第一篇：中國企業接班人深造課程

中國企業接班人深造課程

授課學校: 北京大學經濟學院

所在城市: 北京

適合對象: 1．國有大中型企業及民營企業新一代領導人； 2．民營企業的繼承人及列入培養計劃的中高層管理者；

3.各行各業中的青年企業家、企業經理人以及其他高層管理人員等。

推薦指數: *****

課程學時:

班

制: 學制一年

教學承諾: 結業頒發北京大學企業管理研究生課程結業證

學費包括: 包括授課、講座、教材、講義、證書等費用

脫產班

隨到隨學 ￥26800 ￥26800

周末班

隨到隨學 ￥26800 ￥26800

中國企業領導人隨著年齡的增長，他們正面臨同一個難題：企業如何傳承才能保持企業持續發展。北京大學經過多年的精心策劃和準備，在研究和總結了海內外完善的企業接班人培養方案基礎上，首創《中國企業接班人深造班》。北大將使接班人的思維變得更開闊，意志更堅定，更多地認識對接班人事業有幫助的人。

在令人矚目的北京大學，在備受推崇的北大經濟學院里，學習環境和教學內容，都是按照如何培養企業未來領袖設計的，非常有利于培養學員的進取心和自信心。學員們會對自己的期望目標、發展前途、知識結構、人格魅力和實際成就等逐一做出評價，并會得到資深專家的指教。在中國成功步入上層社會的途經之一就是利用稀缺的教育資源，培養個人的稀缺價值。我們相信在北大所積累的知識和經驗，將成為學員們一生中最寶貴的財富。深造班旨在為中國造就一大批具有雄才大略的企業接班人。在你們的身上寄托著中國企業的未來。

