井入股600萬元，陽光電力入股1700萬元，陽光冶金入股139萬元，陽光水泥入股87.6萬元。到目前為止，我們已經得到收益和已經測算出投資回報率的入股分紅情況為：龍固礦井投資回報率已經兌現的為7.5％，建成投產后董事會公報承諾的不少于15％，遠比當前剛剛提高的5.58％的銀行存款利率要高的多。有時候，勇氣、眼光、信心更是一種投資。

第三是工作的投入與收獲。超常規的發展跨越需要超常規的努力與付出，超常規的努力與付出給我們帶來的是等值的豐厚收獲。XX年以來，我們推進實施了“早七晚

九、星期天不走”、“一井兩餐三會”等與嚴管理模式相匹配的工作程序與流程支持，全礦干部職工特別是管理干部普遍感到工作時間長了、工作壓力大了、工作速度快了、工作氛圍緊了、工作環境嚴了，常常會自然不自然的生出些許心神不定的煩躁與消極懈怠的排斥。但客觀而實際的講，我們管理干部的這些付出，是有前提的、有條件的、更是有回報的。

物質收入的提高。我做了一個統計，自XX年以來，全礦干部職工工資水平連年遞升，XX—XX年平均工資收入分別為11942元、12608元、14625元和16666元。區長工資水平比XX年以前相應工資水平提高104.7％；科級干部工資水平比XX年以前相應工資水平提高88.3％；副科級管理干部工資水平比XX年以前相應工資水平提高83.9％。工作時間的延長與工作精力的多倍付出同步帶來的是工資收入的不斷提高。

個人價值的提升。XX年以來，我們共提拔了3名副礦級領導干部，提拔了9名副總，提拔了45名科（區）長，提拔了78名副科級管理干部，選拔了11名非煤企業總經理，調配了19名非煤企業中層管理干部，基本上所有的崗位都提拔了一遍。創造出一個人才結構優化、人才流動有序的人力資源新局面。這些數字的背后，正是凝聚著我們管理干部“早七晚九”、“年復一年、日復一日、不厭其煩、兢兢業業”的敬業與奉獻，可以說，沒有這種超常規的努力與付出，也就不會有這么多超常規的提拔與進步。

兄弟單位的對比。我們先來看一下汶南礦。汶南礦XX年原煤產量為123萬噸，實現企業產值11.8億，而他們XX年的平均工資水平只達到了13600元。汶南礦的干部職工下井時間平均在12小時左右，并且要提前2個小時交接班，領導干部下井時間最低不能低于6個小時。在產量比我們高、產值比我們多、付出比我們大的前提下，工資水平卻比我們要少3066元。再看華豐礦，他們今年完成原煤產量120萬噸，實現企業產值11億，人均工資14000元；工人下井時間平均在12小時左右，管理人員下井時間不低于5小時，在同類比的情況下，我們工資水平要比他們高出2666元。同時，鄂莊礦的工資水平連續四年在集團公司位列前三名，這應當是那些產量比我們高、產值比我們大的單位所不能比及的。當前，不論是鄂莊礦、汶南礦，還是其他各兄弟單位礦井，都是集團公司改革發展的一個縮影。目前整個集團公司管理都是嚴格的，管理干部的付出都是非常辛苦的。當我們感到工作緊了、嚴了、累了的同時，整個集團公司也在經歷著同樣的感受。通過對比，我們的領導干部應該會體味到一種“知足常樂”的感覺。

三、關于XX年工作思路及簡要規劃

XX年是我們在機制上突破、鏈條上完善，順沿著“大整頓－大提高－大鞏固－大發展－大完善”企業脈絡的成長之年、穩定之年、完善之年。我們工作的簡要定位是：“走科技路、吃安全飯、強主業基、壯非煤翼、持續發展”。我們將進一步加快科技興安的規劃落實，加大資源整合的力度，加速推進項目建設，加強已投產項目的運營管理。規范完善、穩定發展、卓越成長，著力打造“平安鄂煤、科技鄂煤、發展鄂煤、和諧鄂煤”。

