第一篇：TPS精益生產(chǎn)模擬小游戲

TPS精益生產(chǎn)模擬小游戲

精益游戲一開始需要8名接受過精益生產(chǎn)培訓(xùn)的人員參與，通過用游戲的方式來模擬一間傳統(tǒng)加工工廠的生產(chǎn)活動，大致會進(jìn)行5~6輪，并在每輪之后，參與成員對結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、分析、討論來找到可進(jìn)行改善的地方，然后進(jìn)行下輪游戲。精益游戲的規(guī)則大致如下：

該模擬的傳統(tǒng)加工工廠的工序為：

計劃—沖壓—裝配—熱處理—質(zhì)檢—庫房—顧客 每個工序的工作指導(dǎo)書及規(guī)則： 計劃：

小組根據(jù)3種主計劃選定一組生產(chǎn)計劃，計劃員按照計劃安排產(chǎn)品的生產(chǎn)順序，確保沖壓工按正確順序進(jìn)行生產(chǎn)。（比如計劃一：8個紅色，2個藍(lán)色，2個黃色）沖壓：

按照計劃生產(chǎn)，沖壓完畢的產(chǎn)品（積木）放進(jìn)容器內(nèi)，當(dāng)容器內(nèi)數(shù)量達(dá)到6個后，通知物料員送到下工序。當(dāng)沖壓另一種顏色的產(chǎn)品時，需用秒表計時30秒的換模時間。薪金由你沖壓產(chǎn)品的數(shù)量決定。裝配：

將兩個小零件和兩個大零件（小積木和大積木）裝配到已沖壓的半成品上，放入容器內(nèi)，當(dāng)容器內(nèi)產(chǎn)品為6件后，需運送到下工序。同樣，薪金由生產(chǎn)數(shù)量決定。熱處理：

將上工序產(chǎn)品放進(jìn)加熱爐加熱，產(chǎn)品按批加熱，即一同進(jìn)爐，一同出爐，每批最大容量為8件，需加熱60秒。紅色產(chǎn)品只能單獨加熱，黃色與藍(lán)色可以一起加熱。該工序初始庫存為3個未加熱紅色產(chǎn)品。裝運批量同樣為6件產(chǎn)品（不多不少），且紅色不可與其他顏色產(chǎn)品混裝。質(zhì)檢：

根據(jù)廢品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗，合格品放入容器，當(dāng)達(dá)到6個后通知物料員送到下個工序。倉庫：

給客戶供應(yīng)產(chǎn)品并記錄供貨狀況（分遲交貨和未交貨），游戲開始后每15秒，客戶會要求一種產(chǎn)品，如有就馬上送，如沒有作好遲交紀(jì)錄，如在下個訂單來前都沒有交貨，則作未交貨紀(jì)錄。初始庫存為3紅，3黃，3藍(lán)。顧客：

客戶有48張卡片作為48個訂單（紅，黃，藍(lán)三種，紅色比例最大），第一個訂單在游戲開始后30秒發(fā)出，以后間隔15秒一個訂單。最后一張訂單發(fā)出15秒后，該輪游戲結(jié)束。客戶有些特殊訂單會隨機發(fā)出，12倍于普通訂單交貨時間（3分鐘）幾倍于普通訂單的售價。物料員：

各個工作站之間搬運成品及半成品，給沖壓和裝配工位提供零件。（該零件為顧客處回收的成品拆卸得到）

規(guī)則介紹完畢之后游戲正式開始： 第一輪：

第一輪布局的安排設(shè)置是固定的：

實際游戲布局照片如下：

我們故意將每個工序離得較遠(yuǎn)，物料員在這輪游戲中往返奔波，累得夠嗆；其他工序也不平衡，有很忙碌的，也有很閑的。48個訂單很快就生產(chǎn)完了，但結(jié)果如何呢？游戲結(jié)束后，統(tǒng)計了交貨情況及在線庫存，結(jié)果分析見下表。（注：該表為整個游戲共5輪的結(jié)果記錄，請對應(yīng)每輪結(jié)果分析）

備注: 該表格的計算有具體的公式，在這里就不詳加介紹了。

如果以利潤來判斷該輪結(jié)束后工廠的盈利狀況，那么顯然是虧本。利潤 =-179單位

交貨率 = 71%。隨后，參與成員間進(jìn)行了分析討論，認(rèn)識到現(xiàn)場布局不合理，工序交叉，且工序之間不平衡，于是做出了一些改善：（注：每輪中，只允許選擇最多3個改善點）1．改變布局，按流程順序首尾相連；makea flow 2．消除生產(chǎn)瓶頸，裝配人員減少兩個零件的裝配，由加熱工人在空閑時裝配； 3．移動代表各個工序的桌子靠在一起，減少物料員的走動距離。第二輪：

那我們先看看第二輪如何呢？

首先是布局改變了，我們能清晰地看到流程并且物料員的走動距離變短了。裝配與熱處理的配合消除了流程中的瓶頸工序。那么結(jié)果如何呢？ 利潤 =-156 單位

交貨率=81% 看來它們均有上升，但工廠仍然不賺錢啊，為什么呢？在接下來的討論中有人已經(jīng)注意到桌子（代表工廠廠房，設(shè)備等固定投資）的數(shù)量，以及生產(chǎn)結(jié)束時大量的半成品和成品數(shù)量是影響利潤的一個原因。該輪討論后決定如下改善：

1．優(yōu)化布局，流程，去掉兩張桌子（優(yōu)化流程，節(jié)約廠房空間）；

2．熱處理爐由一個8格60秒加熱時間的換為兩個4格加熱時間為80秒的小加熱爐（小批量，生產(chǎn)更具彈性）

3．實行單件流，沖壓和裝配之間1件傳輸（一件流）第三輪：

讓我們看看經(jīng)過第二輪改變后效果如何呢？

可以看到，流程結(jié)合更緊密，物料員已經(jīng)幾乎無事可做，偶爾幫助拆卸成品提供零件（其實在之前討論時已經(jīng)有人提出去掉物料員，但一次只能改善3處，就未作優(yōu)先處理）。并且在此輪，游戲小組已經(jīng)敢于接受顧客的特殊訂單了。那么，該輪完后，結(jié)果又如何呢？ 利潤=-33 單位

交貨率 = 85% 看上去有很大改善，但還是沒賺錢，問題在哪兒呢？小組人員又開始了討論，下面原因被認(rèn)為是主要的影響：庫存仍然很大，廢品率升高，有3個特殊訂單沒能完成。小組進(jìn)行分析討論后決定出新的三個改善點：

