第一篇：提高SMT員工執行力管理辦法

提高SMT員工執行力改善辦法

目的: 1>.建立人員管理規范,約束人員不良行為.2>.懲罰和淘汰差的人員,獎勵和留住優秀人員.3>提升人員執行力度.最終提高產品質量和效率.一>.人員執行力差原因分析: 首先管理人員檢討: 1>.管理沒有形成制度化,規范化.2>.處罰的多獎勵的少和無建立有效的競爭機制,問責制.3>.作業方法和工作重點,流程問題不完善.4>.過于人性化缺乏強勢管理相互結合的風格.改善措施:

1>.制定SMT人員管理行為規范并培訓實施.2>.對現有以小組考核方案進行重新評估,試用以個人為考核單位進行考評,獎勵優秀人員懲罰和淘汰差的人員.懲罰了吃大鍋飯混日子的人員.懲罰責任心,心態和適應能力差的人員,獎勵和糾正有責任心想把事做好而做錯的人員并給予犯小錯改正的機會.3>.對作業方法和流程,對細節問題進行再完善.4>.實施人性和強勢相互結合的管理手段,加大獎懲力度.員工問題:(沒按照要求和流程做)1>.員工不清楚和不會做.(10%)(教導問題).2>.跳過流程(例如:錯料,原因無二方人核對)疏忽,忘記,大意.(責任心問題).3>.缺少責任心.4>.思想,觀念,習慣,心態不合適(70%).(例如:1.錯料說是倉庫發錯料才錯的,2.漏件/反向說是自己太忙沒時間看出來,發生錯不首先檢討自己而是找借口)(思想和心態問題).5>.適應能力差,新思想需長期的不斷的糾正(新方法,流程,很難執行).(適應能力問題).6>.自我(主觀)意識強,服從性差.(80后特征).從以上分析可以看出人員執行力差主要是思想,觀念,習慣,心態不合適,例如:部分員工,不按照流程做事,跳過流程,對出現的錯誤不能認識而責怪別人.導入的新管理思想,觀念適應的慢.主要改善措施:

首先要給員工糾正錯誤的機會,以前的錯不是我的錯,如果不能糾正就是我的錯.故首先從員工的思想教育和啟發做起和加大現場監督,稽查頻率并對結果處罰與獎勵:

1>.結合以前的管理經驗和其它公司的管理思想及理念制定一份SMT員工思想教育并開展培訓和考核認可接受程度,再對接受能力差的人員做個別思想教育,否則只有被淘汰.2/28 已開展.員工評價良好.2>.制定一份每日主管稽核CHECK LIST 依據管理規定,新措施每日對員工作業情況進行稽查,對稽查的結果首先給與員工現場教導使其會做和改正的機會,二次稽核如沒有改善做扣分處理.并納入SMT人員月考核依據和獎金掛鉤.為了能盡快糾正員工的思想,對出現錯誤的人員不光獎罰更要罰員工抄寫10邊上交,這樣是員工更能牢記.考慮思想制定成員工手冊或制度.3>.與員工座談,新的管理方法和思想,觀念等,他們一時很難適應需要一段時間才能逐漸的改變,但公司和市場是不等人的,我已要求員工不良的思想,心態,行為,紀律必需在1-2月內糾正否則只有淘汰因因此我們SMT沒有太多時間必需立即改善現狀才能與公司發展同步.再多的新流程,方法,要求故如果人員沒有執行力再大的目標,計劃也是紙上談兵.現況只有把人員執行力提高了再開展下步工作.提高人員執行力首先必須從制度的制定到制度本身同步加強，并充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響力；其次，要對執行者進行企業文化，特別是員工日常行為方面的正確引導，才能使一個指令得以順利地貫徹執行。一般情況下，靠制度約束可以讓執行者做到60分，但是，如果注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果

3>SMT工作推動重點改善步驟:

第一步.人的問題: 思想教育和啟發---現場稽核---加大獎懲力度---優勝劣汰

第二步.質量執行力問題: 質量(錯料/漏件)批量性不良----質量常規不良----制程不良----研發不良

第三步.效率執行力問題: 效率:換線(程序,過程,物料供應)---生產效率---研發問題.總結:

