第一篇：剃須刀市場細分——文本翻譯

1、行業(yè)分析

1.1機遇、1.2挑戰(zhàn)

2、公司分析

2.1品牌戰(zhàn)略分析 2.2組織架構分析

銷售量、成本、利潤之間的關系

主角：Paramount health and beauty company（打入男士市場——有影響力，之后進入女士市場）產(chǎn)品：nondisposable razor-Clean Edge 特點：cleanest, closest and smoothest 定位：super-premium 1, mainstream大眾主流, most effective 2,niche差異化, the most intensely involved consumers產(chǎn)品的狂熱、挑剔的、關注產(chǎn)品本身的 人物：J.R.product manager 任務：產(chǎn)品定位，品牌名稱，市場預算

背景

——美國剃須刀市場 市場產(chǎn)品：nondisposable razor, refill cartridges(配套產(chǎn)品，如刀片), disposable razors, shaving cream, depilatories nondisposable razor，2007-2010，5% growth refill cartridges, 2007-2010, 2% growth創(chuàng)新 Table a-美國剃毛產(chǎn)品

non-razor & refill 市場細分

1、價格與質量：低端、中端、高端(過去十年，高端市場由于創(chuàng)新取得了較大發(fā)展)Table b-2009 non & refill 市場細分

2009年較之前，消費者購買剃須刀、更換更頻繁，更換周期更短。（發(fā)展趨勢；廣告軟文）

2、產(chǎn)品價值與消費行為（適用于男女）： 表1-

Involved:喜歡體驗新技術，Social/emotional(情感類)——依據(jù)功能與信息來選擇產(chǎn)品，把剃須作為每天必須的部分，剃須使他們感覺更迷人和自信；動機是享受整個過程。（年齡偏大、生活有品質的成功人士）

審美類——最有效的除去毛發(fā)的產(chǎn)品，必要的時候會剃毛，意味著更加光滑的皮膚；關注于美容的結果。（年輕人）Uninvolved: 產(chǎn)品都一樣，不經(jīng)常剃胡子，剃須過程越快越好 ——趨勢

Non&refill 新產(chǎn)品引進速度加快，2008-2009年就有22種新產(chǎn)品上架，大多數(shù)新產(chǎn)品都是系列瞄準高端市場，通過技術來獲得利潤。為了刺激需求，媒體廣告總費用比總銷售額上升速度要快，這種趨勢會持續(xù)下去。

表2—2009-2010（預）主要品牌的nondisposable razors媒體廣告費用（分析競爭對手情況）表3—2009-2010（預）paramount的nondisposable razors廣告與促銷費用

分銷渠道增加貨架面積，剃刀不是快速消費品，但利潤高于其他個人護理產(chǎn)品。渠道不僅局限于食品店和藥店，開始向外擴展。2000年，食品店賣出了將近一半的剃刀，到了2009年降低到42%。

男士護理產(chǎn)品成為產(chǎn)業(yè)中的增長點，產(chǎn)品類型越來越豐富。新產(chǎn)品如男士乳液等在過去幾年銷量激增。增長超過女性，變得更主流。隨著媒體對于男士護理問題的關注和對于男士梳妝打扮的偏見的減少，這一市場將迎來平穩(wěn)的增長。企業(yè)概述

Paramount是國際消費品巨頭，全球銷售額130億，毛利70億（2009）；事業(yè)部包括health, cleaning, beauty, & grooming；1962年進入non razor并成為知名品牌。Non & refill 在美國的銷售額1.7億，毛利9200萬，凈利潤2600萬美元（2009）。最近推出兩個品牌——Pro定位在中端市場，Avail定位在低端市場。在過去五年，這兩個品牌都沒有引進新技術，但2009占據(jù)了23.3%的市場份額，成為市場老大。（兩種產(chǎn)品總共的razor的單位平均利潤$1.76, cartridges的單位平均利潤$2.8）競爭狀況

Non-razor的競爭者包括直接競爭者和替代產(chǎn)品。Disposable razor提供一種“wet”shave,吸引的是價格導向的顧客或每次剃須都要新刀片的顧客；通常價格競爭，但缺少技術創(chuàng)新（這是non razor的特征）。電動剃須刀有中等（27%）的市場份額，盡管沒有“wet”的親膚體驗，但是容易操作，減少皮膚損傷，因此會吸引老年顧客。其余的替代品包括depilatory creams, waxing and laser hair removal。

2010年，non & refill市場被三個跨國企業(yè)主導：Paramount, Prince and B&K.新進入者Radiance 和Simpsons，個人護理品公司，加劇了這一領域的競爭。其余的市場被散戶分享，小品牌定位在低端市場。表5—主要品牌的市場份額

表6—主要品牌代表產(chǎn)品的價格

Prince-在全世界生產(chǎn)銷售個人護理產(chǎn)品，主要集中于口腔護理、皮膚護理、剃須產(chǎn)品和除臭劑、漱口水。1950年代依賴，一直是non-razor的領導者，并在2009年銷售額達到第一位。Non&refill有兩個品牌Cogent 和Cogent plus，均定位在高端市場。2009年Non&refill為2.24億銷售額和4500萬凈利潤。

B&K-跨國美容保健公司，生產(chǎn)銷售維生素、化妝品、剃須產(chǎn)品和皮膚X護理產(chǎn)品，護法產(chǎn)品與香水。1985年以vitrick品牌進入non市場2009年推出新的產(chǎn)品，有著先進的防滑把手，抗腐蝕性刀片。

NEW Entrant（新進入者）2009年8月1號S推出新的可重復使用的剃須刀、除臭劑品牌T。該品牌具有先進的旋轉式頭部，使得剃須過程更加流暢。Radiance也想將其除臭劑品牌N用于剃須刀，該品牌提供特殊功能，類似于CE的震動技術。這個品牌將于2010年9月份在全國范圍內面世。在市場測試階段得出，N將占據(jù)13%的市場份額 表5 根據(jù)該品牌的測試結果，公司認為其是一個強勁的競爭對手。領導層認為，2010對手將花費1600萬用于廣告媒體宣傳該品牌.還有很大范圍的促銷活動將推出。R公司近來在幾個私人護理產(chǎn)品上都是P公司強勁的競爭者。

產(chǎn)品介紹

1、設計和testing 2007年，ceo組建新的團隊來發(fā)展這項技術、生產(chǎn)新產(chǎn)品。團隊領導有randall領導，研發(fā)、市場、生產(chǎn)三個部門組成。產(chǎn)品特點—— 五片超薄刀片、震動技術——是公司成為創(chuàng)新領導者。3A電池提供震動刺激毛囊，除毛更徹底。

更大、更重的把手帶來更好的平衡感使得使用更加平穩(wěn)方便。先進的超薄刀片減少刮傷的可能

經(jīng)過18個月大量的臨床測試和消費者調查，表明該品牌能提供比其他品牌高25%的潔凈度。同時證明該剃須刀能帶來更好皮膚護理效果，帶來更好的膚色。

Randall為產(chǎn)品經(jīng)營。其他人將產(chǎn)品放在高端市場，男士剃須刀鏟平上市時間為2010年1月，女士產(chǎn)品隨后上市。接下來的問題就是如何定位。

市場定位

高端市場兩種選擇：

1、立足于細分市場，面向顧客為關注產(chǎn)品本身，非常挑剔，追求很高的剃須體驗；

2、大眾市場，最普通，最親膚體驗。提出財務預算 表7

為了給每一項定位策略建立一套完整成本收益模型，R認為團隊不得不考慮品牌替代削弱效應的影響。Pro的品牌經(jīng)理AR，和市場總監(jiān)WK在這個問題有分歧；AR認為不能考慮大眾市場，會稀釋pro的品牌利益。Pro是支柱產(chǎn)品。利基市場會是好的選擇，會完善公司的產(chǎn)品組合；WK認為AR沒考慮整個公司的利益。調查顯示顧客越來越復雜需要更加先進的技術。Pro沒有這樣的優(yōu)勢。Pro處于成熟期，衰落是必然的，將CE這個品牌定義為主流大眾產(chǎn)品，將會幫助防止公司忠誠客戶被其他創(chuàng)新的品牌吸引走。CE有潛力統(tǒng)治這個市場，（能力）應該進行這樣的地位（必要性）

R不確定品牌替代的具體影響，但是必然會分流部分顧客。團隊花了大量時間調查品牌替代結果，得出結論——（大眾戰(zhàn)略情況下）60%的CE銷售額由其他2個品牌；（利基戰(zhàn)略）35%銷售額來自于其他2品牌。

品牌名稱

Ps：表格對比

Paramount clean edge 延續(xù)公司以往的戰(zhàn)略——大眾（對其他產(chǎn)品影響較大，分流顧客多）

Clean edge by paramount 以新的品牌為重點。——利基產(chǎn)品（對其他品牌影響較小，分流顧客小）

名字會影響到顧客的想法，影響到品牌替代效應。

市場預算

公司高層還未決定兩個問題：怎樣把CE加入到整體預算中；整體預算的增長是否合理。（全球廣告投入）2010年預算總計4800萬其中2020萬為廣告費用，2810為經(jīng)銷商優(yōu)惠和顧客促銷。委員會想控制總體預算，如果預算要在2011年保持平穩(wěn)，那就需要再分配（其他品牌預算減少）。R認為分配大小的選擇應該按照預計銷售額的百分比來說。但是這對于CE品牌進入市場是不利的（不夠用）。CE需要大量預算來確保成功上市打開市場。AR想保住自己原有的預算。CE利基戰(zhàn)略第一年的市場預算為1500萬，采用大眾戰(zhàn)略市場預算4200萬。大眾戰(zhàn)略明顯比利基戰(zhàn)略高很多。第一年大眾戰(zhàn)略市場份額是利基戰(zhàn)略的三倍，這也需要一筆很大的廣告支出。另外需要大量的促銷活動，促銷的費用以市場份額為基準。幾種促銷方法，打折券對于每一個戰(zhàn)略來說都是重要的一部分。免費的提到和收費的刀片也需要。Randall估計促銷費用有400萬（已經(jīng)包含在其最初對于大眾戰(zhàn)略的市場預算中）。

總結

Randall直覺告訴他大眾市場戰(zhàn)略更有潛力。他覺得震動的薄刀片的razor會成為男士剃須的新標桿，會很快吸引大眾顧客。然而，Randall要考慮整個公司的情況。他知道Pro的經(jīng)理AR一定會反對大眾策略，他不得不考慮是否頭兩年從利基市場做起向大眾市場擴散。Randall需要一個經(jīng)濟學分析，建立盈虧模型（其中要考慮對于pro與avail的品牌替代削弱作用）。還要建立一個方案的比較。