1．沖壓工序換模具時間從原來的30秒提高為15秒（通過SMED，在工廠可以實現(xiàn)的）2．加熱爐換為4個迷你型的，每個2格，加熱時間80秒 3．省去物料員工作，流水作業(yè) 第四輪：

物料員沒有啦：

在該輪中，又增加了3個特殊訂單（增加的同時會減掉3個普通訂單）。該輪結(jié)束后：

利潤 =169

交貨率 = 96% 大家已經(jīng)開始?xì)g呼了，工廠第一次賺錢了，并且在顧客不斷增加特殊訂單的情況下，工廠的交貨率仍然保持在96%。但，仍然不足夠。

這時候需要介入引導(dǎo)參與者了：a.取消計劃員，引入看板方式，采用拉動系統(tǒng)。客戶每15秒要求一件產(chǎn)品，我們的生產(chǎn)周期是多少？看板容量需要設(shè)置多少？b.那些防呆措施可以采取，用自檢代替質(zhì)檢？

經(jīng)過討論，小組成員決定如下改變： 1．取消計劃人員，采用拉動系統(tǒng)，看板容量在庫房為5:2:2（紅:黃:藍(lán)），加熱處看板容量為4:1:1（紅:黃:藍(lán)）

2．確定質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，每個工序自檢，取消專門的質(zhì)檢工序； 3．去掉一張工作桌 第五輪：

此輪結(jié)束，大獲全勝：

利潤 =381

交貨率 = 98% 隨后進(jìn)行的一些總結(jié)中，大家也都談了很多，包括我自己在這個過程中也有新的體會和思考： 1．值得一提的是整個過程我都沒強調(diào)5S，但大家在整個過程中都非常注意零件（不同顏色形狀的積木）的整理，整頓，非常自覺的做5S。但在工廠為什么5S就那么難以推行呢？ 2．很多工廠推行精益生產(chǎn)失敗，是不是他們在順序上出錯？比如在該游戲中，如果在布局流程改進(jìn)之前就推行一件流和看板，當(dāng)然會失敗。3．工廠有多大能力在多長時間里做出改善，這非常需要了解，不然一次性給工廠太多培訓(xùn)，太多改善點，會適得其反。所以為什么即使在一個游戲中，一次也僅僅允許3個改善。

第二篇：精益生產(chǎn)管理方式-TPS

精益生產(chǎn)管理方式—TPS

課程目的

通過該課程的學(xué)習(xí)，使學(xué)員全面了解豐田的生產(chǎn)管理方式，理解豐田的管理理念，掌握豐田管理的精髓，并在實際工作中熟練使用精益生產(chǎn)的各種管理工具，減少浪費，提高效率，推動企業(yè)走上精益之路。課程對象

公司中高級管理人員、生產(chǎn)運營系統(tǒng)主管（班組長及以上）課程時間

六天，36課時，該課程有兩天的精簡版，可根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。課程特色

咨詢式的培訓(xùn)：PPT演示；必要理論講解；老師咨詢、管理過程中體會、感悟分享；情景模擬；參插大量故事、案例；提問、討論，注重互動。

課程大綱

一、豐田生產(chǎn)管理的起源（3H）

1、中國企業(yè)面臨的問題和困境

2、生產(chǎn)管理的重要性 ? 微笑曲線還是武藏曲線

? 討論：制造企業(yè)的利潤都到哪里去了？

3、西方生產(chǎn)管理理論和實踐的發(fā)展 ? 亞當(dāng)斯密的分工、協(xié)作理論 ? 泰勒：標(biāo)準(zhǔn)化和時間研究

吉爾布列斯夫婦：動作和流程研究 ? 福特生產(chǎn)流水線 ? 工作中發(fā)現(xiàn)人的存在 ? X、Y、Z理論，哪一個有效？ ? 藍(lán)血十杰：數(shù)字對生產(chǎn)管理的重要性 ? 追求卓越：企業(yè)管理軟的比硬的重要 ? 全面質(zhì)量管理興起與衰落

? 業(yè)務(wù)流程再造（BPR）對生產(chǎn)的影響 ? 信息化興起

? 六西格馬興起 ? 約束理論簡介

4、影響日本管理的巨人：戴明

5、豐田生產(chǎn)管理體系的發(fā)展 ? 豐田佐吉：自動（人）化 ? 豐田喜一郎：準(zhǔn)時化 ? 大野耐一：超市化生產(chǎn)模式 ? 石田退三：凡事追求合理化 ? 神谷正太朗：豐田銷售原則 ? 豐田綜述

6、豐田的輝煌業(yè)績

7、TPS走向世界：精益生產(chǎn) ? 精益生產(chǎn)的起源 ? 精益生產(chǎn)的基本原則

? 精益生產(chǎn)和豐田生產(chǎn)管理體系的區(qū)別

8、豐田生產(chǎn)管理體系的總體構(gòu)架

9、豐田生產(chǎn)管理體系的其他叫法

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 ? JIT、一個流、看板、零庫存叫法對不對？

10、豐田生產(chǎn)管理體系的十四項原則

二、豐田基本思考方式（2H）

1、三種經(jīng)營思想

2、豐田生產(chǎn)方式的目的

3、生產(chǎn)管理追求的目標(biāo)：八個為零

4、工廠投入與產(chǎn)出：4M1E和PQCDSFM

5、幾個容易誤導(dǎo)的概念： ? 產(chǎn)出與有效產(chǎn)出 ? 生產(chǎn)技術(shù)與制造技術(shù) ? 假效率與真效率 ?