現SMT最重要的問題就是人的問題,按照現有新的流程,方法,規定可以說基本沒有大的問題,細節方面還要再完善,但再好的系統,方法,流程,制度等人員執行力差統統都是紙上談兵.故SMT現在的工作重點在于盡快提升人員的執行力.(1-2月內完成).附件: 是人員思想培訓內容和新SMT員工考核方案(二)

陳彥嶺

2009.03.01

第二篇：提高SMT員工執行力管理辦法

提高SMT員工執行力改善辦法

目的:

1>.建立人員管理規范,約束人員不良行為.2>.懲罰和淘汰差的人員,獎勵和留住優秀人員.3>提升人員執行力度.最終提高產品質量和效率.一>.人員執行力差原因分析:

首先管理人員檢討:

1>.管理沒有形成制度化,規范化.2>.處罰的多獎勵的少和無建立有效的競爭機制,問責制.3>.作業方法和工作重點,流程問題不完善.4>.過于人性化缺乏強勢管理相互結合的風格.改善措施:

1>.制定SMT人員管理行為規范并培訓實施.2>.對現有以小組考核方案進行重新評估,試用以個人為考核單位進行考評,獎勵優秀人員懲罰和淘汰差的人員.懲罰了吃大鍋飯混日子的人員.懲罰責任心,心態和適應能力差的人員,獎勵和糾正有責任心想把事做好而做錯的人員并給予犯小錯改正的機會.3>.對作業方法和流程,對細節問題進行再完善.4>.實施人性和強勢相互結合的管理手段,加大獎懲力度.員工問題:(沒按照要求和流程做)

1>.員工不清楚和不會做.(10%)(教導問題).2>.跳過流程(例如:錯料,原因無二方人核對)疏忽,忘記,大意.(責任心問題).3>.缺少責任心.4>.思想,觀念,習慣,心態不合適(70%).(例如:1.錯料說是倉庫發錯料才錯的,2.漏件/反向說是自己太忙沒時間看出來,發生錯不首先檢討自己而是找借口)(思想和心態問題).5>.適應能力差,新思想需長期的不斷的糾正(新方法,流程,很難執行).(適應能力問題).6>.自我(主觀)意識強,服從性差.(80后特征).從以上分析可以看出人員執行力差主要是思想,觀念,習慣,心態不合適,例如:部分員工,不按照流程做事,跳過流程,對出現的錯誤不能認識而責怪別人.導入的新管理思想,觀念適應的慢.主要改善措施:

首先要給員工糾正錯誤的機會,以前的錯不是我的錯,如果不能糾正就是我的錯.故首先從員工的思想教育和啟發做起和加大現場監督,稽查頻率并對結果處罰與獎勵:

1>.結合以前的管理經驗和其它公司的管理思想及理念制定一份SMT員工思想教育并開展培訓和考核認可接受程度,再對接受能力差的人員做個別思想教育,否則只有被淘汰.2/28 已開展.員工評價良好.2>.制定一份每日主管稽核CHECK LIST 依據管理規定,新措施每日對員工作業情況進行稽查,對稽查的結果首先給與員工現場教導使其會做和改正的機會,二次稽核如沒有改善做扣分處理.并納入SMT人員月考核依據和獎金掛鉤.為了能盡快糾正員工的思想,對出現錯誤的人員不光獎罰更要罰員工抄寫10邊上交,這樣是員工更能牢記.考慮思想制定成員工手冊或制度.3>.與員工座談,新的管理方法和思想,觀念等,他們一時很難適應需要一段時間才能逐漸的改變,但公司和市場是不等人的,我已要求員工不良的思想,心態,行為,紀律必需在1-2月內糾正否則只有淘汰因因此我們SMT沒有太多時間必需立即改善現狀才能與公司發展同步.再多的新流程,方法,要求故如果人員沒有執行力再大的目標,計劃也是紙上談兵.現況只有把人員執行力提高了再開展下步工作.提高人員執行力首先必須從制度的制定到制度本身同步加強，并充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響力；其次，要對執行者進行企業文化，特別是員工日常行為方面的正確引導，才能使一個指令得以順利地貫徹執行。一般情況下，靠制度約束可以讓執行者做到60分，但是，如果注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果

3>SMT工作推動重點改善步驟:

第一步.人的問題:

思想教育和啟發---現場稽核---加大獎懲力度---優勝劣汰

第二步.質量執行力問題:

質量(錯料/漏件)批量性不良----質量常規不良----制程不良----研發不良

第三步.效率執行力問題:

效率:換線(程序,過程,物料供應)---生產效率---研發問題.總結:

現SMT最重要的問題就是人的問題,按照現有新的流程,方法,規定可以說基本沒有大的問題,細節方面還要再完善,但再好的系統,方法,流程,制度等人員執行力差統統都是紙上談兵.故SMT現在的工作重點在于盡快提升人員的執行力.(1-2月內完成).附件:

是人員思想培訓內容和新SMT員工考核方案(二)

陳彥嶺

2009.03.01

第三篇：淺談如何提高員工執行力

淺談如何提高員工的執行力

戴爾公司總裁邁克爾戴爾先生說：一個企業的成功，就是每一個員工在每一個環節都在一絲不茍地執行。戴爾先生一語點破了執行力的重要性。執行力就像鏈接公司運營環節的一個大鏈條，因為它的存在與運動，帶動整個公司的運轉與前進。如果執行力不強，就像鏈條已經生銹，乃至脫鉤，公司這個大機器就會運行不暢，放慢速度，乃至脫軌停止。

俗話說打江山容易，守江山難。做企業也一樣，當企業很小的時候，帶動公司運轉的鏈條就很短，很緊，所以公司的執行力就會很強，戰斗力很強，在市場上披荊斬棘，打下一片江山。但一旦公司做大后，這個鏈條增加了很多環節，變得很長，如果公司高層監管不力的話，這個鏈條就會越轉越松，出現生銹和脫鉤的幾率就會越來越大，在我公司部分部門的員工由于各種原因而不能良好的合作，從而導致工作任務不能很好的完成，嚴重影響了公司的執行力。這個時候，公司就處于了一個瓶頸期，要想公司變成一個真正的強企業，就需要突破這個瓶頸。這時候，就需要看緊這根鏈條，時不時地潤滑，時不時地緊緊扣，使這根鏈條一直處于一種正常運轉的狀態，這樣公司就會運轉越來越好。

那么何謂執行力？管理大師余世維給的定義是：按時按質按量的完成自己所指定的工作和任務的能力。

其實每個管理者和每個員工都知道執行力，因為“按時按質按量的完成自己所指定的工作和任務”就是每個領導和員工的工作本質，是我們這些勞動者的天職。但是出于兩方面的原因，我們這些勞動者的執行力變得越來越差。

原因之一：管理心理學上曾講過一個理論——X理論，這個理論是關于人性假設的理論。

X理論的基本觀點： A、多數人天生是懶惰的；

B、多數人都不愿負任何責任，而心甘情愿受到別人的指導；

C、必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們為達到組織的目標而工作；

D、只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作； E、人大致可以分為兩類，多數人都是符合于上述設想的人，另一類是能夠自己鼓勵自己、能夠克制感情沖動的人，這些人應負起管理的責任。

X理論認為人性懶惰，所以總是逃避責任。只有少數人才能克服這樣的劣根性，成為一個有雄心壯志的人，但絕大多數人必須用“胡蘿卜+大棒”進行威逼利誘，使他們為完成既定的工作任務而努力。這個理論也被稱為“經濟人理論”，“經濟人”假設認為，人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利。人都要爭取最大的經濟利益，工作是為了獲得經濟報酬。

以這個理論為前提，我們可以得出結論：人之所以有一定的執行力，是因為我們要生活，要賺取經濟利益，但由于人天性懶惰，逃避工作，人會在一定程度范圍內最大限度地降低執行力，降低工作量。

原因之二：有些人的工作解碼能力比較低。這些人也想擁有很強的執行力，也去付出努力工作了，但最終的工作效果不是很理想。例如抓不到事情的重要性，分不清事情的輕重緩急，設計不好一套科學有效的工作方法。這些人是可敬的，但也是可悲的。因為他們受限于自己的先天性因素，學歷、年齡、工作經歷等一切可以影響執行力的因素，他們找尋不到提高執行力的方法，最終在低執行力低工作效率的泥沼中苦苦掙扎。