(一)XX年主要經濟技術指標規劃

1、原煤產量：確保完成109萬噸，力爭完成112萬噸；

2、掘進進尺：確保完成15000米，力爭完成16000米；

3、安全生產：確保實現安全生產13周年，確保實現連續安全生產5000天；

4、質量標準化：確保全年礦井達到行業一級，力爭季季達到行業一級；

5、銷售收入:確保完成3億元，力爭完成3.2億元；

6、綜合成本:確保控制在216元/噸，力爭控制在215元/噸以下；

7、利潤：確保完成6400萬元，力爭完成6600萬元；

8、人均收入：確保1.8萬元，力爭2萬元（其中采掘職工3萬元）；

9、非煤產值：確保完成12億元，力爭實現13億元;、企業總產值：確保實現15億元，力爭實現16億元。

（二）深化“雙基”、強化執行，打造“平安鄂煤”。

平安是福，平安是職工家庭幸福的保障和企業擴張發展的根基。XX年我們確保實現安全生產13周年、連續安全生產5000天兩個奮斗目標，質量標準化確保3個季度達到行業一級，力爭季季達到行業一級?！半p基”建設在集團公司取得好名次。為此，我們將持續的深化“雙基”建設，傾力打造團隊執行力。讓紀律根植于職工的心中、將速度作為衡量工作好壞的標準、把細節滲透到企業管理的每一個環節，提供安全生產體系保障。在此基礎上，我們要重點推進安全監督監察改革，“預防為主、標本兼治、綜合治理、依法監察”，建立健全安監隊伍自我約束機制、激勵機制和責任追究機制，推進安全生產本質化、制度化進程。前一段時間，井下職工給我打電話舉報安監員的違紀行為，一是井下班組長每月要從工資中帶300元做工作、拉關系，拉攏和收買安監員；二是班組長主動奉送嚴違指標，安監員坐享其成，不用得罪人又能完成任務，兩全齊美，為什么去年我們重復嚴違的人數和次數創出歷年之最，答案不言而喻?，F在個別安監員已把礦上賦予的神圣權力變成謀利的法寶和交易的尺碼，試想如果井下現場處于一個察無反饋、察而不監的失控狀態，將是多么可怕。安全事故皆可防，成敗全在管理上。XX年，礦將對安監隊伍進行大刀闊斧的整頓和管理，防微杜漸，礦上拿出40萬高薪養廉，只要分管范圍內不出現重傷，出勤達到規定天數，每人在原工資基礎上增加300元，由班組長暗給變成礦上明補，誰若再膽敢頂風違紀、吃拿卡要、收受現金及物品、接受吃請，不管你資格多老、年紀多大、背景多深，查實一個開除一個，沒有留礦察看之說，一年內出現一次，對當事人立即開除，對分管副處長誡免；一年內出現兩次上述現象的，副處長免職，安監處長誡免；出現三次，安監處長就地免職，毫不手軟，絕不留情，堅決以鐵的手腕狠剎歪風邪氣。同時，對于所有為基層單位服務的單位和人員，凡是膽敢對基層單位吃拿卡要、收受現金及物品、接受吃請的管理人員，發現一次立即開除，同時對分管領導誡免，發現兩次這種現象，分管領導免職。堅決用鐵的手段營造一個風清氣正的執法環境、服務環境、管理環境、干事環境。讓每一名管理人員都在其崗，謀其職，負其責，盡其心，切實擔負起打造“平安鄂煤”的重任。

（三）創新強企、高效生產，打造“科技鄂煤”。

科學技術是第一生產力。XX年，我們要按照“走科技路、吃安全飯”的總體規劃和部署，加大礦井科技創新力度，加強防治災害的技術研究，從研究入手，著眼長遠，建立中長期科技發展規劃，科學調整開拓布局，合理集約生產。不斷加快副提系統改造工程進度，確保付斜井掘進和—300水平付暗斜井改造工程按時完工。繼續抓好大傾角采煤、掘進工作面的頂、幫支護管理和生產工藝研究。研究螺旋鉆機生產工藝，提高鉆采工作面單產。深入推廣“四新”技術，提高掘進裝備水平和機械化程度，把礦井的長治久安建立在依靠科技進步和加強科學管理的基礎上。XX年，我們要在315采區和二采區上兩套綜掘設備，在二采區上兩套螺旋鉆機，在二采區二、四層采煤工作面推廣使用輕型綜采支架開采。充分利用技術手段，提高企業安全生產水平，逐步實現由“人防”向“機防”、由“人干”向“機干”的轉變。在此基礎上，要進一步健全科技創新機制，動員廣大技術人員多出成果，出好成果，在全礦形成技術創新、管理創新與制度創新三大創新齊頭并進、互動發展的良好局面，以科技創新打造企業競爭新優勢。

（四）加快整合、提升價值，打造“發展鄂煤”。

XX年，以鐵礦石資源、土地等資源的占有為顯著標志，我們在資源整合上取得了很大的成效。同時，在整個資源的整合過程中，我們也深深地感到：“看天下有錢的人太多了，看社會爭資源的人太激烈了，看地下有效資源太少了”。誰占有了資源，誰就擁有了未來。為此，XX年，我們將進一步加快資源整合的速度，以“四年十五億”為總體目標，以項目建設為重點，積極圍繞三條產業鏈，進一步整合產業資源，進一步拉長產業鏈條，進一步提升產業價值，精心打造“煤、電、鐵”為主體的優勢產業項目，重點設計組織“鐵礦石－礦粉－冶金－鑄件－配件”這條產業鏈的延伸，這樣每遞增一個環節，終極產品也從“280元－850元－2800元－5000元－10000元”的遞增價格上升。同時，進一步推動相關產業的關聯發展，構筑起內涵豐富、外延廣闊、前景非凡的產業發展新格局，實現企業經濟規模的整體擴張和經濟效益的明顯增強。XX年非煤產值將實現1個月1個億的發展水平，全年非煤產值突破12個億，企業總產值達到15個億，逐步把企業建設成為“資本化、集團化、品牌化、現代化”的大型企業，全面提升企業核心競爭力和社會影響力。

（五）穩定有序、統籌發展，打造“和諧鄂煤”。

XX年，我國將進一步加快和諧社會的構建與實施，所謂和諧社會，是一個全社會的創造活力得到充分激發的社會，是一個社會財富的創造源泉得到充分涌流、人們能夠各盡其能的社會；是一個法制健全、管理有序、社會穩定、人民安居樂業的社會。具體到企業來講，我們無時無刻不需要一個安全的條件，無時無刻不需要一個穩定的環境，無時無刻不需要一個和諧的氛圍。在構建和諧社會的大環境背景下，我們要立足礦區改革發展實際，著力推進和諧礦區建設步伐。這就要求我們必須堅持“多方互動、全面協調”的原則，調動一切積極因素，激發企業活力和員工創造力，搭建良好的環境平臺；必須堅持“公正公開、務實高效”的原則，加大民主管理、執法監察、干部作風整頓工作的力度，提供堅強有力的保障；必須堅持“以人為本、協同推進”的原則，全面加強工會、企業文化、計劃生育、婦女組織、共青團和工農、信訪、公安、武裝等工作，從影響經濟發展的非經濟因素入手，始終堅持“兩手抓、兩手都要硬”的方針，切實抓好精神文明建設，不斷提高統攬全局的能力，維護礦區安寧穩定。

同志們，激情創業、澎湃發展的XX年已經成為過去?；厥淄?，我們倍感輝煌，放眼未來，我們任重道遠。當前，目標已明確，號角已吹響，企業已起航。讓我們全礦上下更加緊密的團結起來，萬眾一心、上下同力、改革創新、發展創業，續寫新鄂煤跨越的壯麗篇章，為建設“平安穩定、和諧繁榮、持續發展”的小康礦區做出我們新的、更大的貢獻。