個別效率與整體效率 ? 可動率與運轉(zhuǎn)率 ? 活動與勞動 ? 知識與智慧

6、一味追求量產(chǎn)效益的不當(dāng)之處

7、生產(chǎn)時間縮短與縮短的好處

8、消除3MU（浪費MUDA、無穩(wěn)MURA、無理MURI）? 什么是“地下工廠“ ? 什么是浪費

? 七種浪費的定義、起因與表現(xiàn) ? 無穩(wěn)（MURA）和無理（MURI）? 日產(chǎn)公司對生產(chǎn)浪費的分類 ? 七種浪費的層次關(guān)系 ? 管理工作中的浪費

9、追求零庫存 ? 庫存的作用和壞處 ? 庫存形成的原因

? 零庫存為什么在企業(yè)無法實現(xiàn)？ ? 怎么提高庫存精度

? 合理化就是追求零庫存

10、制造過程中四個應(yīng)有的基本觀念

11、活用人的能力

三、現(xiàn)場與改善（2H）

1、現(xiàn)場及其重要性 ? 什么是現(xiàn)場 ? 現(xiàn)場存在的常見問題 ? 現(xiàn)場的重要性 ? 怎樣看現(xiàn)場？ 續(xù)上頁

2、現(xiàn)場改善與管理 ? 改善與創(chuàng)新 ? 改善與管理 ? 改善過程與結(jié)果

3、改善的思考方式：遵循PDCA與SDCA

4、改善秉持的意識：五原主義

5、現(xiàn)場管理的金科玉律

6、有效推動改善 ? 改善的基本理念 ? 改善的基本步驟 ? 標(biāo)準(zhǔn)、有效的改善報告書 ? 員工改善提案制度實施

7、內(nèi)部協(xié)作意識培養(yǎng) ? 內(nèi)部客戶與三不原則

8、在工序中打造品質(zhì)

9、源流管理與QFD

10、標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范管理 11、8D手法與品管圈（QCC）組織

12、二十點現(xiàn)場管理總結(jié)

四、現(xiàn)場改善的利器：5S管理（1-2H）

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 1、5S基本概念 ? 什么是5S ? 5S的作用 ? 對5S的理解誤區(qū) 2、5S介紹 ? 整理及其要點 ? 整頓及其要點 ? 清掃及其要點 ? 清潔及其要點

自律及其要點 ? 5S間的內(nèi)在關(guān)系 3、5S常用工具 4、5S活動推進(jìn)步驟和要點 5、5S實施技巧 6、5S實施規(guī)范

7、企業(yè)推行5S失敗的原因和防范方法

五、有效解決問題（2H）

1、什么是問題？

2、處理生產(chǎn)現(xiàn)場問題常見的誤區(qū)

3、正確看待問題的意識

4、成功解決問題的必要條件

5、區(qū)分生產(chǎn)管理的中兩種變異 ? 共同因與系統(tǒng)變異 ? 特殊因與特殊變異 ? 兩種常見的錯誤做法

6、解決問題的一般步驟 ? 徹底了解情況與定義問題 ? 徹底的根本原因分析 ? 提出潛在的各種解決方法 ? 選擇并規(guī)劃解決方法，建立共識

? 實施解決方法 ? 評估解決方法

? 畫出解決問題工作單（也叫質(zhì)量控制陳述）

7、解決問題的有力工具 ? 連問5個WHY ? 5W2H ? 魚骨圖使用

? 質(zhì)量管理新舊七種工具介紹

8、豐田A3紙報告的編寫

六、價值流、生產(chǎn)時間、運行效率（2H）

1、什么是價值流圖？

2、繪制價值流圖的益處

3、繪制價值流圖的指導(dǎo)思想

4、價值流圖的七個要素

5、創(chuàng)造無間斷的流程

6、判斷價值流好壞的依據(jù)

7、繪制價值流圖的工具

8、生產(chǎn)線平衡 ? 設(shè)備能力的計算 ? 勞動能力的計算 ? 瓶頸與消除瓶頸 ? 生產(chǎn)線平衡

9、節(jié)拍時間和周期時間

10、一個流及其優(yōu)越之處

11、亂流與整流

12、縮短生產(chǎn)過程時間的方法

七、整流化（流線化）生產(chǎn)（2H）

1、整流化生產(chǎn) ? 什么是整流化生產(chǎn)

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 ? 整流化生產(chǎn)的意義和目的 ? 整流生產(chǎn)與傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)的區(qū)別

2、整流化生產(chǎn)的條件 ? 整流化生產(chǎn)的指導(dǎo)原則 ? JIT的前提條件 ? 流動化的八個條件 ? 整流化構(gòu)想圖表

3、整流化生產(chǎn)的建立 建立整流化生產(chǎn)考慮要點 ? 整流化生產(chǎn)建立的一般步驟 ? 樣板生產(chǎn)線選擇方法

4、整流化生產(chǎn)布局 ? 整流化布局的條件 ? 設(shè)備布局的三不政策 ? 有彈性的生產(chǎn)線布局 ? 整流化生產(chǎn)的布局要點 ? 一筆畫的工廠布局

5、整流化生產(chǎn)設(shè)備設(shè)計與調(diào)整 ? 易被差遣原則 ? 裸體原則 ? 流動原則 ? 能屈能伸原則 ? 彈性原則 ? 窄面原則 ? 三不原則 ? 成長帶原則

6、流動化生產(chǎn)著眼點總結(jié)

八、均衡化生產(chǎn)（2H）

1、均衡化生產(chǎn)的含義 ? 時間間距均衡

? 產(chǎn)量均衡 ? 品種均衡 ? 產(chǎn)品生產(chǎn)順序均衡

2、均衡化生產(chǎn)的意義和問題

3、均衡化生產(chǎn)的兩階段

4、漸進(jìn)的均衡化與進(jìn)階的均衡化

5、如何制定均衡化的生產(chǎn)日程表

6、均衡化生產(chǎn)的必要條件和注意點

7、均衡化生產(chǎn)的技巧

8、快速切換（SMED）? 生產(chǎn)切換的形態(tài) ? 切換時間過長的原因分析 ? 快速切換的四個階段 ? 快速切換的思想步驟 ? 快速切換的法則 ? 快速切換實施的步驟

9、均衡化生產(chǎn)的初期管理

九、自動（人）化（3H）

1、自動(人)化的含義

2、自動(人)化和自動化的區(qū)別

3、自動(人)化和準(zhǔn)時化的關(guān)系

4、企業(yè)不能實現(xiàn)自動(人)化的原因探討

5、省力、省人、少人的區(qū)別

6、多能工實施要點和技巧

7、內(nèi)置品質(zhì)

? 品質(zhì)不良的類型（按發(fā)生頻率排列）? 現(xiàn)場查找不合格品產(chǎn)生原因的方法 ? 實現(xiàn)零不良的要點和戰(zhàn)術(shù) ? 排除檢查的浪費

8、防錯法應(yīng)用

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 ? 錯誤產(chǎn)生的原因分析 ? 錯誤類型

? 不同錯誤類型的解決方法 ? 什么是防錯 ? 防錯的十大原理 ? 導(dǎo)致錯誤的紅牌條件

防錯裝置的類型 ? 防錯的六大步驟

9、目視管理

? 目視化管理的目的 ? 目視化5M ? 目視化5S ? 工作內(nèi)容、體制、進(jìn)度、效率目視化 ? 目視化管理道具 ? 目視化五層框架 ? 目視化要義總結(jié)