基于以上的分析，那下面我們就來談談如何提高員工的執行力。在此，我想從企業的客觀環境和員工的主觀責任心這兩方面加以分析。

我們首先來討論員工主觀的責任心和態度。態度不夠積極，是造成員工執行力弱的主要原因。態度是內心的一種潛在意志，是個人能力、意愿、想法、價值觀等在工作中所體現出來的外在表現。可以說，態度在一定程度上就是競爭力，積極的工作態度始終是使一名員工脫穎而出的重要砝碼。

轉變工作態度，主要是從以下幾方面做起：

一是要注重企業文化的形成，通過建立有執行力的管理團隊和嚴格的管理制度，重執行會成為一種優秀文化在企業生根開花結果；從根本上讓全體員工有一個良好的工作氛圍，大家都有一個積極向上，要求進步的工作態度。

二是強化員工的責任心，讓每一個員工明確個人的責任；讓員工明確放棄自己對社會的責任，就意味著放棄了自己在社會中更好的生存機會。工作就意味著責任。每一個職位所規定的工作任務就是一份責任。你從事這項工作就應該擔負起這份責任。當我們對工作充滿責任感時，就能從中學到更多的知識，積累更多的經驗，就能從全身心投入工作的過程中找到快樂。這種習慣或許不會有立竿見影的效果，但可以肯定的是，當懶散敷衍成為一種習慣時，做起事來往往就會不誠實。這樣，人們最終必定輕視你的工作，從而輕視你的人品。在工作上投機取巧也許會只給我們的部門帶來一點點的損失，但卻可以毀掉一個人的一生。

其次企業的外部客觀環境也對員工的執行力有著較大的影響。

一是企業應有步驟、有計劃、分階段地以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進行自我提高。

二是企業要進行現有員工價值、潛力的開發。要讓員工發現問題，并在發現問題之后主動思考問題，解決問題，企業要不斷挖掘員工自身的潛力和價值。

三是選拔合適的人，讓他在合適的工作崗位上工作，對不稱職的崗位人員進行調整或者解聘，這都有助于員工整體能力的提高。

綜上所述，針對公司出現的執行力問題，必須由領導層拿出有針對性、可行性較高的方案，從主客觀兩方面加以重視，才能解決執行力低下的問題。首先各級領導要起到“領路人”的作用。“領導”的職責無非兩條，一個是“領”，一個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂范，以身作則，不搞特權，充分發揮領導的模范和帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業的發展。其次各級中層干部要切實發揮“橋梁”作用。中層干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責；既要吃透上級精神，把領導的意圖完完整整地向職工傳達，又要結合實際，把落實過程中出現的問題及時全面地向領導匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動，只要最少的指示，就能去執行工作。一位主管的主要責任是，指導他手下員工的活動——他們的工作。指導就是指示領導，因此好的主管人才，一定要像領導者一樣能統御及思考。最后普通員工要充分發揚“蜜蜂”精神。普通員工的本職就是落實，就是執行。要進一步樹立大局意識、責任意識和學習意識，加強理論知識和業務技能學習，全面提高自身素質，充分發揚“蜜蜂”那種兢兢業業、任勞任怨的精神，扎實高效地干好自己的本職工作，不折不扣地落實上級精神。

第四篇：怎么提高員工執行力

怎么提高員工執行力

提高執行力是每一個企業或老板都十分關注的事。然而，提高執行力需要企業各方面、各級管理人員共同努力。員工執行力就是員工保質保量地完成自己的工作和任務的能力。員工執行力的強弱取決于兩個要素：一是個人能力；二是工作態度。因此，提高員工的執行力，必須從兩個方面著手。首先要提高員工的工作能力。沒有工作能力是不可能按照領導的要求保質保量地完成工作任務的。要提高員工工作能力，應做好下面幾個方面的工作：

一、溝通是前提。

有好的理解力，才會有好的執行力。好的溝通是成功的一半。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執行中分清戰略的條條框框，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達使企業執行更順暢!

二、協調是手段。

協調內部資源。好的執行往往需要一個公司至少百分之八十的資源投入;而那些執行效率不高的公司資源投入甚至不到百分之二十。中間的百分之六十就是差距。這些不僅僅只是在書面上顯示的。一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發強大的能力。這就是集勢，把資源協調調動在戰略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果!

三、反饋是保障。

執行的好壞要經過反饋來得知。市場被動反饋或者市場主動調研。而反饋得來的效用可以用具體而細致的數據來展示。同時我們又從數據形成的曲線中了解產品銷售走勢或者市場占有率等情況，以趨利避害!