謝謝大家。

第五篇：煤礦職工代表大會工作報告

各位代表、同志們：

我礦第二十一屆二次職工代表大會隆重開幕了。這次大會的主要任務是：回顧總結二○○六年工作，明晰確定“十一五”發展戰略，安排部署二○○七年工作。

現在，我向大會作工作報告，請各位代表審議，并請各位列席代表提出意見和建議。

第一部分二○○六年工作簡要回顧

一年來，在公司黨政的正確領導和大力支持下，按照“七六五四三二一，方方面面爭第一”的戰略部署和要求，全礦上下凝心聚力謀發展，攻堅克難求跨越，在任務重、條件差、困難多、壓力大的情況下，礦井戰略發展取得了驕人業績。

一、以煤炭產量大跨越為標志，全面超額完成了各項生產經營指標

在風量供需矛盾突出、瓦斯問題嚴峻、采掘銜接緊張、運輸壓力增大、煤質發生變化、外運受到制約的情況下，我們科學統籌，合理調配，精心組織，全面超額完成了全年各項生產經營指標。

——生產原煤215.2萬噸，超公司計劃15.2萬噸，最高月產達20.3萬噸，首次突破礦井單水平生產200萬噸大關。

——洗選精煤135.4萬噸，超公司計劃5.4萬噸，外銷138萬噸，月洗精煤達15.1825萬噸，創歷史產銷最高紀錄。

——掘進進尺12168米，超公司計劃168米。

——實現利潤5473萬元，超公司計劃200萬元。

二、以安全生產無事故為標志，實現了礦井健康平穩發展

面對作業環境復雜多變、生產環節增多、頂板和瓦斯威脅增大等實際困難，我們突出重大事故預防，加大安技措投入力度；加強現場管理，實行業務科室定期專項檢查和節假日期間副總牽頭的動態查崗制度；強化責任落實，嚴格制度考核，推行“三違”人員培訓和隱患整改閉合管理；堅持“質量就是人品”的理念，開展各項專業會戰，實行業務副總包線、科長和副科長包面的責任制考核辦法；狠抓新工人安全技能培訓，規范現場作業行為，提高職工自我防護能力；創新安全文化，開展豐富多彩的安全宣傳教育活動，形成了齊抓共管的良好氛圍，杜絕了重大事故發生，實現了全年安全生產事故為零，促進了礦井質量標準化水平的持續提升，被中煤協會授予“行業級高產高效礦井”。

三、以南豐進風井提前順利貫通為標志，礦井防災抗災能力顯著增強

——礦井通風系統得到進一步優化。重點強化“九個特殊環節”，全面升級“33669”瓦斯高標準管理，構建了以“六化”為基礎的實戰型重大事故預防體系；南豐進風井于去年7月16日與井底車場順利貫通后，對礦井通風系統先后兩次進行了重大調整，形成了更加科學合理的分區對角式通風系統，基本上滿足了礦井用風需求。

——奧灰水防治又有新突破。采用多種科學手段預測預報礦井水文活動規律，構建以“一個機制兩個系統”為主要內容的奧灰水預防體系，確保了礦井承壓開采。

——實現了礦井連續13年安全度汛。加大周邊小煤礦監管和巡河監察力度，加強汛情信息溝通，完善健全防洪體系，全面實施了陷區填充、河道清淤、大壩加固等重點防洪工程，地面防洪基礎工作得到進一步加強。

四、以低濃度瓦斯發電站建成投運為標志，首開zz瓦斯綜合利用的先河

南豐低濃度瓦斯發電站于2月23日開工建設，5月28日竣工投運，破解了瓦斯濃度低于30不能發電的世界性技術難題，完成了余熱利用設計，率先在國內實現了6-16低濃度瓦斯發電，促進了礦井瓦斯抽采技術的升級、抽采規模的擴大，形成了全方位、多方式、立體化的瓦斯抽采體系，已成為潞安瓦斯綜合治理與綜合利用的示范基地。

五、以高瓦斯區沿頂順槽掘進法獲得成功為標志，礦井自主創新能力不斷提升

——高瓦斯區破碎圍巖沿頂順槽布置工作面放頂煤開采技術大見成效。在攻克了瓦斯增大、頂板破碎、陷落柱多等復雜條件下效率低的難題，月產最高為10萬噸，回收率達到了94.15。

——綜采工作面收尾旋轉采煤法獲得成功。5100和7513綜放工作面通過旋轉調斜，增加回采長度，多回收邊角煤45200噸。

——錨網支護巷道實現計算機模擬設計。與中煤科院合作開發《錨網支護設計軟件》，在7802、5110綜放工作面進行應用，顯現出良好效果，為提高錨網支護巷道的安全可靠性提供了科學依據。

——強力錨桿與桁架錨索支護技術得到推廣應用。解決了大斷面錨桿支護技術難題，提高了巷道支護安全系數，為安全高效掘進提供了有力保障。

——綜采工作面聯合布置實現資源利用最大化。將5110工作面和7301下分層工作面進行了聯合布置，為盤活優質資源、實現持續穩產高效奠定了基礎。

同時，《破碎圍巖大斷面巷道桁架錨索聯合控制技術》獲長治市科技進步二等獎，《高強度開采條件下村莊房屋破壞規律與保護技術研究》獲山西省科技進步二等獎，我礦榮獲2005山西省科技“金牛獎”集體一等獎。

六、以襄垣善福聯營煤礦成功改擴建為標志，整合地方煤炭資源在全公司邁出第一步

充分發揮我礦人才、技術、管理等優勢，加強溝通協調，理順各種關系，對運輸、提升、通風系統進行了改造，做到了安全生產正規化，作業環境標準化，經營管理制度化，效率效益最優化，生產原煤29.92萬噸，實現銷售收入7300萬元，歸還股份公司借款6339萬元，全年實現利潤830萬元，60萬噸礦井產能通過了省局驗收。