第二篇：市場細分報告

市場營銷

——市場細分實訓報告

班級：園林10-1班 學號：51020210024 姓名：李云艷 【摘要】企業(yè)的市場營銷要解決的一個中心問題，就是如何制定市場營銷戰(zhàn)略。目標市場是企業(yè)營銷戰(zhàn)略制定的核心，企業(yè)要確立目標市場，就必須進行市場細分。市場細分的實質是細分消費者，認識消費者的需求、動機、購買行為等方面的差異和共同性，從而選擇適當?shù)姆諏ο螅_定目標市場，制定最佳的營銷策略，從而使企業(yè)最大限度的謀求利潤，使得企業(yè)能長期特續(xù)的健康發(fā)展。在這種情況下，作為企業(yè)開啟市場大門—市場營銷，一直深受企業(yè)家和學者的關注。本文以市場營銷理論為理論基礎，分析康師傅礦泉水的低價戰(zhàn)略及王老吉的品牌戰(zhàn)略，對市場營梢發(fā)展的街趨勢進行了一些探討。

【關鍵詞】營銷 目標市場細分 低價戰(zhàn)略營銷 品牌戰(zhàn)略 服務營銷 創(chuàng)新 零售 批發(fā)

隨著全球一體化進程的加快和金融危機對世界經(jīng)濟的影響,企業(yè)所面臨的市場環(huán)境將越來越復雜,競爭將越來越激烈,企業(yè)為應對越來越多的市場挑戰(zhàn),必須對紛繁復雜的市場做出分析判斷,進而尋找出適合自身的營銷策略,更多地了解和掌握市場細分理論對企業(yè)營銷策略的制定越來越重要。本文試圖從兩個案例分析及普洱當?shù)氐氖袌稣{查談一談市場細分對企業(yè)發(fā)展的影響。

1市場細分的概念

市場細分也稱市場細分化，是20世紀50年代中期由美國人溫德爾·斯密提出的新概念。所謂市場細分，是指根據(jù)整體市場上顧客需求的差異性，以影響顧客需求和欲望的某些因素為依據(jù)，將一個整體市場劃分為兩個或兩個以上的顧客群體，每一個需求特點相類似的顧客群就構成一個細分市場(或子市場)。在各個不同的細分市場，顧客需求有較明顯的差異，市場細分對企業(yè)發(fā)展起著至關重要的作用。

2市場細分的作用

2.1有利于企業(yè)發(fā)掘新的市場機會 尋找新的市場機會，占領新的目標市場是企業(yè)營銷的重要課題，能夠影響企業(yè)將來的市場定位。而市場細分就是企業(yè)挖掘新的市場機會的技巧。

2.2有利于中小企業(yè)開拓市場，在大企業(yè)的夾縫中求生存

顧客的需求是多變的，各不相同，面對越來越細致的市場需求，大企業(yè)的資源是有限的，他們不能滿足部分顧客的需求。出現(xiàn)了滿足特殊或者是部分顧客需求的中小企業(yè)，汽車美容、診療私人會所等。例如：現(xiàn)在許多的新興職業(yè)不斷地涌出，試睡員，代替分手的人員等等。這就是市場細分的產(chǎn)物。

2.3有利于制定和調整營銷戰(zhàn)略與策略 對于企業(yè)來說，企業(yè)的營銷能力是有限的，把有限的資源合理運用到最大化，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的關鍵。2.4有利于企業(yè)合理配置和運用資源

根據(jù)市場細分確定目標市場，揚長避短，合理的進行資源配置，使人力、財力、物力等進行合理的搭配，用最小的經(jīng)濟消耗創(chuàng)造最大的財富值。

3市場細分的條件 對于不同的行業(yè)、不同類型的企業(yè)來說，實行市場細分必須具備一定的條件。3.1差異性

指某種產(chǎn)品整體市場中確實存在著購買與消費上的明顯差異,完全有細分的必要或某一因素足以成為細分的依據(jù)。例如，肉食品、糕點等產(chǎn)品要按民族細分，而大米、食鹽就沒有必要按照民族來細分。

3.2可衡量性

可衡量性是指市場細分的規(guī)模和購買力是可以估測商量的，即有明顯的區(qū)別，又有合理的范圍。

3.3可進入性 可進入性是指企業(yè)進行市場細分時，要考慮企業(yè)本身的實力、規(guī)模、經(jīng)濟狀況。細分市場中，必須有本企業(yè)能有效進入和為之服務的市場部分。否則，就失去市場細分的意義。

3.4可盈利性

可盈利性質市場細分的容量能夠保證企業(yè)獲得足夠的贏利。如果容量太小，分的過細，則產(chǎn)品銷售量有限，不應作為細分的依據(jù)。

3.5穩(wěn)定性

穩(wěn)定性是指所劃定的市場細分，必須具有相對穩(wěn)定性，以證企業(yè)有足夠的時間實施營銷方案，目標市場已面目全非，這樣的市場細分也就毫無意義。

5王老吉的品牌戰(zhàn)略 5.1背景

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。發(fā)展到這個規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

而所有困擾中，最核心的問題是企業(yè)不得不面臨一個現(xiàn)實難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？ 主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1）廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。許多的消費者搞不清楚王老吉是飲料還是涼茶，如果說是涼茶，但是紅罐王老吉的包裝卻與飲料無異，中國不是有句古話“良藥苦口”而且王老吉的口味又與飲料相近。

2）紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。許多消費者對涼茶的概念模糊，認為涼茶就是白開水或者是茶水。對涼茶的熟悉僅限于廣東浙南地區(qū)。而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區(qū)分開來，它就永遠走不出飲料行業(yè)“列強”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

3）推廣概念模糊。如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能夠體現(xiàn)紅罐王老吉的獨特價值。

在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業(yè)也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態(tài)下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產(chǎn)品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后，企業(yè)要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產(chǎn)品？

5.2重新定位

為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經(jīng)銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作后，聘請市場調查公司對王老吉現(xiàn)有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，理清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。

紅罐王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)“預防上火的飲料”這一定位。成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——“預防上火的飲料”，獨特的價值在于——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活。這樣的定位有利于：1）利于紅罐王老吉走出廣東、浙南

2）避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區(qū)隔

3）成功地將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢轉化為優(yōu)勢 4）利于加多寶企業(yè)與國內王老吉藥業(yè)合作 5.3市場細分——顧客群

購買王老吉的大部分人群是為了預防上火的人們，所以其中沒有什么年齡、宗教、職業(yè)、文化水平等等的限制。主要針對是預防上火的人群。所以很多人群吃了上火的食物，還未到要吃藥物來解決的時候，和一瓶涼茶是相當不錯的。同時他們近幾年來的廣告也做的相當?shù)牟诲e，宣傳了其涼茶的特點，同時重點強調了其市場定位。在對學校周邊的經(jīng)銷商的調查中，也感覺到他們對王老吉的廣告宣傳挺滿意的，同時在售后服務方面也做的很好。同時他們希望價格方面能夠下調一點，畢竟三塊五的零售價不是所有的消費者都能夠接受的，價格的下調，有利于擴寬市場，打開品牌知名度，進一步的調高銷售業(yè)業(yè)績。

由此可見市場細分，影響其品牌定位。同時市場細分的重要性凸顯出來，所以一個企業(yè)要得到很好的發(fā)展，市場細分、市場定位是必不可少的。

6康師傅礦物質水的低價策略 6.1背景

眾所周知康師傅被大家所熟知是因為方便面這個強大的企業(yè)鏈。現(xiàn)今延伸到康師傅餅干、康師傅飲料。康師傅礦物質水的成功則在于在低廉的純凈水與高端的天然水之間巧妙地開發(fā)出成本同樣低廉，品牌感卻較高的另類瓶裝水——礦物質水。

所謂的礦物質水，其實是在純凈水的基礎上添加礦化液而成的，為的是模擬礦泉水，因此也叫做“仿礦泉水”和“礦化水”。它對水源沒有要求，廉價的城市自來水便可作為原料。而礦化液也非常便宜，一千克礦化液平均價格不到80元，卻可以生產(chǎn)5噸礦物質水。而且據(jù)說康師傅礦物質水所用的礦化液是最低廉的礦化液，里面只含有2種礦物質，因此將一瓶550毫升的純凈水變?yōu)榈V物質水，康師傅追加的成本不到1厘錢。

6.2低價策略

但是1厘錢卻為康師傅帶來了巨大的美譽度。通過巨額的廣告宣傳，“多一點，生活更健康”的概念已經(jīng)深深烙入了消費者的腦海，即便是城市居民也難以分辨出人工添加的礦物質和天然礦物質有什么區(qū)別。所以，康師傅礦物質水一問世，“成分”就比娃哈哈純凈水“紅”，帶有了健康水的色彩。康師傅礦物質水營銷手段上的高明還在于看準了大眾對健康水的需求，通過偷換概念，將農(nóng)夫山泉10年來不遺余力的消費者教化成果據(jù)為己用。這些年來，農(nóng)夫山泉一直致力于宣傳飲用水應該含有均衡的礦物元素。康師傅則很聰明，它知道對于消費者來說，有沒有礦物元素是可以判斷的，礦物質是否均衡則在大部分消費的認知水平之外。因此只消添加廉價而單一的礦化液，便解決了純凈水不夠健康的問題，同時又避免了天然水源的成本壓力，可謂一箭雙雕，打了一個漂亮的擦邊球。

同時康師傅在包裝上瓶身上也下了很大的功夫，他的瓶身比其他同樣包裝的礦物質水輕2-3克，還有在每件礦泉水的包裝由原先的紙質包裝用塑料薄膜取代，不要小看這幾克的塑料薄膜，這樣可以大大的減少成本。是康師傅在礦物質水中占有一席之位。

由此也可見，市場永遠不會飽和，永遠向那些善于尋找夾縫的企業(yè)敞開著大門。

6.3康師傅市場細分——顧客群

康師傅的消費群主要是中國大部分炎熱地區(qū)的人群為主，因為水是每個人都不可缺少的，從而市場前景極大。特別是針對經(jīng)銷商的優(yōu)惠策略特別的多，所以許多的經(jīng)銷商特別的喜歡代理康師傅礦物質水，相對于哇哈哈、農(nóng)夫山泉銷量比較好，同時也能夠盈利較多。但是經(jīng)銷商希望廣告能夠多打一點，許多人只知道康師傅方便面，并不知道康師傅礦物質水。同時希望康師傅礦泉水能夠突破一元大關，使市場占有率提升，這樣能夠使消費者比較容的能夠想到物美價廉這個詞。因為全球氣候變暖的緣故，很多地區(qū)的天氣相對于以前熱了許多，所以市場還存在許多的潛在顧客。同時希望加大工廠的建廠密度，最好是遍布全國。

企業(yè)的市場營銷要解決的一個中心問題，就是如何制定市場營銷戰(zhàn)略。目標市場是企業(yè)營銷戰(zhàn)略制定的核心，企業(yè)要確立目標市場，就必須進行市場細分。市場細分的實質是細分消費者，認識消費者的需求、動機、購買行為等方面的差異和共同性，從而選擇適當?shù)姆諏ο螅_定目標市場，制定最佳的營銷策略，從而使企業(yè)最大限度的謀求利潤，使得企業(yè)能長期特續(xù)的健康發(fā)展。

