第一篇：選煤廠職工代表大會關于行政工作報告的決議

選煤廠職工代表大會關于行政工作報告的決議

老屋基選煤廠九屆一次職工代表大會于2006年6月3日正式召開。應到正式職工代表78人，實到78人，7名列席代表出席了會議。

與會代表認真聽取和審議了xx廠長所作的《樹立科學發展觀，以安全生產為重點，深化環境治理和質量管理工作，全面提高企業安全、效率、效益水平》的行政工作報告，一致認為報告實事求是地總結了去年的工作，充分肯定了我廠以科學發展觀為統領，緊緊抓住安全生產、環境治理和質量管理三項重點工作，努力增產增盈增效，把職工群眾利益實現好、維護好和發展好等方面取得的成績，指出了工作中存在的不足與問題。對2006年工作作出的安排主線明析、任務明確）、重點突出、措施得力，完全符合我廠實際，經過努力奮斗是完全可以實現的。大會決定批準這個報告。

會議強調，2006年是國家“十一五”規劃開局之年，也是我廠生產經營任務十分繁重的一年。正確認識新的形勢任務，搶抓機遇，克服困難，迎接挑戰，做好全年的各項工作具有十分重要的意義。我廠今年工作總的思路是：以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，樹立和落實科學發展觀，全面貫徹落實公司職代會精神，按照安全穩定、生產發展、生活提高的要求，繼續創造高標準安全文明生產作業環境，深化環境治理和質量管理工作，推動企業的和諧進步和全面發展。具體要實現以下奮斗目標：生產精煤115萬噸；生產混煤43萬噸；實現利潤1550萬元；杜絕重傷以上人身事故和重大機電設備事故，實現安全生產的奮斗目標；職工人均收入達19500元以上；精煤合格率100，穩定率95以上；持續保持洗水閉路循環。

會議指出，我們面臨的任務是非常艱巨的，但又是光榮的，責任重大。因此，必須動員全廠干部職工，以高昂的斗志、必勝的信心，開拓進取，頑強拼搏。堅決執行廠黨政的指令和部署，做到思想更統一、基礎更扎實、標準更規范、管理更嚴格、責任更明確、人心更團結、作風更務實、干勁更高漲，扎扎實實抓好各項工作，超額完成全年安全生產經營奮斗目標，全面提高企業安全、效率、效益水平，實現好、維護好、發展好職工群眾的切身利益，促進企業持續穩定健康發展。

會議號召，讓我們更加緊密地團結起來，以科學發展觀總攬全局，振奮精神，開拓創新，用堅忍不拔的精神，迎難而上的勇氣，大干實干的勁頭，去奪取2006年各項工作的全面勝利，為創造老屋基選煤廠新的輝煌作出貢獻！

第二篇：公司職工代表大會行政工作報告

公司職工代表大會行政工作報告

行政工作報告——在公司第屆職工代表大會第次全體會議上

各位代表，同志們：

現在，我向大會作行政工作報告，請予審議。

二00六年主要工作回顧

XX年，我公司緊緊圍繞處二屆三次職代會確定的工作目標，把“提升企業核心競爭力，實現持續有效增長”作為總的指導思想，以提高企業核心競爭力實現持續有效增長為工作思路，經過全體干部職工的共同努力，在生產經營管理、基層建設工作以及黨建思想政治工作等方面均取得了較好成績，全面完成了處里下達的各項考核指標。公司連續第三年榮獲處級安全生產、環境保護、質量管理先進單位榮譽稱號。

各位代表，06年我們大家一起經歷和見證了公司成長和壯大的歷程。一年來，面對諸多困難，我們的干部職工充分發揚了迎難而上、不屈不撓的拼搏精神，心系企業、甘作奉獻的敬業精神，勇于探索、敢于實踐的創新精神和奮發忘我的工作熱情，克服了技術人員少、兩部修井機老化嚴重，大修輔助設備配套不足，司鉆、井架工等關鍵崗位操作人員短缺等不利因素，保證了公司安全高效有序發展。同時，組建 了三支小修作業隊和三支大修作業隊，接收了一支大修作業隊，公司綜合實力得到提升，并保持了良好的發展勢頭。據統計，XX年公司共作業交井***口，比上年增加**口，大修作業**口，同比增加**口。全年實現收入6663萬元，成本支出****萬元，上繳利潤***萬元，超交利潤**萬元，完成計劃指標的144.8.%。

在此，我代表公司領導班子，向全體代表和在過去的一年里為公司發展壯大付出辛勤勞動、做出積極貢獻的廣大干部職工，以及支持我們工作的家屬，致以崇高的敬意和衷心的感謝！

回顧過去的一年，主要工作如下：

公司從年初的五支小修隊，兩支大修隊發展到了目前擁有***名職工，八個小修作業隊、六個大修作業隊具有綜合實力的作業公司，我們緊緊把握住了各項業務有效發展帶來的發展機遇，扎實有效地開展工作，促使小修業務和大修業務均呈現出了較好的增長和發展勢頭，大修收入進一步增加，抵御風險的能力得到加強，順利完成了由常規小修作業向措施作業、大修作業的重心轉移，有效地提高了作業施工質量和生產時率，擠灰、找漏、水平井等措施作業量有了較大的提高。在處里的大力支持下，投資***元維修了辦公樓，更新了辦公設施，新建了*個作業庫房，大大改善了辦公環境和生產條件。

一、加強組織協調，確保作業生產的連續性

生產組織方面，公司嚴密組織，層次分明，秩序井然，信息通暢，指揮得力。做到施工井號隨時到隨時安排，尤其是處里安排上作業的重點井、大頭井，我們都能夠及時優選隊伍，突擊搶上，公司工程、質量、安全、監督、資產等生產人員每天堅持巡回跑現場，加大夜間檢查力度，發現問題后，當場能整改的就當場整改，現場整改不了的，停工整改，與相關部門協調及時解決。各區隊都能采取科學有效的組織方式，提高作業時效。另外是認真開好每天的生產會，各隊在匯報生產進度的同時，把遇到的生產問題一并講出來，這樣，公司不僅能全面地了解和掌握具體情況，同時有針對性地安排第二天的工作，保證了生產組織的連續性。

二、加強精細化管理，確保各項經營措施的可操作性

今年以來，我公司緊緊圍繞經營目標，實施精細化管理，強化經營手段，創新管理方式，向管理要效益。

首先，我們將處下達的利潤指標和成本指標分解并承包到每個小隊，同時把經營指標和管理目標納入承包考核范圍，突出效益指標考核，激發了全員創效的積極性。

其次，每月召開一次經營分析會，對各區隊上個月完成利潤的多少、成本節超情況以及存在的癤癥性問題進行綜合評定和認真分析，逐項找原因、查不足、定措施，有針對性地制定出下個月的主攻方向和工作目標。

第三，嚴格控制各項費用支出，預算管理與經營過程緊密結合。對油料實行動態管理，對材料消耗實行量化管理，對修理費實行定額管理，將成本控制情況與效益工資掛鉤，節獎超罰。

第四，狠抓單井成本核算工作，首先是公司和小隊均建立《單井成本核算明細臺帳》。其次是公司要求小隊以“單井”為核算單元，把成本化整為零，使每個支出環節更加明了，增強了作業成本的可控性。

三、加強質量體系運行，確保質量服務工作的有效性

一年來，我們以扎實開展“精品工程、滿意服務”活動為載體，從強化施工現場管理入手，帶動公司整體工作上水平。

(一)在狠抓質量工作方面。公司按照質量管理體系要求，從強化工序質量的控制入手，明確施工中每道工序的質量標準和責任，以抓好每道工序質量為突破口，以落實相關制度為保證，扎實開展“精品工程、滿意服務”活動。一是認真落實班組質量責任制和崗位質量責任制，把每道工序質量責任落實到班組和崗位。二是明確小隊干部在質量管理工作中的職責，小隊干部跟班作業，對每道工序進行把關。三是公司生產管理人員，堅持每天上井檢查指導，使每道工序都處于全過程監控之中，對不按工序質量標準施工者從嚴處罰。通過實施上述質量工作保證措施，一年來作業質量四率 指標均有不同程度的提高。

在提高服務滿意率方面。我公司始終堅持“優質服務、誠信為本、互利互惠、共同發展”的原則，經常保持與采油方面溝通，征求對方意見，有針對性地改進工作。生產當中，我們對每口井的施工方案都要進行認真的校對和分析，對具體施工中出現的異議和分歧，我們都是采取禮讓三分、堅持標準、相互負責的方式，直至合理解決，得到了采油方的理解、支持和信賴，服務滿意率始終在99%以上。

四、加強HSE管理體系運行，確保安全環保工作的扎實性

公司始終把安全環保工作放在各項工作之首，做到常抓不懈，06年主要抓了以下工作：

一是公司與各區隊簽定《安全環保承包責任書》，《井控安全生產責任狀》，層層落實責任。二是以開展安全環?；A年、安全生產月及安全生產專項整治活動為契機，重點強化職工對HSE作業現場管理標準、“兩書一表”及各工序操作規程的了解和掌握，不斷提高職工標準化施工水平和實際操作技能。三是堅持開展安全管理人員與現場工人手把手教練活動，開展崗位練兵活動，有效地提高了職工的實際操作水平。四是加大“反三違”力度，落實基層干部盯崗制度，HSE現場檢查組對作業施工現場進行不定時檢查，重點對要害部位及危險點源的檢查，每天生產會進行講評，并對違章 現象進行處罰。五是認真執行安全監督員制度，督促基層小隊開展班前十分鐘安全知識學習、風險識別、防范措施學習，定期開展防噴、消防預案演練。六是加大對安全設施的資金投入，XX年共購進新式防噴井口9套，H2S檢測儀14臺，正壓呼吸器51套，配置滅火器120個，為新成立大修隊配齊了井控設施，防墜落速差器等。通過嚴格執行各項規章制度和安全操作規程，進一步夯實了安全基礎工作，實現了本安全事故為零、環保賠償事故為零的較好成績。

五、加強大修隊伍建設，確保大修業務開展的平穩性

XX年，我們按照處里的安排部署，組建了三支大修隊、接收了一支大修隊，截至去年11月中旬，公司形成了六支大修隊伍運行的規模化生產。鑒于此，公司在保證大修基礎設施投入的同時，著力在區隊班子配備、關鍵崗位培訓、操作崗位輪訓、各項制度建設、操作規程制定等方面狠下功夫，確保了大修業務高標準起步和平穩健康運行。全年共實施套管修補、復雜打撈等大修作業**口，其中，在***井水平段套管修復中，采用了導向鉆井技術，安全高速地完成了我處第一口水平井的大修施工，得到采油方的高度評價。

另外，06年我們已經實施完成了技術含量較高的擠灰、找漏、鉆塞、防砂等措施井*口，在特油杜***井水平段沖砂、注灰施工中獲得成功，在***井，用自主研發的特制鉛印，在水平井段打印一次成功，得到了用戶的認可，見到了較好 的經濟效益，基本形成了具有個性化技術服務的品牌優勢和競爭能力。

六、加強黨建和基層建設工作，打造一流員工隊伍

XX年，公司堅持以打造一流員工隊伍為目標，扎實開展黨建和基層建設工作。主要表現在：

思想建設方面。從認真做好一人一事的思想工作入手，通過扎實開展黨內“創優”活動以及創建“四好班子”活動，增強了黨員干部和職工群眾爭先創優的積極性，促進了支部戰斗堡壘作用的發揮。06，大修二隊被評為處基層樣板隊。另外，以形勢任務教育為依托，在廣大員工中深入開展了我處“五種精神”形勢任務教育活動，增強了廣大職工對干好本職工作和實現企業持續發展的信心和決心。

班子建設方面。首先是結合公司現領導班子組建時間短、工作經驗少等實際，以聽取職工意見、組織干部職工座談、加強自覺學習、主動接受監督等方式，促進了班子整體的健康成長。尤其是在組建區隊班子時，結合區隊干部的經營管理水平、技術業務能力以及思想政治素質等方面，進行優選和優化組合，加強了基層班子的力量，增強了班子的整體效能。

業務素質方面。公司建立了素質培訓多元化機制，從06年3月份開始，公司共組織自主培訓43期，406課時，平均每天2課時20人，授課內容主要是安全環保知識、崗位技 術操作規程、規范填寫現場資料等內容，采取外聘教師和兼職教師授課、職工倒班學習的方式，參訓員工達***人次。對大修關鍵崗位司鉆、柴油機工、泥漿工、井架工進行了外委培訓，共計**人。同時組織了***人參加了小修、大修井控管理培訓，培訓覆蓋面達到100％。通過一系列培訓，干部職工整體素質、業務技能、安全生產以及經營管理水平均有了較大幅度的長進與提升。

06年工作中存在的不足和問題：

主要表現在：一是部分職工的危機意識不強，學技術、練本領的自覺性不強；二是個別黨員、干部責任心不強，工作不到位，執行力不夠強，工作不夠踏實；三是職工整體綜合素質不夠高，一些關鍵崗位人員能力還不夠；四是基層基礎工作仍然薄弱，有些制度執行的不夠好；五是安全基礎工作仍然需要加大力度，施工現場仍然存在安全隱患和違章。對于這些問題，我們必

須下大力氣，采取有效措施，努力加以解決。

當前面臨的形勢

展望新的一年，正如謝處長在處二屆四次職代會所講的那樣，XX年是鞏固發展成果，落實各項措施，實現規模與效益同步增長的關鍵一年，認真分析我們所面臨的內外部環境，對于我們進一步做好今年的各項工作，有著十分重要的的意義。我們應該清楚地看到，新的一年我們仍將面臨嚴峻 的挑戰和諸多困難，需要我們去面對、去克服。一是大修業務已經發展起來，部分大修配套設備不足、大修技術和各類技術人才欠缺，修井時率不是很高，大修贏利能力不強，增效空間小。二是隊伍規模的擴大、業務范圍的延伸使公司進入了快速成長期，但是我們的隊伍素質、技術能力和管理控制能力上還沒有達到同步提高，專業技術人才、復合型管理人才、關鍵崗位操作人員十分匱乏，尤其是大修安全操作規程和技術操作規范還不夠完善，等等。如此諸多不利因素，都將影響公司進一步健康發展，安全生產的壓力很大。三是各類增支因素仍將增加，今年人工成本一項就將較去年增加200多萬元。

XX年公司將按照處里的要求，在處黨政領導班子的領導下，把“加快企業發展，做大企業規模；深化精細管理，做強企業根基；創新企業經營，建設文明企業”作為總的指導思想，圍繞處二屆四次職代會確立的工作目標，繼續深入開展“精品工程、滿意服務”活動，大膽實踐，精細管理，創新工作，做到小修、大修并駕齊驅，共同發展。工作量力爭突破***口井，小修完成***口，創產值***萬元，大修完成***口，創產值***萬元，堅決完成處里下達的***萬元的利潤指標。重點做好以下“六個堅持、六個強化、六個提高”工作。

一、堅持高標準起步，強化生產組織管理，提高作業生 產時率

一是完善制度，強化考核。為保證生產工作科學有序、有條不紊地開展，首先要以抓好管理體系及各項管理制度的整合為契機，進一步完善各項生產管理制度，使干部職工明確崗位責任，掌握工作標準。其次是狠抓嚴管，從嚴考核，獎罰分明，激發員工的工作積極性和主動性。

二是充分發揮生產調度部門的職能作用。堅持“有令則行，有禁則止，分工明確，相互協作”的生產組織原則，實施“一定八到位” 生產組織管理法，即：作業井號提前確定，施工方案、井場條件、搬前組織、各類計劃、車輛安排、技術交底、安全監督及信息反饋全部到位，為作業施工的有效運行提供有力的保證。

三是實施生產運行到位考核制。就是在每天生產會上將各小隊24小時內的工作，敲定出生產運行進度，第二天生產會匯報到位情況，對人為原因沒有到位者，按照運行考核辦法對責任人進行處罰，力求生產管理無死角。

二、堅持嚴抓細管，強化安全基礎管理，提高安全環保工作水平

以縱深推進“安全環?；A年”活動為載體，首先是不折不扣地貫徹安全環保管理體系，認真落實處安全生產、環境保護、質量管理工作會議精神，嚴格執行《HSE作業現場檢查標準和處罰細則》，重點加強對要害部位及危險點源的 檢查。其次是搞好季節性安全生產的同時，實施“一教育、二健全、三檢查、四負責”安全工作管理法，扎實做好日常安全生產管理，做到日檢查、日講評、月評比、月兌現。第三是采取召開安全例會、倒班輪訓、班前講話、崗位練兵、手把手教練等方式，著重搞好崗位工人安全操作技能、應知應會知識、增強識別和削減風險隱患能力的教育和培訓，促使安全意識植根于每名員工的內心，并能夠做到“想安全、懂安全、會安全、能安全”，杜絕施工現場 “三違”行為。

另外，結合大修作業生產特點，以及我們作業施工區域地質特點的實際，公司將把井控管理作為今年安全生產工作的重中之重。為此，我們要從加強井控培訓和井控設施管理臺賬入手，對崗位人員培訓取證和在用井控設施檢測情況實行動態管理，實時跟蹤，牢固樹立 “四個理念”堅持“三個必須”。著重抓好防噴器和簡易搶噴裝置的檢查、維護、保養工作，嚴格按照標準安裝防噴器及井控管線，認真開展各種工況防噴預案演練，如實填寫現場井控管理綜合記錄本每個班組設立專人負責，堅決杜絕井噴事故的發生。確保本安全環保工作無任何事故。

三、堅持以質求優，強化質量管理，提高核心競爭力

07年我們將堅持深入實施質量管理體系，認真執行企業標準，擴大實施“精品工程、滿意服務”的范圍，扎實開展爭創精品示范隊活動，努力提升隊伍的競爭能力。具體工作 中，我們將把生產組織的過程當作控制質量的過程，從生產的各個環節體現質量的要求。一是認真落實質量管理責任制，把工序質量責任落實到每一個崗位，加強班組質量監督員的自我監控作用，實行“捆綁式”管理和“連帶式”獎罰。二是生產管理人員堅持現場檢查指導，使每道工序均處于全過程監控之中，對不按工序質量標準施工者從嚴處罰。三是盡量滿足用戶提出的合理要求，正確對待和處理雙方出現的分歧和摩擦，做到服務零抱怨。通過提高精品井次，杜絕工序返工和工程質量事故的發生，努力提高優質服務水平。