七、以焦化廠一期工程投產運營為標志，多種產業發展蓬勃興起

弘峰焦化公司一號焦爐于8月6日進行試生產，10月1日正式投產，11月份全面達產，創造了同類型企業工程質量最優、調產時間最短、達產速度最快、經營質效最好的一流水平。短短3個多月，共生產焦炭9.4768萬噸、焦油2219.78噸，實現銷售收入7344.98萬元、利潤萬元，超額完成了董事會下達的各項生產經營指標。

三個多經公司的各廠點在產品質量上求精，品種項目上求新，經營管理上求活，在選洗加工、電石生產、礦用產品、修造土建、運輸服務等方面，不斷拓寬外部市場，擴大經營規模，完成銷售收入21428萬元，實現利潤131萬元。

八、以全面推行“A B管理模式”為標志，企業改革改制與經營管理躍上新臺階

開展摸底調查，界定主輔資產，擬定改制方案，完成了主輔分離、輔業改制的前期準備工作；借鑒先進經驗，制定實施細則，完善計量設施，分步實施了后勤服務市場化管理；公開房價測算標準，深入社區釋疑解惑，基本完成了公有住房的產權置換改革；通過推行全礦一體化的“A B”管理模式，考核范圍覆蓋全礦所有單位，考核人員涉及全體干部職工，考核內容由重點工作向基礎工作延伸，進一步突出了層次管理，細化了目標責任，提升了工作績效，形成了一套“言必責實，行必責實，功必責實”的管理考核機制。

九、以濱河公園建成投運為標志，職工生活和礦區環境得到持續改善

堅持“環境也是生產力”的理念，按照礦區發展建設規劃，將原老年活動中心改造為設施先進、功能齊全、環境優雅的康樂苑，對怡陽、華陽、朝陽三個小區進行了樓體粉刷和樓間美化、綠化、硬化，建成了匠心獨運、別具一格、大氣磅礴的濱河公園，實施了旭陽區氣改水暖工程，完成了平陽路和怡陽市場改造工程，投運了工業區職工圖書閱覽室，竣工了大學生公寓、綜合辦公樓、朝陽區10#與11#家屬樓，社區建設與國際安全社區建設高標準、高質效全面推進，職工人均工資收入破突4萬元，職工生活質量和礦區環境面貌得到持續改善。

十、以獲得中國煤炭工業“雙十佳礦井”殊榮為標志，三個文明建設取得豐碩成果

“我為大集團建設做什么”和“xx發展，我的責任”主題活動頗具特色，企業文化建設扎實推進，企業廉潔文化建設突出亮點，“五個十”競賽活動注重實效，“六好”支部建設持續創新，“十大文明”創建工程不斷引深，礦區文化生活豐富多彩，機關干部義務巡查、社區家屬義務巡邏、老年義務協管作用獨特。特別是在機關科室和后勤服務系統廣泛深入地開展“三體”、“三實”活動，密切了干群關系，轉變了工作作風，增強了責任意識，提高了服務質量，體現了人文關懷，進一步凝聚了全礦上下謀發展、求富強的人心和力量。

與此同時，紀檢監察、民主管理、普法信訪、宣傳報道、治安消防、武裝保衛、節能環保、醫療衛生、計劃生育、青工婦女、老齡老干、檔案管理、職教普教和幼教等各項工作，在礦井戰略發展中發揮了積極的作用。

同志們，驕人的業績，豐碩的成果，是公司黨政正確領導和大力支持的結果，是五千職工超常智慧和辛勞汗水的結晶，是全礦上下“愛我礦山、建我家園、興我xx”主人翁意識的生動體現，是xx人挑戰極限、勇創一流、追求卓越的真實寫照。在此，我代表礦黨政，向全礦干部職工、家屬，以及老干部、老工人表示衷心的感謝！

各位代表，在肯定成績的同時，必須清醒地認識到，我們的工作中還存在一些差距和不足：一是安全現場管理工作力度不夠。去年的幾起事故險些釀成大禍，暴露出我們安全管理還不到位，作業環境還有隱患。二是少數工程技術人員工作進取心、責任心不強。不善于學習，不注重實踐，規程措施質量不高，把關不嚴。三是掘進效率不高。雖然單進效率較以往有所提高，但與礦井采掘銜接要求差距很大。四是質量標準化工作不穩。反映出我們一些單位質量標準化工作思想認識還不到位，管理還不到位，沒有真正形成長效機制。五是非煤產業廠點市場競爭力不足。主要是產品單一，技術含量低，市場空間小，不能形成規模經營。六是企業改革改制步伐不快。少數領導干部認識有偏差，工作不主動，習慣于凌空駕虛；部分職工家屬思想不解放，觀念不轉變，還留戀計劃經濟的溫床。

以上問題，我們必須高度重視，認真對待，采取有力措施，切實加以解決。

第二部分“十一五”工作思路

“十一五”期間，是全面建設小康社會的關鍵時期，也是全面建設“中國zz”能化大集團的重要階段。我們面臨著較好的發展機遇：國家建設新型能源和工業基地優惠政策，為我們提供了發展空間；公司確定的“七六五四三二一，方方面面爭第一”戰略目標，為我們提供了發展平臺；近年來礦井戰略發展成果，為我們奠定了發展基礎。同時，我們也面臨著嚴峻的挑戰：各兄弟單位都在你追我趕，爭先發展，勢頭強勁，王莊、常村、屯留等正朝著千萬噸現代化礦井邁進，已列入煤炭生產第一方陣；我礦與漳村、司馬等被列入第二方陣，加快發展，迫在眉睫；我礦發展循環經濟、構筑產業鏈條雖然取得了一定成效，但要形成規模經營的任務還十分繁重；制約礦井長遠發展的深層次矛盾仍然存在，前進道路上的不確定因素還有很多……可以說，我們面臨的仍將是一個機遇和挑戰并存、機遇大于挑戰的環境，一個總體上有利于礦井快速發展、但不利因素也可能增多的環境。機遇稍縱即逝，挑戰不請自來，而浪費機遇則無異于放大了挑戰。因此，我們一定要增強歷史責任感和時代緊迫感，創新發展思路，提升發展境界，搶抓發展機遇，加快發展步伐，努力實現礦井跨越發展、xx強勢崛起。

