第一篇：用四張表管理京東

用四張表管理京東

在京東眾籌上線的今天，由劉強(qiáng)東發(fā)起的、面向創(chuàng)業(yè)者的全生態(tài)服務(wù)平臺“眾創(chuàng)學(xué)院”也成立了，京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東為眾創(chuàng)學(xué)院創(chuàng)始校長。今天現(xiàn)場，劉強(qiáng)東給創(chuàng)業(yè)者們上了生動的第一課，關(guān)于公司人事管理，這也是我第一次聽他講京東內(nèi)部的體系，完全不是雞湯，都是滿滿的干貨。

業(yè)界人士戲稱，成功人士都想當(dāng)老師，上周馬云校長剛剛在創(chuàng)辦的湖畔大學(xué)開了學(xué)，今天劉校長就來講課了。肅靜，肅靜！別看平時媒體前的劉強(qiáng)東聽上去普通話都不清晰，講臺上面對一眾創(chuàng)業(yè)者的劉強(qiáng)東，就像給企業(yè)內(nèi)部上課，活脫脫一個霸道總裁的模樣。

來聽，開講啦：

我最討厭講心靈雞湯，所以今天不會跟大家講任何心靈雞湯，特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵的話。如果有創(chuàng)業(yè)者的激情需要來自于別人的鼓勵，我認(rèn)為是很可怕的。激情永遠(yuǎn)是來源于自己，不是別人的鼓勵。

我今天跟大家分享一下公司的人事權(quán)。作為一家公司，也包括國家和家庭，其實(shí)所有的權(quán)力，無非是人事權(quán)和財權(quán)，管人和管錢。第一堂課和大家分享一下京東是怎么管理人的，我們2004年做電商的時候，總共是36個人，截止到昨天晚上已經(jīng)有75000多人，而且年底新增將近四萬名員工，而且還有十萬多名村民代表。

（一）公司人“廢鐵”“鐵銹”理論

給大家分享一下京東公司的內(nèi)部表格：叫能力價值觀體系，這是京東的第一張管人的表格，最重要的表格。也是我們選人、留人包括辭退，其實(shí)用的都是這張表格。橫軸為價值觀，縱軸為能力，如果把一個人用量化標(biāo)準(zhǔn)評分，這是0分，這是100分的話，對所有的員工進(jìn)行分類，你發(fā)現(xiàn)有這樣幾類：

第一類，能力（也就是業(yè)績和績效很一般）得分很低；價值觀的匹配度也很低（在試用期三個月之內(nèi)，一個人的所有行為都是被他價值觀所左右的。三個月之內(nèi)對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少），在內(nèi)部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般不要，這是在你面試的時候把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績，價值觀跟你公司不太相符。

第二類，價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達(dá)標(biāo)，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會。

如果給完轉(zhuǎn)崗之后還是不行，因?yàn)楣静皇且粋€慈善機(jī)構(gòu)，面臨生存壓力，公司要請他走。

第三類，公司80%的員工能力價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。當(dāng)然還有員工非常強(qiáng)，價值觀和公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，也有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。

第四類，能力非常強(qiáng)，業(yè)績非常好，但是他的價值觀跟公司不匹配，這類人最難對待，各個老板都不太好定奪。我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。

為什么？廢鐵的能力不行，價值觀不行沒有關(guān)系；鐵銹有腐蝕性，能力強(qiáng)。這種人會成為群體的領(lǐng)導(dǎo)，口才很好，又有能力。有一天他對你公司進(jìn)行破壞的時候，鐵銹會造成很大的破壞和殺傷力。鐵銹百分之、一分鐘、一秒鐘，不管公司業(yè)績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這里。當(dāng)然這種人能力強(qiáng)，隱藏性很強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)不了他的價值觀跟你有什么重大的不同。

這就是我們公司選人和用人非常重要的表格，每年我們所有公司中高級管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續(xù)四個季度的業(yè)績拿出來得分，通過360度訪談對他的同級別的，上級和所有的下屬都進(jìn)行訪談，以及無記名打分投票的方式。

為什么金子20%？鋼是80%？很多公司進(jìn)行十多年的打拼，包括京東，人都是在增長的時候，有一天公司業(yè)績增速放緩，上市之后、成功之后，這家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會影響公司發(fā)展，薪水等等都是有限的。導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。

如果說金子只有1%，管理團(tuán)隊會出現(xiàn)很多問題。經(jīng)常出事，如果說這家公司財務(wù)出了事，人出事，各部門出事，往往是這家公司的金子占比類過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規(guī)則在世界上是存在的，人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩(wěn)定的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。

（二）ABC原則

把人選了之后，人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管？誰管誰？怎么一個管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團(tuán)公司支出六個億，其實(shí)每周現(xiàn)在兩三張表格。

什么叫ABC呢？按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權(quán)，C是加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，比如說招一個總監(jiān)都不要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。