劉 偉 北京大學經濟學院教授、博導 北大經濟學院院長

著名經濟學家 鄭學益 北京大學經濟學院教授、博導 北大繼續教育部部長 曹和平

北京大學經濟學院教授、云南大學副校長 穆懷鵬

中國人民銀行研究局局長

周寄中

中科院研究生院教授博導、教授 李

揚

中國社科院金融研究所所長

巴曙松

國務院發展研究中心金融研究所副所長 鐘朋榮 北京視野咨詢中心主任，著名經濟學家

魏 杰 清華大學經濟管理學院教授、博導

著名經濟學家 何小鋒

北京大學經濟學院教授、博導

金融系系主任 周建波 北京大學經濟學院副教授 葉靜怡

北京大學經濟學院教授

李玲瑤 北大金融學博士、美籍投資專家

北大中國金融研究中心特約研究員 彭劍鋒

著名人力資源與管理咨詢專家

華夏基石管理顧問有限公司董事長 王長青

國務院發展研究中心企業所研究員、并購專家

北京大學經濟學院博士 袁行霈 北京大學中文系教授、博導 人文學部主任 國學研究院院長 張

利

著名戰略及營銷專家，北京大學、清華大學客座教授 王天有 北京大學歷史系教授、博導

趙敦華 北京大學哲學系教授、博導、系主任

余敦康 中國社會科學院研究員 中國文化書院導師 中國易學研究會副會長 龐鈺龍 《易經管理大智慧》作者 中國易學專家 張希清 北京大學歷史系教授、博導

杜維明 哈佛大學燕京學社社長

第三代新儒家代表人物之一 張 帆 北京大學歷史系博士、副教授 湯一介 北京大學哲學系教授、博導

1．國有大中型企業及民營企業新一代領導人；

2．民營企業的繼承人及列入培養計劃的中高層管理者；

3.各行各業中的青年企業家、企業經理人以及其他高層管理人員等。

模塊一.總裁智慧

※ 總裁謀略

※ 企業家精神 ※ 人生策略

※ 善待自己 模塊二.文化思想與經營哲學

※ 中國歷史文化與領導哲學

※ 中國傳統思想與企業文化 ※ 歐美、日、韓企業文化

※ 孫子兵法在企業管理中的應用 模塊三.總裁領導力

※ 企業發展戰略與執行力

※ 領導藝術與創新思維

※ 企業政治與組織管理

※ 解決企業難題的思維方法和技巧 模塊四.企業經營環境

※ 全球經濟狀況及走勢

※ 經濟發展與國家政策解讀 ※ 跨國投資與跨國經營

※ 法律環境與風險控制 ※ 宏觀政策與產業布局

模塊五.創新經營管理

※ 中國品牌營銷國際化道路

※ 企業研發與技術創新 ※ 企業制度創新與變革

※ 家族企業的公司治理 ※ 企業與政府公關策略 模塊六.人力資源管理

※ 現代企業人才戰略

※ 管理層激勵機制 ※ 企業接班人培養計劃

模塊七.投融資與資本運營

※ 資本運營理論與實務

※ 企業融資與上市途徑 ※ 實業投資與金融投資

※ 收購兼并與資產重組 模塊八.專題講座與經營模擬 ※ 高品質溝通與技巧

※ 企業經營實戰模擬

※ 家族企業董事會權利模式

※ 企業接班人成功之路

※《晉商》商務考察與研討

※ 歐美及澳洲專題考察（選修）學習收益

1.學員在學習期間，會聽到上百個有關企業經營問題的案例，這些案例要與十幾個教授和活躍在實業界的著名人物一同詳細探討。學員們通過研究和分析各行各業、各種各樣的具體案例，接觸到管理企業可能遇到的幾乎所有問題，并利用經院老師開發的獨特分析技巧，對這些問題做出適當的判斷和決策，從中培養學員的思維方法和實際工作能力。

2.每個學員還必須面對其他極具實力、個性和競爭意識的同學，他們互相激勵，互相啟發。學員們明白，無論是現在還是將來，他們既可能結成戰略合作伙伴，也可能成為競爭對手。3.學員們將會深刻理解總經理角色的特殊性，更有效的處理對上和對下、對內和對外的關系，通過不斷的培養和積累，成為企業未來的掌舵人。

第二篇：中國企業的接班人問題

中國企業的接班人問題

未來數年將是中國企業陸續實現領導人交替的時期。對中國的大多數企業來講，以二次創業為主要特征的企業戰略轉型和組織變革常常與企業交接班過程融為一體。無論是對企業還是對交接前后兩代企業家，都構成了巨大的挑戰。企業在交接班操作過程中所面臨的問題反映了中國企業的深層矛盾，它在形式上表現為企業高層領導職位任職者的更替，但在本質上卻觸及企業的治理結構、戰略轉型、組織與文化再造、企業家個人轉型等問題。

一、企業家思維與領導力轉型

中國企業以往所處的市場環境基本上屬于機會主義市場，這種市場要求第一代企業家必須具備以下幾方面的素質：一是出色的直覺思維和感知力，能夠敏銳洞察機遇、把握機會，同時也擁有革命式的創新精神與敢于承擔風險的意識；二是非凡的魄力與人格魅力，他們往往個性獨特、多謀善斷，在企業大權獨攬，一呼百應，依靠個人身先士卒的感召能力樹立起了個人威信；三是政治家型企業家思維，或多或少都具有政治家的思維，既能通過政治的手段獲得企業生存的外部資源，又能在企業內部通過口號式、運動式的方式，驅動企業高速發展。

中國以往的市場環境決定了有這些特點的領袖人物能夠脫穎而出。而現在，中國的產業發展已到達一定程度，新的市場競爭格局逐漸形成，機會主義時代企業賴以成功的要素在今天已經變成進一步發展的障礙。企業首先要找準前進的方向，具備清晰的戰略思維，形成自身獨特的核心競爭力，企業家由沖鋒隊隊長變成了指揮整個艦隊向目標的領航員，必須實現以事實為基礎的管理，以價值觀為基礎的領導，必須從不按牌理出牌走向按規則出牌。當產業發展到一定程度，決定企業能否在競爭吵勝出的關鍵是企業事例資源的能力，企業家必須學會從單一的抓資源轉向經營資源，從單一的點的創新轉向持續的系統創新。