綜上所述，今后幾年，礦井仍處于艱苦創業、奮力爬坡的非常時期，勵精圖治、負重趕超的特殊階段，xx應該而且一定能夠大有作為。因此，我們將“十一五”總體發展思路確定為：堅持用科學發展觀統領各項工作，堅持以建設安全型、效益型、集約型、科技型、環保型、和諧型礦井為發展目標，以建設“十化”礦井為發展方向，堅持內涵發展與外延擴張相結合，堅定不移地走好五條發展道路，加快循環經濟建設，壯大“煤-電-焦-化”一體化產業規模，全力打造適應潞安發展要求、具有xx特色和強大競爭實力的新型能化基地。

總體發展目標確定為：到2010年，原煤產量達500萬噸以上（包括整合礦井產量），精煤產量達290萬噸以上，全礦銷售收入達40億元以上，實現利稅總額超過4億元，職工工資收入突破6萬元，成為公司煤炭生產第二方陣的排頭兵，經濟效益力爭躋入第一方陣，確保職工生活質量處于全公司領先水平。

總體發展方向確定為：建設“十化”礦井，即，煤炭生產集約化，技術裝備現代化，安全管理人文化，作業環境精品化，循環經濟規模化，資源整合多元化，非煤產業品牌化，企業管理精細化，礦區環境宜居化，三個文明特色化。

“十一五”期間要重點走好五條發展道路，全面建設平安xx、和諧xx、富強xx、魅力xx、實力xx。

一是走好主業擴張之路，加快資源整合步伐。本礦原煤年產量穩定在300萬噸以上；整合地方煤炭資源達200萬噸以上，到2010年全礦原煤總產量達500萬噸以上（一年打基礎，2007年本礦產能達300萬噸，整合礦井產能達100萬噸；兩年上水平，20xx年“3 1”主業擴張戰略落實到位；五年大跨越，2010年“3 2”主業擴張戰略全面落實到位）。同時加緊加快選煤廠改造，實現洗選設備模塊化、工藝流程立體化的集約高效生產。

二是走好科技強礦之路，提高自主創新能力。完善創新機制，加大科技投入，鼓勵發明創造，增強自主創新能力，集中解決好影響礦井發展的關鍵性技術問題：探索新的采煤工藝和快速掘進技術，抓好通風系統優化、瓦斯抽采及回風流瓦斯綜合利用、機電一體化、地質安全保障、礦井數字化、“煤—電—焦—化”一體化產業產品開發項目的技術研究與應用，為實現復雜條件下高產高效及發展循環經濟提供強大技術支持。到2010年，礦井主要技術指標達到同類型礦井先進水平。

三是走好循環經濟之路，建設新型工業園區。積極推進五東焦化、西灣電化、南豐電氣三個工業園區建設，拉長加粗“煤焦化——煤電化——電氣化”三條產業鏈，提升礦井綜合經濟實力。

四是走好規模經營之路，培植新經濟增長點。非煤產業要提高自主創新能力，開發拳頭產品，打造知名品牌，拓展市場空間，形成規模經營，構建煤炭生產、洗選加工、機械修造、建筑安裝、建材制造、餐飲服務等產業群，到2010年，非煤產業產值突破10億元，成為礦井綜合經濟實力的重要組成部分。

五是走好和諧發展之路，提升礦區人居環境。按照“人與自然相和諧、企業發展與職工利益相協調、人文環境與礦山形象相映襯”的原則，加緊建設“旭日園”，形成“五大景區”，興建大型停車場、生活區綜合市場、職工文化活動中心，完成生活區供暖改造、體育場棚頂等工程。與此同時，繼續完善社區設施，著力提高居民素質，不斷豐富文化生活，全面提升礦區形象，全力構建園林化、人文化、現代化的魅力礦區。

第三部分二○○七年工作部署

2007年將是我礦戰略發展具有轉折意義的一年。一方面，公司新井建設和資源整合快速推進，煤炭產量將達到4000萬噸，四大循環經濟園區規模不斷壯大，三條主產業鏈拉長加粗，資本運營更加多元化，改革改制更加實質化。另一方面，各兄弟礦井煤炭產量大幅提升，循環經濟強勢發展，綜合經濟實力明顯增強，發展速度明顯加快。xx作為一個產能低、規模小、條件差、基礎弱的礦井，要適應能化大集團建設，在下一輪競爭中立于不敗之地，發展的壓力很大，面臨的困難不小。一是在距離遠、戰線長、瓦斯涌出量大、風量供需緊張、地質構造復雜、搬家倒面頻繁的情況下，礦井產能必須想方設法提升；二是在煤質發生變化、粘結指數下降、配采難度很大、選煤廠進行大規模改造的情況下，事關zz和xx長遠利益的九級精煤品牌必須牢固樹立；三是通風、運輸、供電、儲裝運等系統設備老化，必須進行改造；四是五東焦化園區、西灣電化園區、南豐電氣園區必須盡快形成規模經營；五是善福聯營煤礦在進一步提升產能與效益的同時，必須逐加緊股份制改造，為挺進武夏礦區整合地方資源探索出一條成功之路；六是企業改革改制必須有新突破，企業經營管理工作必須有新舉措，居民生活與礦區環境必須有新改善，等等，都是xx戰略發展固本培元的頭等大事，蓄勢待發的基礎工作。為此，我們將2007年確定為實現礦井跨越發展、xx強勢崛起的“準備年”。

主要生產經營預期目標為：全年生產原煤200萬噸，力爭210萬噸；掘進進尺12000米，力爭12800米；洗精煤135萬噸，力爭140萬噸；安全生產事故為零；原煤單位成本265.38元/噸，洗精煤單位成本285.96元/噸，實現利潤5340萬元。