所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。

這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR。也就是說業(yè)務(wù)部門說A和B，這個人可以加薪。HR為什么在旁邊？沒有提名權(quán)，HR是可以審核，不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，HR沒有這個權(quán)力。

對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。

（三）管理人的8120原則

第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。我們認(rèn)為一個管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考想戰(zhàn)略，同時也不清閑。

很多公司都是一個人管理兩個人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦？合并上面的A，變成一個團(tuán)隊。每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并，假如說超過十二人了，他的業(yè)績受影響了。十二個人不是一個死的上限，我們有十二個人、十八個人。原則上不超過十二個人業(yè)務(wù)不允許分，如果說我的一個副總裁管了九個總監(jiān)，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了九個總監(jiān)、十二、十三或者十五，超過十二個之后公司可以考利設(shè)立第二個副總裁。

我們很多公司有一個人管一個人的，不超過十二個人公司是不可以去分拆業(yè)務(wù)。20是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

（四）2N原則

最后一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團(tuán)公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人不要帶過來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等待這些人走的時候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。

第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到指定的公司認(rèn)可的人員做后備，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能說這個人就是你的后備，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。

第一個原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因?yàn)橐粋€高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。

上述四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們從來不找，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團(tuán)隊出了問題，我們從來不考慮別的因素。

第二篇：京東、C2C工作表 2

京東入駐、淘寶申請

一、準(zhǔn)備工作，和時間安排

1.資質(zhì)材料準(zhǔn)備，整理

2.網(wǎng)上入駐申請

3.等待審核（審核期間，可先準(zhǔn)備產(chǎn)品規(guī)劃，拍照）

4.上線，店鋪裝修，產(chǎn)品上架，推廣

二、入駐資質(zhì)

京東商家企業(yè)資質(zhì)要求： 公司注冊資金50萬及50萬以上人民幣

1.營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件通過最新年檢

2.組織機(jī)構(gòu)代碼證復(fù)印件

3.稅務(wù)登記證復(fù)印件國稅加地稅

4.開戶銀行許可證復(fù)印件

5.商標(biāo)注冊證復(fù)印件

6.品牌銷售授權(quán)證明復(fù)印件注冊人與授權(quán)人得關(guān)系證明

7.質(zhì)量檢測報告復(fù)印件或產(chǎn)品質(zhì)量合格證明

淘寶C店注冊：

1.個 人身份證：正面，反面 掃描照

2.個人手持身份證照片，個人半身照

3.銀行卡

三、資金預(yù)算

京東入駐費(fèi)用：五金家具類，年費(fèi)6000，保證金30000.淘寶C店費(fèi)用：安防類，消費(fèi)者保證金1000

（淘寶沒滿2星信用，不能參加淘寶客，直通車。沒滿3個月的店鋪，淘寶官方活動部分無法參加）

四、人員預(yù)算

美工：1名

運(yùn)營：1名

文案：1名

客服：后期

五、推廣費(fèi)用：

軟文推廣，太平洋安防網(wǎng)，雜志軟文一期2500元，2P，頁數(shù)可以增加

淘寶第三方站外推廣：預(yù)計100每月

第三篇：京東如何用“4張表”管理7.5萬人

京東如何用“4張表”管理7.5萬人

如果創(chuàng)業(yè)者的激情需要別人的鼓勵,我認(rèn)為是很可怕的。激情永遠(yuǎn)是來源于自己,不需要別人的鼓勵。

我今天跟大家分享一下,京東是怎么管理人的。不管是治理國家還是治理企業(yè),甚至小到家庭的治理,有兩件事最重要:一個是人事權(quán),另一個是財權(quán)——這也就是通常說的管人和管錢。

我們2004年做電商的時候,公司總共有36個人,截至昨天(3月30日)晚上,已經(jīng)有75000多人,而且年底還可能新增近4萬名員工,此外還有十萬多名村民代表。

我們這一課就講講如何“管人”。第一張表

能力價值觀考核

給大家分享一下京東公司內(nèi)部的幾張表格,第一張表格叫能力價值觀體系,這是京東第一張管人的表格,也是最重要的表格。我們選人、留人包括辭退,用的其實(shí)都是這張表格。

照這張表格,如果把一個人用量化標(biāo)準(zhǔn)評分,對所有員工進(jìn)行分類,在公司里分成這樣幾類:廢鐵、鐵、鋼、金子和鐵銹。

如前所說,做這個分類依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是能力和價值觀。能力就是業(yè)績和績效;價值觀則沒有得分高低之分,而是看匹配度,即員工與企業(yè)文化的核心部分是否匹配。

京東用人的原則是價值觀第一,能力第二。一個人如果價值觀不匹配的話,我們從來不用。

公司要對每個員工進(jìn)行一個價值觀匹配度的考核,比如通過問卷調(diào)查等等,或者是在3個月試用期之內(nèi),對他日常工作的言行進(jìn)行觀察,基本上可以判斷出這個人的價值觀和公司的價值觀是否匹配。如果說價值觀得分很低,這在公司眼中是第一類人,我們內(nèi)部稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不會要,即使他通過面試,也會通過后續(xù)的觀察而放棄。