除了外部競爭新態勢的要求之外，企業組織自身發展階段的變化、企業面臨的新的內部整合的需求，也對企業家的素質提出了新的要求。在創業期和高速發展階段，組織內部能在激情鼓舞之下形成上下同心的合力；隨著企業規模擴大、人員構成多樣化，組織內部往往出現種種權力利益的沖突、新老創業者的矛盾、文化的隔閡等問題，需要企業家善于駕馭各種錯綜復雜的矛盾關系，在權衡、博弈中追求企業價值的最大化和各種利益集團的共贏。

內外環境的不同，使兩代企業家所需要的素質和能力也不一樣。第一代領導人是個人魅力型的企業領袖，個人力量大于組織力量，第二代領導人是團隊領袖，依靠的是組織力量；第一代領導人個人意志決定企業意志，大權獨攬，第二代領導人則要善于授權賦能，整合集體智慧；第一代領導人憑直覺憑經驗，領導更像是一種藝術，第二代領導人則需要以科學管理建立理性權威，又需要有領導藝術，需要科學與藝術的完美結合；第一代領導人是經驗型的，第二代領導人是學習型的。中國加入WTO，中國企業融入世界體系，對企業家的素質和能力提出了新的挑戰。隨著企業參與全球競爭程度的深入，第二代企業家面對的是與全球企業家對話與較量的舞臺，需要他們具有與全球企業家直接溝通的能力。

二、繼任者面臨的挑戰

對于企業的繼任者來講，要順利實現接替并完成二次創業的使命，他們將面臨各種壓力和挑戰：

1、企業業績和公司成長的壓力。在機會稀缺的新環境中，企業很難再保持過去那種高速成長的模式，但成功的慣性往往使第二代領導人面臨成長的壓力，被迫追求短期業績。

2、信任和支持的挑戰。第一代領導人帶領大家打下江山、員工自然信任他、跟他走。第二代領導人要么是空降，要么是第一代領導人欽定或子承父業，面臨的不是充分信任的文化環境，樹立自己的威信和權威需要過程。

3、團隊再造。企業間未來的競爭不再是企業家個人之間的競爭，而是企業家團隊的競爭，人才群體的競爭。企業要從過去依靠個人轉變為依靠管理團隊，妥善處理新老創業者之間的矛盾，企業家要再造和培育團隊，并使自己成為這個團隊的領袖。

4、文化再造。第一代領導人靠言傳身教形成一種企業文化，得到大家認同。第二代領導人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業的文化，在繼承基礎上進行創新，既不能完全照搬，也不能推倒重來。

5、適應全球化競爭和技術變革對領導能力提出的挑戰。第二代領導人需要具有全球視野，要有與全球企業家直接對話的能力，對技術進步要保持一種戰略性的本能，同時領導者不能獨占信息，要學會組織的溝通。

三、如何實現企業領導人交接班

一個企業是否真正成功，取決于個別領導人離去后企業是否還能穩定持續發展。企業領導人的接替問題，實際是如何將人治與法治結合的問題。法治，是指企業要建立一套培養領導力和管理力的機制與制度，確保領袖人物產生的團隊基礎，使企業在公平競爭中形成前赴后繼的接班人團隊。機制和制度是培育、牽引、激勵領導人團隊的現實土壤。在這個團隊的基礎上，如何確定接班的人選，則取決于第一代領導人的伯樂意識和境界，這是人治的方面。法治是基礎、是土壤、是環境，而“伯樂”的眼光則是點睛之筆。任何企業的接班人產生與繼任的模式，都是在人治與法治之間的度的權衡與把握。