四、堅持經營過程控制，強化精細管理，提高經營管理效益

XX年，我們將著重從以下六方面著手開展深化精細管理工作，向經營管理要效益。

一是完善管理流程。為保證各項管理制度真正落到實處，使其能夠長期發揮促進生產經營和公司發展的保證作用，公司將修訂完善包括生產組織、安全管理、設備修理、對內結算、對外結算、物資采購、物資領用、職教培訓、在內的八個管理流程，這些流程的建立和運行，不僅使每一項制度都能“對號入座”，便于操作，而且對公司的規范經營、細化管理、防范風險也將起到良好的推進作用，讓精細管理貫穿到每一個環節、每一道工序、每一項工作。

二是從強化機關職能部門和小隊第一責任人管理入手，對材料、油料、修理、節能等支出情況實行成本定額管理制度，按各崗位控制費用的使用情況與個人績效與效益工資掛鉤，采取月度分析、月度考核等辦法，實行各項費用節獎超罰、年底總考核。

三是把住材料使用關。實行材料量化管理，采取月度定額、單井定量的方式，嚴把材料審批、領用關的同時，各小隊均建立領、用料臺賬和單井核算臺賬，領用料臺賬中要將領進的材料用在哪口作業井上一一記錄清楚，月底對賬，月度考核，嚴防流失。每標準井次材料消耗要比上年下降3個百分點。

四是把住油料消耗關。施工用柴油方面，我們將繼續采取“建四本、三對賬、雙簽字、一考核”的控制方式；車輛用柴油方面，采取車隊內部實行單車消耗考核，公司用總量考核車隊的方式，對油料嚴加管理，控制消耗，堵塞漏洞，降本增效。每標準井次油料消耗要比上年下降 2個百分點。

五是把住特車使用關。調度長負責把關，周密安排特車，要求小隊用幾個小時就簽幾個小時，用完后及時將使用情況反饋調度室，提高特車利用率。

六是進一步強化單井成本核算工作。在以往工作的基礎上，積極采用處里推行的單井核算電算化管理信息系統，要求各區隊在微機中建立單井核算臺賬，將每口井發生的所有作業費用以及盈利情況均輸入其中，努力實現單井成本核算 網絡化辦公。

五、堅持實施品牌戰略，強化技術成果應用，提高大修作業和措施作業的創效能力

我們將在穩固地區市場的同時，堅持走科研、生產、實用、服務“一體化” 之路，運用自己研發或引進的新工藝解決生產中的技術難題，發揮我們的大修施工優勢，提供滿意服務，提升市場信譽度，追求效益最大化。

一是通過科技立項、技術攻關、延伸實施范圍等方式，進一步提高公司整體技術能力。我們計劃確立“側鉆井技術研究與應用”以及“復合堵漏工藝技術的研究與應用”等兩個科技項目，進一步拓展我們的施工業務。

二是SAGD技術在**塊已經試驗成功，現已轉入正式生產階段。采油廠和特油雙方明年都將大力實施該項目，而且數量在今后幾年內還要大幅上漲。我們將按照處理的部署，積極培養2支SAGD技術施工隊伍，全面掌握該項施工技術，迅速形成生產能力。

三是針對大修施工能力相對薄弱這一現狀，公司將著重抓好以下三個方面的工作：

一方面是組建大修技術攻關小組，從機關和區隊中精選5～6名經驗豐富、技術過硬、責任心強的人員組成攻關小組，小組人員以本崗位工作為主、兼職技術攻關開展工作。每口大修井在搬上之前，或者遇有疑難工序時，技術攻關小組均 要結合施工方案、修井情況，進行充分的論證，及時確定科學合理的修井方案，提高大修工序的成功率和生產時率。

另一方面，采取外聘、委培等方式，確定一人專門負責全公司修井液的實時跟蹤以及調配工作，重點解決由于泥漿失水、地層漏失、性能變化等因素導致施工不暢的問題，確保大修作業的連續性和時效性。

第三方面是通過完善、擴充公司修井工具庫房，充實維修班的修理和改進力量，不僅要保證井下工具的數量，還要保證井下工具的性能和強度，進而增強大修后勤保障能力。此外，從中長期考慮，公司已經確立了“高效磨銑配套工具研發”項目。組織技術攻關小組，結合所在油區地層情況，博采眾家之長，吸納領先技術理論，堅持實用性與主導性相結合的原則，研發符合實際需要的高效磨銑配套工具，促使自身大修施工水平提升到一個新的檔次，不斷增強我公司優勢技術的創效能力。大修這一塊在現有**支隊伍的情況下，今年努力實現產值***萬元。

六、堅持育人建隊，強化基層建設，提高員工隊伍的戰斗力和凝聚力

XX年，公司將繼續以十六屆六中全會精神為指針，以處黨委的總體安排為指導，以局、處基層建設指導意見為準繩，深入開展基層建設和黨建思想政治工作，不斷提升公司的向心力、凝聚力和戰斗力。

加強基層班子建設。在企業發展中，領導班子的核心作用及其影響力是勿庸置疑的，能不能帶出好的職工隊伍，領導班子是關鍵。首先，我們將從強化公司領導班子自身建設做起，擴大公司中心組學習范圍，在組織好集中學習、外委培訓的同時，鼓勵兩級班子成員，進行業務理論自主學習，在生產實踐中摸索學習，向職工群眾虛心學習，班子成員間互相學習，取長補短，共同進步。其次，通過推行新的用人機制、落實干部聘用制度、定期進行民主評議、實施績效考核辦法等有效措施，努力建設“四好班子”，增強干部的責任心、緊迫感以及班子帶隊伍、創效益的整體效能。

加強職工隊伍建設。公司發展的目標最終要靠全體職工的共同努力來實現，盡快提高職工隊伍的整體素質，適應企業快速發展的需要，是我們的當務之急。主要辦法是，以打造學習型、技術型隊伍為指導，建立和完善職工培訓體系，提高全員業務素質和學歷層次，主要采取參加處里統一輪訓、利用倒班時間自主培訓、“現場一事一訓”、組織技術比賽等方式，提高干部職工的業務理論水平以及實際操作能力。特別是要進一步做好大修隊司鉆、泵工、架子工、鍋爐工等關鍵操作崗位人員的培訓，做到時間、人員、效果“三落實”。同時有針對性地培養一批過硬的大修管理人員、技術人員，促進大修施工上層次、上水平，在努力實現和達到大修業務健康發展的同時，為我處開發國外市場，儲備人才，積累經驗，在人力上、技術上奠定良好的基礎。此外，還要提高員工的法制意識和誠信意識，不斷提高全員職業道德水平。

加強隊伍內部管理。堅持誠信經營理念，推行民主管理，認真執行隊務公開制度，不斷夯實基礎工作，通過不折不扣地落實處里創建文明企業實施辦法以及基層建設指導意見，促使我們每支作業隊伍的現場施工標準、精細化管理水平、安全文化建設、職工精神面貌乃至公司上下的整體執行力均有一個較大幅度的提升，形成全員抓管理、降成本、保安全、創效益、促發展的良好氛圍。創建基層建設局處級樣板隊目標是4～5個。

為加強大修隊伍管理，公司將在大修隊中實施干部駐井制度，由以往的干部跟班上井轉變為現在的干部駐井一周的方式，這樣，大修作業至少保證有2名干部和1名大班司機在施工現場，既能保證工藝措施跟進、安全全程監控、設備實時完好，又有助于強化崗位責任的落實，進而逐步提高大修施工時率。

加強黨建思想政治工作。堅持做到思想政治工作先行，超前引導，使思想政治工作緊密地融入到生產經營之中，把解決職工生活工作中的實際困難、穩定職工的情緒、解除職工的思想顧慮作為開展思想政治工作的出發點和落腳點。一月底以前，公司將以貫徹落實局、處、公司職代會精神和新 一輪形勢任務教育為契機，教育干部職工，明確內外部形勢，明確指導思想，明確任務目標，明確具體措施。把廣大干部職工的思想統一到堅決完成生產經營指標上來，統一到不斷提高自身競爭力上來，統一到加快企業發展的軌道上來。

各位代表，同志們，XX年機遇和挑戰并存，希望與壓力同在。我們前進的道路雖然不會一帆風順，但我們始終充滿必勝的信心和決心。公司經營管理的各項目標任務已經確定，實現這些目標，是解放思想、更新觀念的過程；是銳意進取，團結拼搏的過程；是破解難題、爭創一流的過程。實現這些目標，需要振奮精神，需要凝聚力量，需要同舟共濟。希望同志們在新的一年里繼續保持高昂的斗志、蓬勃的朝氣，以新的精神狀態、新的思維觀念、新的思想境界、新的工作氣象，扎扎實實地做好各項工作，為完成處里下達的***萬元的創效指標和公司的快速發展而努力奮斗！

謝謝大家！

第三篇：公司職工代表大會行政工作報告

行政工作報告——在公司第屆職工代表大會第次全體會議上

各位代表，同志們：

現在，我向大會作行政工作報告，請予審議。

二00六年主要工作回顧

2006年，我公司緊緊圍繞處二屆三次職代會確定的工作目標，把“提升企業核心競爭力，實現持續有效增長”作為總的指導思想，以提高企業核心競爭力實現持續有效增長為工作思路，經過全體干部職工的共同努力，在生產經營管理、基層建設工作以及黨建思想政治工作等方面均取得了較好成績，全面完成了處里下達的各項考核指標。公司連續第三年榮獲處級安全生產、環境保護、質量管理先進單位榮譽稱號。

各位代表，06年我們大家一起經歷和見證了公司成長和壯大的歷程。一年來，面對諸多困難，我們的干部職工充分發揚了迎難而上、不屈不撓的拼搏精神，心系企業、甘作奉獻的敬業精神，勇于探索、敢于實踐的創新精神和奮發忘我的工作熱情，克服了技術人員少、兩部修井機老化嚴重，大修輔助設備配套不足，司鉆、井架工等關鍵崗位操作人員短缺等不利因素，保證了公司安全高效有序發展。同時，組建了三支小修作業隊和三支大修作業隊，接收了一支大修作業隊，公司綜合實力得到提升，并保持了良好的發展勢頭。據統計，2006年公司共作業交井***口，比上年增加**口，大修作業**口，同比增加**口。全年實現收入6663萬元，成本支出****萬元，上繳利潤***萬元，超交利潤**萬元，完成計劃指標的144.8.%。

在此，我代表公司領導班子，向全體代表和在過去的一年里為公司發展壯大付出辛勤勞動、做出積極貢獻的廣大干部職工，以及支持我們工作的家屬，致以崇高的敬意和衷心的感謝！

回顧過去的一年，主要工作如下：

公司從年初的五支小修隊，兩支大修隊發展到了目前擁有***名職工，八個小修作業隊、六個大修作業隊具有綜合實力的作業公司，我們緊緊把握住了各項業務有效發展帶來的發展機遇，扎實有效地開展工作，促使小修業務和大修業務均呈現出了較好的增長和發展勢頭，大修收入進一步增加，抵御風險的能力得到加強，順利完成了由常規小修作業向措施作業、大修作業的重心轉移，有效地提高了作業施工質量和生產時率，擠灰、找漏、水平井等措施作業量有了較大的提高。在處里的大力支持下，投資***元維修了辦公樓，更新了辦公設施，新建了*個作業庫房，大大改善了辦公環境和生產條件。

一、加強組織協調，確保作業生產的連續性

生產組織方面，公司嚴密組織，層次分明，秩序井然，信息通暢，指揮得力。做到施工井號隨時到隨時安排，尤其是處里安排上作業的重點井、大頭井，我們都能夠及時優選隊伍，突擊搶上，公司工程、質量、安全、監督、資產等生產人員每天堅持巡回跑現場，加大夜間檢查力度，發現問題后，當場能整改的就當場整改，現場整改不了的，停工整改，與相關部門協調及時解決。各區隊都能采取科學有效的組織方式，提高作業時效。另外是認真開好每天的生產會，各隊在匯報生產進度的同時，把遇到的生產問題一并講出來，這樣，公司不僅能全面地了解和掌握具體情況，同時有針對性地安排第二天的工作，保證了生產組織的連續性。

二、加強精細化管理，確保各項經營措施的可操作性

今年以來，我公司緊緊圍繞經營目標，實施精細化管理，強化經營手段，創新管理方式，向管理要效益。

首先，我們將處下達的利潤指標和成本指標分解并承包到每個小隊，同時把經營指標和管理目標納入承包考核范圍，突出效益指標考核，激發了全員創效的積極性。

其次，每月召開一次經營分析會，對各區隊上個月完成利潤的多少、成本節超情況以及存在的癤癥性問題進行綜合評定和認真分析，逐項找原因、查不足、定措施，有針對性地制定出下個月的主攻方向和工作目標。

第三，嚴格控制各項費用支出，預算管理與經營過程緊密結合。對油料實行動態管理，對材料消耗實行量化管理，對修理費實行定額管理，將成本控制情況與效益工資掛鉤，節獎超罰。

第四，狠抓單井成本核算工作，首先是公司和小隊均建立《單井成本核算明細臺帳》。其次是公司要求小隊以“單井”為核算單元，把成本化整為零，使每個支出環節更加明了，增強了作業成本的可控性。

三、加強質量體系運行，確保質量服務工作的有效性

一年來，我們以扎實開展“精品工程、滿意服務”活動為載體，從強化施工現場管理入手，帶動公司整體工作上水平。

(一)在狠抓質量工作方面。公司按照質量管理體系要求，從強化工序質量的控制入手，明確施工中每道工序的質量標準和責任，以抓好每道工序質量為突破口，以落實相關制度為保證，扎實開展“精品工程、滿意服務”活動。一是認真落實班組質量責任

第四篇：×煤礦職工代表大會行政工作報告

借勢而上順勢而謀蓄勢而發

——在第六屆第三次職工代表大會、第六屆第三次工會代表大會上的行政工作報告

(二○○五年一月二十一日)

各位代表、同志們：

今天，我們召開這次會議，主要任務是：總結近年來特別是04年在企業實踐中的經歷與思考，回顧在改革發展中的經驗與心得，感受創業的歷程，感悟行進中的思索。動員全礦廣大干部職工借勢而上、執著進取、求真務實、以科學發展觀鍛造成長型新企業，建設“四年十五億”卓越新鄂煤。今天的會議，既是全礦的職工代表大會、工作會，又是安全會，更是開創改革發展新局面的動員會?，F在，我代表礦經營班子成員向大會作行政工作報告，請予審議。

一、關于近幾年來工作的簡要總結

2001年以來的四年，是新鄂煤全體員工敢想敢干、敢為人先、勇于探索、改革創新的四年；是不畏艱難、百折不撓、自強不息、創業不止的四年；是闊步前進、決戰決勝、勇立潮頭、最快最好的四年。四年來，全礦干部職工在礦黨政一班人的帶領下，始終以安全生產為基礎，以改革發展為主題，以做大做強企業為目標，認認真真工作，扎扎實實做事，在歷屆礦領導班子打下的堅實基礎上，在廣大離退休老領導、老同志的大力支持幫助下，兢兢業業、鎖定目標、一絲不茍，書寫出鄂莊煤礦宏偉蓬勃、昂揚激越、輝煌堅實的嶄新篇章。在2001年—2004年四年的經營期間，全礦十項主要經濟技術指標完成情況為：

1、原煤產量：累計完成412.54萬噸，比計劃359萬噸增產53.54萬噸，增幅14.91%；比1997年-2000年前四年同期經營期間308.64萬噸增產103.9萬噸，增幅33.66%；

2、原煤銷量：累計完成412.55萬噸，比計劃359萬噸增銷53.55萬噸，增幅14.92%；比前四年311.65萬噸增銷100.9萬噸，增幅32.38%；

3、掘進進尺：累計完成58039米，比計劃44800米超進13239米，超幅29.55%；比前四年44451米超進13588米，超幅30.57%；

4、銷售收入：累計實現85654萬元，比計劃68920萬元增收16734萬元，增幅24.28%；比前四年55617萬元增收30037萬元，增幅54.01%；

5、綜合成本：完成138.22元/噸，比計劃138.68元/噸下降0.46元/噸，降幅0.33%；比前四年154.78元/噸下降16.56元/噸，降幅10.70%；

6、利潤：累計完成17181萬元，比計劃14334萬元增盈2847萬元，增幅19.86%；比前四年145萬元增盈17036萬元，增幅11748.97%；

7、人均年收入：實現13693元，比計劃10500元增加3193元，增幅30.40%；比前四年8977元增加4716元，增幅52.54%；

8、全員效率：完成2.445噸/工，比計劃2.389噸/工提高0.056噸/工，增幅2.35%；比前四年2.016噸/工提高0.429噸/工，增幅21.29%；

9、非煤產值：累計完成63955萬元，比計劃40200萬元上升23755萬元，升幅69.22％；比前四年14722萬元上升49233萬元，升幅234.41％；

10、安全生產：截止到2004年12月底，實現連續第12個安全年，連續安全生產4642天，安全產煤1100萬噸，繼續保持了全國同類礦井安全生產最好水平。

總之，四年來，我們按照集團公司戰略部署與科學規劃，不拖泥帶水、不左顧右盼、不等不靠，開創出改革發展的新局面?？偨Y近年來在安全生產、發展創業、改革創新等方面的一些經驗和做法，我把它簡要歸納為“十句話、十大特點、十個關鍵詞”：

（一）安全生產是煤礦企業永恒的主題，決非一朝一夕一時之功。四年來，全礦干部職工不折不扣執行各類安全管理制度、兢兢業業落實各自責任、按部就班運行整個系統環節，創造出許多卓越的安全經驗、安全做法和安全模式。

安全生產本身就是一項長期、艱苦、細致的系統管理工程，要做到持續安全更是難上加難。鄂莊礦所創出全國同類礦井安全生產最好水平，得益于礦黨政對安全工作的高度重視和常抓不懈，創造出一種環境氛圍和執行標準；得益于全礦干部職工長期嚴肅認真、一絲不茍、全力以赴的責任和敬業精神；得益于一種“設定目標、沒有任何借口、堅定不移地完成”的態度和行為；得益于一種雷厲風行、快速行動的管理風格。我們認為，每個單位的安全都是管出來的，不是喊出來的；工作都是拼出來的，不是寫出來的。只要持之以恒，只要敢于動真，勇于認真，善于求真，就沒有管不了、抓不好、干不成的事情。

2001年以來，我們立足于持續安全觀，多層面分三個階段推進了安全生產系統工程建設。一是著眼于解決干部職工思想麻痹、盲目樂觀、松懈厭戰等不良情緒以及思想隱患，培育了以“五個四”為核心的安全文化理念、安全親情理念、安全執行理念，實施“文化管理”，以共有的安全價值觀來打造驅