第二類員工的價值觀跟公司非常匹配,但能力績效就是不能達(dá)標(biāo)。我們把這類能力一般、價值觀匹配度很高的人稱之為鐵。對待這類員工我們一般會給予至少一次轉(zhuǎn)崗機(jī)會。比如說你做采銷的,能力、業(yè)績老是上不去。怎么辦?你是否有別的喜好和才能,比如說去別的部門,總之我們至少給一次機(jī)會,或者是培訓(xùn)的機(jī)會,或者是轉(zhuǎn)崗的機(jī)會。但是當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后,績效仍然達(dá)不到要求,公司要請他走。第三類是員工中的大部分,80%的員工能力價值觀都在90分之間,我們稱之為鋼。這是公司員工的核心和主體,一般來講比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。

第四類員工非常強(qiáng),價值觀和公司匹配度非常高,能力也非常高,這類人我們稱之為金子。他們在公司當(dāng)中一般占20%,有可能是技術(shù)人員,不一定是管理人員。

最后一類是能力非常強(qiáng),業(yè)績非常好,但是他的價值觀跟公司不匹配,這類人我們稱之為鐵銹,他們往往最難對付,也是第一時間就需要被干掉的一類,因?yàn)樗麄儽葟U鐵還要糟糕。為什么?因?yàn)殍F銹有腐蝕性——他們能力強(qiáng),口才又好,會有機(jī)會成為群體領(lǐng)導(dǎo)。某一天他對公司可能造成很大的破壞和殺傷。因此即便失去這類人可能給公司業(yè)績帶來很大的損失,也不能讓鐵銹待在那里,寧愿職位空著。不過領(lǐng)導(dǎo)者要注意的是,這種人能力強(qiáng),隱藏性也很強(qiáng),通常你并不容易發(fā)現(xiàn)他的價值觀跟公司有什么重大的不同。

以上是我們公司選人和用人第一個重要的表格,每年公司所有中高級管理人員,副總監(jiān)以上都要做一次360度的考核。考核內(nèi)容包括他的能力,一年連續(xù)4個季度的業(yè)績得分;再有就是對他同級別的、上級和下屬360度的訪談,以及無記名打分投票的方式,以此來考察他的價值觀。

也許有人會問,為什么是金子20%、鋼80%的結(jié)構(gòu)?實(shí)際上,金子太多或者太少,都不是最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu),可能會影響公司的發(fā)展。很多公司經(jīng)過多年的打拼,公司能夠上市,也取得巨大成功,但這樣的公司金子太多,這時可能會有很多金子出去創(chuàng)業(yè),或者紛紛被拉走。所以有的時候如果看到一家公司高管紛紛離職,也許恰恰說明這家公司的金子太多了,而公司的現(xiàn)金、獎金、各種股票等資源,一般來說也就只能支撐20%的金子。二八規(guī)則在世界上都是普遍存在的,人才結(jié)構(gòu)如果是80%的鋼和20%的金子,會是一個相對穩(wěn)定的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。

第二張表

避免給單一員工大權(quán)

把人選定了之后,人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?我們把第二張表格叫ABC原則。放到HR(人力資源)部門,就是我們公司的HRABC。

什么叫ABC?簡單說就是按照級別劃分,C級匯報B級,B級匯報A級。在人事權(quán)管理中,C的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等,由B來決定。與之相應(yīng)的,B級由我來決定。比如說我只能管公司的副總裁,而招一個總監(jiān)都不用經(jīng)過我面試,對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等,我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO,這個必須是我要知道的。

所以按照ABC來講,我是A,子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣做是為了避免一個人說了算,同時旁邊還跟著HR。也就是說業(yè)務(wù)部門說某個人可以加薪,HR為什么要在旁邊?它并沒有提名權(quán),但它可以審核,它不可以跳過A或者B來決定給C升職,給C漲工資,HR沒有這個權(quán)力。

對C的提名應(yīng)該通過B這一塊,A不可以跳過B給C加薪和升職。HR會監(jiān)督你的決定是否符合公司價值觀和普遍人事的政策。通過這種ABC的資源管理,就避免了給公司單一員工決定生殺的大權(quán)。

第三張表

優(yōu)化公司管理質(zhì)量

第三張表格就是公司的8120原則,這也是我們管人的一張表格。這是什么意思呢?我們認(rèn)為一個中高層的管理人員,最佳的管理數(shù)是8到12個人,這能讓他有足夠的時間去思考,去想戰(zhàn)略,同時也并不清閑。我們看到由很多公司都是一個人管理兩個人的結(jié)構(gòu),在京東不會允許這樣的情況。