第三篇：市場細分報告

據(jù)調查發(fā)現(xiàn)，手機使用人群一般在1-2年更換手機，尤其是學生和白領更換手機的頻率最高，所以手機在一定程度上成為了快速消費品或者是類快速消費品。所以在手機市場對于手機產(chǎn)品的分類和手機市場的細分相當重要，并會成為李奧瑞克公司今后發(fā)展的指向標。

以下是李奧瑞克王公司細分觀點：

1、手機功能的分類：

一部好的手機，要具備通話、短信、網(wǎng)絡、音樂、視頻、游戲、等功能，由于科技的飛速發(fā)展，手機的功能越來越強大，強大到消費者無法想象。創(chuàng)新的趨勢越來越被一個手機生產(chǎn)廠商重視。

例如，htc產(chǎn)品，安卓作為htc手機的御用系統(tǒng)一直以其系統(tǒng)的開放性和兼容性贏得消費者的青睞，從外形上看幾乎沒有什么別致的改變，以觸摸屏幕為主線，以商務功能為主導占領高端市場。

蘋果品牌，創(chuàng)新是喬布斯的主線，是蘋果公司的關鍵，蘋果公司以其完美的操作系統(tǒng)和奢華的配置一直走在時代的最前沿。

NOKIA品牌，質量最好的手機在這里，幾乎所有的消費者都認可nokia手機的質量，他以其自己高質量的特性，在全球市場受到人們的追捧。

TCL品牌，除了普通市面銷售的機型以外，tcl主打女性品牌，為女性生產(chǎn)最適合女人用的手機，女性市場的開拓，讓我們深刻理解到創(chuàng)新的力量，舉以上例子是代表了現(xiàn)代手機行業(yè)細分市場的趨勢明顯，也代表了手機行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀：市場容量巨大、細分市場時機成熟。只要我們的國產(chǎn)品牌在一個細分市場上能夠達到壟斷地位就足以樹立品牌優(yōu)勢和市場優(yōu)勢了。

2、產(chǎn)品組合：

低端產(chǎn)品可以迅速的打開市場，讓消費者快速的接觸到產(chǎn)品品牌，而高端產(chǎn)品的渠道能得到更多的利潤。品牌定位是選擇的關鍵，產(chǎn)品組合營銷影響著企業(yè)的發(fā)展趨勢。做低端產(chǎn)品，還是做高端產(chǎn)品還是低端高端多方向發(fā)展。都對企業(yè)的未來影響巨大。

3、渠道方式的組合：

渠道方式現(xiàn)在針對手機行業(yè)已經(jīng)非常的好選擇了，除了傳統(tǒng)的渠道外，運營商、網(wǎng)絡已經(jīng)成為了一個不可小視的渠道方式，針對高端產(chǎn)品，運營商和網(wǎng)絡可能是一個不錯的選擇，針對低端產(chǎn)品，那就傳統(tǒng)渠道最好使了。

上下游的供應商的資源配置影響到整個供應鏈的發(fā)展。所以在渠道的選擇上要不斷分析，不斷調整，找到更好的銷售渠道來帶動公司的發(fā)展。

第四篇：市場細分教案

市場細分教案

課程名稱：市場細分

教學目標：

1、明確市場營銷細分的含義和基礎。

2、了解市場細分的原則。

3、了解市場細分的作用

教學重難點：對市場細分基礎和市場細分的作用的理解。教學手段與方法：采用理論講解和案例討論方式展開教學。教學內容：

一、引入

成功的市場營銷戰(zhàn)略的制定起始于對產(chǎn)品市場與服務市場的了解。大多數(shù)市場都包含生活方式、背景和收入水平各不相同的消費者。單一市場營銷組合戰(zhàn)略幾乎是無法吸引市場各方的。為了更好地滿足顧客的需求，很多公司正在從事目標營銷。在目標營銷中，銷售者區(qū)分主要的細分市場，把一個或幾個細分市場作為目標，為每個細分市場制定與其相適應的營銷方案。

二、市場細分的概念

1、指營銷者通過市場調研，依據(jù)消費者明顯不同的特性，把某一產(chǎn)品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。

2、市場細分與市場分類的區(qū)別

市場分類以產(chǎn)品特性的不同來劃分市場，市場細分以消費者特性的不同來劃分市場。

3、市場細分是隨著賣方市場向買方市場的轉變而產(chǎn)生的。

三、市場細分的基礎

1、顧客需求的差異性是客觀基礎

差異性需求是指由于消費者所處的地理位置、社會環(huán)境不同、自身的心理和購買動機不同，造成他們對產(chǎn)品的價格、質量款式上需求的差異性。這種需求的差異性就是我們市場細分的基礎。

2、顧客需求的相似性是理論基礎

在同一地理條件、社會環(huán)境和文化背景下的人們形成有相對類似的人生觀、價值觀的亞文化群，他們需求特點和消費習慣大致相同。正是因為消費需求在某些方面的相對同質，市場上絕對差異的消費者才能按一定標準聚合成不同的群體。所以消費者的需求的絕對差異造成了市場細分的必要性，消費需求的相對同質性則是使市場細分有了實現(xiàn)的可能性。

3、企業(yè)有限的資源是在外在基礎

現(xiàn)代企業(yè)由于受到自身實力的限制，不可能向市場提供能夠滿足一切需求的產(chǎn)品和服務。為了有效的進行競爭，企業(yè)必須進行市場細分，選擇最有利可圖的目標細分市場，集中企業(yè)的資源，制定有效的競爭策略，以取得和增加競爭優(yōu)勢。

四、市場細分的原則

1、可衡量性。指各個細分市場的購買力和規(guī)模能被衡量的程度。如果細分變數(shù)很難衡量的話，就無法界定市場。

2、可贏利性。指企業(yè)新選定的細分市場容量足以使企業(yè)獲利。

3、可進入性。指所選定的細分市場必須與企業(yè)自身狀況相匹配，企業(yè)有優(yōu)勢占領這一市場。可進入性具體表現(xiàn)在信息進入、產(chǎn)品進入和競爭進入。考慮市場的可進入性，實際上是研究其營銷活動的可行性。

4、差異性。指細分市場在觀念上能被區(qū)別并對不同的營銷組合因素和方案有不同的反應。

五、市場細分的作用

1、有利于選擇目標市場和制定市場營銷策略。

市場細分后的子市場比較具體，比較容易了解消費者的需求，企業(yè)可以根據(jù)自己經(jīng)營思想、方針及生產(chǎn)技術和營銷力量，確定自己的服務對象，即目標市場。針對著較小的目標市場，便于制定特殊的營銷策略。同時，在細分的市場上，信息容易了解和反饋，一旦消費者的需求發(fā)生變化，企業(yè)可迅速改變營銷策略，制定相應的對策，以適應市場需求的變化，提高企業(yè)的應變能力和競爭力。

2、有利于發(fā)掘市場機會，開拓新市場。

通過市場細分，企業(yè)可以對每一個細分市場的購買潛力、滿足程度、競爭情況等進行分析對比，探索出有利于本企業(yè)的市場機會，使企業(yè)及時作出投產(chǎn)、移地銷售決策或根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)技術條件編制新產(chǎn)品開拓計劃，進行必要的產(chǎn)品技術儲備，掌握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動權，開拓新市場，以更好適應市場的需要。

3、有利于集中人力、物力投入目標市場。

任何一個企業(yè)的資源、人力、物力、資金都是有限的。通過細分市場，選擇了適合自己的目標市場，企業(yè)可以集中人、財、物及資源，去爭取局部市場上的優(yōu)勢，然后再占領自己的目標市場。

4、有利于企業(yè)提高經(jīng)濟效益。

前面三個方面的作用都能使企業(yè)提高經(jīng)濟效益。除此之外，企業(yè)通過市場細分后，企業(yè)可以面對自己的目標市場，生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品，既能滿足市場需要，又可增加企業(yè)的收入；產(chǎn)品適銷對路可以加速商品流轉，加大生產(chǎn)批量，降低企業(yè)的生產(chǎn)銷售成本，提高生產(chǎn)工人的勞動熟練程度，提高產(chǎn)品質量，全面提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

第五篇：市場細分案例

市場細分、目標市場選擇和市場定位

案例

一、抓住空白點 日本電視機生產(chǎn)企業(yè)從1961年開始，向美國出口電視機。當時美國不只是世界頭號電視機生產(chǎn)強國，而且，美國消費者還普遍存有東洋貨是劣質貨的觀念。但日本企業(yè)經(jīng)過認真的市場分析發(fā)現(xiàn)，在美國市場上，12英寸以下的小型電視機是一個產(chǎn)品市場空白點。當時美國電視機生產(chǎn)企業(yè)都縣小型機利潤少而不愿經(jīng)營，并且錯誤地認為小型機消費時代已經(jīng)結束。但事實上仍有不少消費者需要它，日本企業(yè)借機將小型機打入美國市場。正由于日本企業(yè)從美國產(chǎn)品市場空白點入手“鉆”入美國，因此，為受到強大的美國企業(yè)的反擊。待之羽翼豐滿，占領大型電視機市場時，美國電視機廠家再反擊已為時過晚。

[試析] 結合此例談談企業(yè)進行市場細分的重要性。[分析] 從此例看出市場細分具有重要的意義：

首先，有利于發(fā)掘新的市場營銷機會。企業(yè)要搞好營銷，首先就要尋找機會，抓住機會。企業(yè)通過市場細分，就可以有效地分析和了解各個消費者群的需求滿足程度和市場上的競爭狀況，發(fā)現(xiàn)哪些消費者的需求已得到滿足，哪些消費者的需求尚無適銷的產(chǎn)品去滿足，并可以發(fā)現(xiàn)各類產(chǎn)品的競爭激烈與否，從中發(fā)現(xiàn)商機，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，發(fā)揮企業(yè)潛力。日本電視機生產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場空白點，這是他們進行市場細分的結果。他們經(jīng)過細分美國電視機市場，發(fā)現(xiàn)小型電視機市場存在著潛在需要，尚無相應的產(chǎn)品去滿足，開發(fā)這個市場將大有作為。其次，市場細分有利于提高營銷效益。在市場細分之后，可以選準適合自己進入的目標市場，集中優(yōu)勢力量，充分利用人力、物力、財力，揚長避短，減少競爭和壓力，有的放矢地開展針對性的營銷活動。日本企業(yè)成功地把小型電視機打入美國市場，最重要的一點是避其鋒芒，即避開了大型和一般電視機的激烈競爭，未受到美國企業(yè)的反擊，減少了因競爭而帶來的損失。