[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

動持續安全的人文環境，解決了干部職工為什么要搞安全的思想認識問題。二是著眼于增強安全生產操作環節的連續性，減少管理過程的隨意性，杜絕制度落實的反彈性，實施“閉環管理”，以有效的管理機制和執行方案，解決了怎么樣去搞安全的工作標準問題。三是著眼于責任落實問題，實施“嚴管理”，它同時也是貫穿于三個階段始終的管理手段。以干部職工卓越的執行力解決了如何去搞好安全的管理方略問題。通過這些年來的安全實踐，我們深刻地認識到：優秀的安全理念、安全制度、管理辦法固然很重要，但是如果不能徹底執行，要保障安全那就是空話一句！再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。執行就是實現既定目標的具體過程，對于企業員工而言，執行就是完成任務的過程；對于領導者來講，執行就是系統化運作流程、領導者對方法、目標的討論和堅持不懈的改進以及責任的具體落實。目前，指導煤礦安全生產的《煤礦安全規程》共二十一章、751條，《煤礦安全技術操作規程》分六大部分、3994條，《作業規程》共細分了15章、60條；集團公司細化考核的一號安全指令、停止作業23條規定、各專業技術管理規定、企業標準及各類安全管理制度1822條。這些規定共細分為5876條，就這些規章制度本身而言，其涵蓋的范圍廣、專業的門類全、規則的標準細、規范的考核實。但是這“5876條”的安全管理規定，如果有一半在現場得到徹底執行和認真落實，那么全國煤礦的安全狀況將會得到根本改觀，全國的礦工兄弟就不可能有6000多人在04年中犧牲。

縱觀各類煤礦每一次安全事故，絕大部分都有“安全責任制不落實”這一因素，都存在著“嚴不起來、落實不下去”的問題。我們認為要解決這樣的問題，嚴管理是一個重要的原則。嚴，才能保證有紀律有秩序有戰斗力。正所謂“真管真安全、真抓真有效、真干真出成績”。因此，我們著眼于創造全面、全員、全過程、可持續的安全新局面，著眼于解決“嚴不起來、落實不下去”的問題，打造了卓越的團隊執行力，讓執行貫穿于企業的全過程，實施全流程的安全層次控制,創造精益求精的執行者，將安全生產持續落實到每時每刻。在具體工作中，我們把嚴管理工作的執行程序、方法和過程歸納為看似簡單、真正長期堅持做到卻很難的十句話。

1、一井兩餐三會。各單位的區長每天上午下井，中班開班前會，晚上7：30分參加礦生產調度會，晚上8：30分召開夜班班前會，以“百分之百的時間、百分之百的過程、百分之百的空間”投入安全生產。

2、早七晚九，星期天也不走。機關科室各級領導干部每天早七點到礦，晚上加班到九點，統一集體就餐。生產線管理人員每晚必須參加調度會，并在會上研究解決當天安全工作存在的問題和解決的具體措施，落實到人，限期解決，一年365天，除春節放假外，天天如此。

3、不換面貌就換人。對執行不力、安全無序、事故頻發、累推不動的單位主要負責人，直接免職，沒有換個地方、照顧安排個副科級之說。2001年以來，已先后有21名科（區）長正科級管理干部直接免職當工人，無安全就是無地位。

4、責任量化處罰到人頭。對于執行不力、管理混亂等因素影響安全生產的責任人，一律實行罰款制度。僅去年3月份，就累計罰款6.8萬元，其中對副總罰款最高的達到470元，對區長罰款最高的達到888元，有三位區長的罰款額超過700元，對科長罰款最高的達到600元。

5、罰款當天交現金。對發生各類事故的責任單位和相關聯的專業及各級領導，都“明碼標價”，對于各類罰款，不論是礦領導還是一般工人，必須由本人拿身份證到財務部門親自現金交款，否則，第二天翻番，第三天是工人的下崗，是干部的免職。

6、處理問題不過天。對在現場管理中發現的問題，處理問題不過天，對有關責任者，按責任大小聯責處分，絕不姑息遷就，在制度面前一律平等。形成了任何事情只要有安排，肯定有監督、有考核、有獎懲的反饋執行機制。

7、現場電話交接班。各基層單位黨支部書記、車間工會主席、副區長、技術員分三班盯崗，現場電話交接班，與工人同上同下，我們稱之為“工人三班倒，班班見領導”。

8、手機一響、50元交上。我們規定各類會議絕不能出現手機響聲，否則每響一聲罰款50元。以制度的約束力讓紀律根植于職工的心中、把細節滲透到企業管理的每一個環節，帶動了各個層面執行力的提升。

9、有作為才有地位。凡是連續三個月質量達不到一級、出現重傷事故的單位，對所在單位領導班子，實行集體跳水免職，重新組閣。2001年以來，已先后組閣生產區隊3個，集體跳水18人。多年來，對各類事故責任人給予降檔、降職、撤職、開除留用處理的就達386人次。

10、長期堅持，雷打不動。每月由礦長或生產礦長組織的安全大檢查、總工程師組織的重大隱患排查、安監處長組織的質量驗收評估長期堅持、雷打不動。

在推進企業持續安全的工作中，我們通過扎實創建和精心培育卓越的團隊執行力，將執行的觀念深深根植于每個人的大腦中，同時延伸出的是一種完美的執行能力，一種服從誠實的態度，一種負責敬業的精神。執行力不僅保障了我們安全生產的持續推進，更催生出企業改革發展的無窮動力，昂揚了精神、鍛煉了隊伍、積蓄了力量。礦

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

產經營公司的廣大干部職工以安全的局面為支撐，面對建礦以來采場生產條件最困難、接續最緊張的實際，通力協作、有序組織、強化細節、敬業奉獻，各生產單位緊緊圍繞中心任務，以更加嚴格細致的管理，更加求真務實的作風，做了大量扎實有效的工作，不斷優化提升了整個生產系統環節，保障了煤炭主業二次提速，為我們騰出精力來去跑項目、跑資源、跑資金、搞發展奠定了堅實的基礎。2004年，我們在安全生產上取得了累累碩果,被授予了安全程度評價A級礦井稱號、全省第一家拿到安全生產許可證，“雙基”建設通過省局驗收，質量標準化達到國家一級標準，順利實現了“1212”安全目標，安全周期再度刷新歷史記錄，這些成績的背后無不凝聚著全礦干部職工特別是采掘一線和井下輔助單位的干部職工的心血、汗水和奉獻。在此，我向你們致以誠摯的問候和衷心的感謝。

（二）發展創業是戰略謀劃最根本的問題。所謂“二次創業”，正是一種自我更新、自我突破、自我提升的過程。四年來，我們始終堅持借勢造勢、整合資源、科學發展的創業之路，融入了區域經濟的大潮，贏得了社會的認可和尊重。

在非煤項目運作中，我們始終堅持“以資源儲量為基礎、以產業整合為手段、以價值提升為目標、以終級利潤為結果”的科學發展方略，以橫向擴張獲取規?；瘍瀯荩钥v向一體化經營實現價值鏈的上端拓展，促成了非煤經濟跨越發展。2004年新開工的水泥、焊劑、冶煉三個項目已經全部投產，今年預計企業總產值突破15個億，其中非煤產值12個億?？v觀近年來我們非煤企業的發展，主要有以下十大特點：

1、思路實。在項目具體籌建運營中，我們結合非煤產業戰略規劃并融入區域特色，遵循市場導向，一切著眼于實際，著眼于效益，著眼于后勁，重點抓了以煤為基礎的關聯擴張。定位是推進資源整合、決勝資本之路，通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，即把“蛋糕做大”。通過外力發展自己，通過戰略聯盟等形式與其他企業合作開拓市場，發展循環經濟，降低運營風險，從而增強競爭實力，獲得更大的資本增值，實現了資本運營與核心競爭力、企業經濟實力與品牌優勢、低成本擴張和資本收益的最佳結合，構筑起干事創業、改革創新的寬闊平臺。

2、產業寬。非煤要發展，必須要上項目。但是如何“把項目發展起來、讓管理機制活起來、把經營薪酬定下來”往往是制約企業項目發展的關鍵所在。按照“開放式”辦企業的要求，我們創新了“資源儲量－產業整合－價值提升－終極利潤”的發展脈絡和經營思維，著力創造產業整合新價值，重點塑造出三條產業鏈，即:

①煤—電—粉煤灰—水泥、建材產業鏈；

②礦石—礦粉—生鐵－鑄造產業鏈；

③煤層氣—陶瓷—建筑安裝—房產開發產業鏈。

三條產業鏈指明了項目發展的脈絡，互相關聯、資源共享、自然對接，帶來了資源的整合，推進了技術、管理優勢的互補、市場網絡的共享和發展空間的拓展，加速了企業發展層次的提升和發展進程的跨越。使企業的項目發展更加科學而避免了盲從，更加理性而避免了盲目，更加創新而避免了盲然。

3、速度快。按照這樣的產業發展思路，依托集團公司資源配置、資金渠道、管理品牌等多層面的強力支撐，從2002年開始，我們共上馬了11個項目，平均每2.5個月就有一個新項目開工建設。特別是進入去年下半年以來，6月8號萊新鐵礦選礦廠投產，8月8號萊新鐵礦投產，10月18號陽光水泥投產，11月8號陽光焊劑二期投產，12月28號陽光冶煉點火烘爐，基本上是月月有新項目投產，經濟總量、經濟規模不斷膨脹。其中2001年－2004年非煤產值完成情況為：

2001年完成非煤產值4102萬元；

2002年完成非煤產值5620萬元，比2001年上升1518萬元，升幅37.01％；

2003年完成非煤產值12045萬元，比2002年上升6425萬元，升幅114.32％；

2004年完成非煤產值4.2億元，比2003年上升30000萬元，升幅248.69％。比2001年上升38000萬元，升幅923.89％。

2005年力爭完成非煤產值12億元，比2004年翻兩番，企業總產值到15億，確保實現“四年十五億”。

4、機制新。著眼于讓項目經營者用自己的錢辦自己事，把公家的事變成自家事，真正從機制上為非煤企業基業長青提供保障，我們重點對非煤項目建設機制及經營者薪酬方案管理考核體系予以重新架構：

理論依據：近幾年來，MBO在中國的主流意識里已經成為一種先進的產權制度改革方式。所謂MBO，即我們所說的“管理者收購”或“經理層收購”，從實質上來說，就是公司的管理者或經理層運用杠桿收購的方式，利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結構、控制權結構和資產結構，使企業的原經營者變成了企業的所有者的一種收購行為，目的是謀求企業的下一步發展。

雖然國資委發布有關信息表示，實施MBO并控股與國有企業建立現代企業制度不太相符，目前國有及國有控股的大企業不宜實施管理層收購并控股。但是國有中小型企業改制可以探索試行管理層收購或控股，也就是說，國有中小型企業可以MBO。以此為依據，我們對非煤項目建設進行了重新的定位和思考，堅持做到：

①對新建非煤企業不再實行國有和集體老體制，必須從開始建設就參照MBO構建新機制；

②對新建機制必須參照MBO進行改革，在條件不成熟時，應逐步進行MBO配套建設。

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

結構設計：參照MBO的機制模式，借鑒集團公司對經營者管理考核辦法，我們對項目經營者薪酬設計考核標準分為經營者年基薪、政策性獎勵及股權收益三部分。分別按照均衡的比例予以考核，即三個“4:6”，其中：

①經營者年基薪每月按40％比例兌現現金，剩余60％部分到年終根據經營指標完成情況予以兌現或扣罰。

②政策性獎勵即指標增盈部分，完成全部考核增盈指標，按40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

③經營者投資股本收益按項目收益率的40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

核算公式：按照等級數列核算公式，我們得出經營者股權比例計算公式：

S＝X×（1＋0.6Y）n+A×（1－Qn）÷（1－Q）

其中：S指項目經營者所持有的股本總額；X指經營者現金投入項目的股本金；Y為項目收益率；A指獎勵政策的股權收益額；Q＝1＋收益率；n為年限。

相關例證：以陽光電力為例，項目股本總額為5500萬元，項目經營者現金投入股本金30萬元，若項目收益率為10％，年獎勵政策的股權收益額為7.2萬元，則20年后，該經營者現金投入股本金收益資值及政策性獎勵的轉股額將增至556.51萬元，將會占到項目股本總額的10.11％；若項目收益率為20％，屆時該經營者將占到項目股本總額的25％。

5、效率高。我們所設計的薪酬方案最大限度的將產權明晰到自然人，遵循了“企業經營目標的最終結果是實現經濟效益和利潤最大值”等市場要求，利益直接、風險共擔、機制靈活，勝者發展壯大，敗者另尋出路，無“大鍋飯”可吃，無“后路”可退。因此，它運營的效率也特別高。

①投資少。以泰山陽光電力為例，陽光電力一期租賃經營資產評估價650萬元，如新建要投資1200萬元，我們僅投資223萬元。陽光電力二期工程按同等規模需要投資1.2億元，我們僅投資6000萬元。

②見效快。陽光電力一期租賃上月談判、次月發電、當月見效，實現利潤50余萬元，4個月收回投資。陽光電力二期建設僅用308天；陽光水泥投產運營僅用了5個月時間，而按照正常建設速度，需要8個月。

③用人少。陽光水泥20萬噸的生產規模，我們只用了30人，而同等規模的水泥生產企業員工人數大多在200人左右。投資1.2億的陽光冶金我們只招聘了250人，而且我們還規定：將根據工作績效考核情況，半年后按33.3％的比例對員工進行淘汰，然后根據崗位需要設計一個合適的淘汰比例。

6、經理層持股。我們結合蒙山會議集團公司聘請的專家講解，對于項目經營管理層人員，首先要求其必須現金入股。我們規定：各非煤企業經營者，按照可研報告提供的不少于項目總投資額10%的比例，認購本企業股份，經理層班子成員持股不得低于經營者的80%。在經營者及經營層現金入股的籌集過程中，對于無法籌集到現金的，由我們通過與銀行等金融部門的溝通合作，把經營者與經營層本人及其親戚朋友的身份證作為抵押，從銀行貸款支付需現金入股的金額，把核心的管理層牢牢拴在項目中，持大股同時更是等于責任、使命、風險的增強?！坝米约旱腻X辦自己的事”，避免了經營者的“短期行為”和“短視行為”。

7、產權多元。我們對各個非煤項目，均實行投資主體多元化，形成以股份制為主體的產權結構形式。就目前的項目建設資金問題，我們共分了銀行貸款、戰略投資公司投資、社團法人投（融）資、項目經營層與員工持股五種投（融）資渠道，實現了股權結構多樣化，產權主體多元化，吸收了盡可能多的經濟成分投資主體。對承載項目建設運營的母子公司分別按照市場經濟的原則，按照公司法的原則規范組建。以成員單位入股資本金和經濟總量大小組建董事會、監事會，然后投入運營。

8、流程規范。在項目運作中，我們著眼于解決項目建設“先天不足”和經營者“后天墮落”的現象，始終堅持“透明化原則、法治化原則、效能化原則”，對于項目建設合同洽談、招投標管理、行政審批等事項全過程融入法律程序和會計監督，形成項目建設的法制化。在此基礎上，對項目運營管理及專項資金的管理，委托審計機構和紀監機關對項目各項管理工作、工程資金投入及使用情況等進行全面審計審查。如因工作失誤以及在工程、設備招標中弄虛作假，管理混亂，以權謀私，給項目造成損失浪費的，將更換經營者，造成的損失由經營者承擔；構成犯罪的，移交司法部門追究法律責任，形成項目經營者的監督法制化，確保了整個項目健康有序運營。

9、管理集約。我們還按照“橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰”的方針，從調整相對集權和合理分權入手，界定管理職能，調整管理組織，整合企業資源，梳理信息渠道，對各非煤企業實行“機關服務隊伍集中、建筑安裝隊伍集中、財務管理隊伍集中、保衛隊伍集中、人力資源管理集中、培訓人員集中、運輸隊伍集中、銷售隊伍集中”的“八集中”管理。母公司主要抓資本運作和重大決策，側重各子公司外圍管理及事務協調，加強母公司對子公司的支持、指導和管理，各非煤企業即子公司就是生產中心、成本中心、利潤中心。整個項目管理職責明確、權責對等、有序運作，用類似“虛擬”的管理方法始終做到以最少的投入創造最大的利潤。

10、搶占資源。資源尤其是土地資源，是企業未來發展的瓶頸，可以說，誰擁有了土地資源，誰就搶占了發展先機。當前，我國土地制度正進入了一個“大變革”時代，征地制度的改革成為這一變革的焦點和核心。著眼于企業長遠發展，我們不斷推進了土地資源整合，為企業發展留下了廣闊的空間。去年

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>，國務院下發了《關于深化改革嚴格土地管理的決定》（國發[2004]28號），對土地實行了嚴格的控制，主要表現為：

①控制管土地的人員，文件規定農用地轉用和土地征收的審批權在國務院和省、自治區、直轄市人民政府，各省、自治區、直轄市人民政府不得違反法律和行政法規的規定下放土地審批權；

②控制農業用地不能減少，每年下達建設用地的指標，有項目無土地指標也上不了；

③控制大項目、國家的重點項目國家負責供地；省重點項目省負責供地，地、縣、區無權供地；

④控制8.31的界限，凡是2004年8月31日以前的土地已報省、市審批的，屬歷史遺留問題；省國土資源廳批復的8月31日以后的按新辦法執行。

在這一問題上，集團公司董事長也曾在多次會議上講過：“有條件的礦要盡可能多的、盡可能快的占有土地，誰擁有了資源，誰就擁有了未來。”按照董事長的指示，我們不斷加大了土地資源的整合力度與速度，不停地跑、不停地干、不停地應酬，所有的工作都趕到8.31之前完成。

（三）改革創新是企業管理的靈魂所在。斬斷束縛企業順暢前行的繩結，需要的不僅僅是智慧和謀略，更是膽識和勇氣。四年來，我們革除弊端、推行改革、推進創新，打破了舊格局，改變了傳統思維，催生出勇爭第一的信心和決心。

近年來，縱觀我們企業管理的脈絡，始終充盈了敢破善立、敢為人先、敢闖敢干、不懈追求的發展熱望和科學精神；始終保持了自我否定、自我揚棄、探索求知、與時俱進的旺盛生命力。認真回顧企業改革、管理、發展、創新的軌跡，我們可以簡要歸納為以下十個近年來被經常提及的關鍵詞。