如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?那就對現(xiàn)有結(jié)構(gòu)進(jìn)行合并,讓它變成一個團(tuán)隊。在京東,每個管理人員管理的下屬不能低于8個人,低于的話底下的部門要合并;假如超過12個人了,那么管理者的業(yè)績可能又會受到影響,當(dāng)然12個人并不是一個死的上限,不過原則上不超過12個人的話,業(yè)務(wù)不允許被分開。

舉例來說,我的一個副總裁可能管了9個總監(jiān),此時公司只會有一個副總裁,不可能有兩個。但如果一個副總裁管到13個甚至15個總監(jiān),那么在超過12個之后,公司可以考慮設(shè)立第二個副總裁。

20又是什么意思呢?對公司最低層的管理人員來說,我們要求每個主管管理的人員不低于20個。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一,我們要求不低于20人,我們有的時候管了50人到80人的情況都有。這樣就能避免公司人浮于事,官太多,人太少。

第四張表

杜絕幫派與業(yè)務(wù)依賴

最后還有一個原則——2N原則——有兩件事情在公司是不可以做的。第一個不可以,是所有加入集團(tuán)公司的管理者,過去有很多工作經(jīng)歷,每個人最多只能允許在原單位帶一個人過來,如果帶人多了怎么辦?也歡迎,那就去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人,公司原則上是鼓勵你一個人不要帶過來。很多公司是一個部門來了一個頭兒,帶了很多原部門的人。等到這個頭兒走的時候,發(fā)現(xiàn)底下這些人都走了。這樣是非常可怕的,給公司的損失會很大,因此我們不允許。

第二個不可以是,所有管理人員給你一年的時間,找到指定公司認(rèn)可的人員,如果找不到的話,第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你,加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到,公司會請你走,必須離職。

第一個原則是為了避免公司內(nèi)產(chǎn)生幫派情緒,第二個原則是確保公司必須有人員備份,不會因?yàn)橐粋€高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。上述這4張表格決定了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然,每個公司都不一樣,所有行業(yè)也不一樣,以上僅僅是針對京東過去十幾年來所采用的管理模式。比如純技術(shù)公司,當(dāng)然可以適當(dāng)加以改造。

創(chuàng)業(yè)公司管人是最難也是最重要的事情。如果說一家公司失敗了,多數(shù)不是因?yàn)殄X的問題,而是團(tuán)隊出了問題。

公司成功和失敗,首要因素永遠(yuǎn)是團(tuán)隊。如果說哪塊業(yè)務(wù)出了問題,我們基本不考慮競爭因素、政策因素、市場因素,我們就找人的原因——業(yè)績不行多半就是團(tuán)隊出了問題。

第四篇：PMC管理用表填寫規(guī)定

PMC管理用表填寫的統(tǒng)一規(guī)定

1、PMC項(xiàng)目管理用表，“工程名稱”欄、“編號”欄，要求按照《烏海-銀川焦?fàn)t煤氣輸氣工程工程項(xiàng)目劃分手冊》WYSQ-PMC-SC-001填寫對應(yīng)的項(xiàng)目工程/單項(xiàng)工程/單位工程等名稱或編號。編號與名稱要對應(yīng)，比如：“工程名稱”欄填寫單項(xiàng)工程名稱時，“編號”欄要填寫對應(yīng)的單項(xiàng)工程編號。此外對A7-1《工程質(zhì)量報驗(yàn)表》做特殊規(guī)定，表格中工程名稱為單位工程名稱，編號為分部工程編號。

2、PMC項(xiàng)目管理用表，除表格上明確標(biāo)有“單位公章”字樣的，要求在對應(yīng)位置加蓋單位公章，其它所有表格“單位”欄不要求加蓋單位或項(xiàng)目公章，由填報單位填寫或打印該單位全稱。單位全稱要與公章名稱相對應(yīng)。“簽字”欄：必須手工簽署，要求用黑色/碳黑墨水。

注：PMC全稱：烏海-銀川焦?fàn)t煤氣輸氣工程PMC項(xiàng)目部建設(shè)單位全稱：烏海華油天然氣有限責(zé)任公司

3、PMC項(xiàng)目管理用表為《PMC項(xiàng)目管理實(shí)施方案》的配套用表，具體使用要求，參照上述文件。

4、《無損檢測申請表》、《無損檢測報告申報表》使用過程中要求

統(tǒng)一編號規(guī)定，保證《無損檢測申請表》、《無損檢測報告申報表》、《無損檢測報告》三張表格編號的對應(yīng)統(tǒng)一。

第五篇：京東運(yùn)營管理模型

不管是不是因?yàn)闀和PO而能“說話”了，京東商城CEO劉強(qiáng)東沉默半年后，出現(xiàn)在公眾視野次數(shù)明顯增加，幾次內(nèi)部或?qū)ν獍牍_的演講，劉強(qiáng)東都在推廣一套倒三角形管理模型，這套模型里包括團(tuán)隊、物流、成本、效率等關(guān)鍵詞，唯一缺失的是毛利，這也是劉強(qiáng)東要強(qiáng)調(diào)的核心——“毛利并非京東的考核KPI”。