1、中國企業領導人交接班典型模式。

聯想模式：在賽馬中相馬，給他們表現的機會，通過實踐考察其能力，在合適的時機最后確定。這與GE相似，但又不完全是GE的模式。柳傳志選接班人的方式既學GE，又具中國特色，他做不到從兩個之中選一個，淘汰一個，只好分拆了企業，給了兩個接班人兩條路。聯想的領導人接替反映了中國文化情理法的價值取向，而不是法理情的價值取向。從結果上看，聯想的這種方式在短期內實現了企業的平衡過渡，而且柳傳志的眼光確實獨到，楊元慶和郭為都是不可多得的企業領袖人才，但長期來看這種交接班對企業并非是最好的選擇。聯想的分拆，而是基于接班人而分拆，最后變成了戰略服從人而非人服從戰略。從某種意義上看，這實際上是一種非理性的選擇。

華為模式：它試圖以制度和機制來解決接班人的問題，如通過以《華為基本法》為核心的文化運動，為領導人接替做思想準備。華為通過《基本法》使上下對企業的使命、追求、核心價值觀達成共識，將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策、任職資格標準、明確、系統精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策、任職資格標準、明確、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規范化地運作，它是一個“權力智慧化的過程”，也是一個接班人的思想準備過程。雖然老板目前還在繼續掌權，但用機制和制度化的方式發現、培養了一支具有高度文化認同的企業領導者接班人團隊。任正非提出只有“盡賢”和“不斷培養接班人”的人才可能成為華為的領袖。盡賢與盡力是領袖與模范的區別，模范要的是盡力，而企業領袖要盡賢，憑的是能力和道德。接班人不是欽定的，而是在集體奮斗中從員工和各層干部中自然產生的領袖。“不斷培養接班人”要求華為的每個管理者都要以培養下屬為己任，打造一個企業領導人的接替鏈。任正非認為接班人問題不僅是要實現老板位置的更替，而且要能帶出一支隊伍，實現文化的傳承。華為這種模式是一種趨于理想的模式，本質上帶有一種企業家個人的浪漫主義色彩，能否真正依靠這種理想模式實現領導者的成功接替，還有待實踐檢驗。

倪潤峰式：倪潤峰最初采用的是垂簾聽政的方式，后來發現新人達不到預期的期望，就罷免新人重出江湖。倪潤峰的做法也有其深層次的現實考慮，在中西部的市場環境下，第二代職業經理人的管理新政是無法有效推行的，因為企業的發展遇到了深層次的治理結構障礙。倪潤峰清醒意識到長虹作為國有企業，根本問題是治理結構障礙而不是管理問題，不是靠職業經理人搞管理就能有未來的，長虹的治理結構問題只有他重出江湖才有可能得到根本解決。因此他重出江湖后便努力探索MBO杠桿收購、國有企業產權變革的問題。

2、繼任人的選拔。第一代領導人要能夠發現和培養比自己更好的領導者，把職位交給最有能力和最有責任心的人，這也構成了判斷平庸與卓越領導者的一個重要標準。

什么才是最有能力、最有責任心的接班人？選擇的時候常常面臨兩難：任人要或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題，關系企業的生存；后者解決能力的問題，關系企業的未來。對于高層接班人來說，這就像坐標系的兩維，能力和忠誠要找到平衡點。對高層領導人不能完全否定任人唯親，親不一定指血緣，還指對文化的認同和秉承、對企業的忠誠度。選拔領導人要以德為先，以能為基。

選好了接班人，不是老板把接力棒交給他就算完成了，在繼任中企業還要完成文化的對接、團隊的對接、組織變革和制度變遷的對接，完成這些才能說真正實現了交接班。現在業界大都推崇柳傳志的交接班模式，但筆者認為這種方式不具有復制性，不能代表未來的發展方向。相反，李東升使TCL完成了產權革命，何享健領導美的完成MBO產權收購，為繼任接班人的激勵與約束及其他問題掃除機制和文化上的障礙，這種在完成產權革命基礎上的交接對企業的貢獻更大。海爾的張瑞敏目前沒有從根本上解決這個問題，張瑞敏個人有奉獻精神，但不能保證海爾未來的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻精神，因此海爾的接班人和可持續發展問題還是個懸念。中國企業要從制度上解決治理結構和接班人的問題，才能真正保持企業可持續發展，這種領導人才是最偉大的。倪潤峰重出江湖就是要力圖解決長虹的這個問題，如果他能夠領導長虹完成產權革命后再交接班，他對長虹的貢獻將是巨大的，他才是一位真正意義上的企業家。