一是四級市場。它改變了分配格局。2001年我們推進企業改革的第一場戰役是煤場整頓，第二件大事就是將四級市場引入企業生產經營，改革分配機制。用市場觀念規范運作，明確了四級市場結算主體，減少了管理層次，礦井形成了以專業公司為主的經營管理新格局。在市場結算中，每個單位、員工都是一個經營者，都是一個市場，都有量可計，倡樹了“工資就是成本、成本就是工資”的經營理念，干部職工都有了強烈的壓力感和責任心，進而轉化為不斷創新的能力，節約意識、市場意識、競爭意識大大增強，人人自覺關心消耗，注重投入產出，時時精打細算，處處注意節約，從根本上改變了過去那種各自為營、推諉扯皮、互相吃大鍋飯的局面，不僅營造了爭先創優、不甘落后的意識氛圍，而且挖掘出了企業內部蘊藏的巨大潛能。

二是嚴管理。它打破了傳統勢力。嚴管理貫穿了企業這四年來改革發展的始終，關于嚴管理所帶來的巨大收益與顯著變化，我在后面還要論及。嚴管理的實質是陽光管理、制度管理、程序管理，它把企業推到一個潔凈的平臺，于內部創造的是一個生命系統，于外部創造的是一個生態系統。嚴管理帶給我們的最大變革，否定了凡事“不可能”的習慣思維和畏難思想，打破了既有的利益格局勢力，改變了企業規章制度的不平衡狀態，鏟除了那些所謂的特權階層和特權人物。由嚴管理所產生的各類行之有效的管理模式，成為企業最具特色的收獲成果之一。嚴管理在保持了自身高速運轉的基礎之上，營造出外部環境的和諧統一。

三是細節創新。它提升了企業境界。海爾集團總裁張瑞敏說“什么是不簡單，能把別人認為簡單的事成千上萬遍地做到位就是不簡單”。反思我們治企管理中一個顯著的特點，就是善于從小事抓起。不僅能從大處著眼，而且善于從小處著手，從最基礎細節、小事抓起，抓住了企業管理的真諦。從全礦推進治理衛生間、實行禁酒令、處罰摘葡萄的職工、處罰文件錯別字的工作人員等等，看似小事，但體現的是工作作風的規范、職工行為的標準養成和思想境界的提升。

四是區長直選。它體現了人心所向。2001年以來，我們人力資源管理在經歷競聘上崗、逐級聘任、量化考核的過程之后，又首創了“區長直選”。職工直接選舉區長的具體操作方法和原則，就是要讓復雜問題簡單化。取消多年來干部任用中單位推薦、組織考察、考核試用等一系列復雜程序，而是由職工直接民主選舉產生。它最突出的優點就在于廣大職工與班子成員多年來朝夕相處，對他們的業務素質、工作能力和品質好壞掌握得非常全面，他們對單位領導的評價往往比組織部門的考察更為有效、更為準確。同時，對于選舉者，因為區長是自己親自選舉產生的，因此必須擁護他，必須支持其工作；對于當選者，自己是由全體職工民主選舉而上任的，自己的官職是職工給的，因此必須扎扎實實干好工作，決不能辜負廣大職工的期望，由此就創造出了一種同舟共濟的凝聚力。

五是風清氣正。它贏得了眾望所歸。近年來，我們始終堅持走群眾路線，實行礦務公開、陽光工程，使職工有了更多、更透明的知情權；堅持公正、公平、公開招聘人才，給職工提供了一個平等、公正的上崗機遇；和職工代表同車參加泰安登山節晚會，與離退休老同志、內退干部同桌共飲、熱情歡聚，使他們感到了尊重和理解；實施禁酒令有獎舉報，并以最快的速度查實，體現了對當事人和干部群眾的尊重，體現了礦黨政的誠信，體現了取信于民、依靠職工的原則；以談心和交心的方式，深入了解一線干部職工思想、生活和工作上的困難，切實為職工群眾辦實事；和職工建立了平等、友愛、真誠、信任的良好關系，礦長的手機成了“舉報熱線”、“廉政熱線”、“思想熱線”、“交流熱線”。風清氣正凝聚了力量、凝聚了人心，形成團結干事的大環境。

六是工農閉環。它捍衛了企業榮譽。在區域經濟中，地企雙方是經濟發展的共同體，我們著眼于發展的方針來解決

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

所出現的各種問題，結合地企關系實際，創造性的提出了“互為朋友、互惠互利、共同協商、共謀發展”十六字方針，首創了工農關系閉環系統。其運作流程是：“對話要比對抗好，對話不成只能對抗，只要對抗，就有一傷，傷后尋求和平，只有和平才有發展，只有發展才有繁榮，只有繁榮才有對話”。在這樣的原則和方針指導下，我們該打的打、該和的和，該議的議，保衛系統先后出動警力20余次處理大的沖突,維護了企業尊嚴，捍衛了企業榮譽，創造出和諧有序的外部環境。

七是物業改革。它助力了企業騰飛。我們按照集團公司要求，著力推動以“創新機制、置換產權”為核心的物業改革，把設備房屋折舊費、管理費、大修費等全部測進成本總額，明確供需雙方的權利義務關系，強化買賣雙方的制約，按照市場化的運作機制分兩個階段對食堂、澡塘、幼兒園、礦山物業站、鄂莊物業站、環衛隊、水電暖工區七個后勤物業單位實施公開競價拍賣，物業改革一步到位。通過市場機制、市場經濟的辦法配置了服務資源，剝離了后勤服務資產。建立了物業市場后，職工應付的各項費用全部自己控制，經營者通過提供有償服務來獲取應得的收入，價格由業主委員會和經營者協商確定，改制單位職工的收入高低由服務質量而定，職工家屬支付費用的多少也由服務質量高低來確定，完全用市場的規則來調劑業主與經營者之間的經營關系，體現了干部能上能下的用人機制，體現了價格平等協商的市場機制，體現了經營業主精打細算、自主經營的創新機制，體現了用戶就是顧客、顧客就是上帝的正常機制，構建起鄂莊煤礦的物業管理大市場。

八是資本運營。它推動了企業擴張。我們企業對外擴張的第一個工具就是資本運營。資本運營推進了企業由單一經營轉向多元經營，由單一產業轉向規模產業。經濟學家們認為：企業資本運營是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，包括組建合營企業、吸收外來資本、開展技術轉讓、戰略聯盟、獲得進入資本市場的新渠道、進行兼并收購等。企業要擴展生存空間，在更大、更廣的范圍內控制資源，僅靠內部挖潛是極其有限的，必須走資本經營之路。為此，在既有競爭和生存優勢的基礎上，為了獲得新的、更強的競爭優勢，我們通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，陽光電力、陽光陶瓷、陽光冶金等所有非煤項目都融入了資本運營的痕跡。一個企業的成長，從本質上講是企業資本數量不斷擴張、資本結構不斷優化、資本營運技術和效率以及企業經濟效益不斷提高的過程。

九是借勢造勢。它創造了企業跨越。通過近幾年非煤發展歷程，我們深刻感到，只有巧妙地利用各種條件來發展壯大自己，借外在的力量完成發展的擴張，“先謀于事”，借勢造勢，借得恰如其分，造得獨有創意，“借”和“造”相互嚴密的配合，才能以最少的投入創造最大的利潤，以最快的速度創造最佳的機遇，以最優的配置整合最多的資源。為此，我們借集團公司大品牌優勢打造區域經濟品牌，通過集團公司這個平臺，來要一些我們要不來的政策，來做一些我們做不來的事情，來克服一些我們克服不了的困難。借資源優勢打造產業鏈條，規避了劣勢，挖掘了自身優勢，拉長做寬了產業鏈。借國家產業信息政策優勢控制整合資源，為企業可持續發展提供了先決條件。借關聯企業與職能部門的內部優勢，變競爭為競合，在更為廣闊、更為穩妥的渠道上拓寬市場準入范圍，在更大的發展優勢上提升了企業經濟效能。

十是經理入股。它決定了發展成敗。我們首創的非煤企業薪酬考核體系，其比較規范的學名應該叫ESO，即經理層股票期權。它是我們參照借鑒MBO的改革思路，通過經營者融資、負債的方式，加大其本人對企業的投入量和持股量，讓經營者承擔更多的風險，使股東和企業的風險減少到最低限度；通過管理層股份激勵方案來對管理層進行有效股份激勵，發揮企業經營者管理潛能，促使其以股東利益為出發點，并強化其經營目標和經營行為長期化，促進企業持續發展的一種管理考核模式。這套薪酬考核體系的最大特點就是通過資本紐帶，把企業的產權部分量化到經營者身上，以產權歸屬為抓手，使經營者的利益同公司的長遠利益緊密地聯系起來，形成了對經營者的長期激勵機制。讓企業的經營者“把公家的事變成自己的事、拿自己的錢辦自己的事，既講節約，又講效果”，從而為企業持續發展提供了一種激勵機制標準。

二、企業改革發展的幾點體會

總結過去是為了開拓未來，近幾年的收獲不僅僅限于我們改革發展的成果，更體現了在當前企業轉型期內的一些治企經驗、發展方略、管理訣竅和思想感悟。特別是隨著企業改革的縱向深入、發展的橫向擴張、管理的立體推進、整體的持續成長，我們經營企業的視野也在一天天開闊、經驗在一天天豐富、思想在一天天成熟、理念在一天天形成，艱苦而豐富的創業實踐帶給我們一些極其重要的啟示。

（一）嚴管理是全面推進企業快速發展的必然途徑。嚴，才能保證有紀律有秩序有團結有戰斗力。要凝聚企業昂揚向上的精神風貌、干練高效的行為風格、令行禁止的紀律觀念，必須長期堅持嚴管理。

讓我們先來看這樣一組例證：據聯合國教科文組織的一項調查，歐洲的荷蘭、法國、英國，亞洲的香港、新加坡是全球公認的文明程度最高、環境衛生最佳的國家和地區。透過現象看本質，其實，在這種文明和榮譽的背后，是嚴格的管理和嚴厲的處罰。比如：在荷蘭不按環保規定扔垃圾要被罰款400歐元（折合人民幣3920元）。在法國巴黎，亂吐香口膠者將面對450歐元（折合人民幣4410元）的罰款。在英國，任何人被發現在人行道上亂丟香口膠殘渣，會面對50英鎊（折合人民幣700元）的罰款。在香港吐痰要被處以1500港元（折合人民幣元1650元）的處罰。在新加坡，隨地亂丟香口膠將會被處以500新元（折合人民幣2250元）的重罰，還要穿上標有“我是垃圾蟲”的黃坎肩，在公共場所打掃衛生1天；同時，新加坡還是世界上唯一保持鞭刑的國家。

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

>以上這些例證和數據給予我們的啟示不言而喻。嚴管理不僅是提高整個社會文明程度的必然途徑和必經階段，更是一個企業重要的管理原則和長期堅持的任務之一。近年來，我們始終堅持從嚴管理、從嚴考核、從嚴治企，雖然部分干部職工還沒有完全適應這種環境，雖然極少數陽奉陰違的傳統勢力還在左右搖擺，雖然嚴管理“盛名之下、謗亦隨之”，但我們卻實實在在感覺到嚴管理所彰顯出的最直接的變化。

嚴管理挽回了巨大損失。2001年以來，我們嚴格煤場管理、鏟除欺行霸市行為，杜絕跑冒滴漏現象，4年累計漲噸15萬噸，增收3100多萬元。我們弘揚正氣、力剎歪風，對蓄意克扣截留職工工資的現象堅決查處，4年來累計查處違反財經紀律、克扣工人工資案件9起，涉案金額38.9萬元，處理科級干部16人，挽回直接經濟損失19.5萬元。我們加強經營管理過程控制，強化招投標、預算管理，4年累計為企業節約資金480多萬元。

嚴管理改變了陳舊陋習。2001年以來，我們對不負責任失職瀆職、違反規定占有住房、違反財經紀律胡支亂花，克扣截留工資、時常吃拿卡要干擾基層、無視勞動紀律曠工蠻干、擾亂生產生活秩序胡作非為等種種不良行為予以堅決打擊和嚴厲懲處，干部職工認真負責的多了，違規違紀的少了，吃拿卡要的少了，喝圈酒的少了，辦偷事的少了，克扣工資的基本沒有了，大家都感到鄂莊礦有真事、有正事了。

嚴管理創造了高效團隊。嚴管理培育了企業和員工強烈的自律意識，紀律觀念由此深深地根植于每個人的大腦中，同時與之而來的，是每個人強烈的自尊心、自信心和責任感，是細節管理的嚴謹與完美,增強了員工對企業、對事業、對上級的認同感與責任感，養成了嚴守紀律、令行禁止的好作風，做到了一切行動聽指揮，步調一致抓執行，確保了上通下達政令暢通，凝聚了團隊合力。

嚴管理匡扶了清風正氣。四年來的嚴管理，改變了舊格局，淹沒了那些所謂的曾經飛揚跋扈的特權階層、特權人物，震懾了惹是生非、酗酒鬧事的種種行為，嚴厲打擊了禍害工人、禍害企業的腐敗行為和跑官要官現象。企業所有生產經營管理全流程陽光操作，所謂“心底無私天地寬”，所謂“吏不畏我嚴、而畏我廉；民不服我能、而服我公，公生明、廉生威”。全礦無論干部工人，一視同仁，一個標準，一個原則，企業內部環境清澈透明、整潔有序、和諧規范，變得愈加像一個軍營、像一所學校、像一所花園、像一個大家庭。

（二）執行是完成任務的過程，是企業攻必克、戰必勝、行必果的核心保障。要系統化運作企業流程、推進管理者對方法、目標堅持不懈的改進以及責任的具體落實，必須要打造卓越執行力、發揮管理創造力。

責任不清敷衍了事，責任不明推諉扯皮，責任不定永無成事之日。去年以來，我們圍繞安全生產、企業流程管理重點推進了執行力建設，取得了顯著的成效。但在企業具體運行過程中，也存著大量的管理松懈、抓得不力、虎頭蛇尾、有令不行、有禁不止的現象，好的制度、規定得不到有效落實，執行在不同層面上還存在偏差，突出的表現為以下幾點：

一是不誠信。誠信是做人之本、立業之根。在我們的具體工作中，還存在著許多說空話、說假話、欺上瞞下、不講誠信的現象。究其原因，無非就是因為好大喜功、不切實際，因為領導交辦任務沒有辦好，只研究人不做事。某些單位、領導干部善于在工作績效上弄虛作假，對出現的問題“捂蓋子”，自作聰明，撒謊瞞騙，對上級“報喜不報憂”。過去曾有民諺說：“村騙鄉，鄉騙縣，一級一級往上騙，一直騙到國務院”。在鄂莊礦，這種現象絕對不容許存在，任何說假話的人都要為之付出相應的代價。我記得一部賀歲影片中有這樣一句臺詞是“做人要厚道”，對此，我們干部職工特別是領導干部要好好的感悟。

二是不作為。還有這樣一部分人員，對于領導安排的任務，僅僅是“領導說啥咱辦啥、領導安排什么事咱就做什么事”，機械的執行，不出頭、不創新、不作為，執行力有了，創造力卻沒了。這種行為是典型的“中庸之道、政客之道”，與做企業格格不入，危害性極大。它最大的害處就在于把企業各個環節所有精力、壓力與責任全部凝結到一個人身上，單位的主要負責人總是“操不完的心、安排不完的活、說不盡的話”。說一說，動一動，不說不動，不撥不轉，應付差事，敷衍塞責。如果事情這樣一而再、再而三的循環下去，那些副職人員和具體干事的人員就要認真考慮一下自己還有沒有存在的必要。投入才有回報，忠誠才有信任，主動才有創新。那些敢闖敢干、善于創新、勤奮敬業的人才能與企業同步價值提升。

三是不重視。部分領導干部對于工作的態度，因為不重視，往往陷入了“傳聲筒、傳令官”的境界。對分管的工作心中無數，應付湊付、缺乏對工作的過程控制。只是做官，沒有做事。甚至于礦主要領導直接安排的事，也引不起足夠的重視。前段時間，我安排全礦所有開碰頭會的領導干部每人寫一篇對安全工作的總結，寫一篇對各自工作的年終總結，目的是讓我們有一種反思和感悟，應該如何更好的安排今年工作，如何更好的百尺竿頭、更進一步。大家都按時上交，數量準確、時間及時、質量了了。很多領導干部應付湊付的現象極為明顯。這種只善于圍繞領導做表面工作的形式主義害死人，誤企誤人誤事，是我們必須要改變和鏟除的。那些領導在與不在都一樣敬業奉獻、不事張揚，一樣扎實工作、堅守忠誠的干部職工才是企業真正的脊梁。

（三）人才是事業興旺的保證。調整一個班子、選拔一批干部，常常會因為沒有合適的人選而感到“捉襟見肘”，人到用時方恨少。要創造近悅遠來、爭先

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

創優、人盡其才的良好局面，我們必須在學習創新中廣納賢才、精心育才。

人力資源是第一資源，是實現企業可持續發展的命脈。近幾年來，我們樹立正確的人才觀，崇尚德才兼備，堅持內外結合，強化專業管理，廣泛招賢納士，人力資源逐步得到了補充，人才結構逐步得到了優化，為企業的發展奠定了良好的基礎。但是，我們也應該清醒地看到，管理干部飄忽搖擺所帶來的精神狀態的萎靡和頹廢。

第一，必須要破除坐井觀天、不思上進的心態。近幾年來，隨著企業規模的不斷發展壯大，我們根據工作的需要，在原有管理構架的基礎上，對絕大部分單位的管理層進行了調整，選出了一批新人，造就了一批“新官”。在這些管理干部中，有的工作踏實認真，成為單位的“領軍人物”；而有的領導干部，特別是一些年輕干部，自己得到了提拔重用，就認為自己水平高、業務強、工作好，認為自己比別人強得多，認為自己的事業到了巔峰，從而放縱自己、盲目樂觀、不思進取、不求進步。殊不知，自己的提拔在很大程度上是由于企業快速發展與人才儲備不平衡的矛盾的結果，是“矬子里面選出來的將軍”，并不是自己真的有多么出眾。如果此種認識長期得不到改觀，無論是對個人成長進步而言，還是對企業長遠發展來說，都將產生消極的影響。為此，我要求全礦所有干部職工，特別是那些年輕的中層管理干部，不管是搞生產的、還是管經營的，不管是干政工的、還是做非煤的，都必須積極、進取、上進，都必須想事、干事、成事，否則，對那些不辦實事、沒有作為的，我們將決不心慈手軟，要嚴懲不貸，在全礦真正形成“有為才能有位、有位更要有為”的競爭機制和環境氛圍。

