第一篇：激勵員工創造最佳績效 德魯克

激勵員工創造最佳績效

德魯克

需要怎樣的激勵——“員工滿意”還不行——企業需要責任心——負責任的員工——高標準績效——能按目標來管理員工嗎——管理的績效——讓員工了解情況——擁有管理者的愿景——參與的重要性——切薩皮克俄亥俄鐵路公司的例子——工廠中的社區活動

員工需要什么樣的動機才能達到最佳績效？今天美國工業界的答案往往是：“員工滿意度”，但是這個概念可以說毫無意義。就算它具有某種意義，“員工滿意度”仍然不足以激勵員工充分滿足企業的需求。

一個人很滿意他的工作，可能是因為他能從工作中獲得真正的滿足，也可能是因為這份工作足以讓他養家糊口。一個人不滿意他的工作，可能是因為他無法從工作中獲得滿足，也可能是因為他想要有所長進，想要改善他和所屬團隊的表現，想要完成更大更好的任務。而這種不滿其實是公司能在員工身上找到的最寶貴的態度，是員工對于工作的榮譽感和責任感最真實的表達。然而，我們無法分辨員工之所以感到滿意是出于工作上的滿足感，還是因為對工作漠不關心；也無法分辨員工不滿意是因為工作上得不到滿足，還是因為希望把工作做得更好。究竟多高的滿意度才能稱之為滿意，我們也沒有固定的衡量標準。如果問員工：“你認為這里是適合工作的好地方嗎？”70%的員工回答：“是”，這究竟代表“高滿意度”、“低滿意度”，還是有其他意義？而這個問題又代表什么意義？每一位管理者都能以“是”或“否”來回答這個問題嗎？我們能衡量公司的具體政策是否有效嗎？如果問“你覺得在目前的時間規劃下，你能夠有效率地工作嗎?還是常常需要等候零件？”這就是個有意義的問題。“停車位夠不夠？”也是個有意義的問題。但是“滿意”卻是無法衡量、沒有意義的用語。

沒有人知道我們試圖從滿不滿意的角度來衡量的事情，有哪些對于我們的行為和績效有任何影響，以及影響有多大。從激勵員工的角度來看，對同事的滿意度會比對工作環境的滿意度還重要嗎？還是兩者都重要？我們其實并不清楚。

但是更重要的是，滿意并不是充分的工作動機，只能算消極默許。對公司極度不滿的員工可能選擇辭職，或即使他留下來、很可能心懷怨恨，處處和公司及主管唱反調。但是滿意的員工又會怎么做呢？畢竟企業一定會要求員工心甘情愿地投入某項工作，必須展現績效，而不是默許而已。

企業之所以關心滿意度的問題，是因為領悟到在工業社會中，恐懼不再是員工的工作動機。但是企業不直接面對恐懼不再是工作動機后所制造的問題，反而將焦點轉移到員工滿意度上。我們需要采取的做法是以追求績效的內在自我動機，取代由外部施加的恐懼。惟一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。

我們無法用金錢買到責任感。金錢上的獎賞和誘因當然很重要，但大半只會帶來反效果。對獎金不滿會變成負面的工作誘因，削弱員工對績效的責任感。證據顯示，對獎金感到滿意未必足以形成正面的工作動機。只有當員工出于其他動機而愿意承擔責任時，金錢上的獎賞才能發揮激勵作用。當我們研究因工作量而增加的獎金時，就可以清楚地看到這點。當員工已經有意愿要追求更高績效時，發獎金才能導致更高的產出，否則反而有破壞力。

人們究竟想不想承擔責任的問題，過去已經討論了幾千年，今天產業界又把它拿出來討論。一方面，人際關系學派一直告訴我們，人們想承擔責任，的確，他們必須負責任；但另一方面，管理者卻又告訴我們，人們害怕負責任，簡直避之惟恐不及。

兩方面的證據都不太有說服力，但是所有的討論也都文不對題。員工想不想承擔責任根本無關緊要，重要的是企業必須要求員工負起責任，企業需要看到績效，既然企業不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導，甚至必要時要推動和促使員工負起責任來。負責任的員工

我們可以通過四種方式來造就負責任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務、設定高績效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養管理者的愿景。四種方式都非常必要。

有系統而慎重地持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績放、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于分派他高要求的職務。只求過關就好，往往消磨員工的干勁；通過努力不懈和發揮能力，專注于達到最高要求，總是能激發員工的干勁，這并不表示我們不應該鞭策員工工作，相應，我們應該讓他們自我鞭策。惟一的辦法是提升他們的愿景，把焦點放在更高的目標上。

一般員工的產出標準通常必然都是最低標準，因此不可避免的，會誤導員工。企業甚至不應該公布這個最低標準(而且超過標準的人甚至還可以獲得額外獎賞)，以免員工會認為這個標準代表常態。的確，這樣做很可能反而對輕易就能“超越標準”的優秀員工產生負面效應。他要么刻意壓低產出，以免凸顯同事能力不足；要么失去了對管理層敬意，因為他們居然如此無知，以至于定出這么荒謬的低標準。每當管理層試圖提高標準時，他會第一個站出來抱怨。IBM決定取消通行標準，讓員工決定自己的工作標準，是很正確的做法，而結果也證實了這點。IBM的成功顯示產業界應該更進一步為員工設定真正的工作目標，而不是設定產出標準。我們或許應該從員工需要有什么貢獻著手，而不是從員工實際上能做什么著手。針對每一個職務，我們都應該有辦法說明這個職務對于達成部門、工廠、公司的目標應該有什么貢獻。因為新技術帶來的新工作，必須以目標來取代最低生產標準。但是即使是今天組裝廠中的機械性工作，如果我們在工作中加上一些技能和判斷上的挑戰，仍然可以設定有意義的目標。要激勵員工達成最高績效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現能力的各種管理功能，設定高績效標準。