3、從外部引進職業經理人。

中國已有一部分企業通過從外部引進職業經理人的方式配置領導者的繼任人，從目前來看，這些空降的職業經理人很多都在初期造了很大的勢，但實際效果卻不理想。預期與實際效果之間的差距主要緣于兩方面原因：

一方面，空降部隊要發揮作用，職業經理人的職業素質要為企業帶來價值，企業就需要實現從人治到法治的轉變，用理性權威替代個人權威。企業過去是粗放式經營，沒有管理規范和標準，在這種以人治為主導的企業環境中，職業經理人有能力也使不出，漸進式的改革無法推行下去，只有用革命式、自殺式的方式進行變革，導致變革注定不能成功。同時企業尚未建立基于戰略的有效管理系統和信息系統，企業內部是黑箱運作，老板和職業經理人之間難以形成信任關系，不能有效授權，職業經理人也無法施展才華。

職業經理人發揮作用必須有幾個條件：一是企業要有戰略，二是要建立管理系統，有游戲規則，三是企業管理必須透明，企業家懂得如何跟職業經理人打交道。這樣企業家才能信任職業經理人，使其找到創造價值的土壤。

另一方面，職業經理人自身不成熟，有缺陷。管理沒有先進與落后之分，只有適合與不適合。職業經理人也一樣，只要刊登企業需要的就是好的，適合就是先進，但他們必須是在企業中真刀真槍磨勵出來的。現在很多企業熱衷于引進“海歸”職業經理人，但他們也有先天缺陷，不少人只是拿到了洋文憑，只是到外資企業低層次的職位上鍍了一下金，并沒有真正在國際市場競爭環境中拼殺過，更沒有在中國市場拼殺的經歷，企業以及他們自我的期望往往過高。

四、家庭企業的繼任問題

家庭企業并不一定是落后的企業形式，企業制度不存在好壞之分，以促進企業的發展為標準，適應就是好的。家庭企業能夠減少內部交易成本，有效解決信息對稱問題。對接班人來講，如果兒子既可靠又有能力，子承父業絕對比職業經理人好；如果兒子不能干但善于用人、善于授權，讓他繼任然后去用人，家族企業也能成功。

不管是什么企業，關鍵在于處理內外各種矛盾關系的終極標準到底是血緣關系還是市場法則。日本企業是企業家族化，判斷是非的終極標準是企業市場生存法則；中國很多是家族企業化，處理問題的終極標準是血緣而不是市場法則。中國企業的血緣關系還有一種是老戰友、老同事的亞血緣關系，形成各種道不明、說不清的利益群體和企業內部暗流，這種亞文化對企業的影響很大，變革起來也很困難。在這種以亞血緣為主導的企業中，職業經理人往往找不到發揮作用的途徑，要么被暗流吞沒，要么就被同化。家族企業要建立理性權威，職業經理人要做到CEO是一個長期的過程。職業經理人真正做到戰略層一把手的，在目前不成功是必然的，成功是偶然的，因為中國企業還沒達到那個階段?，F在企業的接班人更多是以內部培養為主，外部空降為輔，內部培養起來的人有繼承性、受信任，容易得到大家的擁載。在中國，3～5年內不可能指望外來職業經理人領導有濃重的亞血緣關系的企業，像李漢生、吳士宏、屈云波的出局是必然的。

第三篇：先深造后就業

研究生優勢

第一，教育背景優勢。相對本科生而言，研究生畢竟在專業方面多學習二三年，專業知識應該是更為扎實和深入，這是絕對優勢，尤其是理工科類的專業，深入的理論研究和學習都是從研究生教育開始的。不是說研究生在校期間能多學多少東西，但畢竟在專業方面有更深入的學習，而且相對本科生而言，研究生一方面專業知識更深入和全面，最重要的是，研究生多了一種獨立思考和學習的能力，做事情相對來說更為成熟和穩重。