第二，必須要改變自律不嚴、境界不高的狀態。近幾年來，隨著我礦改革的逐步深化，發展形勢的逐步好轉，面對取得的豐碩成果和可喜成績，有些干部職工思想產生了動搖，精神狀態出現了反彈，其精神頭不是那么足了，事業心不是那么強了，責任感不是那么大了，主動性不是那么高了，集中表現為：一是對自我要求不嚴，思想境界不高，自降標準，不能積極主動地開展工作；甚至是有了問題也不請示、不匯報，老是藏著掖著，怕出亂子、怕擔責任、怕挨批評，致使小問題演變成大問題，給自己和企業帶來了不必要的麻煩；二是有些管理干部在困難面前不動腦筋、不想辦法、不出主意，應付了事，不做深層次的研究，不分析困難存在的原因，也不總結吸取教訓，往往是問題出現以后，急來抱佛腳，以至于再次出現同樣的問題時，還會犯同樣的錯誤。雖然以上情況并不帶有整體性和全局性，但是，我們也決不能因此就輕而視之、忽略不計。各級領導干部都要認真地反思，認真地總結，認真地思考，在實踐中不斷提高自身素質和管理水平。

第三，必須要放下好高騖遠、坐享其成的姿態。還有一部分管理干部，他們只看到人家拿的錢比他多，卻沒有看到人家下的力比他大；只看到人家收獲的結果，卻沒有看到人家辛勞的過程。最近，我常聽到議論，說揀選工區工資高、收入多，女職工一個月還開1300多元，但她們背后吃的苦、受的累、做出的貢獻卻沒有人去考究。前些時間我們組織后勤單位人員到地面揀選工區體驗生活，就連身強力壯的公安科護衛大隊的小伙子們，完完整整堅持一個班下來，都感覺到不適應和受不了，何況別人呢？再比如，礦醫院干部職工現在每個月都拿60%的工資，我們還有哪個單位和他們一樣呢？人家都能堅持正常上班，以積極的心態投入工作，我們又有什么理由不去干、不干好自己的本職工作呢？所以，全礦干部職工特別管理干部一定要擺正心態、擺正位置，不要總是異想天開、不勞而獲。只要你在自己的工作崗位上踏踏實實做事、認認真真工作，就一定能夠得到豐厚的回報，實現自己的人生價值。

（四）“新官不理舊帳”雖然是一種古訓，但不是一個有責任感的企業和企業家的作為。3—5年償還舊賬、醫治老傷、“巧婦難為無米之炊”的矛盾經歷使我們深刻感到必須要瞪大眼睛、深化管理、強化經營、嚴堵漏洞、不留黑洞。

近幾年來，隨著全礦基礎管理的逐步規范和管理水平的不斷提升，潛藏在企業經營管理深處的經營漏洞一件件的顯現。欠賬不實、弄虛作假的經營惡果成為企業改革發展的最大黑洞。四年來，我們在確保正常生產經營循環的前提下，從當期現金流量中擠出有限的資金不停的在還舊賬，在一定程度上制約了企業發展，造成較多被動的工作局面。2001年以來我們所償還的職工欠賬情況為：

2001年償付564萬元，其中：

1、補發1999年10—12月份拖欠職工工資459萬元；

2、補發2000年2月份拖欠離退休工資105萬元。

2002年償付669萬元，其中：

1、退還1997—2000年應退預收購房款560萬元；

2、補發1999年承包經營獎、離退休人員房貼、提前退休補助及零星獎金109萬元。

2003年償付96萬元，其中：

1、2000年底以前未報銷的費用50萬元；

2、退周轉房款46萬元。

2004年償付1997—2000年未兌現的煤貼115萬元。

總之，截止到2004年春節，通過四年的時間，我們共計償還以前拖欠職工款項達1444萬元。還有93萬元的職工欠款沒有償還給職工，按照我們設定的3—5年的償還期限，我們還要做許多的工作。而根據集團公司經營考核及資金管理規定，集團公司每月撥付到礦的資金大數也就在800—900萬，具體支出項目為：

1、用于工資460萬元。

2、稅金250萬元。

&n

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

這樣的前車之鑒，干部職工對待我們新建項目的入股，從思維意識中已經滯后一步。2001年來，集團公司發展建設共吸收職工投資入股9億元，鄂莊礦吸收職工入股2526萬元，僅占入股總額的2.81%；其中龍固礦井入股600萬元，陽光電力入股1700萬元，陽光冶金入股139萬元，陽光水泥入股87.6萬元。到目前為止，我們已經得到收益和已經測算出投資回報率的入股分紅情況為：龍固礦井投資回報率已經兌現的為7.5％，建成投產后董事會公報承諾的不少于15％，遠比當前剛剛提高的5.58％的銀行存款利率要高的多。有時候，勇氣、眼光、信心更是一種投資。

第三是工作的投入與收獲。超常規的發展跨越需要超常規的努力與付出，超常規的努力與付出給我們帶來的是等值的豐厚收獲。2001年以來，我們推進實施了“早七晚

九、星期天不走”、“一井兩餐三會”等與嚴管理模式相匹配的工作程序與流程支持，全礦干部職工特別是管理干部普遍感到工作時間長了、工作壓力大了、工作速度快了、工作氛圍緊了、工作環境嚴了，常常會自然不自然的生出些許心神不定的煩躁與消極懈怠的排斥。但客觀而實際的講，我們管理干部的這些付出，是有前提的、有條件的、更是有回報的。

物質收入的提高。我做了一個統計，自2001年以來，全礦干部職工工資水平連年遞升，2001—2004年平均工資收入分別為11942元、12608元、14625元和16666元。區長工資水平比2001年以前相應工資水平提高104.7％；科級干部工資水平比2001年以前相應工資水平提高88.3％；副科級管理干部工資水平比2001年以前相應工資水平提高83.9％。工作時間的延長與工作精力的多倍付出同步帶來的是工資收入的不斷提高。

個人價值的提升。2001年以來，我們共提拔了3名副礦級領導干部，提拔了9名副總，提拔了45名科（區）長，提拔了78名副科級管理干部，選拔了11名非煤企業總經理，調配了19名非煤企業中層管理干部，基本上所有的崗位都提拔了一遍。創造出一個人才結構優化、人才流動有序的人力資源新局面。這些數字的背后，正是凝聚著我們管理干部“早七晚九”、“年復一年、日復一日、不厭其煩、兢兢業業”的敬業與奉獻，可以說，沒有這種超常規的努力與付出，也就不會有這么多超常規的提拔與進步。

兄弟單位的對比。我們先來看一下汶南礦。汶南礦2004年原煤產量為123萬噸，實現企業產值11.8億，而他們2004年的平均工資水平只達到了13600元。汶南礦的干部職工下井時間平均在12小時左右，并且要提前2個小時交接班，領導干部下井時間最低不能低于6個小時。在產量比我們高、產值比我們多、付出比我們大的前提下，工資水平卻比我們要少3066元。再看華豐礦，他們今年完成原煤產量120萬噸，實現企業產值11億，人均工資14000元；工人下井時間平均在12小時左右，管理人員下井時間不低于5小時，在同類比的情況下，我們工資水平要比他們高出2666元。同時，鄂莊礦的工資水平連續四年在集團公司位列前三名，這應當是那些產量比我們高、產值比我們大的單位所不能比及的。當前，不論是鄂莊礦、汶南礦，還是其他各兄弟單位礦井，都是集團公司改革發展的一個縮影。目前整個集團公司管理都是嚴格的，管理干部的付出都是非常辛苦的。當我們感到工作緊了、嚴了、累了的同時，整個集團公司也在經歷著同樣的感受。通過對比，我們的領導干部應該會體味到一種“知足常樂”的感覺。

三、關于2005年工作思路及簡要規劃

2005年是我們在機制上突破、鏈條上完善，順沿著“大整頓－大提高－大鞏固－大發展－大完善”企業脈絡的成長之年、穩定之年、完善之年。我們工作的簡要定位是：“走科技路、吃安全飯、強主業基、壯非煤翼、持續發展”。我們將進一步加快科技興安的規劃落實，加大資源整合的力度，加速推進項目建設，加強已投產項目的運營管理。規范完善、穩定發展、卓越成長，著力打造“平安鄂煤、科技鄂煤、發展鄂煤、和諧鄂煤”。

(一)2005年主要經濟技術指標規劃

1、原煤產量：確保完成109萬噸，力爭完成112萬噸；

2、掘進進尺：確保完成15000米，力爭完成16000米；

3、安全生產：確保實現安全生產13周年，確保實現連續安全生產5000天；

4、質量標準化：確保全年礦井達到行業一級，力爭季季達到行業一級；

5、銷售收入:確保完成3億元，力爭完成3.2億元；

6、綜合成本:確?？刂圃?16元/噸，力爭控制在215元/噸以下；

7、利潤：確保完成6400萬元，力爭完成6600萬元；

8、人均收入：確保1.8萬元，力爭2萬元（其中采掘職工3萬元）；

9、非煤產值：確保完成12億元，力爭實現13億元;

10、企業總產值：確保實現15億元，力爭實現16億元。

（二）深化“雙基”、強化執行，打造“平安鄂煤”。

平安是福，平安是職工家庭幸福的保障和企業擴張發展的根基。2005年我們確保實現安全生產13周年、連續安全生產5000天兩個奮斗目標，質量標準化確保3個季度達到行業一級，力爭季季達到行業一級?！半p基”建設在集團公司取得好名次。為此，我們將持續的深化“雙基”建設，傾力打造團隊執行力。讓紀律根植于職工的心中、將速度作為衡量工作好壞的標準、把細節滲透到企業管理的每一個環節，提供安全生產體系保障。在此基礎上，我們要重

上一頁[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10]...下一頁 >>

第五篇：×煤礦職工代表大會行政工作報告

借勢而上 順勢而謀 蓄勢而發

——在第六屆第三次職工代表大會、第六屆第三次工會代表大會上的行政工作報告

(二○○五年一月二十一日)

各位代表、同志們：

今天，我們召開這次會議，主要任務是：總結近年來特別是04年在企業實踐中的經歷與思考，回顧在改革發展中的經驗與心得，感受創業的歷程，感悟行進中的思索。動員全礦廣大干部職工借勢而上、執著進取、求真務實、以科學發展觀鍛造成長型新企業，建設“四年十五億”卓越新鄂煤。今天的會議，既是全礦的職工代表大會、工作會，又是安全會，更是開創改革發展新局面的動員會?，F在，我代表礦經營班子成員向大會作行政工作報告，請予審議。

一、關于近幾年來工作的簡要總結

2001年以來的四年，是新鄂煤全體員工敢想敢干、敢為人先、勇于探索、改革創新的四年；是不畏艱難、百折不撓、自強不息、創業不止的四年；是闊步前進、決戰決勝、勇立潮頭、最快最好的四年。四年來，全礦干部職工在礦黨政一班人的帶領下，始終以安全生產為基礎，以改革發展為主題，以做大做強企業為目標，認認真真工作，扎扎實實做事，在歷屆礦領導班子打下的堅實基礎上，在廣大離退休老領導、老同志的大力支持幫助下，兢兢業業、鎖定目標、一絲不茍，書寫出鄂莊煤礦宏偉蓬勃、昂揚激越、輝煌堅實的嶄新篇章。在2001年—2004年四年的經營期間，全礦十項主要經濟技術指標完成情況為：

1、原煤產量：累計完成412.54萬噸，比計劃359萬噸增產53.54萬噸，增幅14.91 %；比1997年-2000年前四年同期經營期間308.64萬噸增產103.9萬噸，增幅33.66%；

2、原煤銷量：累計完成412.55萬噸，比計劃359萬噸增銷53.55萬噸，增幅14.92 %；比前四年311.65萬噸增銷100.9萬噸，增幅32.38%；

3、掘進進尺：累計完成58039米，比計劃44800米超進13239米，超幅29.55 %；比前四年44451米超進13588米，超幅30.57%；

4、銷售收入：累計實現85654萬元，比計劃68920萬元增收16734萬元，增幅24.28 %；比前四年55617萬元增收30037萬元，增幅54.01%；

5、綜合成本：完成138.22元/噸，比計劃138.68元/噸下降0.46元/噸，降幅0.33%；比前四年154.78元/噸下降16.56元/噸，降幅10.70%；

6、利潤：累計完成17181萬元，比計劃14334萬元增盈2847萬元，增幅19.86 %；比前四年145萬元增盈17036萬元，增幅11748.97%；

7、人均年收入：實現13693元，比計劃10500元增加3193元，增幅30.40%；比前四年8977元增加4716元，增幅52.54%；

8、全員效率：完成2.445噸/工，比計劃2.389噸/工提高0.056噸/工，增幅2.35%；比前四年2.016噸/工提高0.429噸/工，增幅21.29%；

9、非煤產值：累計完成63955萬元，比計劃40200萬元上升23755萬元，升幅69.22％；比前四年14722萬元上升49233萬元，升幅234.41％；

10、安全生產：截止到2004年12月底，實現連續第12個安全年，連續安全生產4642天，安全產煤1100萬噸，繼續保持了全國同類礦井安全生產最好水平。

總之，四年來，我們按照集團公司戰略部署與科學規劃，不拖泥帶水、不左顧右盼、不等不靠，開創出改革發展的新局面?？偨Y近年來在安全生產、發展創業、改革創新等方面的一些經驗和做法，我把它簡要歸納為“十句話、十大特點、十個關鍵詞”：

（一）安全生產是煤礦企業永恒的主題，決非一朝一夕一時之功。四年來，全礦干部職工不折不扣執行各類安全管理制度、兢兢業業落實各自責任、按部就班運行整個系統環節，創造出許多卓越的安全經驗、安全做法和安全模式。

安全生產本身就是一項長期、艱苦、細致的系統管理工程，要做到持續安全更是難上加難。鄂莊礦所創出全國同類礦井安全生產最好水平，得益于礦黨政對安全工作的高度重視和常抓不懈，創造出一種環境氛圍和執行標準；得益于全礦干部職工長期嚴肅認真、一絲不茍、全力以赴的責任和敬業精神；得益于一種“設定目標、沒有任何借口、堅定不移地完成”的態度和行為；得益于一種雷厲風行、快速行動的管理風格。我們認為，每個單位的安全都是管出來的，不是喊出來的；工作都是拼出來的，不是寫出來的。只要持之以恒，只要敢于動真，勇于認真，善于求真，就沒有管不了、抓不好、干不成的事情。

2001年以來，我們立足于持續安全觀，多層面分三個階段推進了安全生產系統工程建設。一是著眼于解決干部職工思想麻痹、盲目樂觀、松懈厭戰等不良情緒以及思想隱患，培育了以“五個四”為核心的安全文化理念、安全親情理念、安全執行理念，實施“文化管理”，以共有的安全價值觀來打造驅動持續安全的人文環境，解決了干部職工為什么要搞安全的思想認識問題。二是著眼于增強安全生產操作環節的連續性，減少管理過程的隨意性，杜絕制度落實的反彈性，實施“閉環管理”，以有效的管理機制和執行方案，解決了怎么樣去搞安全的工作標準問題。三是著眼于責任落實問題，實施“嚴管理”，它同時也是貫穿于三個階段始終的管理手段。以干部職工卓越的執行力解決了如何去搞好安全的管理方略問題。通過這些年來的安全實踐，我們深刻地認識到：優秀的安全理念、安全制度、管理辦法固然很重要，但是如果不能徹底執行，要保障安全那就是空話一句！再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。執行就是實現既定目標的具體過程，對于企業員工而言，執行就是完成任務的過程；對于領導者來講，執行就是系統化運作流程、領導者對方法、目標的討論和堅持不懈的改進以及責任的具體落實。目前，指導煤礦安全生產的《煤礦安全規程》共二十一章、751條，《煤礦安全技術操作規程》分六大部分、3994條，《作業規程》共細分了15章、60條；集團公司細化考核的一號安全指令、停止作業23條規定、各專業技術管理規定、企業標準及各類安全管理制度1822條。這些規定共細分為5876條，就這些規章制度本身而言，其涵蓋的范圍廣、專業的門類全、規則的標準細、規范的考核實。但是這“5876條”的安全管理規定，如果有一半在現場得到徹底執行和認真落實，那么全國煤礦的安全狀況將會得到根本改觀，全國的礦工兄弟就不可能有6000多人在04年中犧牲。

縱觀各類煤礦每一次安全事故，絕大部分都有“安全責任制不落實”這一因素，都存在著“嚴不起來、落實不下去”的問題。我們認為要解決這樣的問題，嚴管理是一個重要的原則。嚴，才能保證有紀律有秩序有戰斗力。正所謂“真管真安全、真抓真有效、真干真出成績”。因此，我們著眼于創造全面、全員、全過程、可持續的安全新局面，著眼于解決“嚴不起來、落實不下去”的問題，打造了卓越的團隊執行力，讓執行貫穿于企業的全過程，實施全流程的安全層次控制,創造精益求精的執行者，將安全生產持續落實到每時每刻。在具體工作中，我們把嚴管理工作的執行程序、方法和過程歸納為看似簡單、真正長期堅持做到卻很難的十句話。

1、一井兩餐三會。各單位的區長每天上午下井，中班開班前會，晚上7：30分參加礦生產調度會，晚上8：30分召開夜班班前會，以“百分之百的時間、百分之百的過程、百分之百的空間”投入安全生產。

2、早七晚九，星期天也不走。機關科室各級領導干部每天早七點到礦，晚上加班到九點，統一集體就餐。生產線管理人員每晚必須參加調度會，并在會上研究解決當天安全工作存在的問題和解決的具體措施，落實到人，限期解決，一年365天，除春節放假外，天天如此。

3、不換面貌就換人。對執行不力、安全無序、事故頻發、累推不動的單位主要負責人，直接免職，沒有換個地方、照顧安排個副科級之說。2001年以來，已先后有21名科（區）長正科級管理干部直接免職當工人，無安全就是無地位。

4、責任量化處罰到人頭。對于執行不力、管理混亂等因素影響安全生產的責任人，一律實行罰款制度。僅去年3月份，就累計罰款6.8萬元，其中對副總罰款最高的達到470元，對區長罰款最高的達到888元，有三位區長的罰款額超過700元，對科長罰款最高的達到600元。