在不久前中國人民大學(xué)的演講中，劉強(qiáng)東第三次描述了這套模型，此前關(guān)于這套模型的倒三角圖形已經(jīng)在微博中流傳，新浪科技根據(jù)劉強(qiáng)東這次公開演講，對這套模型理論進(jìn)行還原，雖然京東現(xiàn)金、模式、成本等方面做法存在爭議，但觀察一個企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的邏輯，相信不同的角度能看出不同的問題和價值。

倒三角形管理模型

如圖所示，劉強(qiáng)東將整個倒三角形分為四個橫向，最底層是“團(tuán)隊”，倒數(shù)第二層是“物流系統(tǒng)、IT系統(tǒng)及財務(wù)系統(tǒng)”，倒數(shù)第三層是“成本和效率”，最上面一層是“產(chǎn)品、價格和服務(wù)”，這四部分對京東的意義分別是基礎(chǔ)、供應(yīng)鏈、關(guān)鍵KPI以及用戶體驗(yàn)。在這個倒三角形管理模型中，只有最上面一層，也就是產(chǎn)品、價格和服務(wù)，是面向用戶的，用戶可以直接看到，但下面的三層則處于“無形”狀態(tài)，這部分在內(nèi)部相應(yīng)的分工則是，CHO負(fù)責(zé)團(tuán)隊，COO(沈皓瑜)負(fù)責(zé)物流，CTO(王亞卿)負(fù)責(zé)IT系統(tǒng)，CFO(陳生強(qiáng))負(fù)責(zé)財務(wù)系統(tǒng)。

那在這個系統(tǒng)中CEO劉強(qiáng)東是什么角色？按照劉強(qiáng)東的說法，目前京東員工已經(jīng)從11年前的30人，到了今天的約27500人，年底更是要達(dá)到4萬人規(guī)模，所以他的職責(zé)就是“讓京東每個員工、每個組織體系都不脫離這個倒三角模型”。

至于毛利？這個不是京東模型系統(tǒng)的關(guān)鍵詞，劉強(qiáng)東關(guān)于這方面的言論是：雖然會因不賺錢而羞愧，但也不愿愚蠢的在不賺錢的時候賺錢。他認(rèn)為這套模型能夠解決99%的疑問，而且無論用戶、投資人甚至全天下都進(jìn)行質(zhì)疑，京東也不會改變這個戰(zhàn)略。基礎(chǔ)層：團(tuán)隊

劉強(qiáng)東的邏輯是，在中國做企業(yè)有四種模式，一是官二代，二是富二代，三是有專利技術(shù)，四是什么都沒有。而事實(shí)上民營創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，更多的是第四種類型，京東也是如此，這個時候如何活？未來在社會上能夠靠誰？只有團(tuán)隊。

這里面舉的例子是藍(lán)色巨人IBM，早在94年時，中關(guān)村賣一臺IBM凈利潤就能到15000元，那是電腦暴利時代，但是時代變遷到了今天，眾多硬件企業(yè)紛紛倒下，但I(xiàn)BM轉(zhuǎn)型軟件服務(wù)依然活著。劉強(qiáng)東認(rèn)為關(guān)鍵因素就是IBM團(tuán)隊在市場變化時，敢于變化并且跟得上變化。

回歸到京東，劉強(qiáng)東則相信沒有任何一個員工有能力把京東帶向失敗，“只有我一個人有這個能力”。如果失敗，“一定是京東團(tuán)隊出問題，而其中99%是我出問題，是公司CEO不行”。

為了打造一個優(yōu)秀團(tuán)隊，劉強(qiáng)東希望用一種“洗腦”的方式。比如灌注京東的文化，比如送去各種培訓(xùn)，比如目前京東有6人在各高校EMBA讀研。劉強(qiáng)東認(rèn)為，一個員工進(jìn)入京東后，能夠得到最好的培訓(xùn)，如果能夠適應(yīng)京東文化，并且在京東發(fā)展很好，對社會會是一個人才。至于京東用什么標(biāo)準(zhǔn)選擇人才？劉強(qiáng)東給出的答案是“價值觀匹配度”和“能力”。先補(bǔ)充一下，在說起京東商城的時候，劉強(qiáng)東會帶有強(qiáng)烈烙印，并且其經(jīng)常被冠以“獨(dú)裁”之名，那這個員工的價值觀匹配度，是不是意味著要和劉強(qiáng)東本人為衡量標(biāo)準(zhǔn)？ 劉強(qiáng)東的答案非常肯定，他認(rèn)為一個企業(yè)文化往往都是老板說了算，“京東的文化也就是我的文化”，不過劉強(qiáng)東否認(rèn)是獨(dú)裁，只是強(qiáng)調(diào)“成年人的價值觀很難改變”，所以“京東價值觀一定是我的價值觀”，“我不可能去塑造一個價值觀和我不一樣的員工”。