為了激勵工人獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標準。因為較好的管理職能，是決定工人能否達到最佳績效的關鍵。

最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閑在那兒無所事事——無論員工表面上多么慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現了管理者的無能。妥善擬訂進度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事；讓設備保持在一流狀態，勤于保養，或在機器有故障時，能立刻修好，也不是小事。最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現管理者的才干和他對待工作的認真態度，也直接反映出管理者的能力和標準。

這個原則無論對銷售人員或機器操作人員，對辦公室職員或工程師都一樣適用。管理能力的第一個考驗，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發揮工作最大的效益。最浪費成本的莫過于辦公室主管一早上班后，讓部屬等著他看完所有的信件，并且加以分類，到了下午才拼命壓迫下屬趕工，以彌補上午損失的時間。如果工廠領班只顧著自己在工具房找替換零件(他早在一個星期前就應該采購的零件)，讓其他工人站在一旁無事可做，他對削減產出的影響將甚于工會的呼吁。而如果總工程師儲存了一批“備用”人手，把他們放在虛設的職位上，也會嚴重打擊士氣。這類規則不良的狀況會降低員工對管理層的尊敬，讓員工認為公司并不是真的在意他們的表現，因此也降低了他們為公司奉獻的意愿。當有人說，這好比“犯了謀殺罪以后，居然還能若無其事地走開”，已經夠糟了，但是拿下面一句話來形容公司的狀況，殺傷力更強：“就好像在軍隊里一樣，先催促你快一點、快一點，然后又要你等半天。”

一位聰明的工廠主管有一次告訴我，他只想讓領班做好幾件事情：保持部門和機器一塵不染，總是在三天前就把該做的工作規劃好，確保工廠擁有最新的設備，以及適時更換老舊的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的繼任者引進了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多時間和金錢來篩選領班、訓練領班，向他們發表一堆人際關系的談話。然而，卻從來無法追上前任所創下的生產記錄。讓員工了解情況

要根據目標來衡量績效，需要有充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔起企業要求他的績效？還有，應該什么時候獲得這些信息？

員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來告訴他。有關工作程序和信息流通的規則既適用于管理者，也適用于一般員工。

但是企業也必須設法讓員工為后果負責，他應該知道自己的工作和整體有何關聯，他也應該知道他對于企業有何貢獻，以及通過企業對社會有何貢獻。

我明白要提供員工工作所需的信息并不容易，需要新的技術。數字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，就需要借助新工具，如果缺乏信息，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績效。

要提供員工關于企業，以及他對于企業有何貢獻的信息，就更困難了。傳統數據對他而言，大半都毫無意義，尤其是如果信息還是以傳統形式呈現，又加上一貫的時間延滯的話，就更加沒有意義。不過管理者仍然應該盡量提供信息——不是因為員工要求看到這些數據，而是因為這么做才符合公司最大利益。即使盡了最大的努力，或許還是不可能把信息傳遞給大多數員工，但是當管理者努力把信息傳達給每位員工時，他才有可能接觸到在每個工廠、辦公室或分店中影響公眾意見和態度的人。擁有管理者的愿景

職務安排、績效標準和信息是激發員工責任感的條件，但是它們本身并不會提供這個動機。只有當員工擁有管理者的愿景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業，認為自己的績效將影響企業的興衰存亡，那么他才會承擔起達到最高績效的責任。

今天，許多人經常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感、以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了，自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠的服務而頒發的紀念章，但是只有當紀念章確實象征了他在工作上的實際成就時，員工才會感激公司的安排，否則就只會被看成虛情假意，反而容易招致不滿。

當員工確實做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實，反而有殺傷力。只有當員工確實有所成就時，他們才會有成就感，也只有當他們承擔了重要的任務時，他們才會覺得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負責地參與有關自己工作和工廠社區管理的決策。

最近，切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工提供了一個令人印象深刻的例子。1953年11月14日出版的美國《商業周刊》報道了這個故事：

本周一批切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工走進董事會的豪華辦公室中，展示他們的驕傲與喜悅：他們為重建亨廷頓工廠所構思的模型。

這個模型是由60位鐵匠、電工、木匠、引擎技工和學徒出于對工作的熱愛，經過六星期馬不停蹄的努力(而且大半利用公余時間)完成的。切薩皮克俄亥俄鐵路公司高層估計，類似的規劃可能要花30個月到3年的時間才能完成，由此可見這次集體努力的規模是多么龐大。

最初之所以會引發這個想法，是因為切薩皮克俄亥俄鐵路公司領悟到亨廷頓工廠必須重建，才有辦法維修柴油引擎火車頭，于是，在廠房中上班的員工開始在午餐時間討論重建計劃。

根據主管斯萊克的說法，1928年建好的舊廠房設計得很槽糕，早就讓員工受不了了。舉例來說，車輪廠竟然離設廠地點很遠，只好大老遠把輪子運過來。

那天中午，談話內容很快就落實為具體方案，每個人都提議如何解決自己廠房現有設計上的問題。他們的上司斯萊克仔細聆聽各種建議，并且詳做筆記。他找了繪圖員把構想畫成藍圖，然后邀請所有人參與整個規劃工作。最后的成品就是本周在董事會中展示的模型。

整個計劃除了讓員工很開心外，還有幾個極具說服力的優點：整個重建工程的預估成本大約在250萬美元，遠低于管理層原本預期的1000萬--1500萬美元，真是大快人心。