第二，企業用人差異。有很多企業在薪資制度方面是沒有等級制度的，但一些事業單位和外資企業還是有區別的，部分崗位更是明碼標價，只限于研究生。從整個職業生涯來看，研究生在公司的地位還是高于比本科生的，不管他實際能力如何，是不是眼高手低，公司的領導及至同仁也會刮目相看，在潛意識里面，他們覺得他們能力要高人一籌，所以，只要有良好的工作態度和突出的表現，是很容易引起領導的注意和提拔的。所以研究生剛畢業進企業一定要把握好心態，做好定位，不管是否從基層做起，一定把工作做好，晉級之路也許會更為平坦的。

研究生的職場優勢有哪些

●更強的專業和科研能力：本科四年只是打基礎，真正的專業學習在研究生階段才開始。研究生階段通過系統而扎實的專業學習，與導師更為貼近的直接交流，以及不時的課題研究機會，能夠為未來的學習和工作奠定一整套堅實的理論基礎。

●更高層次的社會關系積累：①研究生本身就是足以吸引關系的磁石。而且，相對本科生，一些工作機會也更愿意去找研究生以增加公司的光環；②研究生同學圈子本身就形成一張層次很高的人際資源網絡；③通常情況下，導師多年積累的社會網絡可以為你所用。不僅在學術交流方面，更在就業方面。

●畢業時的就業優勢：①政策更寬松，很多大城市對于研究生的準入制度相對本科生寬松很多；②就業機會更多。通常工作招聘上面只招碩士學歷以上的占28%，只招本科的占11%，剩下的61%兼招研究生和本科生，而且一般研究生優先；③就業層次更高，同樣的單位招聘，通常情況下提供給研究生的崗位一般都是部門主管、高級研究人才、管理人員等，而提供給本科生的崗位則往往只是文秘、銷售等簡單工作；④待遇更為優厚，首先是薪金待遇；其次是福利待遇。為了爭奪人才，許多單位都給予研究生更好的住房待遇等；⑤發展前景更好，國家機關和事業單位都已制定相關政策，研究生在晉升、晉級等方面均要比本科生起點高、速度快；企業方面雖然沒有硬性政策，但出于爭奪人才的考慮，研究生也更被看重，發展前景也要更好。

從北京大學教育學院發布的《2011年高校畢業生就業情況分析調查報告》來看，2011年高校畢業生就業落實率呈現出“兩頭高中間低”的特點：本科生為68.7%；博士生的落實率最高，為83.0%；碩士生為75.3%。這份來自北京大學教育學院的就業統計就與“研究生就業率不如本科生”的論斷存在差異。

對外經濟貿易大學副教授李長安有關教育收益率的調查，即每增加一年受教育年限收入增長的幅度。結果顯示，本科生月薪大多分布在2500～3500元，平均為2767元；而66.2%的碩士生的起薪集中在3500～5500元，平均月薪為4317元。研究生就業收入要遠遠高于本科生。

在就業率統計中，繼續升學深造被視為已就業，而眾所周知，本科生讀研的比例要遠遠高于碩士生讀博。

中國研招網公布的上海一985高校的統計數據顯示，從傳統意義上的就業指標即與第三方法人簽約的數量來看，研究生的就業率可以達到69.63%，本科生僅有37.74%，而超過50%的本科生都要通過在國內或者國外讀研深造來“完成”就業。

第四篇：繼續深造辭職報告

繼續深造辭職報告

辭職報告是個人離開原來的工作崗位時向單位領導或上級組織提請批準的一種申請書。下面小編帶來繼續深造辭職報告范文，歡迎大家閱讀學習。

尊敬的領導：

您好!