在確定價值觀和誰匹配問題后，接下來就是價值觀、業(yè)務(wù)能力反應(yīng)出來的五類員工。第一類，價值觀匹配度低、能力低，在京東內(nèi)部被稱為“廢人”。如果人事部大量招進(jìn)“廢人”，那么人事部也應(yīng)該被拿掉，因?yàn)榭隙ㄊ恰皣?yán)重失職”。

第二類，價值觀匹配度超過70分，但能力不行，在京東內(nèi)部被稱為“廢鐵”。對待這種人，京東采取的措施是培訓(xùn)+轉(zhuǎn)崗。一般提供三次機(jī)會，比如做貨品打包不行，就出去送貨，送貨不行就去做客服，如果轉(zhuǎn)崗兩次還不行，就進(jìn)行脫崗培訓(xùn)，如果培訓(xùn)完還不行，就會讓他離開公司。

第三類，價值觀和能力都是中間水平，大概60-90分之間。這一類員工占公司80%左右，劉強(qiáng)東認(rèn)為，這是一個企業(yè)的骨干力量，因此在京東內(nèi)部被稱為“鋼”。

第四類，價值觀和能力都非常高，京東內(nèi)部稱之為“金子”。劉強(qiáng)東認(rèn)為，一個成熟穩(wěn)定的公司，“金子”和“鋼”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企業(yè)資源有限，但一旦留住就要花100%的作用。比如京東所有高管都在高校培訓(xùn)，上課時間也算全勤，EMBA期間需要和同學(xué)應(yīng)酬、去國外考察，公司一年再出5萬元交際費(fèi)，并且再給高管股票。劉強(qiáng)東稱，京東每年贈送給員工的股票總數(shù)，相當(dāng)于公司股票的78%，每年年底都免費(fèi)送給公司的“金子們”。

第五類，價值觀匹配度非常弱，但能力很強(qiáng)，在京東內(nèi)部稱為“銹鐵”。劉強(qiáng)東認(rèn)為“銹鐵”比“廢鐵”還要糟糕，原因是不僅會產(chǎn)生破壞，還會腐蝕別人。比如就算此人銷售額是第一名，越是第一越是要趕緊給工資讓其走人，一分鐘都不能留。

但劉強(qiáng)東并未闡述文化該如何融合，尤其是空降諸多重要高管，要其與自己價值觀完全同步，這是否會有很大難度？不過劉強(qiáng)東并未在本次演講中提及相關(guān)內(nèi)容。供應(yīng)鏈層：IT、物流及財務(wù)

在打造一個優(yōu)秀團(tuán)隊后，京東會用團(tuán)隊去打造三個核心系統(tǒng)。第一是IT信息系統(tǒng)。說起IT劉強(qiáng)東先回憶起，在人大讀社會學(xué)專業(yè)的他為何會學(xué)編程——好追女生、好找工作。目前京東發(fā)展了14年，劉強(qiáng)東稱這其中的任何一筆業(yè)務(wù)、工資、賬款都能查到。即使劉強(qiáng)東對自己的IT系統(tǒng)很有信心，但大促銷時經(jīng)常會宕機(jī)確是不爭的事實(shí)。劉強(qiáng)東將這些歸結(jié)為貸款問題，也就是企業(yè)成本問題，而今年618促銷京東就將時間分?jǐn)偟揭粋€月，流量也相應(yīng)分?jǐn)偂?/p>

劉強(qiáng)東表示，京東已經(jīng)大幅提升硬件和寬帶投入，今年服務(wù)器數(shù)量達(dá)到8000臺，目前每個產(chǎn)品或者人員的管理，包括采購、財務(wù)、市場每個員工的操作，每個貨品從預(yù)測、交給消費(fèi)者到一年之后的售后服務(wù)，京東都能夠通過技術(shù)進(jìn)行管理。

目前信息系統(tǒng)這部分由CTO王亞卿負(fù)責(zé)，王亞卿曾是Oracle全球副總裁，今年初空降京東。

第二是物流系統(tǒng)。

2007年初京東完成第一筆1000萬美元融資，當(dāng)時劉強(qiáng)東說最大的用途是投資物流。那時電商才剛剛起步，即使是京東也不算是一個多大的公司，劉強(qiáng)東回應(yīng)當(dāng)時許多人說他“瘋了”，原因是“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)怎么能做物流，那是簡單的體力勞動，還會給企業(yè)背上包袱”。5年后劉強(qiáng)東給出了答案，搶時間。