當然，需要重建整個廠房的機會并不多，但是管理者不停地會碰到需要設計個人職務或團隊工作的問題。

我們總是設法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應該區分計劃和執行罷了。我們有充分證據顯示，如果負責執行工作的人能預先參與工作的規劃，那么計劃將會更加完善，這正是“工作簡化”技術的精髓所在。而30年來，這種做法顯然非常成功，無論應用在什么地方，都產生一致的成效：工作的規劃更加完善、績效更高、員工也不再抗拒改變。難怪切薩皮克俄亥俄鐵路公司早在員工主動參與廠房重建計劃之前多年，就已經開始在工廠推動工作簡化計劃了。工廠中的社區活動

但是參與規劃自己的工作并不是培養管理者愿景的惟一方法。員工還必須有機會在工廠社區中擔當領導，這是獲得實際管理經驗的最佳途徑。

一個人能在工廠社區中挑起領導重擔并贏得尊敬的特質，通常不見得符合管理職位所需要的特質。然而，企業肯定和獎勵員工的惟一方式通常都是升遷。無論升遷機會是多么豐富、升遷制度是多么公平，員工中總是會有一些廣受尊重的領導人物沒能更上一層樓，他們因為失望而開始和公司唱反調，以繼續發揮他們的領導才能。難怪有這么多工會領袖選擇工會為他們事業發展的舞臺，因為企業無法通過升遷制度肯定他們的領導才能。

著名的工會領袖魯瑟(Walter Reuther)正是其中一個杰出的例子。毋庸置疑，魯瑟深信自由企業制度不是那么理想，他的想法主要是根據一個前提——好的制度應該早就發掘并且重用像他這樣的領導人才。我也認識許多不管在氣質或外表上都極端保守的工會干部，他們對工會活動發生興趣，主要是因為一直無法獲得上司賞識，在公司里老是當不上主管。

在每個企業中，員工都有機會在管理員工的同時獲得管理者的愿景。在每個企業中，也都有許多活動不屬于企業經營的范疇，而是工廠社區活動。這些活動必須有人負責，但這些活動通常又和企業經營沒有直接的關系，對于企業成敗的影響也微乎其微，因此不需要由管理層來主事。例如，這些活動可能包括紅十字會的獻血活動、圣誕晚會、排輪班表，或安全措施、員工餐廳或員工出版品的設計規劃。每一項活動本身似乎都不是那么重要，但是加總起來又很龐雜。對員工而言，這些活動非常重要、因為直接影響到他們的社交生活。

信息服務領域也是員工可以自行規劃推動的部分。例如，發行員工年報，為新進人員撰寫員工手冊，規劃有關新技術、新技巧、顧客服務，或如何答復顧客來電的培訓課程。

如果交由管理層負責這些計劃，而不是迫使員工自行負起責任，公司就喪失了培養員工像管理者那樣看待問題的大好機會，而且對企業經營也沒有好處。管理者需要忙的事情已經夠多了，不需要在運營重任之外，還負責規劃其他非經營性質的活動。更何況要辦好社區活動，需要花費許多時間和人力，如果全部由管理者操控，而不是讓員工充分發揮熱情和才干，將會格外招致批評與不滿。例如，由企業主管負責的公司餐廳不就老是令員工怨聲載道嗎？

我要聲明一點：我相信在企業經營的領域，員工不能享有同樣的參與度。由于員工不需擔負“責任”，自然也就沒有“職權”。我也不希望看到一般企業中出現更多的社區活動——事實上，我認為在許多企業中，還應該減少這類活動。我并不主張企業有更多的幕僚人員、更頻繁的會議，以及其他組織虛胖的癥狀。我只是主張反正都要做的事，就應該以合情合理的方式把它做好，但是用較少的人力來做，而且由工廠中的社區自行負責。

應該以高標準來要求這些活動的品質，的確，這些活動提供了絕佳的機會來展現績效標準的真正意義，但是應該由工廠社區來負起實際的責任，員工可以借此培養管理者的愿景，并且因此深受激勵，努力追求最高績效。

要發展出足以取代恐懼的工作動機并不容易，但是卻非這樣做不可。今天，我們擁有充足的工程知識，能夠有效設計個人和團隊職務，以達成最高績效。我們也擁有社會知識，知道如何組織人力來達到工作效益。在新科技之下，我們還有一套生產和銷售系統，可以提供員工發揮才干、滿足成就動機的空間。如果員工本身沒有表現的欲望，那么即使有這些機會，也終究無法開花結果。在辦公室中消除恐懼是件好事，但是單單消除恐懼還不夠，我們需要更積極的激勵措施——包括慎重的職務安排、高績效標準、提供員工自我控制的充足信息，以及員工能像負責任的公民一般，參與工廠社區的事務。

我稱前一章為“宣言”，本章其實也一樣，這兩章雖然只提綱挈領地針對如何管理員工和工作，舉出部分成功的案例，不過就我所知，還沒有任何企業全面推動這方面的嘗試。

到目前為止，我們已經了解了很多。我們知道應該做什么，至少知道比起目前的進展，還有許多應該做的事情。當然我們很有理由期望20年后，今天的目標變成已經達到的成就，而今天的宣言也將成為歷史。

摘自德魯克：《管理的實踐》

第二篇：激勵員工創造最佳績效

激勵員工創造最佳績效

如何讓員工創造出最佳績效一直是管理學研究的重要命題，同時也是管理者長久以來面臨的嚴峻挑戰。通過多學科的研究表明人具有最基本的情感需求或驅動力，而這些驅動力正是我們一切行為的基礎。事實表明，受到激勵的員工更容易創造出更好的業績。因此，管理者要想激勵員工，就應該了解這些驅動力以及可以采取哪些措施來滿足這些驅動力。通過一個學期的管理學的學習，對上述如何激勵員工創造最佳績效的問題，我想闡述一下自己的理解。