林昌橫是一位華僑企業(yè)家。1958年到巴黎繼承父業(yè)，經(jīng)過二十多年的苦心經(jīng)案例

二、林昌橫的“量力而營”術

營，他把一個當時只有6名工人的小廠發(fā)展成為現(xiàn)今法國第二大皮件廠，產(chǎn)品不僅暢銷法國，而且還遠銷德國、瑞士、以色列、非洲等地。林昌橫生財有道，他制定產(chǎn)品銷售價格的秘訣是，先算算顧客能從口袋里拿出多少錢，然后決定采取何種產(chǎn)品定價策略。他認為，中低檔商品定價過高，顧客不敢問津，高中檔產(chǎn)品定價過低，顧客反而認為質次也不愿意買。例如，他生產(chǎn)的皮帶，就是根據(jù)法國人的高、中、低收入定價的。低檔貨適合低收入者的需要，就要50法郎上下，用料是普通牛、羊皮，這部分人較多，就多生產(chǎn)些。高檔貨適合高收入者的需要，就在六百到八百法郎范圍內，用料貴重，有鱷皮、蟒皮，但是，這部分人較少，就少生產(chǎn)些。有些獨家經(jīng)營的貴重商品，定價就不封頂，因為有錢的人，只要他喜歡，價格再高他也會購買。中等貨就定在200至300法郎上下。這樣做，既擴大了市場，又能得到較多的盈利。

[試析] 用市場細分原理分析林昌橫經(jīng)營取得成功的原因是什么？ [分析] 從市場細分策略原理分析林場橫經(jīng)營取得成功的原因大致有兩點： 1．進行了市場細分。市場細分就是根據(jù)消費者明顯的不同特性，把市場分割為兩個或更多的消費者群的過程。每一個消費者就是一個分市場，各個分市場都是有需要與愿望相同的消費者組成的。市場細分是企業(yè)經(jīng)營的基礎，細分標準有地理因素，社會經(jīng)濟因素，心理因素和購買行為因素。林昌橫是根據(jù)社會經(jīng)濟標準中“收入”情況來細分市場，靈活經(jīng)營的。他把消費者以收入不同劃分三類，即高檔需求、中檔需求和低檔需求，每一類就定為一個分市場，然后采用相應的產(chǎn)品價格策略來滿足他們。2．采用了差異性目標市場策略。差異性目標市場策略就是按照不同市場的需要，設計不同的產(chǎn)品和運用不同的營銷策略為分市場服務。林昌橫把皮件分為三個分市場后，就把這三個分市場全部作為其目標市場，用不同質地的原材料，生產(chǎn)出該市場所需的皮件，并靈活定價，以占領各個分市場。

美國著名約翰遜黑人化妝品制造公司經(jīng)理的約翰遜是以經(jīng)營冷門產(chǎn)品起家案例

三、于無聲處聽驚雷 的。約翰遜童年時家境不好，十幾歲便到一家公司當推銷員，后來，他通過對市場的預測，決定獨立門戶，創(chuàng)辦一家黑人化妝品公司。這時，美國黑人化妝品市場幾乎是一片空白，即使有一些產(chǎn)品，也都是白人黑人通用的，而且美國黑人中懂得化妝或是有能力使用化妝品的人也寥寥無幾，人們認為這一行業(yè)市場太小，沒有發(fā)展前途，都不愿將資金投入這一冷門行業(yè)。約翰遜通過調查研究和大量資料的分析之后，認為：美國黑人的民權運動必然會高漲，種族歧視將會有所消除和有所改善，因此，黑人的經(jīng)濟狀況不久就會好轉，他們的民族自覺意識也會逐漸抬頭。凡是百人能夠使用和享受的東西，黑人也一定不甘落后，再無過去那種自卑感，黑人化妝品市場的繁榮一定會來到。所以他認為，開發(fā)經(jīng)營黑人專用的產(chǎn)品，將會有大的發(fā)展，前途是無量的。至于當時黑人對化妝不感興趣，約翰遜認為，愛美是人的天性，黑人自然也不例外，只要能喚醒他們愛美的潛在意識，教會他們如何打扮自己，這一行業(yè)是有希望的。他還認為，做冷門生意，沒有競爭對手，只要把全部精力用于開拓市場就行了，用不著擔心別人來搶自己的生意。約翰遜四處游說，東拼西借，又籌集到了470塊錢，他花了200元買了一部舊的攪拌機，又將剩余的資金采購了生產(chǎn)原料，這樣，約翰遜這家小小的公司便開張了。經(jīng)過短短幾年時間的努力，約翰遜黑人化妝品公司得到很大的發(fā)展，不久，在約翰遜預料之中的黑人民權運動的高潮來到了，他們的產(chǎn)品極為暢銷，他的公司迅速擴大，成為美國最大的黑人化妝品公司。

[試析] 約翰遜經(jīng)營化妝品成功的關鍵原因是什么？ [分析] 約翰遜經(jīng)營化妝品成功的關鍵原因是選擇了競爭不激烈的冷門產(chǎn)品。經(jīng)營冷門產(chǎn)品最大的好處就是競爭者少，對于一個企業(yè)來說，這是最優(yōu)越的條件。首先，你可以把全部精力放在產(chǎn)品的經(jīng)營、市場的開拓上，不必為企業(yè)家最頭痛的事——對付競爭而費神；其次，生產(chǎn)廠家可以控制產(chǎn)品售價，使利潤穩(wěn)定；第三，能使勢力單薄的小廠很快出名。鑒于此約翰遜經(jīng)營的化妝品就取得了成功。

在美國，有一家名叫西爾維亞·奇的小旅館，共有20間客房，其布置和擺案例

四、“小說旅館”生意興隆、設都極為奇特。每個房間的設計都以世界一位著名作家為主題。旅客通過房間中的擺設聯(lián)想到不同作家名作品的精辟句子和情節(jié)，從而引起一連串遐想。這家“小說旅館”吸引了眾多愛好讀書的游客，生意十分興隆。

[試析] “小說旅館”生意興隆的原因？ [分析] “小說旅館”生意興隆的原因是這個旅館與其它旅館相比獨具特色。由此，不禁使人想到那句“特色是金”的俗語。消費者由于其社會地位、經(jīng)濟收入、個人愛好的不同，形成了不同的消費層次和消費特點。依據(jù)消費者各不相同的消費需求，開設具有鮮明特色的服務項目，在市場競爭中具有獨特的魅力。那些適應市場規(guī)律，真正滿足了某一消費群體需求的“特色店”，大多是能取得成功的。要搞出特色，必須進行認真的市場調查和分析研究，切實掌握消費者心理，了解消費者需求。“小說旅館”之所以生意興隆，無非是由于其獨特的經(jīng)營策略滿足了那些愛好讀書的游客而已。

案例

五、把功夫下在“小處” 幾年前，寧波一家軍工廠效益不好，廠長組織幾個人到上海灘子找生路，他們在市區(qū)租下一家十幾平方米的門面房，賣什么呢？經(jīng)理夏奇民苦苦思索，有人建議賣彩電。夏奇民偶爾走過南京西路上一僅有3平方米的小小店，門口人頭擁擠，生意興隆。一打聽，這家店從解放初期一直到今天，專賣小小的“女人頭飾”，品種達400多種，不僅養(yǎng)活了家里幾代人，而且收益相當可觀，老板還準備拿出錢來總開幾家連鎖店。受到啟示，夏奇民決定：東企公司專賣小機子“沃爾曼”。一時間，十幾平方米的東企公司成了上海灘“沃克曼發(fā)燒友”心中的圣地，幾年間，小小的機子一共賣掉了90多萬臺。在小機子上，東企公司做足了文章，他們分別在市百一店、華聯(lián)商廈、大中華交電家電商店、上海文化用品商店等大店名店設立“東企信譽連鎖專柜”；在市中心繁華地段——大世界附近設特約維我國是一個人口眾多的大國，人們的消費需求各不相同，這為經(jīng)營者提供了無數(shù)的商業(yè)機會，經(jīng)營者理應在經(jīng)營特色上多一些招數(shù)。修點；給消費者“信譽卡”憑卡延長保修期并終身享受免費修理。就這樣，東企成功了，在小小的沃克曼機上贏得了信譽，樹立了形象，當然也賺到了相當可觀的利潤。全國各地一些名牌家電廠紛紛找到東企公司，要求東企做為廠家江、浙、滬三地的經(jīng)銷總代理。

[試析] 東企公司運用了什么市場經(jīng)營原理？該策略運用成功給我們什么啟示？ [分析] 東企公司在經(jīng)營中運用了集中性目標市場策略（也叫密集型目標市場策略）。即在公司剛創(chuàng)辦之時，由于財力、物力不足，只選擇經(jīng)營“沃克曼”小機子這一產(chǎn)品，也正是這一小小的產(chǎn)品使公司闖開了市場，擴大了實力。東企公司起步階段營銷策略的成功給我們如下啟示。一個小企業(yè)在起步階段，一定要有特色，要從“小”字做起。新開張一家小商店，要讓消費者一眼就能從幾萬幾十萬家商店中認出你，你就必須有自己區(qū)別與別家的不同之處。總體上看你很小，但如果抓住了某一件商品，在這件商品上用足功夫，那在這點上說你就很大。

案例

六、丟下西瓜撿芝麻 山東省樂陵市的樂港五金制品有限公司的前身原是一家木器廠。1990年7月，有人給木器廠介紹了一個與港商合資生產(chǎn)中高檔箱包的項目。但是廠長宋國強與港商洽談兩個月后，簽訂的項目合同不是生產(chǎn)箱包，而是生產(chǎn)為箱包配套的小五金。緣何棄大取小？原來宋廠長在考察時發(fā)現(xiàn)，國內箱包廠家已經(jīng)很多，而為箱包配套的五金廠卻很少，產(chǎn)品質量也不過關。這使得眾多中高檔箱包廠不得不花高價從臺灣進配件。可見，箱包五金配件雖小，卻是大有市場前途的。

果然不出松廠長所料，經(jīng)過五年多的努力，其產(chǎn)品不僅覆蓋了國內市場，而“棄箱包之大，取箱包五金配件之小，不為空名，但逐實利。”這一個企業(yè)且在整個東南亞市場中占到80%以上的份額。發(fā)展思路確實很值得我們借鑒。

[試析] 宋國強棄大取小，并取得了巨大的成功，這對我們有什么啟示？ [分析] 宋國強的經(jīng)營行為對我們的啟示如下：

一是要根據(jù)市場的需要選擇產(chǎn)品。產(chǎn)品不在大小，關鍵要符合市場的需要，二是要集中力量攻透一點。在我們國家，目前大多數(shù)的企業(yè)實力還不是十分為市場所接納。不適應市場需要的產(chǎn)品，即使再大也將遭到淘汰。