劉強(qiáng)東認(rèn)為，現(xiàn)代物流管理是一門知識性、技術(shù)性非常強(qiáng)的行業(yè)，門檻非常高，其中很關(guān)鍵一點(diǎn)就是時間門檻。比如現(xiàn)在做的很好的順豐，已經(jīng)有14萬名員工，成為行業(yè)標(biāo)桿。那如果現(xiàn)在一個企業(yè)有1千億，一年之內(nèi)的時間，同樣就能打造一個順豐嗎？

“絕對不可能。”劉強(qiáng)東說，因?yàn)楹茈y在一年內(nèi)招到14萬名員工、對他們進(jìn)行培訓(xùn)、并保證最好的體驗(yàn)。而這個時間門檻與是否是官二代、富二代無關(guān)，沒有3-5年時間誰都做不起來，而當(dāng)別人花費(fèi)3-5年時間追趕的時候，已經(jīng)領(lǐng)先的企業(yè)又獲得了發(fā)展時間，再次把追趕者甩掉。

因此這幾年一共融到的15億美元，在劉強(qiáng)東眼里“根本不算什么”，因?yàn)檫@并不是一個門檻，目前不管是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，不少賬上有好幾百億元現(xiàn)金流。而物流方面，劉強(qiáng)東認(rèn)為如果需要打造一個全國的物流配送網(wǎng)絡(luò)，任何一家企業(yè)都需要最少5年的時間。根據(jù)京東商城去年底披露的數(shù)據(jù)，其已經(jīng)實(shí)現(xiàn)177個城市子配送，自有物流配送比例占到70%，今年自配送城市將增至350座，并將開始接受外部快遞訂單，目前每天接受來自第三方包裹量為6萬余個，物流平臺計劃于9月初正是對外開放。

目前京東物流系統(tǒng)，則由COO沈皓瑜負(fù)責(zé)，沈皓瑜是前百度高級副總裁，去年8月加盟京東商城。雖然近期有不少消息稱沈皓瑜有意離開京東，但劉強(qiáng)東在微博上進(jìn)行了強(qiáng)力否認(rèn)。第三是財務(wù)系統(tǒng)。

對于經(jīng)常被質(zhì)疑現(xiàn)金流、或者時不時傳出要IPO的京東來說，財務(wù)系統(tǒng)也格外重要。劉強(qiáng)東此前曾在回應(yīng)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶(微博)質(zhì)疑時，暗示京東賬面上的現(xiàn)金大于60億元。劉強(qiáng)東在這次演講中，也坦言了現(xiàn)金流的重要性，他以黃光裕舉例，“其實(shí)黃光裕真正擁有的，不在于他賺了多少錢，而是他的現(xiàn)金流，他在房地產(chǎn)、金融方面都做的非常大，這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)筆電器賺錢。”

劉強(qiáng)東認(rèn)為，一家零售企業(yè)，如果能夠讓現(xiàn)金流合理、穩(wěn)定并且有小的收益，就能夠減少壓力賺取利潤，在價格競爭中得到先機(jī)。

財務(wù)系統(tǒng)在京東由CFO陳強(qiáng)生負(fù)責(zé)，陳強(qiáng)生于2007年4月加入京東，歷任財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)副總裁職務(wù)。關(guān)鍵KPI：成本和效率

上述物流、IT系統(tǒng)和財務(wù)是否有效？京東拿什么進(jìn)行考核，劉強(qiáng)東總結(jié)為兩大指標(biāo)——成本和效率。

要考慮的有幾方面：第一，和同行相比，信息、物流和財務(wù)系統(tǒng)，成本能不能低于行業(yè)平均數(shù)、能不能低于主要競爭對手。第二，上述三個系統(tǒng)的效率是不是能夠更高。因?yàn)橥度?元錢，運(yùn)轉(zhuǎn)速度越快回報越多。

其中效率的關(guān)鍵之處在于，效率跟所有財務(wù)指標(biāo)都關(guān)聯(lián)，效率也和資金周轉(zhuǎn)效率、產(chǎn)品風(fēng)險等相對應(yīng)。賬上的現(xiàn)金流越多，就可以做更多的投資、賺取更多利潤。如何節(jié)省成本？劉強(qiáng)東人員，在許多因素，如市場、人力成本、固定資產(chǎn)、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不會影響公司健康度，因此電商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。

劉強(qiáng)東透露了一組物流成本節(jié)省的數(shù)字：比行業(yè)降低32%-40%，也就是每個包裹6.7-8元之間，目前京東每天至少4萬包裹，一天就是200-300萬元，一年就是10幾個億。如何提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率？根據(jù)此前流傳出來的京東2011年數(shù)據(jù)，其應(yīng)付賬期是38天，存貨周轉(zhuǎn)是35天。根據(jù)國美、蘇寧公開的財務(wù)數(shù)據(jù)，其庫存周轉(zhuǎn)率大概為45-60天，而當(dāng)當(dāng)3C類庫存周轉(zhuǎn)率為180天，日用百貨方面則是50-60天，這意味著京東在同樣的價格下，京東可以向供貨商少30天賬期，提高了資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