我認為如何激勵員工才能讓員工為公司企業產生最大效益可以從以下幾點入手：

1、責任感（制度規程、培養及發展空間）：

我們對員工按照流程和標準進行要求，而要求的內容，就是制度。制度是從物質上、精神上等多方面約束，是強迫員工按照流程標準來做、強迫員工盡職盡責的手段。如果說流程是流水的鋼管的話，那么制度就是鋼管之間的鉚丁。企業要通過制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價是什么？

監管是管理工作所必須的，監管分傳統人力上的監管和技術上的監管，隨著工作復雜程度的提升，技術監管也越來越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒有人監管，等于沒有制度。監管者首先自己要遵守應該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進行監管，監管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結合。如果說制度是鉚丁，那么監管就是上鉚丁的工具，它可以讓鉚丁緊，也可以讓鉚丁松動；它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來。所以監管直接決定著流水的管道、流水的效果。

僅有流程制度和監管，員工就一定按流程和標準做了嗎？顯然未必。那就要通過行為教育來進行。如果說流程和管理工作是硬性的強迫性約束，那么行為教育則是讓員工自愿接受約束，起到春風化雨的作用，這就是教化的作用。行為教育分兩部分：一部分是對工作人員進行培訓教育，另一部分是領導者的示范作用。

對工作人員進行培訓教育，是企業領導者最基本職責之一，也是領導者責任心的體現。要想讓每一名工作人員的責任心都充分體現出來，必須首先讓員工學會遵守工作流程，嚴格按工作標準工作，不違反工作制度，自覺接受組織監管。要做到這一點，必須對員工進行培訓、教育。

何為培？培：培土；培養。在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護，不被風刮倒；二是保養，添加養料。何為訓？就是告訴人們不該做什么。訓導，就是告訴人們應該做什么，應該怎么做；訓練，就是反復做，把應該做的事情按正確的方法反復演練。訓練的目的就是達到熟練掌握和習慣自覺的程度，使工作人員養成按工作流程和標準工作的習慣。

通過培訓教育，使員工自覺自愿地反復做正確的事情，把演練和實戰相結合，使員工達到對業務流程熟悉的程度，對業務標準形成條件反射的程度，行為達到習慣的程度，達成統一的行為模式和企業氛圍，從而提高整個組織的責任心，構建企業的防火墻。只有這樣，才能談得上企業對員工責任心的經營。

行為教育最好的方式就是領導身體力行。想要員工有責任心，那么作為企業的經營管理者必須身體力行，起到模范的作用。領導一正能壓百邪，領導邪一寸，下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標準來做，要求一般工作人員嚴格按制度辦事，而作為領導者超越制度和監管，出了問題，領導率先逃避責任，那么無論怎么培訓教育，員工的行為也不會好到哪里去。有些領導愛面子，懲罰自己覺得是丟人的事情，這是不夠自信的表現。只有領導敢負責任，員工才能敢負責任。領導都擔負不起責任來，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責任重擔呢？如果領導敢于擔責任，那么員工就會不懼怕犯錯誤，就會勇于創新，大膽探索，為企業的發展獻計獻策，盡職盡責，這樣，企業豈有不發展之理？

無論是通過流程設計和強化管理來約束員工崗位盡職盡責，抑或是通過行為教育來讓員工主動自愿接受約束，達到崗位盡職盡責的目的，這都是來自員工外部的壓力和驅動力，那么要使員工做到自我驅動和遠行，必須做好員工的職業生涯規劃，點亮員工的心燈。

一般人們會認為員工的職業生涯規劃是員工自己的事情，企業只是使用和管理員工。這是錯誤觀點。企業要想開發出員工的最大潛能，使員工最大限度地為企業創造財富，那么就必須從員工的職業生涯上下功夫，真正幫助員工規劃好未來的人生藍圖，點燃員工心中的燈火，讓燈火照亮員工前進的道路。只有幫助員工做好職業生涯規劃，員工才能明確自己的發展目標，才有可能增強自身的責任意識。試想，一名員工對自己都沒有責任心的話，那他怎么可能對他人和組織有責任意識呢？所以，只有員工走得遠，企業才能走得更遠。

2、認同感（忠誠度）

為什么就業形勢每況愈下，很多員工依然頻繁跳槽，企業苦苦尋不到合適的人才？企業要想保持基業長青，最重要的就是留住人才。豐厚的薪水和福利，也只能讓優秀的員工暫時留下，不能成為員工忠誠的必備要件。只有擁有真正讓員工認同的企業文化及與此相適應的制度存在，員工才能更加忠誠于企業。

員工與組織除了正式的雇傭契約之外，還存在比正式雇傭契約更重要的心理契約關系，這種心理契約關系決定了員工的工作效能和組織的工作效能。心理契約關系是建立在企業文化之上，是對企業文化中的價值觀、組織承諾的認同和維護。

現代企業十分重視各項規章制度的建立與完善，而且要求員工嚴格遵守，一旦違反，將受到嚴重處罰，這無疑是必要的。然而規章制度權威的樹立必須以認同為基礎，認同度的高低將決定規章制度是否有效。因為在企業的規章制度不被員工認同、只是強令遵守的情況下，員工常表現出極度的一種反感、不滿與無奈。相反，如果員工認同了這些規章制度，滲透到員工的心靈深處，內化為員工的自控、自律意識，效果則截然不同。就會克服被動性，增強主動性；克服強迫性，增強自覺性；克服消極性，增強積極性，變“要我去做”為“我要去做”，變“他律”為“自律”，從而自覺自愿地去承擔自己的責任，去履行自己的義務，踐言篤行。