5、罰款當天交現金。對發生各類事故的責任單位和相關聯的專業及各級領導，都“明碼標價”，對于各類罰款，不論是礦領導還是一般工人，必須由本人拿身份證到財務部門親自現金交款，否則，第二天翻番，第三天是工人的下崗，是干部的免職。

6、處理問題不過天。對在現場管理中發現的問題，處理問題不過天，對有關責任者，按責任大小聯責處分，絕不姑息遷就，在制度面前一律平等。形成了任何事情只要有安排，肯定有監督、有考核、有獎懲的反饋執行機制。

7、現場電話交接班。各基層單位黨支部書記、車間工會主席、副區長、技術員分三班盯崗，現場電話交接班，與工人同上同下，我們稱之為“工人三班倒，班班見領導”。

8、手機一響、50元交上。我們規定各類會議絕不能出現手機響聲，否則每響一聲罰款50元。以制度的約束力讓紀律根植于職工的心中、把細節滲透到企業管理的每一個環節，帶動了各個層面執行力的提升。

9、有作為才有地位。凡是連續三個月質量達不到一級、出現重傷事故的單位，對所在單位領導班子，實行集體跳水免職，重新組閣。2001年以來，已先后組閣生產區隊3個，集體跳水18人。多年來，對各類事故責任人給予降檔、降職、撤職、開除留用處理的就達 386人次。

10、長期堅持，雷打不動。每月由礦長或生產礦長組織的安全大檢查、總工程師組織的重大隱患排查、安監處長組織的質量驗收評估長期堅持、雷打不動。

在推進企業持續安全的工作中，我們通過扎實創建和精心培育卓越的團隊執行力，將執行的觀念深深根植于每個人的大腦中，同時延伸出的是一種完美的執行能力，一種服從誠實的態度，一種負責敬業的精神。執行力不僅保障了我們安全生產的持續推進，更催生出企業改革發展的無窮動力，昂揚了精神、鍛煉了隊伍、積蓄了力量。礦產經營公司的廣大干部職工以安全的局面為支撐，面對建礦以來采場生產條件最困難、接續最緊張的實際，通力協作、有序組織、強化細節、敬業奉獻，各生產單位緊緊圍繞中心任務，以更加嚴格細致的管理，更加求真務實的作風，做了大量扎實有效的工作，不斷優化提升了整個生產系統環節，保障了煤炭主業二次提速，為我們騰出精力來去跑項目、跑資源、跑資金、搞發展奠定了堅實的基礎。2004年，我們在安全生產上取得了累累碩果,被授予了安全程度評價A級礦井稱號、全省第一家拿到安全生產許可證，“雙基”建設通過省局驗收，質量標準化達到國家一級標準，順利實現了“1212”安全目標，安全周期再度刷新歷史記錄，這些成績的背后無不凝聚著全礦干部職工特別是采掘一線和井下輔助單位的干部職工的心血、汗水和奉獻。在此，我向你們致以誠摯的問候和衷心的感謝。

（二）發展創業是戰略謀劃最根本的問題。所謂“二次創業”，正是一種自我更新、自我突破、自我提升的過程。四年來，我們始終堅持借勢造勢、整合資源、科學發展的創業之路，融入了區域經濟的大潮，贏得了社會的認可和尊重。

在非煤項目運作中，我們始終堅持“以資源儲量為基礎、以產業整合為手段、以價值提升為目標、以終級利潤為結果”的科學發展方略，以橫向擴張獲取規模化優勢，以縱向一體化經營實現價值鏈的上端拓展，促成了非煤經濟跨越發展。2004年新開工的水泥、焊劑、冶煉三個項目已經全部投產，今年預計企業總產值突破15個億，其中非煤產值12個億。縱觀近年來我們非煤企業的發展，主要有以下十大特點：

1、思路實。在項目具體籌建運營中，我們結合非煤產業戰略規劃并融入區域特色，遵循市場導向，一切著眼于實際，著眼于效益，著眼于后勁，重點抓了以煤為基礎的關聯擴張。定位是推進資源整合、決勝資本之路，通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，即把“蛋糕做大”。通過外力發展自己，通過戰略聯盟等形式與其他企業合作開拓市場，發展循環經濟，降低運營風險，從而增強競爭實力，獲得更大的資本增值，實現了資本運營與核心競爭力、企業經濟實力與品牌優勢、低成本擴張和資本收益的最佳結合，構筑起干事創業、改革創新的寬闊平臺。

2、產業寬。非煤要發展，必須要上項目。但是如何“把項目發展起來、讓管理機制活起來、把經營薪酬定下來”往往是制約企業項目發展的關鍵所在。按照“開放式”辦企業的要求，我們創新了“資源儲量－產業整合－價值提升－終極利潤”的發展脈絡和經營思維，著力創造產業整合新價值，重點塑造出三條產業鏈，即:

①煤—電—粉煤灰—水泥、建材產業鏈；

②礦石—礦粉—生鐵－鑄造產業鏈；

③煤層氣—陶瓷—建筑安裝—房產開發產業鏈。

三條產業鏈指明了項目發展的脈絡，互相關聯、資源共享、自然對接，帶來了資源的整合，推進了技術、管理優勢的互補、市場網絡的共享和發展空間的拓展，加速了企業發展層次的提升和發展進程的跨越。使企業的項目發展更加科學而避免了盲從，更加理性而避免了盲目，更加創新而避免了盲然。

3、速度快。按照這樣的產業發展思路，依托集團公司資源配置、資金渠道、管理品牌等多層面的強力支撐，從2002年開始，我們共上馬了11個項目，平均每2.5個月就有一個新項目開工建設。特別是進入去年下半年以來，6月8號萊新鐵礦選礦廠投產，8月8號萊新鐵礦投產，10月18號陽光水泥投產，11月8號陽光焊劑二期投產，12月28號陽光冶煉點火烘爐，基本上是月月有新項目投產，經濟總量、經濟規模不斷膨脹。其中2001年－2004年非煤產值完成情況為：

2001年完成非煤產值4102萬元；

2002年完成非煤產值5620萬元，比2001年上升1518萬元，升幅37.01％；

2003年完成非煤產值12045萬元，比2002年上升6425萬元，升幅114.32％；

2004年完成非煤產值4.2 億元，比2003年上升30000萬元，升幅248.69％。比2001年上升38000萬元，升幅923.89％。

2005年力爭完成非煤產值12億元，比2004年翻兩番，企業總產值到15億，確保實現“四年十五億”。

4、機制新。著眼于讓項目經營者用自己的錢辦自己事，把公家的事變成自家事，真正從機制上為非煤企業基業長青提供保障，我們重點對非煤項目建設機制及經營者薪酬方案管理考核體系予以重新架構：

理論依據：近幾年來，MBO在中國的主流意識里已經成為一種先進的產權制度改革方式。所謂MBO，即我們所說的“管理者收購”或“經理層收購”，從實質上來說，就是公司的管理者或經理層運用杠桿收購的方式，利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結構、控制權結構和資產結構，使企業的原經營者變成了企業的所有者的一種收購行為，目的是謀求企業的下一步發展。

雖然國資委發布有關信息表示，實施MBO并控股與國有企業建立現代企業制度不太相符，目前國有及國有控股的大企業不宜實施管理層收購并控股。但是國有中小型企業改制可以探索試行管理層收購或控股，也就是說，國有中小型企業可以MBO。以此為依據，我們對非煤項目建設進行了重新的定位和思考，堅持做到：

①對新建非煤企業不再實行國有和集體老體制，必須從開始建設就參照MBO構建新機制；

②對新建機制必須參照MBO進行改革，在條件不成熟時，應逐步進行MBO配套建設。

結構設計：參照MBO的機制模式，借鑒集團公司對經營者管理考核辦法，我們對項目經營者薪酬設計考核標準分為經營者年基薪、政策性獎勵及股權收益三部分。分別按照均衡的比例予以考核，即三個“4:6”，其中：

①經營者年基薪每月按40％比例兌現現金，剩余60％部分到年終根據經營指標完成情況予以兌現或扣罰。

②政策性獎勵即指標增盈部分，完成全部考核增盈指標，按40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

③經營者投資股本收益按項目收益率的40％比例兌現現金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

核算公式：按照等級數列核算公式，我們得出經營者股權比例計算公式：

S＝X×（1＋0.6Y）n + A×（1－Qn）÷（1－Q）

其中：S 指項目經營者所持有的股本總額；X 指經營者現金投入項目的股本金；Y 為項目收益率；A 指獎勵政策的股權收益額；Q＝1＋收益率；n為年限。

相關例證：以陽光電力為例，項目股本總額為5500萬元，項目經營者現金投入股本金30萬元，若項目收益率為10％，年獎勵政策的股權收益額為7.2萬元，則20年后，該經營者現金投入股本金收益資值及政策性獎勵的轉股額將增至556.51萬元，將會占到項目股本總額的10.11％；若項目收益率為20％，屆時該經營者將占到項目股本總額的25％。

5、效率高。我們所設計的薪酬方案最大限度的將產權明晰到自然人，遵循了“企業經營目標的最終結果是實現經濟效益和利潤最大值”等市場要求，利益直接、風險共擔、機制靈活，勝者發展壯大，敗者另尋出路，無“大鍋飯”可吃，無“后路”可退。因此，它運營的效率也特別高。

①投資少。以泰山陽光電力為例，陽光電力一期租賃經營資產評估價650萬元，如新建要投資1200萬元，我們僅投資223萬元。陽光電力二期工程按同等規模需要投資1.2億元，我們僅投資6000萬元。

②見效快。陽光電力一期租賃上月談判、次月發電、當月見效，實現利潤50余萬元，4個月收回投資。陽光電力二期建設僅用308天；陽光水泥投產運營僅用了5個月時間，而按照正常建設速度，需要8個月。

③用人少。陽光水泥20萬噸的生產規模，我們只用了30人，而同等規模的水泥生產企業員工人數大多在200人左右。投資1.2億的陽光冶金我們只招聘了250人，而且我們還規定：將根據工作績效考核情況，半年后按33.3％的比例對員工進行淘汰，然后根據崗位需要設計一個合適的淘汰比例。

6、經理層持股。我們結合蒙山會議集團公司聘請的專家講解，對于項目經營管理層人員，首先要求其必須現金入股。我們規定：各非煤企業經營者，按照可研報告提供的不少于項目總投資額10%的比例，認購本企業股份，經理層班子成員持股不得低于經營者的80%。在經營者及經營層現金入股的籌集過程中，對于無法籌集到現金的，由我們通過與銀行等金融部門的溝通合作，把經營者與經營層本人及其親戚朋友的身份證作為抵押，從銀行貸款支付需現金入股的金額，把核心的管理層牢牢拴在項目中，持大股同時更是等于責任、使命、風險的增強。“用自己的錢辦自己的事”，避免了經營者的“短期行為”和“短視行為”。

7、產權多元。我們對各個非煤項目，均實行投資主體多元化，形成以股份制為主體的產權結構形式。就目前的項目建設資金問題，我們共分了銀行貸款、戰略投資公司投資、社團法人投（融）資、項目經營層與員工持股五種投（融）資渠道，實現了股權結構多樣化，產權主體多元化，吸收了盡可能多的經濟成分投資主體。對承載項目建設運營的母子公司分別按照市場經濟的原則，按照公司法的原則規范組建。以成員單位入股資本金和經濟總量大小組建董事會、監事會，然后投入運營。

8、流程規范。在項目運作中，我們著眼于解決項目建設“先天不足”和經營者“后天墮落”的現象，始終堅持“透明化原則、法治化原則、效能化原則”，對于項目建設合同洽談、招投標管理、行政審批等事項全過程融入法律程序和會計監督，形成項目建設的法制化。在此基礎上，對項目運營管理及專項資金的管理，委托審計機構和紀監機關對項目各項管理工作、工程資金投入及使用情況等進行全面審計審查。如因工作失誤以及在工程、設備招標中弄虛作假，管理混亂，以權謀私，給項目造成損失浪費的，將更換經營者，造成的損失由經營者承擔；構成犯罪的，移交司法部門追究法律責任，形成項目經營者的監督法制化，確保了整個項目健康有序運營。

9、管理集約。我們還按照“橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰”的方針，從調整相對集權和合理分權入手，界定管理職能，調整管理組織，整合企業資源，梳理信息渠道，對各非煤企業實行“機關服務隊伍集中、建筑安裝隊伍集中、財務管理隊伍集中、保衛隊伍集中、人力資源管理集中、培訓人員集中、運輸隊伍集中、銷售隊伍集中”的“八集中”管理。母公司主要抓資本運作和重大決策，側重各子公司外圍管理及事務協調，加強母公司對子公司的支持、指導和管理，各非煤企業即子公司就是生產中心、成本中心、利潤中心。整個項目管理職責明確、權責對等、有序運作，用類似“虛擬”的管理方法始終做到以最少的投入創造最大的利潤。

10、搶占資源。資源尤其是土地資源，是企業未來發展的瓶頸，可以說，誰擁有了土地資源，誰就搶占了發展先機。當前，我國土地制度正進入了一個“大變革”時代，征地制度的改革成為這一變革的焦點和核心。著眼于企業長遠發展，我們不斷推進了土地資源整合，為企業發展留下了廣闊的空間。去年，國務院下發了《關于深化改革嚴格土地管理的決定》（國發[2004]28號），對土地實行了嚴格的控制，主要表現為：

①控制管土地的人員，文件規定農用地轉用和土地征收的審批權在國務院和省、自治區、直轄市人民政府，各省、自治區、直轄市人民政府不得違反法律和行政法規的規定下放土地審批權；

②控制農業用地不能減少，每年下達建設用地的指標，有項目無土地指標也上不了；

③控制大項目、國家的重點項目國家負責供地；省重點項目省負責供地，地、縣、區無權供地；

④控制8.31的界限，凡是2004年8月31日以前的土地已報省、市審批的，屬歷史遺留問題；省國土資源廳批復的8月31日以后的按新辦法執行。

在這一問題上，集團公司董事長也曾在多次會議上講過：“有條件的礦要盡可能多的、盡可能快的占有土地，誰擁有了資源，誰就擁有了未來。” 按照董事長的指示，我們不斷加大了土地資源的整合力度與速度，不停地跑、不停地干、不停地應酬，所有的工作都趕到8.31之前完成。

（三）改革創新是企業管理的靈魂所在。斬斷束縛企業順暢前行的繩結，需要的不僅僅是智慧和謀略，更是膽識和勇氣。四年來，我們革除弊端、推行改革、推進創新，打破了舊格局，改變了傳統思維，催生出勇爭第一的信心和決心。

近年來，縱觀我們企業管理的脈絡，始終充盈了敢破善立、敢為人先、敢闖敢干、不懈追求的發展熱望和科學精神；始終保持了自我否定、自我揚棄、探索求知、與時俱進的旺盛生命力。認真回顧企業改革、管理、發展、創新的軌跡，我們可以簡要歸納為以下十個近年來被經常提及的關鍵詞。

一是四級市場。它改變了分配格局。2001年我們推進企業改革的第一場戰役是煤場整頓，第二件大事就是將四級市場引入企業生產經營，改革分配機制。用市場觀念規范運作，明確了四級市場結算主體，減少了管理層次，礦井形成了以專業公司為主的經營管理新格局。在市場結算中，每個單位、員工都是一個經營者，都是一個市場，都有量可計，倡樹了“工資就是成本、成本就是工資”的經營理念，干部職工都有了強烈的壓力感和責任心，進而轉化為不斷創新的能力，節約意識、市場意識、競爭意識大大增強，人人自覺關心消耗，注重投入產出，時時精打細算，處處注意節約，從根本上改變了過去那種各自為營、推諉扯皮、互相吃大鍋飯的局面，不僅營造了爭先創優、不甘落后的意識氛圍，而且挖掘出了企業內部蘊藏的巨大潛能。

二是嚴管理。它打破了傳統勢力。嚴管理貫穿了企業這四年來改革發展的始終，關于嚴管理所帶來的巨大收益與顯著變化，我在后面還要論及。嚴管理的實質是陽光管理、制度管理、程序管理，它把企業推到一個潔凈的平臺，于內部創造的是一個生命系統，于外部創造的是一個生態系統。嚴管理帶給我們的最大變革，否定了凡事“不可能”的習慣思維和畏難思想，打破了既有的利益格局勢力，改變了企業規章制度的不平衡狀態，鏟除了那些所謂的特權階層和特權人物。由嚴管理所產生的各類行之有效的管理模式，成為企業最具特色的收獲成果之一。嚴管理在保持了自身高速運轉的基礎之上，營造出外部環境的和諧統一。

三是細節創新。它提升了企業境界。海爾集團總裁張瑞敏說“什么是不簡單，能把別人認為簡單的事成千上萬遍地做到位就是不簡單”。反思我們治企管理中一個顯著的特點，就是善于從小事抓起。不僅能從大處著眼，而且善于從小處著手，從最基礎細節、小事抓起，抓住了企業管理的真諦。從全礦推進治理衛生間、實行禁酒令、處罰摘葡萄的職工、處罰文件錯別字的工作人員等等，看似小事，但體現的是工作作風的規范、職工行為的標準養成和思想境界的提升。

四是區長直選。它體現了人心所向。2001年以來，我們人力資源管理在經歷競聘上崗、逐級聘任、量化考核的過程之后，又首創了“區長直選”。職工直接選舉區長的具體操作方法和原則，就是要讓復雜問題簡單化。取消多年來干部任用中單位推薦、組織考察、考核試用等一系列復雜程序，而是由職工直接民主選舉產生。它最突出的優點就在于廣大職工與班子成員多年來朝夕相處，對他們的業務素質、工作能力和品質好壞掌握得非常全面，他們對單位領導的評價往往比組織部門的考察更為有效、更為準確。同時，對于選舉者，因為區長是自己親自選舉產生的，因此必須擁護他，必須支持其工作；對于當選者，自己是由全體職工民主選舉而上任的，自己的官職是職工給的，因此必須扎扎實實干好工作，決不能辜負廣大職工的期望，由此就創造出了一種同舟共濟的凝聚力。

五是風清氣正。它贏得了眾望所歸。近年來，我們始終堅持走群眾路線，實行礦務公開、陽光工程，使職工有了更多、更透明的知情權；堅持公正、公平、公開招聘人才，給職工提供了一個平等、公正的上崗機遇；和職工代表同車參加泰安登山節晚會，與離退休老同志、內退干部同桌共飲、熱情歡聚，使他們感到了尊重和理解；實施禁酒令有獎舉報，并以最快的速度查實，體現了對當事人和干部群眾的尊重，體現了礦黨政的誠信，體現了取信于民、依靠職工的原則；以談心和交心的方式，深入了解一線干部職工思想、生活和工作上的困難，切實為職工群眾辦實事；和職工建立了平等、友愛、真誠、信任的良好關系，礦長的手機成了“舉報熱線”、“廉政熱線”、“思想熱線”、“交流熱線”。風清氣正凝聚了力量、凝聚了人心，形成團結干事的大環境。