雄厚，這包括資金、技術、人才等各種生產(chǎn)要素。憑借這樣的實力，想貪大求洋，一口吃個胖子，結果往往是消化不良，半途而廢。相反，集中有限的實力，攻擊一個很小的方面，形成局部的優(yōu)勢，站穩(wěn)腳跟后持續(xù)發(fā)展。這樣看似滿了，其實才是走向成功的正途。三是要創(chuàng)出牌子，形成優(yōu)勢。東港的箱包五金雖是“小”產(chǎn)品，但是立足于創(chuàng)牌子、擴效應，覆蓋了國內市場，還占領了東南亞市場80%以上的份額，這就形成強大的名牌效應，使企業(yè)發(fā)展有了一個堅固的根基，正所謂“深根固本而治天下”，這正是企業(yè)發(fā)展的不敗之路。

案例

七、“黑貨”商店生意興 最近，在湖北省武漢市新開張了一家特色食品店。這家食品店出售的全是“黑貨”，比如黑米、黑豆、黑芝麻、黑木耳、黑面包、黑咖啡等等。許多顧客買“黑色食品”時，一下子就會想到去這家黑貨店。因此，該店生意一日比一日紅火。

[試析] 分析“黑貨店”生意興隆的原因？ [分析] 賣同樣商品的商店到處都是，要使顧客上門，非得有一些特色不可，這就是人們常說的“經(jīng)營特色”。武漢這家“黑貨店”的興隆也就在于“特、新”，它讓黑色食品集中一起，供顧客任意挑選，這既滿足了人們好奇的心理，又跟上了人們偏愛健康食品的潮流。企業(yè)要想在競爭中站穩(wěn)腳跟，必須具有開拓創(chuàng)新精神，并且能夠仔細揣摩顧客心理，以吸引更多的顧客上門。

案例

八、“萬圣”書店的生意經(jīng) 北京有一家書店名叫“萬圣”，鋪面不大，在經(jīng)營上卻頗有特色，有些地方甚至有悖“常理”。比如，書店規(guī)模不大理應節(jié)約開支，但這家書店卻買進一輛貨車，涂上店名并寫上“招手即停”、“流動書架”、“來往個大專學院”；再比如，按常理書店內不應設有座位，以免顧客坐下來閱讀而影響書的出售，但這家書店卻全部開架，地毯鋪地，音樂輕柔，店中間設有幾張桌椅，顧客可以坐在那里翻閱或抄寫。據(jù)書店負責人劉化敏女士介紹，這樣做是因為該書店將顧客定位在高等院校師生、科研機構工作人員。事實上，“萬圣”的這些做法取得了頗為豐厚的物質回報和精神回報。各大專學院每月都要舉辦1至2次的書市，“萬圣”書店則總是他們的主要邀請單位。通過這些書市，“萬圣”得到了可觀的經(jīng)濟收入。同時，這些大專學院的學生以及畢業(yè)后走向工作崗位的人士普遍認同“萬圣”，許多人寧愿舍近求遠，從距離較遠的地方趕來，到“萬圣”閱讀、購書。

[試析] “萬圣”這些有悖經(jīng)營“常理”的做法，為什么能取得成功？ [分析] 經(jīng)營活動應從實際出發(fā)，根據(jù)不同的顧客定位，采用不同經(jīng)營方法，而不應按所謂“常理”辦事。“萬圣”的成功之處就在于，它的這些經(jīng)營手段與它的顧客定位相適應。購買汽車做“流動書架”，雖加大了成本，但汽車來往于各大專院校，等于在這些大學生們中間做了有效的廣告，又因為“流動書架”為學生帶來了方便，使他們普遍對“萬圣”書店抱有好感。在店內設置桌椅同樣是針對顧客的特點制定的經(jīng)營方法。由于“萬圣”書店的顧客主要是大學生，而這些大學生往往一時囊中羞澀，讓他們能經(jīng)常光顧“萬圣”書店。事實上，這些學生們一旦有錢，經(jīng)常到“萬圣”來購書，許多人甚至在畢業(yè)后還來這里購書。

案例

九、降檔增效益 古井貢酒是中國的八大名酒之一。在1988年名酒名煙價格放開后，古井貢酒廠沒有被當時的大好形勢所陶醉。他們居安思危，果斷地撤出了名酒大戰(zhàn)，轉而尋找新的市場，努力發(fā)現(xiàn)新的市場機會。他們對名酒市場進行了細分：國外市場、集團購買、高收入家庭、平民百姓。這四個字市場中，國外市場對中國名酒消費量很少；集團購買和高收入家庭對名酒的要求已經(jīng)得到滿足；只有平民百姓對名酒的要求沒有得到滿足。古井貢酒廠發(fā)現(xiàn)了新的市場機會，他們決定開發(fā)適合平民百姓要求的名酒。那么，平民百姓對名酒的確切要求是什么呢？是適當?shù)牡蛢r。但低價又與名酒不太相符。怎樣才能把低價與名酒統(tǒng)一在一起？方法之一是降低酒的度數(shù)，即所謂“降度降價”。他們將65度古井貢酒降到55度，同時價格下降60%，使其成為中檔名酒——古井特曲投放市場后十分走俏。古井貢酒廠因此成為當年同行業(yè)中唯一沒有虧損、滑坡的企業(yè)，并且凈賺了1000多萬元。

[試析] 結合此例談談目標市場必須具備哪些條件？ [分析] 一個好的目標市場必須具備以下四個條件：

（1）所選的目標市場，要有一定的購買力、足夠的營業(yè)額，否則就不能獲“萬圣”的這些做法還能夠取得很好的社會效益，首都許多報紙、電臺、電視臺都對它進行過宣傳，這在某方面來講，等于做了很好的廣告。

得應有的經(jīng)營效益。

（2）所選的目標市場，必須具有未滿足的需求，有充分的發(fā)展?jié)摿Γ駝t（3）所選的目標市場，競爭者不至于充斥甚至控制這個市場，否則就不能（4）所選的目標市場，企業(yè)要有進入的能力。

古井貢酒廠“降度降價”經(jīng)營古井特曲取得成功的關鍵，是選擇了最佳的細就不能求得長久的生存。

有效地占領目標市場，以致在競爭中受挫或失敗。

分市場——平民百姓對名酒的需求作為該廠的目標市場。這個目標市場恰好符合選擇目標市場的三個條件。因為，第一，該廠正是為了適應消費者消費名酒的購買力，才降度降價的。平民百姓認為65度古井貢酒價格高于他們的消費水平，而比65度古井貢酒價低60%的55度古井特區(qū)價格正合其購買力水平。第二是古井特曲填補了當時的一個空檔——對名酒有很大的需求的平民百姓這一消費者群，他們的需求尚未得到滿足，有發(fā)掘市場的潛力。第三十古井貢酒廠這樣做由于鉆了空子，目標市場上競爭不甚激烈，競爭者未進入和控制這個市場，因此成了當年唯一在同行業(yè)不虧損的企業(yè)。由此可見，只有四個條件同時具備的市場才宜選作目標市場。缺乏其中的某一個都不宜選擇，對此且不可馬虎從事。目標市場選擇的好壞，關系到企業(yè)的發(fā)展命運，必須經(jīng)過反復權衡、周密思考后，方可定奪。

案例

十、娃哈哈的成功秘訣 1987年初，杭州市上城區(qū)教育局任命宗慶后為校辦企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理，進行重整因虧損而停辦的經(jīng)銷部，并要求到年底創(chuàng)利4萬元。結果到年底，經(jīng)創(chuàng)利30萬元。第二年教育局要求與他簽定上繳利潤合同，宗慶后欣然同意將30萬元作為基數(shù)，在3年內每年遞增15%。是什么使他獲得如此巨大的成功呢？是新產(chǎn)品娃哈哈兒童營養(yǎng)液。宗慶后上任伊始，就對市場作了調查，在調查的3006名小學生中，競有1336位患有不同程度的營養(yǎng)不良癥。而市場上雖然營養(yǎng)液名目繁多，卻恰恰缺乏專為兒童設計生產(chǎn)的品種，于是他決定開發(fā)兒童營養(yǎng)液。有人提醒他：老牌的、成名的營養(yǎng)也多得很，能競爭過人家嗎？再說，只生產(chǎn)而他營養(yǎng)液，這是自己束縛自己的手腳，自己堵自己的銷路，把市場限窄了嗎？宗慶后認為，產(chǎn)品必須要突出個性，沒有個性，就形不成獨特的風格，沒有獨特的風格，誰都能吃，也就誰都可以不吃，至于銷路，中國有3.5億兒童，市場大得很，關鍵看產(chǎn)品是否對路。宗慶后與浙江醫(yī)科大學朱壽民教授一起研究開發(fā)兒童營養(yǎng)液，他們針對兒童營養(yǎng)不良、食欲不佳的狀況。以增強食欲、彌補兒童缺的營養(yǎng)元素為目標，采用全天然原料，研制成功了口感好，效果佳的產(chǎn)品。有了這樣的產(chǎn)品，再加上出色的促銷工作，很快就占領了全國的市場。隨著外部環(huán)境的逐步改善，娃哈哈廠正在順利地發(fā)展著。

[試析] 結合本案例，試分析市場定位對企業(yè)營銷活動的意義以及企業(yè)如何才能搞好[分析] 市場定位就是企業(yè)根據(jù)消費者的要求和自身情況，在分析競爭對手情況的基市場定位工作。

礎上，為本企業(yè)產(chǎn)品在市場上樹立一個與眾不同的、個性鮮明的形象。市場定位是企業(yè)全面戰(zhàn)略計劃中一個非常重要的組成部分，它關系到企業(yè)及其產(chǎn)品入和獨具特色、形象鮮明而與眾不同。企業(yè)的產(chǎn)品只有具有個性，具有特色。才能具有競爭力，在激烈市場競爭中取勝。這也是市場定位之意義所在。杭州娃哈哈兒童營養(yǎng)液廠正是本著這一原理進行市場營銷活動的。他們在市場調查的基礎上，掌握了消費者需求的情況，發(fā)現(xiàn)了大多數(shù)兒童患有營養(yǎng)不良癥；同時又分析了市場上營養(yǎng)液的生產(chǎn)狀況。盡管當市場上有名目繁多的營養(yǎng)液，但他們在市場供應的基礎上發(fā)現(xiàn)兒童營養(yǎng)液供應缺乏。于是該廠決定開發(fā)生產(chǎn)專門滿足兒童營養(yǎng)需要的營養(yǎng)液。避開成人營養(yǎng)液競爭者眾多、競爭激烈的狀況，來開發(fā)專門滿足兒童營養(yǎng)需要的營養(yǎng)液。這一產(chǎn)品雖然市場狹窄，但卻獨具特色，有個性。有了這樣的產(chǎn)品。再加上出色的促銷宣傳工作，使該廠的產(chǎn)品很快風靡全國，占領了全國的市場。由此可以說，杭州娃哈哈兒童營養(yǎng)液廠是在市場調查的基礎上，對營養(yǎng)液市場進行了細粉，又在市場細分的基礎上選擇了目標市場。進行了很好的市場定位，由于市場定位準確，使該廠經(jīng)營獲得了巨大的成功。市場定位對企業(yè)的營銷活動的成功有著重大的意義和作用。那么，企業(yè)如何做好市場定位工作？從本案例中我們可以看出企業(yè)做好市場定位工作，必須做好以下兩項工作：