總體工作思路：緊緊圍繞“中國潞安”能化大集團建設“七六五四三二一，方方面面爭第一”的戰略目標，按照礦井“十一五”發展規劃，實施三大戰略，打造三大園區，夯實六大基礎，建立六大市場，實現九大提升，全面建設發展潛力更大、礦區魅力更足、經濟實力更強的新xx。

遵循上述思路，全年工作部署如下：

一、實施三大戰略

（一）“3 1”主業擴張戰略

“3”即本礦原煤年產能提升到300萬噸，“1”即善福聯營煤礦產能達100萬噸。

通過優化采區設計、實施村莊搬遷、改造環節系統、提升裝備水平、創新采掘工藝，不斷挖掘潛能，夯實發展基礎，確保年內本礦產能達到300萬噸；通過挖潛改造礦井、規范經營管理，確保善福聯營煤礦年內產能達到100萬噸，為20xx年“3 1”主業擴張戰略落實到位創造條件，為挺進武夏礦區進行資源整合搭建堅實平臺、構筑橋頭堡壘。

（二）循環經濟戰略

依托煤炭資源優勢，挖掘瓦斯賦存潛力，堅持走低污染、低排放、低耗能、高起點、高科技、高效益發展之路，以三大工業園區為基點，一手抓生產，一手搞建設，拉長加粗“煤焦化——煤電化——電氣化”三條產業鏈條，不斷培植新的經濟增長點，形成多業并舉、規模經營的發展模式。

（三）企業改革改制戰略

一是主輔分離和輔業改制。以積極、穩妥、有序為原則，以“人員不減、收入增加、補貼下降、效益提高”為標準，對主業以外的全部資產及主業中的閑置資產作為輔業資產進行剝離、實施改制，做到準備充分，方案合理，措施科學，實施有序，分離使職工真正受益，改制讓企業充滿活力。

二是企業內部市場化管理改革。根據公司“集團化模式，專業化管理，市場化運作，規?；洜I”的總體要求，將市場買賣關系和價值規律全面引入企業內部管理，形成礦與科隊之間、科隊與科隊之間，科隊與班組之間、班級與職工之間，“橫向到邊，縱向到度”的全方位市場利益關系，以工作量大小、成本高低、質量好壞決定收入多少實現各單位自主經營、自負盈虧，職工個人自我約束、自我發展。

二、打造三大園區

（一）五東焦化園區

在抓好生產組織、產品質量、市場營銷的同時，積極協調溝通，落實規劃方案，加緊加快弘峰焦化公司2#焦爐、化產項目、煤氣輸送及煤氣發電工程建設，實現環保標準化、產品多樣化、生產規?；⑿б孀畲蠡?，成為潞安焦化產業的示范園區。

（二）南豐電氣園區

在做好礦井瓦斯抽采銜接、提升瓦斯抽采技術、確保目前兩臺機組平穩運行的同時，增加兩臺發電機組，上馬余熱利用工程，探索新的開發項目，實現瓦斯資源綜合利用最大化，把南豐電氣園區打造成潞安循環經濟的希望工程、效益工程、精品工程和樣板工程。

（三）西灣電化園區

依托弘峰焦化下游產品焦粒資源優勢，改造現有生產設施，有效降低成本；盡快上馬2#電石爐，擴大生產規模，提高市場競爭力；加緊加快乙炔氣生產項目調研和西灣閑置土地開發利用。

三、夯實六大基礎

對通風、運輸、供電、監測監控、瓦斯抽采和精煤選洗等六大環節系統進行優化改造，全面提升礦井技術裝備水平，筑牢筑實礦井安全集約高效體系，為礦井可持續發展奠定堅實基礎。

四、建立六大市場

以“確定試點，逐步推廣，穩步實施，強力推進”為原則，全面引入市場機制，將企業內部細分為煤炭生產、煤炭營銷、輔助生產服務、后勤服務、多種經營和物資供應等六大市場主體，科學界定各主體的業務范圍、工作任務、質量標準、材料經費、工資定額，以產品和服務價格為紐帶，進行月度單位收入結算，以買賣關系調節各方利益，激發全體職工的工作積極性，增強基層單位的工作協調性。

五、實現九大提升

（一）加大投入力度，突出環節改造，實現煤炭產能大提升

1、通風系統簡約化。在抓好南風進風井井筒設備安裝的同時，對北風井、南豐回風井主扇進行改造，實現變三臺主扇為兩臺主扇聯合運轉的兩翼對角式通風系統，提高礦井有效風量。

2、瓦斯抽采立體化。在充分應用本煤層、裂隙帶和采空區三結合抽放技術的基礎上，對地面鉆孔煤層壓裂瓦斯抽采和地面鉆孔動壓采空區瓦斯抽采試驗進行研究，全面構建礦井立體化抽采體系。

3、運輸系統快捷化。在抓緊抓好主井提升電控系統改造的同時，完善78采區主運輸及輔助運輸系統（更換主膠帶運輸機，安裝猴車等），建設高標準運輸大巷（更換道軌及電機車，完善安全設施等），改造地面儲裝運系統（更換牽引絞車，改造選矸系統等），開發單軌吊推車系統，形成快速高效的運輸系統。

4、供電系統最優化。新建工業廣場6KV變電所，徹底解決井上下供電系統不合理的問題；新建78采區變電所，解決75采區供電系統不合理的問題；對75-1#、75-3#變電所部分設備進行更換，以適應質量標準化精品礦建設要求，確保礦井供電的安全、可靠、穩定。

5、監測監控集成化。按照建設數字化礦井的要求，將掘進工作面錨桿支護巷道頂板離層人員靜態觀察改為動態不間斷監測系統，在生產工作面安裝礦壓數據自動觀察記錄和傳輸系統，健全奧灰水監測系統，完善通風、瓦斯、乳化液監測系統，開發應用井下人員跟蹤定位系統，改造生產調度模擬動態顯示系統，建立信息集成、信息傳輸兩大平臺，實現各種監測監控系統數據傳輸和信息共享。