10、安燈介紹

十、現(xiàn)場實際創(chuàng)作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（1H）

1、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)基本概念

? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三個要素：周期時間、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)持有量

? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別 ? 對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不正確的認(rèn)識

2、實施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的前提條件

3、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三表的制定 ? 工序能力表 ? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表 ? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表

4、作業(yè)者之間的協(xié)調(diào) ? 作業(yè)者的平衡與整體效率

? 作業(yè)組合的變遷

? U形流水線聯(lián)合成花形生產(chǎn)線

5、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要義總結(jié)

十一、超市化運作和看板管理（2H）

1、超市對生產(chǎn)管理的啟示

2、看板的基本概念 ? 什么是看板 ? 看板的作用 ? 看板使用的前提條件 ? 看板的誤區(qū)

3、兩種常用看板 ? 領(lǐng)取看板 ? 生產(chǎn)指示看板

4、使用看板的八大步驟

5、生產(chǎn)指示看板的兩種使用方法

6、使用看板的規(guī)則

7、其他形式看板

8、看板枚數(shù)的確定

9、看板方式的實際情況

十二、豐田的設(shè)備管理（2H）

1、數(shù)字化管理

2、設(shè)備服務(wù)于生產(chǎn)

3、設(shè)備的有效運轉(zhuǎn)率管理

4、設(shè)備管理的誤區(qū)

5、設(shè)備損失管理

6、設(shè)備劣化的型態(tài)、原因與對策

7、向零故障挑戰(zhàn)

8、減少空轉(zhuǎn)

9、全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）

十三、IE基本手法（2H）

老師助理：金智元***

QQ：2063952354

1、什么是IE

2、IE的基本手法

3、動作分析

4、工序分析

5、時間分析

6、重新深入探討七大浪費及消除辦法

十四、實施戰(zhàn)略采購（2H）

1、戰(zhàn)略采購的組織

2、戰(zhàn)略采購方法概覽

3、建立采購類別

4、設(shè)計采購戰(zhàn)略

5、建立供應(yīng)商名單

6、選擇實施方式

7、選擇供應(yīng)商

8、與供應(yīng)商運營整合

9、不斷與供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較

十五、人員管理（2H）

1、生產(chǎn)管理人員的管理職責(zé)

2、怎樣輔導(dǎo)新員工

3、怎樣培育員工

4、怎樣管理員工績效

5、怎樣批評或表揚員工

6、怎樣進(jìn)行有效授權(quán)

7、怎樣引導(dǎo)員工開口表達(dá)意見

8、怎樣激勵員工調(diào)動員工積極性

9、怎樣進(jìn)行現(xiàn)場巡視

10、怎樣給員工分配安排工作

11、怎樣安排時間，提高工作效率

12、怎樣和上級相處

13、怎樣和同事相處

14、生產(chǎn)管理人員要有哪些意識

15、生產(chǎn)管理者的主要任務(wù)

16、生產(chǎn)一線主管的日常工作

十六、約束理論（TOC）（2H）

1、TOC評價企業(yè)的方式

2、生產(chǎn)的型態(tài)和TOC的關(guān)系

3、TOC的九大理念

4、TOC的五個步驟

5、TOC的計劃和物流管理

6、TOC思維方法

7、TOC和JIT、MRP2比較

8、TOC應(yīng)用于生產(chǎn)、分銷、項目和信息管理系統(tǒng)

十七、MRP2生產(chǎn)計劃編制（2H）

1、生產(chǎn)計劃管理的組織及職能

2、生產(chǎn)計劃的層次結(jié)構(gòu)

3、生產(chǎn)能力規(guī)劃

4、銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃和排程

5、生產(chǎn)計劃的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)

6、生產(chǎn)計劃編制的步驟和程序

7、生產(chǎn)進(jìn)度控制

8、物料計劃和采購計劃編制

老師助理：金智元***

QQ：2063952354

第三篇：精益術(shù)語 TPS

精益術(shù)語 TPS A3報告

一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經(jīng)成為一個標(biāo)準(zhǔn)方法，用來總結(jié)解決問題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報告，以及繪制價值流圖。

國際通用的A3紙是指寬 297毫米，長 420毫米 的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁紙。

Andon(信號燈)

一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時發(fā)出信號。

Andon可以用來指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺機器在運轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機器停機，出現(xiàn)質(zhì)量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產(chǎn)量的比值來反映生產(chǎn)狀態(tài)。

典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應(yīng)工位或機器的燈。當(dāng)傳感器探測到機器出現(xiàn)故障時，就會自動啟動相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機器故障時，可以通過 “燈繩”或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現(xiàn)場負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現(xiàn)問題，或是用綠色表示正常運轉(zhuǎn)。

Cell(生產(chǎn)單元)

制造產(chǎn)品的各個工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個非常重要的概念，因為U型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節(jié)奏與平順流動是非常有幫助的。

很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個術(shù)語。Cycle Time(周期時間)

指的是制造一件產(chǎn)品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時間之和。

周期時間的計算往往與所選擇的對象相關(guān)。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）

防錯設(shè)計(Poka yoke)

防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯預(yù)防)，以及Poka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯誤)

5S

五個都以 “S”開頭的相關(guān)術(shù)語，用來描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場操作。在日語里這五個術(shù)語是：

? ? ? ? ? 整理（Seiri）：將需要和不要的東西分開，不需要的東西立即處理 整頓（Seiton）：將需要的東西按規(guī)范擺好以方便使用 清掃（Seiso）：打掃干凈

清潔（Seitetsu）：保持整理、整頓、清掃的狀態(tài) 素養(yǎng)（Shitsuke）：個人掌握規(guī)定或規(guī)范并付于實踐

Whys(五個“為什么”)

當(dāng)遇到問題的時候，不斷重復(fù)問“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問題根源。例如，Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關(guān)于機器故障停機的例子：

? ? ? ? 為什么機器停止工作？ 機器超負(fù)荷運轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險絲燒斷了。

為什么機器會超負(fù)荷運轉(zhuǎn)？ 沒有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤滑

為什么沒有給軸承充分的潤滑？潤滑油泵泵送不足

為什么泵送不足？ 潤滑泵的轉(zhuǎn)軸過于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。

? 為什么轉(zhuǎn)軸會破舊受損？ 由于沒有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。如果沒有反復(fù)的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發(fā)生。“五”并不是關(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八??關(guān)鍵是要不斷的追問，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問題的根源