首先，企業(yè)要進行充分的市場調查，掌握消費者的需求情況和競爭對手的情其次，企業(yè)要在市場調查的基礎上，進行市場細分，選擇出適合企業(yè)進入的只有做好上述兩項基本工作，企業(yè)的市場定位工作才能做好。況。目標市場。案例

十一、產(chǎn)品跟著顧客走 煙臺木鐘廠生產(chǎn)的“北極星牌”木鐘1981年產(chǎn)量90萬支，1992年突破了百萬大關，躍居全國同行業(yè)之首，產(chǎn)品行銷祖國各地和世界上40多個國家和地區(qū)，多年來長盛不衰。其中奧秘，略述如下： 一是根據(jù)不同地區(qū)的不同習俗進行設計和生產(chǎn)。國內外一些城鎮(zhèn)的許多用戶對色澤素凈清雅的鐘殼感興趣，該廠就設計了各種具有現(xiàn)代風味，造型美觀大方的淺色鐘殼；廣大農(nóng)村用戶喜歡鐘殼紅火喜氣，色彩濃烈，該廠就設計生產(chǎn)出具有民間傳統(tǒng)藝術特色的紅漆圓座鐘以及飾有金色云濤和駿馬的雕花銅柱各式座鐘。二是針對用戶的情趣和愛好進行設計和生產(chǎn)。西歐市場對木鐘的外觀復古興味很深，華僑則喜愛能夠反映民族氣派的式樣。該廠便設計出了雕刻座鐘，雙歷掛鐘，落地鐘等9個品種和16個花色式樣的木鐘。三是根據(jù)用戶的不同要求，改進木鐘的工作性能。有些用戶希望能夠買一種可以控制報時音響的木鐘，該廠便組織設計出“報時止打裝置”；有的用戶希望木鐘發(fā)條走時長一些，他們便設計了連續(xù)走時31天的“月神”。在這個廠的產(chǎn)品專柜前，顧客就像在飯店里用餐挑菜一樣，可根據(jù)自己的“口味”隨意挑選木鐘的品種和花樣，而廠方則急顧客所急，想顧客所想。這樣，其產(chǎn)品哪有不暢銷的呢？

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十二、“芝麻開門” [試析] 煙臺木鐘廠經(jīng)營成功的主要原因何在？ 1950年，日本索尼公司制造出第一批磁帶錄音機。這批錄音機每臺重達30公斤，定價為17萬日元。盡管機器又大又重，但性能很好。盛田昭夫認為，只要制造出優(yōu)質產(chǎn)品，訂單就會雪片似的飛來。一切準備就緒，他們拿著錄音機四處示范表演。凡是看過演示的人，無不為這種奇妙的產(chǎn)品而稱好，但沒有一個人愿意出錢購買，索尼公司的美夢似乎就要破滅了。這次教訓把盛田的注意力引向市場。經(jīng)調查發(fā)現(xiàn)，當時日本一個大學畢業(yè)的工薪人員月薪還不到一萬日元，17萬日元可是一筆驚人的數(shù)額。而且，錄音機對日本人來說，還是一個新鮮事物。一天，盛田信步踱進一家古玩店，看見一位顧客正在用大把的鈔票購買一個花瓶。“這個花瓶的價格比我們錄音機還要高！但錄音機的實用價值顯然高于花瓶，為什么就是無人購買呢？”盛田十分納悶。突然，他悟出：要賣出我們的錄音機，首先必須找到那些能夠認識我們產(chǎn)品的價值的人。他注意到，戰(zhàn)后日本速記員和外語教師奇缺，法院人工記錄不僅工作繁重而且效果不佳。于是，他們向日本最高法院演示了錄音機，立刻就賣出20臺。隨后，他們又向學校推進，使錄音機成為必不可少的教學工具。就這樣，索尼錄音機迅速開辟了市場。

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十三、在“夾縫”里尋生路 [試析] 本案例中，索尼公司產(chǎn)品起初為什么會滯銷？而后又是怎樣扭轉被動局面的？ 始建于1987年的三峰鍋爐廠，是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，最初是以生產(chǎn)玻璃纖維布為主，但由于這一選項比較盲目導致企業(yè)連續(xù)幾年虧損，虧損額達300萬元，企業(yè)瀕于破產(chǎn)。面臨困境，朱錦峰在包頭農(nóng)行營業(yè)部的大力支持下，在經(jīng)過對市場周密的調查后發(fā)現(xiàn)，小型立式鍋爐是市場的一個空白點，而市場需求量有較大。于是他毅然向上海引進了這一生產(chǎn)技術，并利用當?shù)劁撹F資源和技術力量生產(chǎn)出高質量的產(chǎn)品，這一產(chǎn)品已經(jīng)投放市場立即供不應求。

新的經(jīng)營思路是企業(yè)嘗到了“科技興業(yè)”的甜頭。緊接著他們又開發(fā)了大型僅在一年多的時間內，三峰鍋爐廠就以兩個戰(zhàn)役轉變了虧損局面，今年預計臥式鍋爐，并引進先進生產(chǎn)技術，在市場上又以同類產(chǎn)品中質量最優(yōu)取得了成功。可創(chuàng)產(chǎn)值400萬元左右，企業(yè)得以起死回生。面對成績，朱錦峰清醒地意識到每前進一步都是步履維艱的，決不能有半點松懈，背著沉重的舊有企業(yè)留下的包袱，他帶領全廠職工，首先嚴把質量關，從完善檢測系統(tǒng)入手，層層把關，使產(chǎn)品的質量得以充分保證，取得了客戶的信任，同時，完善售后服務系統(tǒng)，實行產(chǎn)品三包，并上門維修、安裝、調試、跟蹤服務，在鍋爐行業(yè)激烈競爭中站穩(wěn)了市場。

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十四、“狀元紅”酒的東山再起 河南省上蔡酒廠生產(chǎn)的“狀元紅”，是已有300年歷史的名酒，古方釀造，省優(yōu)產(chǎn)品，行銷全國，遠銷國際市場。[試析] 結合本案例說明該企業(yè)是如何扭轉虧損獲得盈利的？ 1981年，“狀元紅”以古老名酒的資格，再度進入上海市場。然而“狀元紅”上蔡廠于是與“狀元紅”在上海的特約經(jīng)銷單位——黃埔區(qū)煙酒公司一起，并沒有旗開得勝，沒有“紅”起來，反而成了滯銷貨。

認真研究，走訪調查了幾家酒店，聽酒店老板介紹，青年是上海名酒最大的消費者，他們購買名酒的目的有兩個，第一是送禮，初次到戀人家做客，總要帶上幾瓶好酒孝敬長輩。第二是裝飾，布置新房時，在玻璃柜里放幾瓶名酒，以顯其風雅，中檔酒最暢銷。根據(jù)調查，上蔡廠決定：以青年消費者為目標市場，以“禮酒”、“裝飾酒”為主要銷售產(chǎn)品；以中檔價格為定價策略。他們又在《解放日報》和《文匯報》上連續(xù)刊發(fā)文章：《禮品佳酒——中國古老名酒“狀元紅”在南京路各店上市》。幾天之后，人們爭相購買，“狀元紅”終于在上海市場走俏。

[試析] 結合本案例說明“狀元紅”是如何東山再起走俏上海市場的？

在一些化妝品廠競相推出高檔產(chǎn)品的浪潮中，一樣日用化學品廠，卻瞄準農(nóng)案例

十五、益陽日化廠是如何開拓市場的？

村市場，推出價廉物美的小小蛤蜊油的需求較多，供應八百里洞庭水鄉(xiāng)，僅兩個月時間，就銷售了1700項，盈利兩萬多元，人均創(chuàng)利四千元。蛤蜊油本是湘鄉(xiāng)農(nóng)民喜歡的保健用品，可近年來，這種價低利微的大眾化日用品，工廠卻不生產(chǎn)了，商店柜臺上擺設的盡是高中檔的珍珠霜美容霜。湘鄉(xiāng)農(nóng)民，有機個能經(jīng)常用得七八元一瓶的珍珠霜呢？益陽日用化學品廠廠長何東陽在市場調查中了解到，洞庭湖湘鄉(xiāng)農(nóng)民喜愛蛤蜊油，雖然價低，但薄利多銷，就可積少成多。于是，他們在去年十月開始了蛤蜊油的試制和生產(chǎn)。他們取人之長，改進工藝和配方，生產(chǎn)出來的蛤蜊油，潔白透明，香氣濃郁，既可醫(yī)治凍瘡口，又可健膚美容，產(chǎn)品投放市場，很受農(nóng)民的歡迎，各種規(guī)格的蛤蜊油，農(nóng)家婦女一買就是好幾盒。湘鄉(xiāng)的百貨批發(fā)站和商店，紛紛派人到廠采購丁華，有個百貨站一次就要訂購一千箱，盡管工廠職工日夜加班生產(chǎn)，把所備的原材料全部加工成1700箱蛤蜊油，也滿足不了湘鄉(xiāng)市場的需求。

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十六、“小角色”唱出好戲 1992年，在京城刮起的“呼拉圈”旋風中，一種做工精美、五顏六色的標有“銳達實”標記的呼拉圈成為各大商場的搶手貨，而它的生產(chǎn)廠卻是個名不見經(jīng)傳的塞外小廠——延慶工藝美術福利廠。這個不足百人的小廠，起初只是為農(nóng)藥廠生產(chǎn)小塑料瓶，為酒廠生產(chǎn)瓶蓋墊，產(chǎn)品單一，加工偏于一隅，發(fā)展機遇不多。[試析] 本案例中包含了什么市場營銷原理？學習本案例你受到什么啟發(fā)？ 但廠長王亞鐵認為，只要肯動腦筋，在市場這個大舞臺上，“小角色”也能有大作為。去年12月初，王亞鐵聽說天津銳達實體育用品有限公司“想生產(chǎn)呼拉圈，但一直沒找到合適的生產(chǎn)廠家。他當場拍定生產(chǎn)呼拉圈投放市場，結果這出“戲”一唱即紅。不到一月時間，他們生產(chǎn)的呼拉圈在市場占據(jù)了1/3強的份額，產(chǎn)品不僅在京津各大商場成俏銷貨，并逐漸向其他省份擴散。呼拉圈“火”起來后，王亞鐵很快將目光轉到新產(chǎn)品上。生產(chǎn)呼拉圈有部分下腳料，若當廢品處理非常可惜。他通過走訪幼兒園和學校，得知國家教委正推廣兒童棍棒操，但孩子們因沒有健身棒而不得不用筷子來代替。老師們感激地說；“你真是雪中送炭。”當即要求購買200根。其他幼兒園聞訊后紛紛來廠訂貨。由于健身棒體積小，易于攜帶，活動量小，也贏得了中老年人的喜愛。健身棒的生產(chǎn)，使每噸原料可創(chuàng)出1萬元的價值，不僅大大降低了生產(chǎn)成本，也增強了商品在市場上的競爭力。就在人們訂購健身棒的時候，王亞鐵又把目光盯上了新產(chǎn)品。