現在，一些企業中的員工責任心差，缺乏熱情。過去那種愛廠如家，為企業發展獻計獻策，不惜加班加點，卻不向組織索取額外的報酬的員工越來越少。很多員工把自己的利益和企業的利益劃分得清清楚楚，個人利益斤斤計較，工作表現出例行公事，很難看出為企業付出智慧和體力的那種忘我精神。員工的工作努力程度主要取決于主觀因素，只有那些認同組織的、愿意為企業長期地自覺努力工作的員工才能保持努力程度的高水平。從目前的情況看，員工在與客戶往來的過程中收受回扣，索取好處，已司空見慣。從公款中揩油似乎已成為一些人發財致富的捷徑，如以各種名目多報差旅費、住宿費、餐費等；更有甚者，動用單位資源如現金轉為他用，這在銀行、證券業尤為突出。一些員工對組織內部需要保密的情報不夠重視，或故意泄露換取好處，或充當商業問諜，甚至因掌握商業秘密而跳槽到競爭對手那里，造成組織知識產權資本的流失，影響組織競爭優勢的保持。員工腐敗的原因很多，但歸根結底是因為員工缺乏認同感。盡管組織可以采取種種措施（如嚴格的財務制度）防止員工的腐敗行為，但還是難以從根本上消除員工的腐敗，很多員工還是鋌而走險。這些腐敗行為一旦發生，或被組織發現，或不被組織發現均會對組織造成損失。

可見，只有員工認同組織，把組織的事當成自家的事，這些腐敗行為才能從根本上得到控制。

“敬業”是企業文化建設的一個重要內容，極大地調動員工的積極性和創造性，是企業發展之永恒的不竭的動力之源，這種積極性和創造性發揮的程度，是與員工對企業的認同感程度成正比的，而人的主觀能動性的潛力是無限的。如果員工根本不認同所在的企業，他就會產生種種不忠誠行為，例如個人利益第一，斤斤計較，多干一點點兒都覺得冤得慌，挖空心思地算計著如何少付出、多索取。對企業的管理不予合作和支持，消極怠工，敷衍塞責。甚至于偷工減料，弄虛作假。相反，如果員工認同這個企業，他將作為企業的一員看作是最值得驕傲的事情，有一種優越感、自豪感、作為感，他就一定愿意為企業做任何事，得其所、展其才，以廠為家，愛廠如命，恪盡職守；就會煥發出巨大的工作熱情、積極性和獻身精神，進而轉化為巨大的物質力量。

具有認同感的員工既能確保工作效率更高，有能在工作中學會降低成本、改善產品和服務的質量，這就會豐富給予顧客的價值內涵，并且產生卓越的生產力。

培養一支具有認同感的員工隊伍可以減少企業員工的流失率，穩定員工隊伍；增加企業培訓的收益，一方面，企業可以減少一些培訓項目所需的費用。另一方面，企業可以從老員工身上獲得更高的培訓效益；提高員工的工作效率，防止員工腐敗和實現企業的可持續發展，最終增進和提高企業的競爭力。培養員工的組織認同感可以引發一系列的經濟效應，形成企業、顧客和員工的良性循環互動，使公司在長遠階段能立于不敗之地。

3、歸屬感（情誼及價值觀）

員工公平感的強弱直接影響員工的工作努力程度、對企業的認同度及滿意度，從而進一步影響員工的績效以及歸屬感的形成。公平性強調公正、公開，強調的是從企業的核心價值觀出發，在遵循基本的行為準則的前提下對員工行為作出相應的評價。公平性文化滿足員工的不僅僅是分配上的公平感，還包括程序公平感和互動公平感。分配上的公平感可提升員工晉升和報酬滿意度，程序公平感帶給員工的是產生對組織的認同和對組織的信任，互動公平感使員工對管理者產生信任感以及采取合作的行為態度，三者互相協調共同提高員工的公平感。企業要建立公平性的文化，必須將公平觀念融入企業的價值觀，把對公平的追求體現在對價值的追求上面，為員工創造一個公平的工作氛圍，公平性越強，滿意度越高，歸屬感也就越易形成。

企業家的領導風格各有不同，他們往往把自己的個性、氣質、偏好等性格因素以及素質、修養等人格岡素融入到企業。由此可見，領導者對企業起著至關重要的作用，領導的示范性行為時時刻刻影響著員工。領導者關心每一個下屬的日常生活和發展需要，幫助下屬以新觀念、新看法、新思路解決問題，利用個人的魅力激勵、喚醒和鼓舞下屬完成組織目標，同時變革員工的工作態度、信念和價值觀。變革型領導者從領袖魅力、感召力、智力刺激以及個別化關懷四個方面滿足員工高層次的需求，使員工產生了更大的歸屬感。

創造一個內部和諧的人際關系，就是要形成一個寬松、祥和、健康、文明的人際環境。領導與員工之間互相尊重、和睦相處、坦誠相待，員工與員工之間感情融洽、心心相通、配合默契，企業上上下下建立起人際溝通的良性循環，同心同德、同舟共濟地完成企業目標。要實現內部和諧的人際關系，首先，要統一在價值觀上的認識。如果企業員工價值觀認識基礎一致，相互之間就能夠彼此理解，彼此信任，消除彼此間產生的誤會，形成良好的人際關系。其次，要在情感上協調好價值觀。情感上的交流可以縮短員工間的距離，減少隔閡，建立融洽的關系，從而維持良好的人際關系。最后，要實現價值觀在行動上的一致。通過企業規章制度的約束，企業形象、習俗、禮儀等價值觀表現形式的調節，使員工不僅在思想上達到共識，更能在行動 上達成一致，最大限度地發揮共同價值觀的影響力，實現員工彼此間的認同、對領導的認同，從而實現對整個企業的認同，產生“企業員工親如一家”的感受，為企業創造最大價值。