6、選洗系統模塊化。堅持生產與建設并重的原則，引進一流設備，高質高效施工，縮短新舊系統對接時間，新建240萬噸/年重介-浮選工藝的模塊型選煤廠，確保精煤選洗正常有序，新廠建設有條不紊。

上述環節系統改造必須在10月份前全面完成，確保后兩個月原煤生產、入洗具備300萬噸/年的能力。

（二）科學組織生產，注重自主創新，實現礦井集約高效水平大提升

在抓好7601主采工作面正常生產的同時，著力構建特殊地質條件下集約高效開采“大長厚”工作的裝備體系和技術手段；對其他配采工作面進行超前安裝布置，科學調配隊伍，有序高效接替，合理進行配采；在51、75采區繼續尋找工作面，積極探索下組煤開采技術，創新輕型放頂煤回采工藝，積極籌建邊角煤輕放隊，不斷挖掘優質煤炭資源潛力；推廣掘錨一體化和高強錨桿支護技術，試驗機載臨時支護系統，研究破碎圍巖動壓期間高效快速掘進技術，縮短工序循環時間，提高掘進單進效率。

（三）創新管理機制，嚴格責任考核，實現安全管理水平大提升

深入開展“三?！保ǔＶv案例，常思危害，常敲警鐘）活動，形成具有五陽特色的安全文化建設長效機制；堅持人防、物防、技防相結合，突出一通三防、雨季三防、奧灰水防治三個重點，堅決執行安全事故和重大隱患問責制；深入開展安全專項治理，進一步規范作業規程和安全措施的審批程序，健全源頭管理長效機制；嚴格落實干部跟班制度、業務科室現場查崗制度、隱患快速排查制度、巡回檢查制度，進一步加大對偏遠作業地點和零散崗位的監督檢查力度，形成過程管理長效機制；不斷完善xx煤礦安全生產獎懲條例，擴大各業務、各專業獎懲范圍，建立高激勵、強約束的安全生產獎懲機制。

（四）嚴細標準措施，強化責任落實，實現安全質量標準化建設水平大提升

認真對照公司精品礦井標準和要求，強化“質量就是人品”理念，實施質量標準化品牌制勝戰略，強力推行“質量否決工作量”考核機制、“質量標準化一票否決”用人機制、“質量標準化評分與工資總額掛鉤”激勵機制，嚴格實行業務副總牽頭包線、業務科室科長和副科長包面的包保責任制，加大質量標準化科技難題攻關和薄弱環節整改力度，實現點、面、線、區高標準整體推進，全面建設具有五陽特色和復雜條件下的安全質量標準化精品礦井。

（五）做實資源整合，做活多經產業，實現礦井綜合經濟實力大提升

一是開拓思路，高效運作，實現資源整合多元化。在下大力氣抓好善福聯營煤礦的擴建改造、安全生產、經營管理的同時，以“互利共贏”為原則，加緊加快股份制改革，確保全年原煤生產達60萬噸以上，產能達100萬噸/年，力爭實現礦產權和經營權的合法化。在總結成功經驗的基礎上，瞄準武夏礦區，用足用活政策，積極探索買斷、控股、參股等多元化資源整合的新路子。

二是以質取勝，以優搏強，實現非煤產業品牌化。非煤產業各廠點要嚴格原料進貨，優化工藝流程，在產品質量上求精；把握外部市場需求，適應潞安發展形勢，發揮現有人才和資源優勢，積極尋求長期戰略合作伙伴，不斷延伸產業鏈條，在品種項目上求新；創新經營機制，高薪聘用技術、管理、營銷人才，建立健全質量、產量、成本、效益激勵機制，在經營管理上求活，全力打造自主品牌，不斷拓寬發展空間，發展壯大經營規模。特別是要抓好六個新的經濟增長點：戰略裝車點、整合地方資源、煤炭精細加工、礦山支護產品、礦山機械修造、建筑安裝工程，著力打造礦井戰略發展的半壁河山。

（六）健全考評體系，引入市場機制，實現企業管理水平大提升

繼續完善和推行“A B”管理模式，考核范圍覆蓋全礦所有單位，考核人員涉及全體干部職工，考核內容由重點工作向基礎工作延伸，對各單位領導實行月度工作業績評價，深化責、權、利、效激勵和約束機制；對各單位的工作任務、安全管理、質量標準化等業務重點工作完成情況繼續推行績效評價，進一步突出層次管理，細化目標責任，強化措施落實。以“A B”績效考核為手段，促進內部六大市場良性運行，從而增強全體員工的責任意識、服務意識、大局意識、市場意識和競爭意識，不斷提高企業的經營管理質效。

（七）嚴格成本控制，挖掘效益潛能，實現經營質效大提升

牢固樹立“省下來的就是賺了”的經營理念，堅持“集中管理，統一核算，分層控制”的原則，將“以銷定產，以產定耗，以購定資”管理流程貫穿于全面預算管理體系，根據預算責任目標，對預算責任主體的成本、費用及資金進行源頭控制；強化現金流動監控，規范預算分析，及時糾正偏差；結合經營實際，嚴格審批程序，審慎預算調整，形成全面、系統的立體預算模式和分析控制體系。同時，做到細化預算管理，為成本控制提供依據，嚴格資金計劃，為預算管理提供保障，形成預算管理、成本控制、資金計劃相互結合和共同制約機制；建立以班組和個人為市場主體的內部核算體系，完善全方位修舊利廢管理體系，設立“專項基金”對節能降耗、回收復用有功單位和個人進行獎勵，推行以利潤為目標、以成本為基礎、以買賣為手段、以財務核算為中心、以利益為動力的內部市場運行機制，實現生產經營成本最優化、效益最大化。