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十七、常州電子儀器廠的產(chǎn)品定位

常州電子儀器廠經(jīng)過調查分析，確定電子琴存在著一個較大的潛在市場，決電子琴的銷售對象定位

通過調查發(fā)現(xiàn)，不同消費對象所需要的電子琴大體分為三種類型：①文藝團定開發(fā)民用電子琴。[試析] 結合本案例分析該塞外小廠經(jīng)營成功的原因何在？ 體演奏用電子琴：要求音色美、功能全、質量高、能適應多種樂曲的舞臺演奏需要。②中小學、幼兒園教學用電子琴：要求音色優(yōu)于風琴，質量一般，功能從簡，但至少有一個風琴的音色和一個欣賞音色。彈奏方式要與風琴一致，以適應教師的演奏習慣，售價低廉。③音樂愛好者欣賞用電子琴：由于音樂愛好者的欣賞水平、經(jīng)濟條件、演奏技巧以及審美觀點各不相同，因此對電子琴的功能、結構、質量、價格、外形等方面的要求也不相同。該廠通過分析比較，確定以中小學、幼兒園作為主要銷售對象，開發(fā)的新產(chǎn)品為教學用電子琴，放棄其他市場。

電子琴功能定位

從滿足教學需要的角度考慮，電子琴的音階范圍和琴體結構仍可以有多種形式，該廠經(jīng)過技術、價值、社會心理等方面的綜合分析，選定了合適的音階、音色和演奏性能。

電子琴價格定位

據(jù)當時調查，國內同類產(chǎn)品價格均在200元以上。用戶的期望價格是每臺200元。原因是：①以電子琴取代風琴，費用支出最好相當于更新一臺風琴的價格；②依據(jù)規(guī)定，中小學、幼兒園領導的財務審批權最高限額為200元，超過200元需報上級批準。為促進消費，采取以需求為中心的定價策略，同時考慮力爭在國內同類產(chǎn)品中去的價格優(yōu)勢，決定電子琴的最終售價為每臺不超過200元。根據(jù)價格定位，該廠又進行目標成本決策，目標成本不得超過165元。電子琴質量水平和成本之間存在著一定的函數(shù)關系，單純追求質量和單純考慮降低成本費用，都會降低企業(yè)的經(jīng)濟效益，該廠通過對電子琴的質量和成本的綜合分析，確定電子琴的適當質量是：①線路設計要在保證性能可靠、穩(wěn)定的前提下，盡量采取低價元器件；②琴鍵、琴盒等結構件，要在滿足基本性能的前提下，能簡則簡；③外部裝飾簡潔美觀；④音色較美，使人聽起來有舒服感。

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十八、美樂電冰箱廠的市場定位 美樂電冰箱廠選定了“180升電冰箱定位”這個子市場作為目標市場。通過調查了解到，顧客最關心的是產(chǎn)品的質量和價格兩個因素，而目標市場上競爭者所提的產(chǎn)品情況是：競爭者A生產(chǎn)出售高質高價的180升冰箱，競爭者B生產(chǎn)由于該廠科學的產(chǎn)品定位，再加上科學管理和靈活銷售，產(chǎn)品開發(fā)終于取得[試析] 常州電子儀器廠在進行產(chǎn)品定位是運用的是什么定位方法？你是否能用圖成功。

表示？ 出售中質中價的180升電冰箱，競爭者C生產(chǎn)出售低于中等質量和低價的180升電冰箱，競爭者D生產(chǎn)出售低質高價的180升電冰箱。A、C、D三家競爭者生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場上的銷售額基本相等，B競爭者生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場上的銷售額較大。

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十九、營銷巨人 P&G 啟示錄 對于 90 年代的中國年輕消費者來說，提起 P&G，腦海里一定能立即蹦出一個個家喻戶曉的牌子： “海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”洗發(fā)水、“舒膚佳”香皂、“碧浪”洗衣粉； “護舒寶”衛(wèi)生巾； “玉蘭油”?? P ＆ G 的各類產(chǎn)品已經(jīng)成為中國消費者、特別是年青消費者日常生活中必不可少的一部分。[試析] 1．根據(jù)上述情況，為美樂電冰箱廠選擇適當?shù)亩ㄎ环椒ǎ_定其產(chǎn)品在市2．你認為美樂電冰箱廠的產(chǎn)品定位在所選位置時應具備哪些條件？ 場上的位置（請用圖示表示）。成立于 1837 年的美國 Procter&Gamble(P&G)公司是目前世界上名列前茅的日用消費品制造商和經(jīng)銷商。它在世界 56 個國家設有工廠及分公司，所經(jīng)營的 300 個品牌暢銷 140 個國家和地區(qū)，其中包括食品、紙品、洗滌用品、肥皂、藥品、護發(fā)護膚產(chǎn)品、化妝品等。P&G 公司于 1988 年 8 月創(chuàng)建了在中國的第一間合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司(P&G)，專門生產(chǎn)洗滌護膚用品； 1990 年合資各方為滿足日益增長的市場需要又創(chuàng)辦了廣州寶潔紙品有限公司； 1992 年再次合資創(chuàng)建廣州寶潔洗滌用品有限公司，然后陸續(xù)在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在華東、華南、西北、華北等地建立分銷機構，不斷向市場推出多種品牌的產(chǎn)品，提供一流的產(chǎn)品和服務、銷售覆蓋面遍及全圖。

P&G 成功的登陸中國市場并取得如此巨大的成功，要得益于其成功的市場

一、搶灘點——選取廣州作為最先的目標區(qū)域市場

P&G 選擇廣州搶灘登陸，將其在大陸市場的總部設在廣州，然后逐漸向沿定位和市場選擇戰(zhàn)略。

河地區(qū)(上海等地)擴展，是別具匠心的。80 年代的廣州是中國改革開放的前沿陣地，具有優(yōu)越的投資環(huán)境和優(yōu)惠的投資政策。

廣州地處珠江三角洲腹地，毗鄰香港、澳門，享有得天獨厚的地理優(yōu)勢，是中國十四個沿海開放城市之一。這里優(yōu)越的投資環(huán)境以及發(fā)展高新技術產(chǎn)品和高檔居民消費品的特別優(yōu)惠政策，再加上良好的城市設施，每年舉行兩次的商品交易會吸引著大批的海外投資者。近年來靈活開放的政策給廣州的經(jīng)濟帶來了空前的繁榮，使廣州成為外商競相投資的熱點地區(qū)。

廣州是中國的先導消費區(qū)域，消費潮流全國領先。經(jīng)濟的繁榮帶來了廣州居民人均年收入的顯著增加和人均消費水平的不斷提高，形成了強大的購買力。廣州發(fā)展至今，已在傳統(tǒng)文化的基礎上形成了自身鮮明的特點和風格——“崇實、開放、進取、創(chuàng)新”，廣州居民對外來文化的涌入更是持有一種善于兼收并蓄的學風和積極引進、消化的態(tài)度。廣州這些比起內陸地區(qū)更注重中外文化的縱深拼接和匯流的新穎風格，深刻地影響著廣州市消費者的消費心理和方式。廣州地區(qū)成為國內消費水平和購買力居高的代表性區(qū)域，也將是高檔化妝品進入普通居民家庭的先導性市場。

二、以高取勝——寶潔的品牌定位

P&G 公司在國際市場的產(chǎn)品一向以高價位、高品質著稱。P&G 公司的一個高級顧問曾經(jīng)說過：“ P&G 永不甘于屈居第二品牌的地位，我們的目標是爭取第一。”繼承 P&G 的這種傳統(tǒng)，廣州寶潔在市場中的定位很鮮明，即“—流”、“高檔”。廣州寶潔設有產(chǎn)品開發(fā)部，專門研究如何提高產(chǎn)品的質量、包裝技術和工藝技術，力求在滿足中國消費者需求方面做得比競爭對手更好。在中國消費者的心目中，P&G 已經(jīng)成為高品質的代名詞。

P&G 打入中國市場的 1988 年，中國洗發(fā)用品市場上的同類產(chǎn)品種類不多。大多數(shù)國產(chǎn)產(chǎn)品質量差，包裝粗糙，缺乏個性，但價格低廉；進口產(chǎn)品質量雖好，但價格昂貴，很少人問津。P&G 將自己的產(chǎn)品定在高價上，價格是國內品牌的 3 到 5 倍、比如一瓶 200ml 的飄柔定價 16.5O 元，比國產(chǎn)同等規(guī)格的“夢思”香波貴 3 倍，但比進口品牌便宜 1-2 元。

由此可見，P&G 是以高品質、高價位的品牌形象打進中國市場的，這正切中了消費者崇尚名牌的購買心理。對于一種商品，大陸消費者首先要對其產(chǎn)地做出選擇：國產(chǎn)的，進口的，還是合資生產(chǎn)的。多年來，與物美價高的進口貨和價廉物不美的國產(chǎn)貨相比，合資產(chǎn)品因其價廉物美而備受青睞，往往是優(yōu)先選擇的目標。P&G 的產(chǎn)品雖然價格稍貴，但其高品質的形象，新穎的包裝，卻有著強大的競爭力，于是得以在洗發(fā)水用品市場上的眾多品牌中脫穎而出。自 1988 年推出“海飛絲”洗發(fā)水起，P&G 接連打響了“飄柔二合一”、“潘婷 PRO — V ”等一個又一個洗發(fā)水的牌子。據(jù)中國社會科學院社會學所商品社會評價中心與國家統(tǒng)計局社會科技司合作調查的品牌市場占有率數(shù)據(jù)，大陸 1994 年洗發(fā)水市場占有率的前三名均為 P&G 產(chǎn)品，其中飄柔占 19.1%，潘婷 15.6%，海飛絲 10.9%，P&G 的洗發(fā)產(chǎn)品擠占了 45.6% 的市場。

三、抓住新一代——目標市場的選取

P&G 廣告畫面多選用年輕男女的形象，展示年輕人追求浪漫的幻想，崇尚無拘無束和富有個性色彩的生活畫面，并針對年輕人的心理配上如“滋潤青春肌膚，蘊含青春美”等廣告語。P&G 選擇青年消費群作為其目標市場，是看中了青輕人的先導消費作用。