存貨周期減少對京東有什么好處？劉強(qiáng)東認(rèn)為這涉及到一家公司的商業(yè)信念。比如有的公司通過提高銷售價格提升毛利率賺錢，但這不是京東的“信仰”。用劉強(qiáng)東的話說，京東永遠(yuǎn)不和別人比拼價格，比如何賣的貴。

當(dāng)然劉強(qiáng)東也受到過質(zhì)疑，有人說企業(yè)應(yīng)該賣品牌，京東價格不貴說明品牌不行，比如其他公司一樣的東西，貼上自己的牌子就能多賣10塊錢。劉強(qiáng)東認(rèn)為這種說法是把品牌所有者和零售平臺混為一談，“品牌溢價是品牌所有者該做的事情，無論是美國還是歐洲，零售平臺從來沒有品牌溢價，現(xiàn)在沃爾瑪和家樂福還打價格戰(zhàn)。”

京東的商業(yè)邏輯是什么？“不是靠忽悠客戶漲價提高毛利獲利，而是通過降低成本獲利。”劉強(qiáng)東說，“比如我們成本比別人低30%，價格比別人低5%，還是可以賺錢的。”劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)毛利從來都不是京東的目標(biāo)。用戶體驗(yàn)：產(chǎn)品、價格和服務(wù)

劉強(qiáng)東將“產(chǎn)品、價格和服務(wù)”這三項(xiàng)統(tǒng)稱為電商用戶體驗(yàn)，用戶是在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行支撐，消費(fèi)者只會通過這三項(xiàng)對京東進(jìn)行感知，他們看不到其他京東的系統(tǒng)。“我們堅持認(rèn)為，只要成本足夠低，可以保持長期持續(xù)的低價，這也就是京東的用戶體驗(yàn)。”

2007年京東曾做過市場調(diào)研，消費(fèi)者選擇電商的第一個因素是價格，第二是產(chǎn)品，第三是便利性。而到了2011年京東再做這樣的調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)品”變成第一位，也就是需要有“正品質(zhì)量”保證。價格方面依然重要，但是對于那些只圖便宜、忠誠度不高的用戶來說，京東選擇的是放棄。“我可以告訴大家，千萬不要在這樣的用戶身上耗時間，不要因此痛苦和遺憾，在世界任何一個地方，都會有1%的用戶，可能為了省1塊錢多跑兩公里，這樣的客戶是你們想要的嗎？其實(shí)任何商家都不需要。雖然價格很重要，但價格絕不是決定一切用戶體驗(yàn)的東西。”劉強(qiáng)東說。

打價格戰(zhàn)是京東的傳統(tǒng)，雖然今年上半年京東銷售增速超過120%，但劉強(qiáng)東稱價格戰(zhàn)“打80年也要繼續(xù)打下去”，他還要一邊打價格戰(zhàn)一邊降低成本。缺失的關(guān)鍵詞：毛利

這套倒三角模型里，沒有毛利率，"我們從來不去想通過提高毛利率賺錢”。劉強(qiáng)東進(jìn)而表達(dá)了他的觀點(diǎn)，一家不賺錢的公司可恥，但一家公司在不該賺錢的時候賺錢是愚蠢。“我寧愿忍受暫時的羞愧，也不愿意持續(xù)愚蠢”。

劉強(qiáng)東認(rèn)為，只要有了銷量，想做跟別人一樣的毛利率，根本不是技術(shù)問題。這需要一個“量”，但在中國電商行業(yè)需要量往往需要大量促銷、廣告推廣，并不是所有企業(yè)都有這么多錢去虧損，這時候該怎么辦？劉強(qiáng)東的建議是“那就別去虧了”。

他以之前做3C舉例，之前一直做3C是希望把一種品類做大，通過降低成本、提升營業(yè)效率獲利，如果想要擴(kuò)張，就必須拿錢。當(dāng)時2008年融資渠道并不順暢，京東就推遲了圖書音像品類的上線，2009年資本環(huán)境轉(zhuǎn)暖，京東就拼命拿錢，一下總額拿到15億美元。拿錢以后該做什么？劉強(qiáng)東認(rèn)為當(dāng)時2009年一批電商企業(yè)，獲得融資后沒有考慮降低成本、投資物流，而是拼命做廣告，根據(jù)京東的調(diào)查，當(dāng)年行業(yè)95%電商企業(yè)的市場費(fèi)用，都超過當(dāng)年銷售額，也就是花10塊錢帶來1塊錢銷售額，那個時候就顯示出了這個行業(yè)遲早出問題。

此前在2010年電商還在高速發(fā)展的上半年階段，劉強(qiáng)東就開始預(yù)言泡沫的破裂。現(xiàn)在他預(yù)計從今年下半年開始，會有很多電商企業(yè)倒閉，而接下來也將是京東的最佳收購時期。