（八）堅持以人為本，辦好十件實事，實現職工生活質量與礦區整體形象大提升

按照“礦井發展與人居環境雙向促進”、“礦山形象與職工生活同步提高”的原則，千方百計加大建設投入力度，想方設法實現職工根本利益。一是按照公司標準發放井下津貼和勞保用品、下調企業年金個人繳費比例，實現職工福利最大化；二是盡快配套完善醫療改革方案，實現職工醫療報銷手續簡單化；三是開發襄垣城住宅小區，實現部分職工居住城市化；四是建立礦區數字信號傳輸系統，實現家庭電視數字化；五是改建街心花園為旭日園，實現礦區環境整體園林化；六是興建工人村停車場，實現社區車輛管理規范化；七是建設生活區綜合商貿大廈，實現居民購物餐飲一體化；八是全面實施氣改水暖工程，實現家居環境舒適化；九是完善居民日常生活和文體活動基礎設施，實現社區建設和國際安全社區建設標準化；十是改造隊辦樓、辦公樓、職工澡塘、工業廣場，實現礦山形象現代化。

（九）引深主題活動，構建特色文化，實現三個文明建設水平大提升

結合礦井生產經營實際，深入開展“三體”、“三實”活動，全面推行黨委績效管理評價體系；針對企業改革發展過程中的難點、熱點和焦點問題，不斷創新思想政治工作，凝聚戰略發展動力；圍繞“我為大集團建做什么”、“我與zz同發展”主題活動，不斷創新六好支部建設，深化“五個十”典型選樹工作；按照企業文化和企業廉潔文化建設總體要求，扎實推進理念文化、行為文化和物質文化建設，實現形式與內容相統一、文化與管理相對接；鞏固精神文明建設成果，大力選樹十大文明創建工程的示范點、示范區，推出具有廣泛社會影響力的典型人物和先進事跡，展示xx“三個文明”建設成就，努力向全國文明單位邁進。

各位代表、同志們，礦井發展藍圖已經繪就，xx戰略目標已經明確。全力實施“33669”工程，需要統一的思想，統一的意志，統一的行動，需要一個“心齊、氣順、風正、勁足”的干事創業環境，因此，必須妥善處理好以下五種關系。

一是妥善處理好改革與發展的關系?！伴_弓沒有回頭箭”，企業改革改制已勢在必行，內部市場化管理將強力推進，一方面，會觸及深層次的利益調整，影響人們的思想觀念和行為方式，具有相當的復雜性和艱巨性；另一方面，也必然會增強企業發展的活力，最終給職工群眾帶來更多的實惠，具有非常的現實性和緊迫性。我們既要敢于攻堅、銳意進取，又要兼顧各方、積極穩妥，把握好改革措施出臺的時機、力度和節奏，將改革的力度、發展的速度和職工承受的程度有機統一起來，讓職工理解改革，支持改革，參與改革，讓改革促團結，促效益，促發展。

二是妥善處理好安全與效益的關系。xx的條件差、戰線長、環節多，和兄弟單位沒法比，確實安全工作不好搞；礦井的產量低、利潤小、實力弱，和兄弟單位不可比，如果安全工作搞不好，在全公司是什么處境和地位，對xx意味著什么，大家心知肚明。因此，我們必須常懷憂患意識，把安全作為xx的第一政治；必須強化責任措施，把安全作為職工的第一福利；必須堅定必勝信念，把安全作為礦井的第一效益。

三是妥善處理好當前利益與長遠利益的關系。針對現實，應對癥下藥；面對未來，當未雨綢繆。準備年的各項工作重在強基固本，廣大干部職工必須求真務實。這個“本”，就是實現礦井的可持續發展，就是實現職工群眾的根本利益，就是實現xx的強勢崛起。這個“實”，就是要牢固樹立“言必責實，行必責實，功必責實”的工作作風，把工作思路“想實”、把工作措施“抓實”、把工作責任“落實”，從而凝心聚力，上下同欲，多干群眾最急需的事，多干打基礎的事，多干有利于發展的事，做到真出力，真流汗，真爬坡。

四是妥善處理好居民素質與礦區環境的關系。一個礦區的文明程度如何，不僅要看硬件設施的好壞，更要看居民整體素質的高低。近年來，礦區設施上去了，生活環境改善了，礦容礦貌變好了，這是五千職工共同奮斗的結果，辛勞汗水的結晶，確實來之不易，需要倍加珍惜。每個xx人都要從內心深處認識到，xx社區是全體居民的共同家園，時時處處都需要我們去愛護；優美環境是礦山形象的體現，一草一木都需要我們去呵護；公共設施是戰略發展的成果，無論大小都需要我們去珍愛。特別是要大力弘揚傳統美德，崇尚科學文明的現代生活；轉變陳舊觀念，告別封閉落后的生活模式；摒棄陳規陋習，參與豐富多彩的社區活動，真正使礦山形象與居民素養同步提高，相互協調；自然環境和人文環境雙向促進，相得益彰，成為時代氣息濃、文明程度高、社會風氣好的新型礦區。

五是妥善處理好民主管理與礦井發展的關系。工會是礦領導聯系職工群眾的橋梁紐帶，必須發揮承上啟下、承前啟后、承點啟面的作用；職代會是企業民主管理的充分體現，必須發揮建言獻策、參政議事、監督落實的職能。職工代表是礦井戰略發展的智囊團，肩負的是五千職工、萬名家屬的重托與厚望。大家一定要以謀求礦井跨越發展為己任，以實現xx強勢崛起為使命，進一步增強責任意識、大局意識和發展意識，專心謀事，勇于任事，踏實干事，具有單兵作戰、獨當一面的素質能力；大力弘揚“愛我礦山，建我家園，興我xx”的主人翁精神，傾聽民聲，匯集民智，振奮民心，形成“九牛爬坡，個個得力”的嶄新局面。

各位代表、同志們，謀求礦井跨越發展，職責光榮而任務艱巨；實現xx強勢崛起，道路廣闊而充滿挑戰。讓我們在公司黨政的正確領導下，以更加昂揚的姿態，更加務實的作風，更加堅定的信念，勵精圖治，群策群力，團結拼搏，為圓滿完成準備年的各項工作任務，早日建成具有xx特色的新型能化基地而努力奮斗！

謝謝大家！