在中國大陸消費者中，消費心理和方式顯而易見地發(fā)生了較大變化的首先是青年消費者。青年人帶動了消費主義運動的興起，改變了人們傳統(tǒng)的生活態(tài)度和節(jié)儉觀念，刺激著人們的消費欲望和財富欲望。青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理正先導性地改變著大陸的消費習慣和行為。

P&G 選取青年人崇拜的青春偶像鄭伊健、張德培以及具有青春活力的年輕女孩作為廣告模特；舉辦“飄柔之星全國競耀活動”展示年輕女性的真我風采，以及圍繞青年所作的一系列促銷活動，如“海飛絲美發(fā)親善大行動”等充分表明了它的抓住新一代的定位意圖，而它卓著的市場業(yè)績也充分證明了其目標市場定位的正確性。

案例

二十、可口可樂細分新市場 [試析]: 1.依照案例分析寶潔公司是如何進行市場細分、目標市場選擇和市場定位2.根據(jù)市場定位寶潔公司進行了哪些營銷活動？ 3.您覺得，寶潔公司的營銷過程有哪些需要改進的地方？ 的？ 風行全球110多年的可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒。其產(chǎn)品包括世界最暢銷五大名牌中的4個（可口可樂、健怡可口可樂、芬達和雪碧）。產(chǎn)品透過全球最大的分銷系統(tǒng)，暢銷世界超過200個國家及地區(qū)，每日飲用量達10億杯，占全世界軟飲料市場的48%。在中國，可口可樂公司的歷史可追溯到1927年在上海成立第一家裝瓶廠，此后在天津、青島及廣州等地亦相繼設廠，并迅速成為美國本土以外第一家年產(chǎn)超過100萬箱的裝瓶廠。多少年來，可口可樂公司穩(wěn)坐世界軟飲料市場的頭把交椅。除了可口可樂產(chǎn)品本身獨特的配方外，可口可樂公司良好的市場營銷策略也起到了至關重要的作用。本案例詳細描述了可口可樂公司如何通過開辟新的細分市場而獲得成功，很值得大家學習和借鑒。可口可樂的誕生 被譽為“清涼飲料之王”的可口可樂，在全世界最為流行，每年的銷售量約3億瓶，可口可樂堪稱當今世界上最大的飲料公司。然而，它的誕生完全是一種意外的機遇。1886年美國亞特蘭大市的一位名叫約翰·潘巴頓的藥劑師，配制了一種用于強身壯體的飲料——法國古柯酒，放在自己經(jīng)營的藥房里出售。這是一種用微量的古柯與咖啡因、食油、香料等原料調和的濃糖漿，用水沖淡即可飲用。一天，有一位客人進店來要買“法國古柯酒”，店員到調劑室想把濃糖漿沖淡時，卻一時找不到蒸餾水。于是，這位懶散的店員就拿了調劑臺上的一瓶蘇打水來代用。不久，客人又回來想要再買，并且說：“今天喝的法國古柯酒味道太棒了！”這就是最原始的可口可樂。約翰·潘巴頓利用這一偶然發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過檢驗，認定它是一種有益于人體健康的飲料。于是，專門投資生產(chǎn)這種飲料，并且由于可樂倒入杯中會發(fā)出“喀啦喀啦”的聲音，所以命名為“COCA-COLA”（可口可樂）。

一個新的細分市場 早在70年代初，可口可樂公司就開始嘗試在辦公室設置機售系統(tǒng)，但終因系統(tǒng)占用場地太多和需要巨大的二氧化碳容器來產(chǎn)生碳酸而告吹。其他公司進入辦公市場的嘗試也屢屢受挫，因為他們要求工作人員自己來調和糖漿與水。在面臨著市場份額日益縮減的緊迫形勢下，可口可樂公司加快了開發(fā)的步伐，并開發(fā)出一個新產(chǎn)品——“休息伴”。“休息伴”的原則應是使用方便、占地不大、可放于任何地方的機售噴射系統(tǒng)裝置。為完成這項計劃，可口可樂公司特邀德國博世-西門子公司加盟制造這種機售噴射系統(tǒng)裝置，同時為“休息伴”申請了專利。研制出的“休息伴”同微波爐大小相似，裝滿時重量為78磅。顧客可以把自我冷卻的“休息伴”連接在水源上或是貯水箱上。機器上裝有三個糖漿罐與“休息伴”是匹配的，同時還配有一個可調制的250份飲料，水流就從冷卻去流入混合管，同時二氧化碳的注入就形成了碳酸飲料。由于每一次觸鍵選定的糖漿量需要配以合適數(shù)量的蘇打，西門子公司在機器上安裝了一個指示燈，在二氧化碳瓶用空時亮燈顯示。機器上還裝有投幣器，在買可樂時，可以投入五分、一角或二角五分的硬幣。由于機器輸出的飲料只有華氏32度，因此也無需另加冰塊。1992年7月，可口可樂公司宣布：該公司在全國范圍內的小型辦公場所已安裝了35000個“休息伴（Breakmate）”。這種“休息伴”的安裝標志著可口可樂公司實現(xiàn)了多年的夢想：辦公室工作人員足不出戶就可以享用可口可樂飲料。夢想的實現(xiàn)是由于可口可樂公司成功地開發(fā)了這種新型可樂分售機，該機的開發(fā)經(jīng)歷了20多年的研制過程，并在30多個國家推廣試用，耗資巨大，被產(chǎn)業(yè)觀察家稱為軟飲料史上史無前例的一項開發(fā)。可口可樂“休息伴”的出現(xiàn)，標志著市場細分的新趨勢和大規(guī)模的未開墾的辦公市場爭奪戰(zhàn)的開始。由于咖啡飲用量的減少和人們逐漸喜歡上碳酸軟飲料，辦公市場對飲料公司來說變得越來越重要了。就像一位產(chǎn)業(yè)分析家說的那樣：“小商標是導致軟飲料衰落的部分原因。主要的分銷渠道已經(jīng)飽和，要想增加很少幾個銷售百分點就的耗用大量資金，而工作場地將是可樂銷售的未開墾的巨大市場。” 這種新型的“休息伴”除了對可口可樂公司80億銷售額的潛在影響外，它顯然還會給整個產(chǎn)業(yè)界帶來某些變化。1986年，每位市民軟飲料的年消費量約為45加侖，已經(jīng)超過了他們的飲水量。然而，在過去的10年里，主要的軟飲料市場可供進一步開發(fā)的細分市場已所剩無幾，新型的替代產(chǎn)品發(fā)展迅速，市場上充滿了新的商標和商標系列。由于軟飲料的價格不是整位數(shù)，零售商常常以各種理由用自己貨架上的其他商品代替找零。結果，軟飲料商們發(fā)現(xiàn)它們主要產(chǎn)品的市場份額在日益縮減，而其銷售成本卻在急劇上升。不斷改進的市場細分策略 可口可樂公司繼續(xù)發(fā)展著“休息伴”的細分市場。公司一般將糖漿和二氧化碳氣瓶用UPS（聯(lián)合郵寄服務）運到顧客身邊。然而，公司仍希望發(fā)展一種能直接與顧客接觸的分送系統(tǒng)。歐洲的瓶遞服務為“休息伴”提供了服務。然而，在美國許多瓶遞員未能滿足公司的要求。因此，咖啡分送員、瓶裝水公司和一些小型獨立的瓶遞組織就提供了最初的服務。美國的這些服務公司先從可口可樂公司購買機器，將其安裝到顧客的工作地點，然后以咖啡和自動售貨機類似的方法補充糖漿罐。分銷售可選擇售價從800～1000美元的機器。可口可樂公司向咖啡分銷商推銷“休息伴”，使這些分銷商提供一種全天的“完全提神系統(tǒng)”，同時軟飲料的銷售額也彌補了減少的咖啡銷量。“休息伴”3年的市場試銷，使可口可樂公司在分銷渠道的設計、市場的細分等方面積累了大量的經(jīng)驗。在試銷過程中，可口可樂公司為尋找“休息伴”的最終目標市場，不斷改進其細分策略。最初的一項調查表明，將“休息伴”置于20人或20人以上的辦公場地可以獲得相當?shù)睦麧櫍虼斯居?0～45人的辦公室作為目標市場。然而，這就意味著可口可樂公司將喪失掉100多萬個不足20人的辦公室這一巨大市場，顯然這一目標市場不合情理。可口可樂公司通過進一步調研、分析，發(fā)現(xiàn)小型辦公室的數(shù)量大有增長之勢，并證明對于那些經(jīng)常有人員流動的辦公室，“休息伴”只需5人使用就可贏利。加上分銷商還可以將機器安裝在大型辦公室里，使得雇員們隨時可以得到可口可樂的飲料。可口可樂笑對挑戰(zhàn) 雖然可口可樂公司并未完全占領辦公市場，且百事可樂公司提前向公眾推出了一種24聽裝的小型售貨機。據(jù)百事公司說這種小機器使公司零售額增加了10%。雖然可口可樂公司不是針對聽裝飲料來設計“休息伴”的，但“休息伴”卻顯示出特別的優(yōu)勢。可口可樂市場分析員發(fā)現(xiàn)，每盒平均8美元的機售飲料要比聽裝飲料便宜得多，每個罐成本為10美分，搬動數(shù)十箱聽裝或瓶裝飲料需要較大的器械并占用更多的存放空間。調查結果表明：主婦們更喜歡購買“休息伴”機售的6.5盎司飲料，而不是百事公司的標準12盎司罐裝飲料。市場測試使可口可樂公司對“休息伴”售出飲料的質量穩(wěn)定性充滿信心。可口可樂公司說顧客認為這個系統(tǒng)和售咖啡機一樣好用。結語 通過對“休息伴”市場潛力的大致分析我們不難看出，可口可樂公司也面臨著一系列的問題。如可口可樂公司及其分銷商不可能一下發(fā)展和占領上百萬個合適的場所，它能找出比劃定人數(shù)更好的方法來分割市場嗎？是否另有一些行業(yè)對“休息伴”會更具代表性？是否不同行業(yè)的人具有不同的購買決定過程？ 但是，可口可樂公司深信，在辦公室這一細分市場的爭奪戰(zhàn)中，它比老對手百事公司超前了18個月。為了保持這一優(yōu)勢，它必須迅速行動，占領這個上百萬的目標市場。可口可樂公司甚至夢想，在辦公市場取得勝利之時，還將開辟出另一條戰(zhàn)線——讓“休息伴”走進千家萬戶。

[試析] 在本案例中，可口可樂市場細分的依據(jù)是什么？ “休息伴”的市場細分為何能夠取得成功？

根據(jù)可口可樂現(xiàn)有市場狀況，你能否為其再細分出一些市場來？

在純凈水和果汁飲料盛行的今日，可口可樂的傳統(tǒng)細分市場受到了哪些沖擊

[營銷操作能力訓練題] 以某一產(chǎn)品市場為例，利用市場細分的標準，對學生這一消費者群體進行細和挑戰(zhàn)？

分，并選出你要進入的目標市場。