六是工農閉環。它捍衛了企業榮譽。在區域經濟中，地企雙方是經濟發展的共同體，我們著眼于發展的方針來解決所出現的各種問題，結合地企關系實際，創造性的提出了“互為朋友、互惠互利、共同協商、共謀發展”十六字方針，首創了工農關系閉環系統。其運作流程是：“對話要比對抗好，對話不成只能對抗，只要對抗，就有一傷，傷后尋求和平，只有和平才有發展，只有發展才有繁榮，只有繁榮才有對話”。在這樣的原則和方針指導下，我們該打的打、該和的和，該議的議，保衛系統先后出動警力20余次處理大的沖突,維護了企業尊嚴，捍衛了企業榮譽，創造出和諧有序的外部環境。

七是物業改革。它助力了企業騰飛。我們按照集團公司要求，著力推動以“創新機制、置換產權”為核心的物業改革，把設備房屋折舊費、管理費、大修費等全部測進成本總額，明確供需雙方的權利義務關系，強化買賣雙方的制約，按照市場化的運作機制分兩個階段對食堂、澡塘、幼兒園、礦山物業站、鄂莊物業站、環衛隊、水電暖工區七個后勤物業單位實施公開競價拍賣，物業改革一步到位。通過市場機制、市場經濟的辦法配置了服務資源，剝離了后勤服務資產。建立了物業市場后，職工應付的各項費用全部自己控制，經營者通過提供有償服務來獲取應得的收入，價格由業主委員會和經營者協商確定，改制單位職工的收入高低由服務質量而定，職工家屬支付費用的多少也由服務質量高低來確定，完全用市場的規則來調劑業主與經營者之間的經營關系，體現了干部能上能下的用人機制，體現了價格平等協商的市場機制，體現了經營業主精打細算、自主經營的創新機制，體現了用戶就是顧客、顧客就是上帝的正常機制，構建起鄂莊煤礦的物業管理大市場。

八是資本運營。它推動了企業擴張。我們企業對外擴張的第一個工具就是資本運營。資本運營推進了企業由單一經營轉向多元經營，由單一產業轉向規模產業。經濟學家們認為：企業資本運營是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，包括組建合營企業、吸收外來資本、開展技術轉讓、戰略聯盟、獲得進入資本市場的新渠道、進行兼并收購等。企業要擴展生存空間，在更大、更廣的范圍內控制資源，僅靠內部挖潛是極其有限的，必須走資本經營之路。為此，在既有競爭和生存優勢的基礎上，為了獲得新的、更強的競爭優勢，我們通過合資、兼并、控股、租賃等形式來獲得對更大資本的支配權，陽光電力、陽光陶瓷、陽光冶金等所有非煤項目都融入了資本運營的痕跡。一個企業的成長，從本質上講是企業資本數量不斷擴張、資本結構不斷優化、資本營運技術和效率以及企業經濟效益不斷提高的過程。

九是借勢造勢。它創造了企業跨越。通過近幾年非煤發展歷程，我們深刻感到，只有巧妙地利用各種條件來發展壯大自己，借外在的力量完成發展的擴張，“先謀于事”，借勢造勢，借得恰如其分，造得獨有創意，“借”和“造”相互嚴密的配合，才能以最少的投入創造最大的利潤，以最快的速度創造最佳的機遇，以最優的配置整合最多的資源。為此，我們借集團公司大品牌優勢打造區域經濟品牌，通過集團公司這個平臺，來要一些我們要不來的政策，來做一些我們做不來的事情，來克服一些我們克服不了的困難。借資源優勢打造產業鏈條，規避了劣勢，挖掘了自身優勢，拉長做寬了產業鏈。借國家產業信息政策優勢控制整合資源，為企業可持續發展提供了先決條件。借關聯企業與職能部門的內部優勢，變競爭為競合，在更為廣闊、更為穩妥的渠道上拓寬市場準入范圍，在更大的發展優勢上提升了企業經濟效能。

十是經理入股。它決定了發展成敗。我們首創的非煤企業薪酬考核體系，其比較規范的學名應該叫ESO，即經理層股票期權。它是我們參照借鑒MBO的改革思路，通過經營者融資、負債的方式，加大其本人對企業的投入量和持股量，讓經營者承擔更多的風險，使股東和企業的風險減少到最低限度；通過管理層股份激勵方案來對管理層進行有效股份激勵，發揮企業經營者管理潛能，促使其以股東利益為出發點，并強化其經營目標和經營行為長期化，促進企業持續發展的一種管理考核模式。這套薪酬考核體系的最大特點就是通過資本紐帶，把企業的產權部分量化到經營者身上，以產權歸屬為抓手，使經營者的利益同公司的長遠利益緊密地聯系起來，形成了對經營者的長期激勵機制。讓企業的經營者“把公家的事變成自己的事、拿自己的錢辦自己的事，既講節約，又講效果”，從而為企業持續發展提供了一種激勵機制標準。

二、企業改革發展的幾點體會

總結過去是為了開拓未來，近幾年的收獲不僅僅限于我們改革發展的成果，更體現了在當前企業轉型期內的一些治企經驗、發展方略、管理訣竅和思想感悟。特別是隨著企業改革的縱向深入、發展的橫向擴張、管理的立體推進、整體的持續成長，我們經營企業的視野也在一天天開闊、經驗在一天天豐富、思想在一天天成熟、理念在一天天形成，艱苦而豐富的創業實踐帶給我們一些極其重要的啟示。

（一）嚴管理是全面推進企業快速發展的必然途徑。嚴，才能保證有紀律有秩序有團結有戰斗力。要凝聚企業昂揚向上的精神風貌、干練高效的行為風格、令行禁止的紀律觀念，必須長期堅持嚴管理。

讓我們先來看這樣一組例證：據聯合國教科文組織的一項調查，歐洲的荷蘭、法國、英國，亞洲的香港、新加坡是全球公認的文明程度最高、環境衛生最佳的國家和地區。透過現象看本質，其實，在這種文明和榮譽的背后，是嚴格的管理和嚴厲的處罰。比如：在荷蘭不按環保規定扔垃圾要被罰款400歐元（折合人民幣3920元）。在法國巴黎，亂吐香口膠者將面對450歐元（折合人民幣4410元）的罰款。在英國，任何人被發現在人行道上亂丟香口膠殘渣，會面對50英鎊（折合人民幣700元）的罰款。在香港吐痰要被處以1500港元（折合人民幣元1650元）的處罰。在新加坡，隨地亂丟香口膠將會被處以500新元（折合人民幣2250元）的重罰，還要穿上標有“我是垃圾蟲”的黃坎肩，在公共場所打掃衛生1天；同時，新加坡還是世界上唯一保持鞭刑的國家。

以上這些例證和數據給予我們的啟示不言而喻。嚴管理不僅是提高整個社會文明程度的必然途徑和必經階段，更是一個企業重要的管理原則和長期堅持的任務之一。近年來，我們始終堅持從嚴管理、從嚴考核、從嚴治企，雖然部分干部職工還沒有完全適應這種環境，雖然極少數陽奉陰違的傳統勢力還在左右搖擺，雖然嚴管理“盛名之下、謗亦隨之”，但我們卻實實在在感覺到嚴管理所彰顯出的最直接的變化。

嚴管理挽回了巨大損失。2001年以來，我們嚴格煤場管理、鏟除欺行霸市行為，杜絕跑冒滴漏現象，4年累計漲噸15萬噸，增收3100多萬元。我們弘揚正氣、力剎歪風，對蓄意克扣截留職工工資的現象堅決查處，4年來累計查處違反財經紀律、克扣工人工資案件9起，涉案金額38.9萬元，處理科級干部16人，挽回直接經濟損失19.5萬元。我們加強經營管理過程控制，強化招投標、預算管理，4年累計為企業節約資金480多萬元。

嚴管理改變了陳舊陋習。2001年以來，我們對不負責任失職瀆職、違反規定占有住房、違反財經紀律胡支亂花，克扣截留工資、時常吃拿卡要干擾基層、無視勞動紀律曠工蠻干、擾亂生產生活秩序胡作非為等種種不良行為予以堅決打擊和嚴厲懲處，干部職工認真負責的多了，違規違紀的少了，吃拿卡要的少了，喝圈酒的少了，辦偷事的少了，克扣工資的基本沒有了，大家都感到鄂莊礦有真事、有正事了。

嚴管理創造了高效團隊。嚴管理培育了企業和員工強烈的自律意識，紀律觀念由此深深地根植于每個人的大腦中，同時與之而來的，是每個人強烈的自尊心、自信心和責任感，是細節管理的嚴謹與完美,增強了員工對企業、對事業、對上級的認同感與責任感，養成了嚴守紀律、令行禁止的好作風，做到了一切行動聽指揮，步調一致抓執行，確保了上通下達政令暢通，凝聚了團隊合力。

嚴管理匡扶了清風正氣。四年來的嚴管理，改變了舊格局，淹沒了那些所謂的曾經飛揚跋扈的特權階層、特權人物，震懾了惹是生非、酗酒鬧事的種種行為，嚴厲打擊了禍害工人、禍害企業的腐敗行為和跑官要官現象。企業所有生產經營管理全流程陽光操作，所謂“心底無私天地寬”，所謂“吏不畏我嚴、而畏我廉；民不服我能、而服我公，公生明、廉生威”。全礦無論干部工人，一視同仁，一個標準，一個原則，企業內部環境清澈透明、整潔有序、和諧規范，變得愈加像一個軍營、像一所學校、像一所花園、像一個大家庭。

（二）執行是完成任務的過程，是企業攻必克、戰必勝、行必果的核心保障。要系統化運作企業流程、推進管理者對方法、目標堅持不懈的改進以及責任的具體落實，必須要打造卓越執行力、發揮管理創造力。

責任不清敷衍了事，責任不明推諉扯皮，責任不定永無成事之日。去年以來，我們圍繞安全生產、企業流程管理重點推進了執行力建設，取得了顯著的成效。但在企業具體運行過程中，也存著大量的管理松懈、抓得不力、虎頭蛇尾、有令不行、有禁不止的現象，好的制度、規定得不到有效落實，執行在不同層面上還存在偏差，突出的表現為以下幾點：

一是不誠信。誠信是做人之本、立業之根。在我們的具體工作中，還存在著許多說空話、說假話、欺上瞞下、不講誠信的現象。究其原因，無非就是因為好大喜功、不切實際，因為領導交辦任務沒有辦好，只研究人不做事。某些單位、領導干部善于在工作績效上弄虛作假，對出現的問題“捂蓋子”，自作聰明，撒謊瞞騙，對上級“報喜不報憂”。過去曾有民諺說：“村騙鄉，鄉騙縣，一級一級往上騙，一直騙到國務院”。在鄂莊礦，這種現象絕對不容許存在，任何說假話的人都要為之付出相應的代價。我記得一部賀歲影片中有這樣一句臺詞是“做人要厚道”，對此，我們干部職工特別是領導干部要好好的感悟。

二是不作為。還有這樣一部分人員，對于領導安排的任務，僅僅是“領導說啥咱辦啥、領導安排什么事咱就做什么事”，機械的執行，不出頭、不創新、不作為，執行力有了，創造力卻沒了。這種行為是典型的“中庸之道、政客之道”，與做企業格格不入，危害性極大。它最大的害處就在于把企業各個環節所有精力、壓力與責任全部凝結到一個人身上，單位的主要負責人總是“操不完的心、安排不完的活、說不盡的話”。說一說，動一動，不說不動，不撥不轉，應付差事，敷衍塞責。如果事情這樣一而再、再而三的循環下去，那些副職人員和具體干事的人員就要認真考慮一下自己還有沒有存在的必要。投入才有回報，忠誠才有信任，主動才有創新。那些敢闖敢干、善于創新、勤奮敬業的人才能與企業同步價值提升。

三是不重視。部分領導干部對于工作的態度，因為不重視，往往陷入了“傳聲筒、傳令官”的境界。對分管的工作心中無數，應付湊付、缺乏對工作的過程控制。只是做官，沒有做事。甚至于礦主要領導直接安排的事，也引不起足夠的重視。前段時間，我安排全礦所有開碰頭會的領導干部每人寫一篇對安全工作的總結，寫一篇對各自工作的年終總結，目的是讓我們有一種反思和感悟，應該如何更好的安排今年工作，如何更好的百尺竿頭、更進一步。大家都按時上交，數量準確、時間及時、質量了了。很多領導干部應付湊付的現象極為明顯。這種只善于圍繞領導做表面工作的形式主義害死人，誤企誤人誤事，是我們必須要改變和鏟除的。那些領導在與不在都一樣敬業奉獻、不事張揚，一樣扎實工作、堅守忠誠的干部職工才是企業真正的脊梁。

（三）人才是事業興旺的保證。調整一個班子、選拔一批干部，常常會因為沒有合適的人選而感到“捉襟見肘”，人到用時方恨少。要創造近悅遠來、爭先創優、人盡其才的良好局面，我們必須在學習創新中廣納賢才、精心育才。

人力資源是第一資源，是實現企業可持續發展的命脈。近幾年來，我們樹立正確的人才觀，崇尚德才兼備，堅持內外結合，強化專業管理，廣泛招賢納士，人力資源逐步得到了補充，人才結構逐步得到了優化，為企業的發展奠定了良好的基礎。但是，我們也應該清醒地看到，管理干部飄忽搖擺所帶來的精神狀態的萎靡和頹廢。

第一，必須要破除坐井觀天、不思上進的心態。近幾年來，隨著企業規模的不斷發展壯大，我們根據工作的需要，在原有管理構架的基礎上，對絕大部分單位的管理層進行了調整，選出了一批新人，造就了一批“新官”。在這些管理干部中，有的工作踏實認真，成為單位的“領軍人物”；而有的領導干部，特別是一些年輕干部，自己得到了提拔重用，就認為自己水平高、業務強、工作好，認為自己比別人強得多，認為自己的事業到了巔峰，從而放縱自己、盲目樂觀、不思進取、不求進步。殊不知，自己的提拔在很大程度上是由于企業快速發展與人才儲備不平衡的矛盾的結果，是“矬子里面選出來的將軍”，并不是自己真的有多么出眾。如果此種認識長期得不到改觀，無論是對個人成長進步而言，還是對企業長遠發展來說，都將產生消極的影響。為此，我要求全礦所有干部職工，特別是那些年輕的中層管理干部，不管是搞生產的、還是管經營的，不管是干政工的、還是做非煤的，都必須積極、進取、上進，都必須想事、干事、成事，否則，對那些不辦實事、沒有作為的，我們將決不心慈手軟，要嚴懲不貸，在全礦真正形成“有為才能有位、有位更要有為”的競爭機制和環境氛圍。

第二，必須要改變自律不嚴、境界不高的狀態。近幾年來，隨著我礦改革的逐步深化，發展形勢的逐步好轉，面對取得的豐碩成果和可喜成績，有些干部職工思想產生了動搖，精神狀態出現了反彈，其精神頭不是那么足了，事業心不是那么強了，責任感不是那么大了，主動性不是那么高了，集中表現為：一是對自我要求不嚴，思想境界不高，自降標準，不能積極主動地開展工作；甚至是有了問題也不請示、不匯報，老是藏著掖著，怕出亂子、怕擔責任、怕挨批評，致使小問題演變成大問題，給自己和企業帶來了不必要的麻煩；二是有些管理干部在困難面前不動腦筋、不想辦法、不出主意，應付了事，不做深層次的研究，不分析困難存在的原因，也不總結吸取教訓，往往是問題出現以后，急來抱佛腳，以至于再次出現同樣的問題時，還會犯同樣的錯誤。雖然以上情況并不帶有整體性和全局性，但是，我們也決不能因此就輕而視之、忽略不計。各級領導干部都要認真地反思，認真地總結，認真地思考，在實踐中不斷提高自身素質和管理水平。

第三，必須要放下好高騖遠、坐享其成的姿態。還有一部分管理干部，他們只看到人家拿的錢比他多，卻沒有看到人家下的力比他大；只看到人家收獲的結果，卻沒有看到人家辛勞的過程。最近，我常聽到議論，說揀選工區工資高、收入多，女職工一個月還開1300多元，但她們背后吃的苦、受的累、做出的貢獻卻沒有人去考究。前些時間我們組織后勤單位人員到地面揀選工區體驗生活，就連身強力壯的公安科護衛大隊的小伙子們，完完整整堅持一個班下來，都感覺到不適應和受不了，何況別人呢？再比如，礦醫院干部職工現在每個月都拿60%的工資，我們還有哪個單位和他們一樣呢？人家都能堅持正常上班，以積極的心態投入工作，我們又有什么理由不去干、不干好自己的本職工作呢？所以，全礦干部職工特別管理干部一定要擺正心態、擺正位置，不要總是異想天開、不勞而獲。只要你在自己的工作崗位上踏踏實實做事、認認真真工作，就一定能夠得到豐厚的回報，實現自己的人生價值。

（四）“新官不理舊帳”雖然是一種古訓，但不是一個有責任感的企業和企業家的作為。3—5年償還舊賬、醫治老傷、“巧婦難為無米之炊”的矛盾經歷使我們深刻感到必須要瞪大眼睛、深化管理、強化經營、嚴堵漏洞、不留黑洞。

近幾年來，隨著全礦基礎管理的逐步規范和管理水平的不斷提升，潛藏在企業經營管理深處的經營漏洞一件件的顯現。欠賬不實、弄虛作假的經營惡果成為企業改革發展的最大黑洞。四年來，我們在確保正常生產經營循環的前提下，從當期現金流量中擠出有限的資金不停的在還舊賬，在一定程度上制約了企業發展，造成較多被動的工作局面。2001年以來我們所償還的職工欠賬情況為：