Gemba(現(xiàn)場)

日語“現(xiàn)場”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價值的生產(chǎn)現(xiàn)場。

這個術(shù)語強調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計劃必須要能到現(xiàn)場直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計劃。

Jidoka(自働化)

一個幫助機器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-in quality），并且把人和機器分開，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。

Jidoka突顯出問題，因為當(dāng)問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來幫助改進(jìn)質(zhì)量（build-in quality）。

Jidoka有時也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現(xiàn)了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。

Jidoka這個概念來源于二十世紀(jì)初豐田集團創(chuàng)始人Sakichi Toyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺織布機，這臺機器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機。在這個發(fā)明之前，當(dāng)織布機的線斷了之后，機器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺機器都需要有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語詞匯“自動控制”幾乎完全相同（寫法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價值的內(nèi)在含義。

Just-In-Time(JIT)(及時生產(chǎn))

一種只在需要的時候才制造和運輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個運作方法組成：拉動系統(tǒng)，節(jié)拍時間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費，盡可能的實現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實施。

JIT理念的提出要歸功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.Kaizen(持續(xù)改善)

通過對整條價值流，或某個單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)以最少的浪費創(chuàng)造更多的價值。持續(xù)改善分為兩個層次：

1．整條價值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動實施。2．單個生產(chǎn)工序的改善，由工作團隊領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實施。

價值流圖是一個很好的工具，來發(fā)現(xiàn)整條價值流中應(yīng)該在何處實施流動，以及持續(xù)改善。

Kanban(看板)

看板是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產(chǎn)工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術(shù)語在日語中是“信號”或“信號板”的意思。

看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護(hù)。看板上的信息包括：零件名稱，零件號，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點，以及使用工作站。卡片上可能還會有條形碼以便于跟蹤和計價。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。

無論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運作中，都有兩個功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。

生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產(chǎn)。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。

提取看板指示把零件運輸?shù)较掠喂ば颉ＭǔＳ袃煞N形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。要創(chuàng)造一個拉動系統(tǒng)，必須同時使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產(chǎn)品的時候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€看板盒里。當(dāng)搬運員回到價值流上游的庫存超市時，把這塊提取看板放到另一個看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運產(chǎn)品”的情況下，才是一個真正的拉動系統(tǒng)。

有六條有效使用看板的規(guī)則：

1． 下游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量來訂定購產(chǎn)品。

2． 上游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。

3． 沒有見到看板，就不生產(chǎn)或搬運產(chǎn)品。

4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個生產(chǎn)工位。

6． 在減少每個看板的數(shù)量的時候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。

Push Production(推動生產(chǎn))

按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。

Seven Wastes(七種浪費)

Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：

1． 過量生產(chǎn)：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費形式中最嚴(yán)重的一種，因為它會導(dǎo)致其它六種浪費

2． 等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒有運到等

3． 搬運：不必要的搬運零件和產(chǎn)品，例如兩個連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個工序后，先運到倉庫，然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個工序立即轉(zhuǎn)到下一個工序

4． 返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致 5． 庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量

6． 操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等

7． 改正：檢查，返工，和廢品

Takt Time(節(jié)拍時間)

可用的生產(chǎn)時間除以顧客需求量。

例如一個機械廠每天運轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩周。使用節(jié)拍時間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。

節(jié)拍時間是20世紀(jì)30年代德國飛機制造工業(yè)中使用的一個生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔。這個概念于20世紀(jì)50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個月評審一次節(jié)拍時間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。

Toyota Production System(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))

由豐田汽車公司開發(fā)的，通過消除浪費來獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實現(xiàn)的。

TPS的開發(fā)要歸功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對TPS的開發(fā)，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時期。豐田集團的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發(fā)明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概念應(yīng)用到了每臺機器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個操作之中。

Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開發(fā)了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個用來控制過量生產(chǎn)的方法。1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書是美國麻省理工學(xué)院對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個術(shù)語，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。

Value Stream Mapping(價值流圖)

表示一件產(chǎn)品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進(jìn)機會的認(rèn)識。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運輸?shù)穆窂剑瑏泶_定當(dāng)前狀況。

可以通過未來狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進(jìn)的地方，以便將來能夠達(dá)到更高的操作水平。

大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會更容易顯示出改進(jìn)機會。

Single Minute Exchange of Die(10分鐘內(nèi)更換模具)

在盡可能短的時間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。

Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對減少換模時間的最重要的認(rèn)識。那就是把只能在停機時進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉(zhuǎn)時進(jìn)行的外部操作（例如把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。

Milk Run（送牛奶）

一種加速材料在不同工廠之間流動的方法。這種方法通過安排汽車的行駛路線，可以成倍地增加在各個工廠的提貨量和卸貨量。這種方法通過汽車經(jīng)常性的提貨和卸貨的路線，將多個工廠聯(lián)起來，而不等到汽車裝滿貨物之后，才在兩個工廠之間進(jìn)行直線運輸。因而工廠可以減少庫存，以及達(dá)到價值流及時供貨的目標(biāo)。“送牛奶”這個概念與材料搬運路線（material handling routes）很相近。

Pull Production（拉動生產(chǎn)）一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動生產(chǎn)力求能夠消除過量生產(chǎn)，它也是組成一個及時生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。

在拉動系統(tǒng)中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產(chǎn)。這與推動生產(chǎn)是完全相反的。

第四篇：豐田精益生產(chǎn)模式介紹(TPS)

豐田精益生產(chǎn)模式介紹（TPS）

豐田精益生產(chǎn)方式(TPS-Toyota Production System)是由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建的，是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)了時代的發(fā)展和市場的變化，其間經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為一套完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。

豐田生產(chǎn)方式使得豐田汽車在全世界獲得成功。通和認(rèn)為：從更高的意義上說，豐田生產(chǎn)方式代表了一種崇尚創(chuàng)新的企業(yè)文化和企業(yè)精神，豐田生產(chǎn)方式是一場意識革命。那么，中國企業(yè)就很有必要需要了解其TPS這種具有東方文化背景的管理模式的特點、核心、內(nèi)涵等特征。下面我們就主要從TPS精益生產(chǎn)模式和中國企業(yè)在推行TPS方面存在的顯著問題、解決途徑以及企業(yè)精益化之路等方面進(jìn)行重點闡述，相信一定會對我國企業(yè)的現(xiàn)代化管理具有極強的參考和借鑒作用。