四、責任是關鍵。

企業要形成一種公平、公正的獎懲制度，才能不會使執行做無用功。HR中目標責任書利用KPI關鍵績效指標來管理執行力。該責任書明確當事人責任，從主要業績、行為態度、能力等主客觀方面來評價個體執行能力。

具體獎懲措施：獎金，工資調整，輪崗，評選優秀，儲備人才培養等，同時實行一定比率淘汰制。用大棒加胡蘿卜來增強員工的敬業精神，來更好的管理執行力。

五、決心是基石。

專注，堅持這種人生信條同樣也適用于管理執行這個方面!

第五篇：如何提高員工執行力

執行力，對個人，是將大事化小，有章有法，還要耐得住煩碎和繁雜，把想到的事情做成的能力。講到企業，那是將長期戰略一步步落到實處的能力，把計劃變成現實操作的能力，也就是將人員、策略、營運流程順暢地統籌起來的系統能力。所以強化執行力，就要促成領導者行為、企業文化、人員配置，以及人員流程、戰略流程、運營流程、培訓體系、監控體系等方面的有機統一。

首先，要建立公司的“執行文化”。“格蘭仕的管理，用數字說話”以及“速度觀—有效速度”，這集中體現了公司務實高效的文化理念。而執行文化的核心恰好是實事求是。過去集團公司能獲得快速發展，正是因為高層的決策一旦決定，便能當機立斷地在各條線快速執行和推進，即使存在一些困難，也是邊想辦法克服邊實施，或者是邊實施邊糾正一些錯誤，而不是停在那里靜待條件的具備。當然執行還需要一個大家都認同的目標，然后一起向目標努力。現實中有的管理者做決策時很少主動和下屬溝通，制定戰略或前景目標時，沒有多少信息是來自基層的，都是幾個領導坐在一起商量出來的，當問員工他們部門的目標是什么？員工會說，那是領導的事，與他無關。當員工根本不了解目標制定的依據時，自然就會執行不力。所在在實際工作中，重要的是要把部門的遠景發展及時全面的與各個層面進行溝通，盡快形成共識，達成一致。特別是公司大了人多了，每一個人都是在很勤奮的拉車，但可能是你在往前拉，領導說往后拉，還有的在往右拉，結果可能是車子沒動。要把所有的資源和力量，全部投入到你既定的方向當中去，就需要良好的企業文化去統一員工思想。

其次，提高執行力的基礎是員工責任心和紀律意識。做為執行環節的最后落實者，員工執行力的強弱直接決定著團隊執行力狀況。聯想公司對員工要求有三心：即基層員工要有責任心，中層員工要有進取心、高層員工要有事業心。這是針對不同層級員工的職責和使命而提出的要求。在這三心當中，責任心一定是基礎的東西。就象集團公司去年總結提出“要苦干，不要苦熬”的觀念，提倡的正是象《把信送給加西亞》的羅文那樣，面對工作保持著一種敬業精神和責任心，自動自發的去完成任務的工作態度。從做事到做事業，以做事業的態度來做事這正是執行型組織的人文根本。

古希臘斯巴達克方陣具有無堅不摧的戰斗力，其核心在于嚴明的紀律，令行禁止。今天，紀律已經演化為一個團隊的共同規則和相互約定，在維護共同規則的過程中，要厘清共性和個性的關系，張揚個性的前提是維護共性規則的尊嚴，因為共性規則是維護一個團隊生命力的基礎，失卻規則的團隊無異于一盤散沙，甚至會出現1+1〈1的現象。前不久，集團公司組織的團隊建設培訓活動中，一方面大家表現出了很強的凝聚力，另一方面有的人卻又不自覺的破壞活動的游戲規則。當然，生活中任何規則都是可以改變的，當你認為它不對的時候，你就可以想法辦去改變它，甚至把它廢止，但在這個改變沒有正式生效之前，不可以因此而違反甚至破壞這個已有的規則。這不僅是對團隊的尊重、對他人的尊重，也是對自己的尊重。

再次，建立合理的流程。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，會導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。有時我們想顧客會理解我們內部程序的繁瑣的，實際上他們只關心從打電話投訴到具體執行完成是多長時間。所以縮短非必要部門的中間審批環節，建立合理的流程是提升執行力的關鍵。