2001年償付564萬元，其中：

1、補發1999年10—12月份拖欠職工工資459萬元；

2、補發2000年2月份拖欠離退休工資105萬元。

2002年償付669萬元，其中：

1、退還1997—2000年應退預收購房款560萬元；

2、補發1999年承包經營獎、離退休人員房貼、提前退休補助及零星獎金109萬元。

2003年償付96萬元，其中：

1、2000年底以前未報銷的費用50萬元；

2、退周轉房款46萬元。

2004年償付1997—2000年未兌現的煤貼115萬元。

總之，截止到2004年春節，通過四年的時間，我們共計償還以前拖欠職工款項達1444萬元。還有93萬元的職工欠款沒有償還給職工，按照我們設定的3—5年的償還期限，我們還要做許多的工作。而根據集團公司經營考核及資金管理規定，集團公司每月撥付到礦的資金大數也就在800—900萬，具體支出項目為：

1、用于工資460萬元。

2、稅金250萬元。

3、礦產資源補償費20萬元。

4、電費90萬元。

5、材料設備工程款40萬元。

6、零星支出每月在40—50萬元。

可想而知，就是在這樣的情況下，我們頂住其他各類應付欠款追要的壓力，從牙縫中擠出這些錢來優先償還職工的欠賬，是多么的不容易。前事不忘、后世之師。因此，我們必須要深刻的吸取教訓，強化控管，嚴格管理，確保企業肌體健康運營。

（五）在當前無序的市場經濟條件下，各種關系錯綜復雜，企業辦成事很難。我們要巧妙利用規則、把握心態、對癥下藥，事情只要用心辦、真辦、靠上辦，想盡千方百計、費盡千般周折、歷盡千辛萬苦，就沒有做不成的事。

集團公司董事長在集團公司工作會議上講過：奮戰在跑項目、跑資源、跑政策、跑資金這條線上的同志們，要額外的付出一些、勞累一些、艱難一些。這些同志酒量要大、臉皮要厚、腦子要活、腿腳要快，很不容易、很辛苦。近年來，我們建設的這批項目、整合的這些土地資源，跑來的這些資金，跑成的各類手續，無不凝結著這些同志們百折不撓、甘于拓荒和探路、甘于拼搏和付出的創業進取精神，為企業改革發展贏得了寶貴的機會。企業身處社會經濟轉型的拐點時期，我們必須立足于市場運行與宏觀調控錯綜交織的經濟大環境，體現靈敏性、把握規律性、富于創造性。

一是要執著。認真是一種態度，執著是一種精神。我們并不缺乏認真的態度，只是少了執著的精神！執著就是為了實現預定的理想目標，敢冒風險，勇于負責，百折不撓，不達目的誓不罷休。缺少了這種執著，就會怨天尤人，叫苦連天，這客觀，那困難，事情干也干了、跑也跑了、難也作了，但就是啥事也辦不成。作為企業人來講，重要的是看我們是否勤奮盡責，究竟干成了多少實事。我們既看過程，但更講結果。

二是要對路。在當前經濟意識形態由計劃轉向市場的變革期，在宏觀調控與微觀運營的沖突期，在政府職能轉變與政務改革的磨合期，我們要倍加注意企業做事一不能犯傻，二不能犯法，既不能真正按照市場經濟要求、按照市場規則與職能管理部門堂而皇之的對話；更不能做一些頂風而上、有背于國家政策明目張膽的對抗。要創造性的為人做事。我們要清醒的認識到：中國目前還是一個十分重視人情的國度，各種關系縱橫交錯，同學關系、師生關系、戰友關系、同事關系、老鄉關系、親戚關系等等。這些“熟人經濟”中蘊藏著巨大的金礦，只要善于挖掘、巧于利用、長于合作，就會創造出雙贏的良好局面，就能為企業帶來不菲的收益。

三是要奉獻。“生命在于奮斗、成才在于鍛煉、價值在于奉獻”。近代國學大師王國維先生用三句宋詞概括了成大事的三種境界：昨夜西風雕碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。此第一境。衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。此第二境。驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。此第三境。我想那些兢兢業業、不事張揚默默為企業做事的人，那些堅守誠信、同舟共濟忠誠于企業的人，那些把自己的價值與才智無私奉獻給企業的人，對此是深有體會的。奉獻的過程也同樣是我們歷練的歷程，越是困難的環境越能鍛煉人的意志、考驗人的素質、培養人的才干、實現人的價值。這種經歷本身就是我們最寶貴的財富。

（六）天上不會掉餡餅、市場經濟也沒有免費的午餐。有投入才有產出，投入是為了更大的產出。有多大的利潤、就要投入多大的成本、承受多大的風險、付出多大的責任。正所謂“大投入大產出、小投入小產出、無投入無產出”。

經濟學告訴我們，除了像陽光、空氣等大自然賜給我們的東西之外，一切產品都是“生產出來的”，都是有代價、有成本的。沒有“投入”，就不會有“產出”。時至今日，就連“充足的陽光”、“清潔的空氣”都已經變得不付代價難以得到了。“天下沒有免費的午餐”。你免費吃了一頓，也一定是別的什么人替你付了錢?？v觀近年來我們企業在投入與產出問題上的表現，可以從以下三個方面來認識。

第一是項目的投入與產出。2001年以來，在全礦非煤產值連續四年翻番、2005年將要突破12億顯著成績的背后，是我們審時度勢、科學發展、“四兩撥千斤”的有效投入?？v觀我們這些年所投資的項目，陽光電力實際投資6000萬元，比同等規模需要投資1.2億元節約一半，而實際達到的產值是9200萬元；陽光冶金我們投資12000萬元，投產運營后將實現產值8個億；陽光水泥投資1180萬元，投產后產值達到4000萬元；陽光焊劑投資260萬元，產值1500萬元；陽光建材投資2200萬元，年均創產值600萬元；陽光陶瓷投資1100萬元，產值3200萬元。從以上的數字可以看出，越是投資大的項目產出越大，投入與產出始終是成正比的。

需要說明的是，我們所有這些項目的資金，是通過跑銀行貸款、跑集團公司借（貸）款、聯系投資公司投資、結伙社團法人投（融）資，通過項目經營層與員工持股，通過動員干部職工入股這些渠道而籌集到的，所有的債權與債務均是陽光電力與各大股東的。大家可以想一下，這么多的錢，我們是做了多少工作、跑了多少腿、磨了多少嘴、看了多少臉色、受了多少難為、付出了多少精力，一分一分的籌集起來的，實在是不容易。我與經營的同志們都感到今年特別的累，操心特別的大，應酬特別的多，無非是要為項目發展提供充足的資金保障，因為這是我們想豐產必須要經歷的階段與歷程。

第二是股份的投入與回報。曾幾何時，“入股”這個詞在我們鄂莊礦干部職工的心目中，猶如“過街老鼠、人人喊打”。原礦運銷科配件門市部集資入股的官司糾紛、原光明電器廠集資“多次上訪，多次討債才還了本”，當時的集體上訪事件讓我們記憶猶新。入股分紅的春風好像從未光臨過我們鄂莊礦的干部職工。因此，有這樣的前車之鑒，干部職工對待我們新建項目的入股，從思維意識中已經滯后一步。2001年來，集團公司發展建設共吸收職工投資入股9億元，鄂莊礦吸收職工入股2526萬元，僅占入股總額的2.81%；其中龍固礦井入股600萬元，陽光電力入股1700萬元，陽光冶金入股139萬元，陽光水泥入股87.6萬元。到目前為止，我們已經得到收益和已經測算出投資回報率的入股分紅情況為：龍固礦井投資回報率已經兌現的為7.5％，建成投產后董事會公報承諾的不少于15％，遠比當前剛剛提高的5.58％的銀行存款利率要高的多。有時候，勇氣、眼光、信心更是一種投資。

第三是工作的投入與收獲。超常規的發展跨越需要超常規的努力與付出，超常規的努力與付出給我們帶來的是等值的豐厚收獲。2001年以來，我們推進實施了“早七晚

九、星期天不走”、“一井兩餐三會”等與嚴管理模式相匹配的工作程序與流程支持，全礦干部職工特別是管理干部普遍感到工作時間長了、工作壓力大了、工作速度快了、工作氛圍緊了、工作環境嚴了，常常會自然不自然的生出些許心神不定的煩躁與消極懈怠的排斥。但客觀而實際的講，我們管理干部的這些付出，是有前提的、有條件的、更是有回報的。

物質收入的提高。我做了一個統計，自2001年以來，全礦干部職工工資水平連年遞升，2001—2004年平均工資收入分別為11942元、12608元、14625元和16666元。區長工資水平比2001年以前相應工資水平提高104.7％；科級干部工資水平比2001年以前相應工資水平提高88.3％；副科級管理干部工資水平比2001年以前相應工資水平提高83.9％。工作時間的延長與工作精力的多倍付出同步帶來的是工資收入的不斷提高。

個人價值的提升。2001年以來，我們共提拔了3名副礦級領導干部，提拔了9名副總，提拔了45名科（區）長，提拔了78名副科級管理干部，選拔了11名非煤企業總經理，調配了19名非煤企業中層管理干部，基本上所有的崗位都提拔了一遍。創造出一個人才結構優化、人才流動有序的人力資源新局面。這些數字的背后，正是凝聚著我們管理干部“早七晚九”、“年復一年、日復一日、不厭其煩、兢兢業業”的敬業與奉獻，可以說，沒有這種超常規的努力與付出，也就不會有這么多超常規的提拔與進步。

兄弟單位的對比。我們先來看一下汶南礦。汶南礦2004年原煤產量為123萬噸，實現企業產值11.8億，而他們2004年的平均工資水平只達到了13600元。汶南礦的干部職工下井時間平均在12小時左右，并且要提前2個小時交接班，領導干部下井時間最低不能低于6個小時。在產量比我們高、產值比我們多、付出比我們大的前提下，工資水平卻比我們要少3066元。再看華豐礦，他們今年完成原煤產量120萬噸，實現企業產值11億，人均工資14000元；工人下井時間平均在12小時左右，管理人員下井時間不低于5小時，在同類比的情況下，我們工資水平要比他們高出2666元。同時，鄂莊礦的工資水平連續四年在集團公司位列前三名，這應當是那些產量比我們高、產值比我們大的單位所不能比及的。當前，不論是鄂莊礦、汶南礦，還是其他各兄弟單位礦井，都是集團公司改革發展的一個縮影。目前整個集團公司管理都是嚴格的，管理干部的付出都是非常辛苦的。當我們感到工作緊了、嚴了、累了的同時，整個集團公司也在經歷著同樣的感受。通過對比，我們的領導干部應該會體味到一種“知足常樂”的感覺。

三、關于2005年工作思路及簡要規劃

2005年是我們在機制上突破、鏈條上完善，順沿著“大整頓－大提高－大鞏固－大發展－大完善”企業脈絡的成長之年、穩定之年、完善之年。我們工作的簡要定位是：“走科技路、吃安全飯、強主業基、壯非煤翼、持續發展”。我們將進一步加快科技興安的規劃落實，加大資源整合的力度，加速推進項目建設，加強已投產項目的運營管理。規范完善、穩定發展、卓越成長，著力打造“平安鄂煤、科技鄂煤、發展鄂煤、和諧鄂煤”。

(一)2005年主要經濟技術指標規劃

1、原煤產量：確保完成109萬噸，力爭完成112萬噸；

2、掘進進尺：確保完成15000米，力爭完成16000米；

3、安全生產：確保實現安全生產13周年，確保實現連續安全生產5000天；

4、質量標準化：確保全年礦井達到行業一級，力爭季季達到行業一級；

5、銷售收入:確保完成3億元，力爭完成3.2億元；

6、綜合成本:確保控制在216元/噸，力爭控制在215元/噸以下；

7、利潤：確保完成6400萬元，力爭完成6600萬元；

8、人均收入：確保1.8萬元，力爭2萬元（其中采掘職工3萬元）；

9、非煤產值：確保完成12億元，力爭實現13億元;、企業總產值：確保實現15億元，力爭實現16億元。

（二）深化“雙基”、強化執行，打造“平安鄂煤”。

平安是福，平安是職工家庭幸福的保障和企業擴張發展的根基。2005年我們確保實現安全生產13周年、連續安全生產5000天兩個奮斗目標，質量標準化確保3個季度達到行業一級，力爭季季達到行業一級。“雙基”建設在集團公司取得好名次。為此，我們將持續的深化“雙基”建設，傾力打造團隊執行力。讓紀律根植于職工的心中、將速度作為衡量工作好壞的標準、把細節滲透到企業管理的每一個環節，提供安全生產體系保障。在此基礎上，我們要重點推進安全監督監察改革，“預防為主、標本兼治、綜合治理、依法監察”，建立健全安監隊伍自我約束機制、激勵機制和責任追究機制，推進安全生產本質化、制度化進程。前一段時間，井下職工給我打電話舉報安監員的違紀行為，一是井下班組長每月要從工資中帶300元做工作、拉關系，拉攏和收買安監員；二是班組長主動奉送嚴違指標，安監員坐享其成，不用得罪人又能完成任務，兩全齊美，為什么去年我們重復嚴違的人數和次數創出歷年之最，答案不言而喻?，F在個別安監員已把礦上賦予的神圣權力變成謀利的法寶和交易的尺碼，試想如果井下現場處于一個察無反饋、察而不監的失控狀態，將是多么可怕。安全事故皆可防，成敗全在管理上。2005年，礦將對安監隊伍進行大刀闊斧的整頓和管理，防微杜漸，礦上拿出40萬高薪養廉，只要分管范圍內不出現重傷，出勤達到規定天數，每人在原工資基礎上增加300元，由班組長暗給變成礦上明補，誰若再膽敢頂風違紀、吃拿卡要、收受現金及物品、接受吃請，不管你資格多老、年紀多大、背景多深，查實一個開除一個，沒有留礦察看之說，一年內出現一次，對當事人立即開除，對分管副處長誡免；一年內出現兩次上述現象的，副處長免職，安監處長誡免；出現三次，安監處長就地免職，毫不手軟，絕不留情，堅決以鐵的手腕狠剎歪風邪氣。同時，對于所有為基層單位服務的單位和人員，凡是膽敢對基層單位吃拿卡要、收受現金及物品、接受吃請的管理人員，發現一次立即開除，同時對分管領導誡免，發現兩次這種現象，分管領導免職。堅決用鐵的手段營造一個風清氣正的執法環境、服務環境、管理環境、干事環境。讓每一名管理人員都在其崗，謀其職，負其責，盡其心，切實擔負起打造“平安鄂煤”的重任。

（三）創新強企、高效生產，打造“科技鄂煤”。

科學技術是第一生產力。2005年，我們要按照“走科技路、吃安全飯”的總體規劃和部署，加大礦井科技創新力度，加強防治災害的技術研究，從研究入手，著眼長遠，建立中長期科技發展規劃，科學調整開拓布局，合理集約生產。不斷加快副提系統改造工程進度，確保付斜井掘進和—300水平付暗斜井改造工程按時完工。繼續抓好大傾角采煤、掘進工作面的頂、幫支護管理和生產工藝研究。研究螺旋鉆機生產工藝，提高鉆采工作面單產。深入推廣“四新”技術，提高掘進裝備水平和機械化程度，把礦井的長治久安建立在依靠科技進步和加強科學管理的基礎上。2005年，我們要在315采區和二采區上兩套綜掘設備，在二采區上兩套螺旋鉆機，在二采區二、四層采煤工作面推廣使用輕型綜采支架開采。充分利用技術手段，提高企業安全生產水平，逐步實現由“人防”向“機防”、由“人干”向“機干”的轉變。在此基礎上，要進一步健全科技創新機制，動員廣大技術人員多出成果，出好成果，在全礦形成技術創新、管理創新與制度創新三大創新齊頭并進、互動發展的良好局面，以科技創新打造企業競爭新優勢。

（四）加快整合、提升價值，打造“發展鄂煤”。

2004年，以鐵礦石資源、土地等資源的占有為顯著標志，我們在資源整合上取得了很大的成效。同時，在整個資源的整合過程中，我們也深深地感到：“看天下有錢的人太多了，看社會爭資源的人太激烈了，看地下有效資源太少了”。誰占有了資源，誰就擁有了未來。為此，2005年，我們將進一步加快資源整合的速度，以“四年十五億”為總體目標，以項目建設為重點，積極圍繞三條產業鏈，進一步整合產業資源，進一步拉長產業鏈條，進一步提升產業價值，精心打造“煤、電、鐵”為主體的優勢產業項目，重點設計組織“鐵礦石－礦粉－冶金－鑄件－配件”這條產業鏈的延伸，這樣每遞增一個環節，終極產品也從“280元－850元－2800元－5000元－10000元”的遞增價格上升。同時，進一步推動相關產業的關聯發展，構筑起內涵豐富、外延廣闊、前景非凡的產業發展新格局，實現企業經濟規模的整體擴張和經濟效益的明顯增強。2005年非煤產值將實現1個月1個億的發展水平，全年非煤產值突破12個億，企業總產值達到15個億，逐步把企業建設成為“資本化、集團化、品牌化、現代化”的大型企業，全面提升企業核心競爭力和社會影響力。

（五）穩定有序、統籌發展，打造“和諧鄂煤”。

2005年，我國將進一步加快和諧社會的構建與實施，所謂和諧社會，是一個全社會的創造活力得到充分激發的社會，是一個社會財富的創造源泉得到充分涌流、人們能夠各盡其能的社會；是一個法制健全、管理有序、社會穩定、人民安居樂業的社會。具體到企業來講，我們無時無刻不需要一個安全的條件，無時無刻不需要一個穩定的環境，無時無刻不需要一個和諧的氛圍。在構建和諧社會的大環境背景下，我們要立足礦區改革發展實際，著力推進和諧礦區建設步伐。這就要求我們必須堅持“多方互動、全面協調”的原則，調動一切積極因素，激發企業活力和員工創造力，搭建良好的環境平臺；必須堅持“公正公開、務實高效”的原則，加大民主管理、執法監察、干部作風整頓工作的力度，提供堅強有力的保障；必須堅持“以人為本、協同推進”的原則，全面加強工會、企業文化、計劃生育、婦女組織、共青團和工農、信訪、公安、武裝等工作，從影響經濟發展的非經濟因素入手，始終堅持“兩手抓、兩手都要硬”的方針，切實抓好精神文明建設，不斷提高統攬全局的能力，維護礦區安寧穩定。

同志們，激情創業、澎湃發展的2004年已經成為過去?；厥淄?，我們倍感輝煌，放眼未來，我們任重道遠。當前，目標已明確，號角已吹響，企業已起航。讓我們全礦上下更加緊密的團結起來，萬眾一心、上下同力、改革創新、發展創業，續寫新鄂煤跨越的壯麗篇章，為建設“平安穩定、和諧繁榮、持續發展”的小康礦區做出我們新的、更大的貢獻。

謝謝大家。