一、TPS由來的簡單回顧

20世紀(jì)后半期，世界汽車工業(yè)進(jìn)入一個市場需求多樣化的新階段，而對質(zhì)量的要求也越來越高，這就給制造業(yè)提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過剩所引起的設(shè)備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，以保持企業(yè)競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，這就是精益生產(chǎn)，其核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切“浪費”。

二、TPS生產(chǎn)管理哲學(xué)的理論框架

豐田式生產(chǎn)管理哲學(xué)的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

“一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意；

“兩大支柱”是準(zhǔn)時化(JIT）與人員自覺化；

“一大基礎(chǔ)”是指改善，改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。

這里的改善是指這樣的含義：

(1)從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。(2)消除一切浪費。(3)連續(xù)改善(Continuous Improvement)。

三、精益生產(chǎn)的特點

精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應(yīng)用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想相比較而言，主要在優(yōu)化范圍、對待庫存的態(tài)度、業(yè)務(wù)控制觀、質(zhì)量觀以及對人的態(tài)度方面有很大的不同。而精益生產(chǎn)在管理方法上的特點主要表現(xiàn)在：

（1）拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板的形式。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。（2）全面質(zhì)量管理

強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

（3）團隊工作法（Teamwork）

每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進(jìn)程的并行化。豐田式生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則可以歸納如下：

1、建立看板體系

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求。這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要是將流程效率化。

2、強調(diào)實時存貨(Just In Time)

依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時候，生產(chǎn)必要的量。

3、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化

對生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范。

4、排除浪費、不平及模糊等

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

5、重復(fù)問為什么（5W1H）

要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

6、生產(chǎn)平衡化

豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。

7、充分運用“活人和活空間”

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多；相同人員也是一樣，這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

8、養(yǎng)成自動化習(xí)慣

這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。

9、彈性改變生產(chǎn)方式

以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現(xiàn)在有時會視情況調(diào)整成幾個員工在一作業(yè)平臺(Cell)上同時作業(yè)生產(chǎn)。

四、TPS生產(chǎn)管理的四大規(guī)則

蘊涵在豐田式生產(chǎn)管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規(guī)則來概括。這四條規(guī)則如下：

規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。

規(guī)則二：每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡單而直接。

規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。

五、TPS生產(chǎn)管理方式中關(guān)于消除浪費的思想

其中浪費指不是必要的事情，也就是無效作業(yè)。浪費主要有如下七個表現(xiàn)：

(1)過量生產(chǎn)的無效勞動

(2)窩工的時間浪費

(3)搬運的無效勞動

(4)加工本身的無效勞動和浪費

(5)庫存的浪費

(6)動作上的無效勞動

(7)制造次品的無效勞動和浪費

或許大家把以上的浪費的種類進(jìn)行重要性排序，可能會得到很有趣的結(jié)論。因為以上的浪費很難用量化的數(shù)字來表示，但是排序的結(jié)果的確反映了我們的管理心態(tài)，并且給我們的管理改善指出了方向。在豐田是通過什么方式消除浪費的呢？如何做到如此有效的呢？那就是以降低成本為目標(biāo)的全員參與的改善活動，而且已經(jīng)形成了良好習(xí)慣的――合理化建議。因為在豐田的觀念中：沒有人比操作者更清楚浪費在哪里產(chǎn)生。

第五篇：TPS精益學(xué)習(xí)總結(jié)

精益學(xué)習(xí)總結(jié)

——對精益生產(chǎn)（TPS）的再認(rèn)識

目前，對精益生產(chǎn)的理論及研究可以說是汗牛充棟，在網(wǎng)上輸入“精益生產(chǎn)”四字搜索一下出來的相關(guān)網(wǎng)頁或文章就高達(dá)96萬2千條，到書店里看一下相關(guān)精益生產(chǎn)或TPS的介紹日本豐田生產(chǎn)方式的書籍，也令人目不暇接。國內(nèi)外大量的管理人士都把有關(guān)豐田精益生產(chǎn)方式理論奉為管理圭臬，甚至成為解決各自問題、提升競爭力的萬能良藥。

有關(guān)企業(yè)學(xué)習(xí)及執(zhí)行精益生產(chǎn)方式的時間少說也有三、四十年，國內(nèi)一汽集團是學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式最早的企業(yè)之一，他們從1978年就以走出去請進(jìn)來的方式，在廠內(nèi)掀起學(xué)習(xí)TPS的熱潮，除組織干部親自到豐田工廠學(xué)習(xí)以外，并邀請精益生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生親自來講課，在1990年及2002年又兩次掀起以廠領(lǐng)導(dǎo)一把手親自掛帥的推進(jìn)精益生產(chǎn)方式領(lǐng)導(dǎo)小組，對精益生產(chǎn)（TPS）的學(xué)習(xí)及認(rèn)同已到了膜拜的地步，這些年來學(xué)習(xí)的效果如何呢，可以說有很大的收獲，那就是用日本人的技術(shù)按日本人的做法生產(chǎn)出日本人認(rèn)可的馬自達(dá)6型轎車，用德國人的技術(shù)按德國人的要求生產(chǎn)出德國人認(rèn)可的奧迪轎車，除了這些30年來一汽集團還有什么可以驕傲的呢！這些年來，在國內(nèi)學(xué)習(xí)應(yīng)用精益生產(chǎn)方式的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，但有多少企業(yè)因此而成為國內(nèi)外知名企業(yè)呢？

精益生產(chǎn)方式要求企業(yè)消除浪費、零庫存、加速流動、由顧客需求拉動生產(chǎn)、滿足顧客需要、把事情一次做好、授權(quán)給工人、使設(shè)計適應(yīng)快速的變化、與供應(yīng)商結(jié)成伙伴、創(chuàng)造持續(xù)改善的文化等等都是對的，好的，但為什么我們實行起來就沒有豐田人那么有效果呢？也不是中國人不努力，不敬業(yè)，不認(rèn)真，包括歐美人，但為什么沒有出現(xiàn)第二個豐田式的企業(yè)呢？

對這個問題，很多人都進(jìn)行了總結(jié)，下面是本次管理國際論壇上給出的總結(jié)：

豐田在全球各國家的企業(yè)取得的成果證明了TPS在世界上的通用性。而其他豐田以外的企業(yè)不能成功推行TPS的原因有以下三個方面：

一是：未形成支撐豐田生產(chǎn)方式的文化基礎(chǔ)（豐田DNA）； 二是：未掌握豐田生產(chǎn)方式的完整體系，只是推進(jìn)部分工具； 三是：未搭建起支撐豐田生產(chǎn)方式的人事、工資制度。