4、高福利（滿意度）

福利激勵有助于充分發揮員工的工作積極性,提高勞動生產率。福利是員工的間接報酬,相對于薪酬來說,福利是對員工長期的承諾,也從側面反映了一個企業薪酬、員工關系以及企業對員工的關心程度。員工接收到來自企業的各項福利承諾信息,產生心理上的安全感,因而能夠更加積極主動地去工作,創造更多的現實價值。

福利制度有助于激勵企業的人力資源。企業員工福利計劃可以通過滿足員工心理需要,發揮出有效的激勵作用。根據美國心理學家馬斯洛提出的需求層次理論,將人的需要分為五個層次,依次是生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要。員工福利可以滿足人們在生理和安全上的低層次物質需要,可以滿足人們在情感上的社會需要,可以使員工在一定程度上獲得公平感和成就感。福利不僅能夠滿足員工多層次的需要,也能誘發員工由低層次需要到高層次需要的需求,因而能夠引導員工不斷地提高需要的層次,為實現高層次需要而為企業目標奮斗。

良好的福利能夠獲得較高的工作滿意度,有效地提高員工績效。員工福利可以通過員工滿意度這個中間變量對員工績效產生影響。事實證明,合理的員工福利政策是提高員工滿意度和員工績效的有效手段。

良好的福利能夠增強企業員工的凝聚力,鼓勵員工之間的合作。員工福利在一定程度上有助于縮小生活差距,同時,隨著個人管理向團隊管理的發展,團隊績效愈發重要,企業發放薪酬更多地以團隊績效為標準,這些都有助于實現企業內部公平,增強員工的凝聚力;另外,員工福利待遇的高低直接依賴于本企業的經濟效益,這就激發了員工為實現福利而進行合作,對穩定勞動集體和消除人員流動現象也有著重要影響。

第三篇：績效管理-激勵

方太：人力資源激勵的典范 ? 浙江“方太”廚具有限公司，僅6年時間，就從無到有，由200多家吸油煙機廠的最后一名做成中國廚具行業的第二大品牌。除了其二次創業轉型成功、父子順利交接班以外，在人力資源開發方面，“方太”也有獨到之處，以下是“方太”在人力資源激勵方面的一些“鏡頭”。

——如何管好董事長、總經理“身邊的人”？“方太”的做法是，太太如果沒有能力管理企業，還是盡量不要讓她參與。女兒也要求其另搞企業當總經理。身邊的其他人，比如小車司機、秘書，雖然沒有職位，但別人會對他另眼相看；還有辦公室主任，他掌握的事特別多，其一言一行，均會影響企業形象。這些“董事長、總經理身邊的人”往往因自己特殊的身份而產生優越感，進而忽視紀律約束。“方太”對這些“身邊的人”，一是經常教育，要求他們帶頭遵守廠紀廠規，做工作的模范；二是一旦他們違反廠紀廠規，則堅決處理，絕不護短。

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——董事長茅理翔身邊的一個工作人員將調任另一部門做他想做的事。此人與茅理翔之間合作得很好。在其寫調職申請報告時，有很多人持擔心態度，茅理翔也有顧慮，再招一個新手會不會馬上適應？盡管這會使茅理翔的工作帶來很大不便，但最后茅理翔還是尊重他的選擇。臨走的時候，他對茅理翔說：“董事長，謝謝您！您是我職業生涯中最好的老師。”

——“方太”針對人才跳槽的問題，試驗了內部人才流動的辦法，效果很好。

——“方太”根據公司的實際情況，搞了車間承包責任制，把生產部門分成4個車間，把主要模具工提拔為車間主任，讓他們獨立承包，并授予一定的權力，如招工權、酬勞分配權等。

——“方太”文化，最具特色的是市場文化和品牌文化。“方太”的企業價值觀是“讓家的感覺更好”。在品牌文化上，他們提出產品、廠品、人品“三品合一”、“文化興牌”的戰略，著力提高“方太”的文化品味。他們非常重視黨建工作，成立了慈溪市第一家鄉鎮企業黨校，職工文化也開展得有聲有色。

案例分析：

員工的各種行為，都有一定的動機，而動機又產生于員工本身內在的、強烈要求滿足的需要。如何滿足需要、激發動機、鼓勵行為、形成動力，這是激勵管理所要履行的職責。激勵管理的一項重要工作，就是運用激勵處方，促使員工的動機更加強烈，釋放潛在的內驅力，為實現組織目標和個人目標而努力。

在管理學中，激勵是指激發、鼓勵、調動人的熱情和積極性。所謂激發，就是通過某些刺激使人發奮起來。從誘因和強化的觀點看，激勵是將外部適當的刺激轉化為內部心理的動力，從而增強或減弱人的意志和行為。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發后，處于一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們為期望和目標而努力。美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）指出，“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。”所以激勵也是一種精神力量或狀態，它對人的行為產生激發、推動、加強的作用，并且指導和引導行為指向目標。美國哈佛大學教授威廉。詹姆斯通過對員工的激勵研究發現，實行計件工資的員工，其能力只發揮20~30％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵時，其能力可發揮至80~90％。通過激勵，可以使員工充分地發揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。

激勵是企業管理的重點，它對于調動員工的潛力，努力實現組織目標具有十分重要的作用。

同樣一名員工，為何有時積極努力、干勁沖天；有時又心灰意冷、消極怠工？如果從激勵的角度去分析，我們就能找出原因，并采取適當的激勵手段解決這類問題。激勵管理是企業管理的重要方式，一個對員工的業績賞不清、功不彰的組織，必定是賢愚不分、是非不明、優劣不辨的組織。在這樣的組織中，員工的榮譽心理和精神動力可能會逐漸喪失。因此，及時而科學地表彰先進、激勵優秀關系到組織活力環境的營造。浙江“方太”的一些激勵措施為其他家族企業的發展提供了典范作用。