能在xx公司這個廣大的舞臺開啟我的職業生涯是我莫大的榮幸，非常感謝各位領導在過去四年里對我的幫助和支持!因本人考取北京交通大學研究生，需要攻讀碩士研究生學位，特此提出辭職申請。

時光荏苒，在過去的四年里，各位領導和同事幫我建立了良好的工作習慣和工作態度，培養了我獨立思考的工作能力，使我從一名剛畢業的大學生成長為一名合格的工藝技術人員。

xx公司是我職業生涯的起點，我也在這里留下了揮灑激情的背影。同時在過去四年里也感覺到了社會科技發展的日新月異，我也深知自己專業方面的不足，因此想利用這次機會繼續深造學習，以便進一步提升自己專業技能。

希望領導在百忙之中抽出時間受理我的離職事項。

再次感謝各位領導給予我的信任和支持，并祝所有領導和同事在工作中取得更大的成績。

此致

敬禮!

辭職人簽名：xxx

日期：xxxx年xx月xx日

小閱讀：

辭職報告的基本格式：

(一)標題

在辭職報告第一行正中寫上報告的名稱。一般辭職報告由事由和文種名共同構成，即以“辭職報告”為標題。標題要醒目，字體稍大。

(二)稱呼

要求在標題下一行頂格處寫出接受辭職報告的單位組織或領導人的名稱或姓名稱呼，并在稱呼后加冒號。

(三)正文

正文是報告的主要部分，正文內容一般包括三部分。

首先要提出報告請辭的內容，開門見山讓人一看便知。

其次申述提出報告的具體理由。該項內容要求將自己有關辭職的詳細情況一一列舉出來，但要注意內容的單一性和完整性，條分縷析使人一看便知。

最后要提出自己提出辭職報告的決心和個人的具體要求，希望領導解決的問題等。

(四)結尾

結尾要求寫上表示敬意的話。

(五)落款

辭職報告的落款要求寫上辭職人的姓名及提出辭職申請的具體日期。

第五篇：留洋深造冷思考探討

借意大利超級杯足球賽舉辦的東風，國家體育總局有關領導上周在北京密會意大利足協主席。據稱，雙方就中、意兩國足球的全面合作計劃達成共識。按照設想，體育總局將投入 3000萬元到4000萬元，精挑細選 200個好苗子，送到意大利深造，讓這些孩子融入當地的俱樂部，接受先進足球理念的熏陶。此舉被比做“借雞生蛋”，美好設想是：“這200人

將來回國效力，哪怕只成材20人，只有10%的成材率，我們就可以從容地組建起一支實力不俗的 ‘國字號’球隊。長此以往，有望形成良性循環！”

真的是這樣嗎？其實當年“健力寶模式”的失敗已經證明，這種空中樓閣式的留洋根本無法拯救中國足球，它頂多是花費巨資培養出幾個足球人才，而無法影響一代球員，更無法給中國足球帶來質的飛躍。制度不改、理念不變，派200名小球員出去就能讓中國足球強大起來？

誠然，撒出去200個苗子，收獲20個精品的可能性自然很大，但這同樣透露出一個殘酷的信息：那就是其中大部分人在經歷了一段時間的留洋生活后，不幸淪為“金字塔”底層的犧牲者。就像當初健力寶隊中的大多數隊員那樣，既然無法做到脫穎而出，很快就泯然眾人矣。

說到底，中國足球的根基還在于自己的聯賽、自己的人才培養體系，如果自己的聯賽始終在一個低水平層次上循環往復甚至日漸衰退，再多的天才少年學成之后仍然無法將中超變成意甲。而且，用留洋的手段培養后備力量，其投入和產出嚴重失衡，很難形成長效機制，所謂“良性循環”更遙不可及。

授人以魚不如授人以漁。既然體育總局有意謀劃中國足球未來的發展，就應該屏棄繼續以“舉國體制”的形式犧牲大多數人，而成就金字塔尖那部分人成功的舊思路，利用這筆經費仿效足球強國那般體教結合培養人才，真正把中國足球的根基打牢，豈不美哉。所以說，發展中國足球的心可以熱，但腦子千萬不能熱。