豐田公司從企業(yè)文化、意識、解決問題方法、工作方式、改善技巧、A3書寫技能、溝通技巧等具有一套完整的教育模式，而其他企業(yè)就是缺乏這種DNA模式。

這個總結(jié)基本涉及了其它企業(yè)推行精益生產(chǎn)方式不是很成功的主要核心問題。第一條就 是文化問題，日本的文化是什么？我們中國人的文化是什么？歐美文化又是什么？這就可以回答，豐田人（日本人）在生產(chǎn)時都是自檢，沒有專門的檢驗人員，就能控制產(chǎn)品的質(zhì)量問題，而我們除了自檢，還設(shè)有專門的檢驗科、檢驗員，原材料進(jìn)廠檢、廠內(nèi)檢、互相檢、出廠檢，為什么還控制不了產(chǎn)品質(zhì)量問題？還有那么多的造假問題？是值得思考的。第二條說是未掌握豐田生產(chǎn)方式的完整體系，只是推進(jìn)部分工具，請問若我們?nèi)堪醽碡S田的那一套生產(chǎn)方式又能怎樣，我們的員工能和他們一樣思考問題嗎？我相信不能。第三條說是未搭建起支撐豐田生產(chǎn)方式的人事、工資制度，這也是核心問題之一，日本人講究從一而終，就象中國古代婦女一樣，沒有大的變故，一般不輕易離婚，互相不離不棄。下面這幾句話也是本次國際管理論壇上說的：

通用全球精益總監(jiān)趙克強說：“我們現(xiàn)在最怕豐田，不是怕他們的利潤比我們高、銷售額比我們多，而是豐田人你用金錢挖不過來，而通用的人才很容易跳槽。這就是日本企業(yè)和西方企業(yè)文化的差別。”

日本企業(yè)在困難的時候與員工同舟共濟，情況再不好也不輕易裁員，但歐美及我國的情況則有一定差別，即遇到困難的時候第一想到的就是裁員或變相的裁員以降低成本，因此我們的員工遇到各方條件較好的情況，則義無返顧的跳槽，反映了我們的思想與日本企業(yè)在經(jīng)營理念方面的差別。

在本次管理論壇中，有一種精益成功＝人才育成的觀念，但在現(xiàn)階段有多少企業(yè)愿意人才育成？更多的情況是拿來就用，講求對結(jié)果的應(yīng)用，而不是對過程的培育。人才育成是一個長期的過程，不是一朝一夕的事，更是不一個立竿見影的事，因此很多企業(yè)更愿意到處挖人，而不是本地培育，挖來的人怎么能和企業(yè)長期的同舟共濟？這在一個方面反映了我們的人才培養(yǎng)及使用理念，從長期來說會對我們的企業(yè)經(jīng)營造成比較大的影響。

其次，豐田人（日本人）有比較成熟的社會保障體系，在醫(yī)療、住房、教育、養(yǎng)老等方面基本沒有太大的后顧之憂，而我們不行，哪一樣都沒有保障；另一方面，豐田人（日本人）的工作效率較高，其工資的相對水平也較高，即從一個成家的男人有工作，妻子就可以不用工作而在家專心照顧孩子，而我們有多少女人不用工作，只要男人工作就可以養(yǎng)家的情況？這種情況至少在我們周圍基本沒有。

現(xiàn)在我們是陷入了一種惡性的循環(huán)，即工作不敬業(yè)、不專業(yè)、不上心，從而效率低，工資低、抱怨大，反過來又影響了工作的不敬業(yè)、不專業(yè)、不上心，這種循環(huán)何時是終結(jié)？有些企業(yè)喜歡用制度規(guī)定員工的動作或行為，從而造成了員工的機器屬性，在一定程度上限制了他們的創(chuàng)造性、主動性，這也是與精益生產(chǎn)的精神不協(xié)調(diào)的。

豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，是豐田公司在生產(chǎn)過程中已經(jīng)在做的并形成習(xí)慣的做法，體現(xiàn)在 了產(chǎn)品的質(zhì)量及成本上，最終與其它企業(yè)相比體現(xiàn)在市場終端的競爭力，從而被其它的企業(yè)探究，并不斷總結(jié)形成了這種精益生產(chǎn)方式，豐田人也樂意到處推銷這種他們已經(jīng)習(xí)以為常的作法。這就好象豐田人是一個武士道高手，別人都非常羨慕他的超強武功，可以打遍天下無敵手，因此很多人向其取經(jīng)。豐田武士就把自己練武的過程，如何出拳，如何踢腿不斷進(jìn)行總結(jié)，最后形成一本武林秘籍，向天下公布，天下愛好者都照著練習(xí)，但怎么練，也打不過豐田武士，豐田武士說你們練的不專業(yè)，不系統(tǒng)，沒有按我的秘籍做，所以沒有大的效果，但只要誠心，堅持，早晚一天會練成的。只是在秘籍之外的東西，豐田武士從來不說。但恰恰是這秘籍之外的東西才是最重要的，想一想豐田武士怎么希望天下的人都和他一樣個個是武林高手呢！

我們看見了冰山，它巨大的能量撞沉了泰坦尼克號，但真正讓泰坦尼克號輪船下沉的恰恰是我們看不見的水下的部分。我們只研究我們看見的冰山，怎么能得出他巨大能量的來源？我們只研究精益生產(chǎn)方式在豐田產(chǎn)生的巨大作用，不研究它背后推動其成功的內(nèi)存因素，怎么能產(chǎn)生巨大的效果，怎么才能超過豐田呢？

在上學(xué)的時候，老師說，要把薄書讀厚，更要把厚書讀薄，是有一定哲理的。簡單的定理背后是它對世界規(guī)律的總結(jié)，指導(dǎo)著我們的生活及學(xué)習(xí)；長長的文章里面更需要我們提綱挈領(lǐng)式的總結(jié)，抓住重點，一語中的。我們學(xué)習(xí)的目的是占有，是超越，不僅僅要做個好學(xué)生，更要成為一個好老師，好專家。

精益生產(chǎn)方式有其合理的部分，那就是改善、改善、再改善，不斷的改善我們的工藝、我們的庫存、我們不合理的部分，但最終的目標(biāo)是提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高競爭力、改善我們的生活及工作環(huán)境，提高生命的質(zhì)量。我們從豐田生產(chǎn)方式里面，學(xué)習(xí)的應(yīng)是一種精神，一種理念，一種不斷完善，追求完美的信念，而不是它的具體做法，更不是全面的照搬，否則我們真成邯鄲學(xué)步了。