流程說白了，就是可以使企業沒有誰，都照樣玩得轉。日常中很多工作是依靠一級一級領導的推動來完成的：一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任；企業就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環節。比如，一個員工，憑自己的經驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯。效率雖很高，但有效性等于零。我們發現，在公司發展速度比較快的時期，沒有人會在意流程的存在或者是否最優，當企業進入到穩定地持續發展的時候，問題就會暴露出來。各方面的不能協調，會嚴重影響企業的發展。而合理的流程可以減少企業對人的依賴，即使出現人員的大規模流動，也不會給企業帶來危機。

由于公司一貫提倡簡單管理，現實中有的管理者在授權下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至于怎么辦，你自己拿主意，我只問結果不問過程。”下屬不明所以，只好憑悟性揣摩著干，結果自然執行不好，即使個別天性極高者執行好了，那也是偶然。這時通過流程固化公司以往經驗就可以很好的指引員工工作。流程的產生過程很重要，但它的落實更重要。這種情況下如何執行制定的流程就會比較痛苦，因為要改變員工的習慣，要求他們做了以前并不用做的工作，很多人會認為流程可以把高效變成復雜，甚至認為流程就是官僚主義的變形。其實表面上看制定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率。這樣反過來有的員工會以“簡單管理”為武器進行發難。“每周要編制計劃，每天都要填寫當日銷售報表，太麻煩了！嚴重影響了我的工作效率嘛！”這是員工的抱怨。但是需要明確的是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。“簡單管理”是“找出規律”的管理，而規律不一定是減少行為投入，為找出規律，前期的基礎管理可能復雜、瑣細得要命，這是符合事物發展規律的。

最后，好的執行需要好的管理團隊。集團公司梁副總在2003年上半年的總結大會上曾指出，“我們的中層管理干部，是管理執行力的關鍵點，著眼點，用力點。”的確，沒有中層強有力的執行能力，種下的是龍種收獲的只能是跳蚤。公司高層要做的最主要的兩件事，一是制定戰略，二是用人。而中層核心的價值就是執行能力，從世界范圍來看都是如此。對公司中層來說，執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。比如沃爾瑪的老山姆的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著沃爾瑪的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。中層經理的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。現在公司提倡干中學，學中干，其實更多的是停留在業務層面。而中層最缺的是管理執行力，所以要加強培訓，訓練他們的職業管理技能。更重要的是從觀念上要堅決執行公司或上級確定的方針政策、制度和指令。

另一方面，管理者除了布置日常的工作任務、做決定外，還有兩個同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務：一是對本部門進行有效的監控。也就是使布置下去的任務和做出的決定得以執行。在執行力的背后是管理者的監控手段與之相對應的獎懲。我們通常以為只要用領導者的魅力和激勵手段就可以讓員工執行和完成管理者想要完成的任務，但沒有有效的監控這樣的事情是不會出現的。列寧曾有過一句名言來說明這個問題：“信任固然好，監控更重要”。只要對那些具有執行精神的人給予充分的回報，或者提拔那些注重執行的人，自己的部門就會逐漸建立起一種執行文化。二是培育人才。這也許是管理者最重要的任務，但卻也因為其無法在短期內取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一個重要組成部分是把知識和經驗傳遞給下一代管理者，并通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。而不是替下屬背猴子。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。公司里的很多管理者通過長時間的磨練，管理和工作經驗豐富，做的能力不缺乏。可是當他們成為管理者以后，總覺得下屬不如自己，但又不知道如何培育部屬，或根本不想下屬成長，正因為下屬的工作能力弱，所以事事請示，造成有的管理者經常抱怨時間不夠，覺得很累，沒有時間去做規劃等等，進入了專權的‘惡性循環’。

“現在生產任務忙得很，沒有時間搞培訓” 這是最常見的說法之一。“磨刀不誤砍柴工”的道理是人盡皆知的，而且培訓形式是多種多樣的。例如，安徽江淮汽車廠“40+4”的培訓模式就很有特色，該廠規定每個員工在完成每周40個小時的工作外，還必須參加4小時的學習培訓。該廠廠長說，幾年前他上任時，感到的最大的壓力是企業一系列管理方針貫徹不下去，原因是干部的知識水平普遍偏低，思想僵化，管理層都難以接受，基層員工就更無法執行了。而現在則不一樣了，經過幾年的培訓，員工整體素質發生了變化，不僅高層決策能夠順利貫徹下去，而且很多的創意都來自于企業內部員工。