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1.約束激勵

作為家族企業，纏繞著家族親情與經營理性之間的矛盾。我們知道，企業是基于理性和功能性運行，它更多地是依據客觀的、普遍的規律運作；而家族卻是訴諸輩份和感情，更多地體現為主觀的、個性的色彩。要使企業正常發展，必須使企業規則占據主流，家族規則“淡漠”化。當然這種“淡漠”并非冷酷無情，而是要理性地看待親情關系，將家族感情與企業原則分離，妥善處理“親情與經營”的矛盾。

茅理翔能管好身邊的人，一方面使他們給其他員工做好榜樣，另一方面也決不手下留情，對于違紀違規的，堅決處理。對于這些“董事長和總經理身邊的人”，這是一種約束，但同時何嘗不是對他們工作的一種激勵和鞭策呢？

2.發展激勵

如何對待事業型的下屬？“方太”的發展激勵使我們耳目一新。雖然這名員工的調動使茅理翔帶來一定的被動，可“方太”還是盡可能為員工實現自我價值創造最佳條件。茅理翔說過：“在一個下屬的職業生涯中，他會碰到很多老板。有時一種啟迪，可能會成為他終生難忘的財富；而一

個機會，卻是你所能給予他的最好的饋贈。”在知識經濟時代，一個公司就應該是這樣一個集合體，其個體成員的希望與夢想都被融人到組織的目標之中，員工們貢獻智力投身于這個目標，既使自己發展又使團體獲得成功。這種發展激勵機制創造了一種信任的氣氛，公司提供給他發展個人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機會，這能使其創造力、自我實現的奉獻精神處于最佳狀態。

3.工作激勵

工作豐富化激勵是一種在工作中增加激勵因素，改進工作組織，以調動員工工作積極性的激勵方法。工作豐富化這種激勵方法是以赫茨伯格的理論為依據的，是通過把更為負責、更受重視以及對員工成長和提升更多機會的工作加到工作中去，這樣做可以減少員工工作的單調性、增加工作的責任感，使工作本身成為激勵因素。員工跳槽主要原因是，他所在的部門不適合他的發展，或者其所在崗位的工作不適合其專長。如果給他換個部門或崗位，他就會發現自己的工作是多么美好。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出：“工作的報酬就是工作本身！”，他深刻地指出了工作豐富化這種內在激勵的無比重要性。當前很多員工更加關注工作本身是否有吸引力——工作內容是否豐富多彩、引人入勝；工作是否具有創造性、挑戰性；在工作中能否滿足員工求知、求美的欲望等。“方太”的人才內部流動一方面防止了人才跳槽，另一方面激勵了員工的工作本身，使員工的工作積極性得以充分發揮。

4.授權激勵

在工作中，其實每個人都想實現自我價值，授權激勵就是對下屬的一種信任。被授權者會認識到上司對自己的信賴，就會大大激發工作的創造性、主動性。授權激勵能夠提高員工的自覺性及工作熱情。授權的結果，自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績效就會提升；由于績效的不凡，企業利潤就會增加，公司就會滿意，就可能對其范圍更廣的授權，以后被授權者又會更加努力地工作。這樣就會形成“激勵——努力——績效提高

——滿意——再激勵”的良性循環。“方太”把模具工提拔為車間主任，并授予他們招工權、酬勞分配權等。此權可謂不小，可以想見這些模具工的士氣有多高。有人說：如果沒有高昂的士氣，工作就是苦役，而監督就近乎于奴役。實施了授權激勵，提高了員工的士氣，員工就會在工作中發揮主動性、創造性和革新精神，為企業獻計獻策、盡心盡力，從而有利于組織績效的提高和整體目標的實現。

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5.文化激勵

推動企業文化建設是提高家族企業整體素質和市場競爭力的手段之

一。對一個高素質的企業來說，塑造獨特的企業文化是一項不容忽視的重要工程，如果沒有一個高素質的決策管理層與職工隊伍，沒有一個健康的企業文化氛圍，沒有一個正確的經營理念，在經營中不講信譽、不守信用，就難以在風云變幻的市場競爭中站穩腳跟。

“方太”十分重視企業文化建設，他們在確定經營理念、制定方針策略、塑造企業精神、完善管理制度、加強組織建設等方面取得了顯著成績。“方太”的企業價值觀是“讓家的感覺更好”，話語雖然樸素，卻蘊涵著深刻的內容。“方太”人從這個理念出發去進行所有經營活動，包括產品設計與服務，使消費者一想到“方太”，就有親切的感覺。“方太”依靠豐富多彩的職工文化活動，使“方太”的理念滲透到每個員工的心靈，給他們以激勵和鼓舞。從某種程度上說，正是“方太”文化，給“方太”的高速經濟增長提供了強力支撐。

第四篇：績效管理與員工激勵培訓心得

績效管理與員工激勵培訓心得

通過這次高級管理培訓，使我深刻認識到企業發展中所面臨的問題，如何使企業的發展戰略向著目標前進，如何使我們企業得以持續發展以及如何更好的做好自己的本職工作，這就需要構建一個和諧的、科學的、可持續的、以人為本的績效管理體系。

企業的發展需要制定科學的、具體的、可實際操作的企業管理目標體系，這就需要通過明確責任的目標管理，實現以效益為核心的管理體系；通過具體規范的管理流程，建立以制度為基礎的管理體制；通過績效考核體系，建立以貢獻為主導的管理方式；通過比能力的價值導向，營造以人為本的企業發展氛圍，使得我們企業在發展過程中所制定的各個口號、目標得以實現，創造可持續發展長富久安的大型集團企業。