學(xué)習(xí)豐田，我們的目的是生產(chǎn)出比它們還要好的產(chǎn)品，而不是學(xué)的像它們我們就滿足了，我們的目標(biāo)是超過它，而不是成為它們的好學(xué)生。它們制定的規(guī)章我們不是照樣做好是我們的目的，那樣我們永遠(yuǎn)也超過不了它們，還談何競爭？我們要不斷的創(chuàng)新，學(xué)習(xí)它們的精神后創(chuàng)新，才有可能超過它們，一個武林高手只有在不斷創(chuàng)新拳法后才能打敗對手，一個好學(xué)生怎么可能打敗老師呢。

一個故事說，一個人窮困潦潦倒，就到菩薩廟里向菩薩不斷磕頭，說：大苦大悲的菩薩，請賜給我無邊的法力吧，也讓我和您一樣能夠呼風(fēng)喚雨，普渡眾生吧。菩薩說：在我面前你連站起來的勇氣都沒有，怎么能掌握我無邊的法力呢！對于豐田，我們只有改變它的做法，創(chuàng)新它的做法，我們才有戰(zhàn)勝它的可能。豐田的成功不僅僅是它精益生產(chǎn)方式的成功，它的背后更是有巨大三井財團的支持，索尼、東芝、三井造船、三井物產(chǎn)、三井信托、櫻花銀行等都是它的合作伙伴，哪一個都是世界級的企業(yè)，在這個財團里面有技術(shù)、有資金、有資源、有政策保障，它們互相支持、互相擁有，我們或西方的汽車企業(yè)怎么可能競爭過一個巨大的財團呢！

一汽集團學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)方式，時間長力度大，到現(xiàn)在一沒有自己的品牌，二沒有自己的技術(shù)，一個生產(chǎn)轎車的企業(yè)連改動一個螺絲釘都需要向外方寫申請打報告，我們能說他是成功的嗎？韓國汽車起步及條件還沒有我們好，但滿世界都是韓國汽車，它沒有值得我們思考的嗎？

豐田的成功是一個系統(tǒng)的成功，不單單是一個技術(shù)或做法的成功，我們的問題也是一個系統(tǒng)的問題，不是簡單的一個方面問題。針對我們的問題，還是需要系統(tǒng)分析，找出癥結(jié)所在，逐步改善。我們需要有改善或改進(jìn)的意愿或動力，目標(biāo)是提高質(zhì)量、降低成本，效果如何，看看我們質(zhì)量是否提高，成本是否降低就可知曉。

我們不能否認(rèn)精益生產(chǎn)方式對我們生產(chǎn)現(xiàn)場的合理性的改善，對工序、工位的定位，節(jié)省裝配時間，都起到了一定的作用。但更重要的是我們要把這種不斷改善的精神或理念，與我們的實際情況結(jié)合起來，制定出適合我們自己的方法或制度，對我們才是最有效的。中國革命的成功不是照搬蘇聯(lián)模式的成功，而是把他們革命的理念與我們的實際情況相結(jié)合走以農(nóng)村包圍城市道路的結(jié)果，我們也沒有走歐美的發(fā)展道路，因為他們的發(fā)展道路不適合我們的實際情況，我們走的是有中國特色的道路。

技術(shù)是通用的，但方法、模式、道路等是與不同的土壤相適應(yīng)，這也是解釋我們北方這個地區(qū)種不了南方的荔枝與菠蘿，而適合蘋果與桃子的結(jié)果一個道理，精益生產(chǎn)方式很好，但對我們同樣面臨一個適應(yīng)的問題，我們努力作了，為什么效果不明顯或沒有效果，是值得我們思考的。

面對經(jīng)濟危機，不是豐田式企業(yè)怎么辦，而是所有的企業(yè)都該怎么辦，一是強身健體，增強抵抗力，學(xué)會冬泳；二是備好現(xiàn)金，準(zhǔn)備冬衣、儲備煤炭，開源節(jié)流；三是建好擋風(fēng)墻，營造小環(huán)境，團結(jié)合作，共同抵御寒冷及危機。

從次貸危機到金融危機，再到經(jīng)濟危機，是一個對神話打破的過程，是讓我們切身感受到世界上沒有永恒，沒有能普遍適用的發(fā)展模式。令人尊敬的西方大企業(yè)、大財團，在危機面前一個個轟然倒塌，或陷入困境，不誠信、造假看來也不是我們中國人的專利，他們也駕輕就熟，把謊言說成事實，把謬誤說成真理，是他們最擅長的本領(lǐng)。

我們需要發(fā)展，我們還要面對經(jīng)濟危機，我們該怎么辦？僅僅學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)方式思想是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們需要系統(tǒng)思考，從根本上考慮我們的終極目標(biāo)。我們需要的是有競 爭力的產(chǎn)品，那只有創(chuàng)新，這才能創(chuàng)造出我們有別于競爭對手的致勝法寶。

德國人制造產(chǎn)品當(dāng)作制造藝術(shù)品來進(jìn)行，講究的是精益求精，我們?nèi)狈Φ氖沁@種精神，這種把產(chǎn)品當(dāng)作藝術(shù)品來進(jìn)行的精神，我們更多的是這種以次充好的，“糊弄”的精神，到處是假貨橫行，劣幣驅(qū)除良幣，是一個徹底的浮躁的時代。

面對競爭，我們需要的是腳踏實地，實實在在的提高質(zhì)量，以用戶的需求為基礎(chǔ)，滿足用戶價值的實現(xiàn)，才能戰(zhàn)勝對手。

面對現(xiàn)實，我們提出以下改善提升建議：

1、研究用戶需求，把用戶放在第一位，而不是口頭上；

2、從技術(shù)研究階段開始，考慮用戶價值的體現(xiàn)；

3、不成熟的產(chǎn)品不要推向用戶，用戶不是試驗田；

4、從配套企業(yè)入手，提高零部件質(zhì)量，考慮配套企業(yè)的發(fā)展與需求，與之達(dá)成戰(zhàn)略級合作伙伴關(guān)系，與公司同步壯大；

5、重視人的問題，提高公司員工滿意度，他們滿意，他們才能創(chuàng)造出更多更適合用戶需求的產(chǎn)品；

6、創(chuàng)造適合我公司發(fā)展的理念及模式。