所謂績效管理具體是指為實現企業組織的發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工和各部門行為表現、勞動態度、工作業績以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，推動員工和各部門做出有利于目標達成行為的過程。績效管理強調員工績效和組織績效有機結合，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面，最終實現組織總體效率和效能上升；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

影響績效管理效能提升的因素主要來自三方面，即組織、領導和員工。實行績效管理首先需要組織制定一個有效可行的績效管理及考核體系，制定一系列的措施提升績效管理效能，譬如績效的改進、員工及各部門的行

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為激勵、人事的調整、工資的發放以及員工培訓。領導的作用是幫助以及和下屬建立職業工作關系，闡述對下屬的期望，了解下屬對其職責、目標、任務的看法，取得下屬對企業發展及領導的看法和建議等等。員工的作用是首先明確自己的職責和目標，以工作業績得到領導的認可和工資及獎勵，通過績效考核體系提升自己的工作技能和在公司內的地位等等。實行績效管理所產生的作用是使組織的效益成倍增長，成本不斷降低，公司的業績增加，公司員工的工作效率大大提高，員工及各部門的工作標準化、程序化，給員工一個公平競爭、責任明確、工作起來踏實的工作環境。

績效管理的流程是這樣的：1.績效標準；2.績效監控；3.績效考核；

4.績效反饋；5.績效改進。我處室主要負責公司新上、改擴建項目及車間主設備技術改造工作，實行績效管理不僅是必要的還是必須的。以往為了使公司各新上及改擴建項目及時投產達效，在公司各級領導的關懷和幫助下，技改全體人員在項目基礎施工開始時就全體齊動員，具體分工，各方協調，一切為項目服務，自始至終，力促項目盡早開機運行并達產達效。通過這次學習，使我對績效管理有了深刻的認識，更深刻認識到績效管理在日常管理工作中的重要性，績效管理是一個系統的管理流程，必須全面布局，統籌分工，責任明確，有條不紊的開展工作。結合這次的學習體會，在以后的工作中，對技改人員實行目標管理，具體分工，績效考核，并相互監督，傾聽員工意見，出現問題及時處理，以期按計劃完成各項工作，力促各新上及改擴建項目如期完工并達產達效。

在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。員工激勵是一個以人為本的工作理念，對員工在日常工作中進行激勵，能夠充分發揮個人的工作能力，有效提高個人素質，造就良性的工作環境，以期能夠更好的做好各項工作，推進項目進展，使企業目標向更高層次邁進。對員工激勵，方式有目標激勵、績效考核、薪酬激勵、獎罰激勵、榜樣激勵、感情激勵等。但具體對待某個人，首先應先分析其人性，比如其為人處世的態度、世界觀、喜好等等，然后采用適合的激勵方式，可以采取目標激勵和其他激勵方式并用，力促其完滿完成各項工作任務。

總之，績效管理是一個系統的肌體，需要全員參與，通過績效管理和有效地員工激勵將員工工作活動與企業組織戰略目標聯系在一起并通過提高員工績效來提高企業組織整體績效，使企業戰略目標得以實現。

第五篇：員工激勵

員工激勵

一．店長激勵

店長實行底薪+提成薪資制度。提成構成因素

a賣場衛生，賣場陳列，賣場貨品質量——共計100分每項

每天一分（底分十分），按合適現金比例進行發放。

執行標準：

1.賣場衛生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進行整理

2.賣場陳列要求突出季節特點，風格特點，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點，模特必須定期更換（一般以

店鋪規定周期為準，適宜周期為一星期）

3.賣場所掛所有貨品必須保證質量，不允許疏忽。此項每件一分如果扣完當月分數則累計到小月或者按現 金比例處以罰款

b店鋪財務，庫存——此項共計100分，每項每次一分，如

果當月分數扣完則累計到下月或者按現金比例處以罰款

1.店鋪所有財務，物品必須保證安全，如果找不到損壞責

任人則店長照原價賠償

2.所有庫存做到清晰，對于掛件及時添補，貨品如果告缺 需及時向上級請示并對陳列作出調整確保所有掛件號碼

齊全。

C.抓住終端銷售動態，對顏色，大類，版型，貨號等的銷售 情況清晰了解并及時上報。二．店長獎勵.1.銷售額和同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 2.店鋪坪效同期對比（以周為單位）增長檔

3.連帶率同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔

5.客單件同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 6.件單價同期對比（以周為單位）增長檔 7.人效同期對比（以周為單位）增長檔

8.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）

（增長檔由各店終端結合自己經營情況選取可行性數據）三員工激勵

員工實行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區內衛生的檢查和維護 b.員工每日維持自己轄區內補貨，c.員工每日維持自己轄區內掛件質量，e.員工每日維持自己轄區內 陳列

f.遵守公司與店內的一切規章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實行負分制，處罰制度按比例折合成現金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎勵制度

1.員工完成有挑戰性的目標（現金獎勵）

2.銷售額和同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 3.連帶率同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔 5.件單價同期對比（以周為單位）增長檔

6.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結合自己經營情況選取可行性數據）備注：

1.鑒于終端各個情況不同，以上各激勵，獎勵政策并沒有給出既定的現金標準。但是獎勵一定要用現金，而且現金一定要有吸引力

2.每天的小型互動是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現金獎勵制度，以件計，每件獎勵（例如今天規定某款衣服賣一件現金獎勵10元）

3.可以對于沒有完成任務的人進行現金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現金五元處罰）

4.獎勵最好每周一就直接發放，但是如果達不到一個最低要求值也要處以較獎金小的罰款