如何強化執行力

前期講了為什么我們需要執行力的種種原因。執行力，對個人，是將大事化小，有章有法，還要耐得住煩碎和繁雜，把想到的事情做成的能力。講到企業，那是將長期戰略一步步落到實處的能力，把計劃變成現實操作的能力，也就是將人員、策略、營運流程順暢地統籌起來的系統能力。所以強化執行力，就要促成領導者行為、企業文化、人員配置，以及人員流程、戰略流程、運營流程、培訓體系、監控體系等方面的有機統一。

首先，要建立公司的“執行文化”。“格蘭仕的管理，用數字說話”以及“速度觀—有效速度”，這集中體現了公司務實高效的文化理念。而執行文化的核心恰好是實事求是。過去集團公司能獲得快速發展，正是因為高層的決策一旦決定，便能當機立斷地在各條線快速執行和推進，即使存在一些困難，也是邊想辦法克服邊實施，或者是邊實施邊糾正一些錯誤，而不是停在那里靜待條件的具備。當然執行還需要一個大家都認同的目標，然后一起向目標努力。現實中有的管理者做決策時很少主動和下屬溝通，制定戰略或前景目標時，沒有多少信息是來自基層的，都是幾個領導坐在一起商量出來的，當問員工他們部門的目標是什么？員工會說，那是領導的事，與他無關。當員工根本不了解目標制定的依據時，自然就會執行不力。所在在實際工作中，重要的是要把部門的遠景發展及時全面的與各個層面進行溝通，盡快形成共識，達成一致。特別是公司大了人多了，每一個人都是在很勤奮的拉車，但可能是你在往前拉，領導說往后拉，還有的在往右拉，結果可能是車子沒動。要把所有的資源和力量，全部投入到你既定的方向當中去，就需要良好的企業文化去統一員工思想。

其次，提高執行力的基礎是員工責任心和紀律意識。做為執行環節的最后落實者，員工執行力的強弱直接決定著團隊執行力狀況。聯想公司對員工要求有三心：即基層員工要有責任心，中層員工要有進取心、高層員工要有事業心。這是針對不同層級員工的職責和使命而提出的要求。在這三心當中，責任心一定是基礎的東西。就象集團公司去年總結提出“要苦干，不要苦熬”的觀念，提倡的正是象《把信送給加西亞》的羅文那樣，面對工作保持著一種敬業精神和責任心，自動自發的去完成任務的工作態度。從做事到做事業，以做事業的態度來做事這正是執行型組織的人文根本。

古希臘斯巴達克方陣具有無堅不摧的戰斗力，其核心在于嚴明的紀律，令行禁止。今天，紀律已經演化為一個團隊的共同規則和相互約定，在維護共同規則的過程中，要厘清共性和個性的關系，張揚個性的前提是維護共性規則的尊嚴，因為共性規則是維護一個團隊生命力的基礎，失卻規則的團隊無異于一盤散沙，甚至會出現1+1〈1的現象。前不久，集團公司組織的團隊建設培訓活動中，一方面大家表現出了很強的凝聚力，另一方面有的人卻又不自覺的破壞活動的游戲規則。當然，生活中任何規則都是可以改變的，當你認為它不對的時候，你就可以想法辦去改變它，甚至把它廢止，但在這個改變沒有正式生效之前，不可以因此而違反甚至破壞這個已有的規則。這不僅是對團隊的尊重、對他人的尊重，也是對自己的尊重。

再次，建立合理的流程。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，會導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。有時我們想顧客會理解我們內部程序的繁瑣的，實際上他們只關心從打電話投訴到具體執行完成是多長時間。所以縮短非必要部門的中間審批環節，建立合理的流程是提升執行力的關鍵。

流程說白了，就是可以使企業沒有誰，都照樣玩得轉。日常中很多工作是依靠一級一級領導的推動來完成的：一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任；企業就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環節。比如，一個員工，憑自己的經驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯。效率雖很高，但有效性等于零。我們發現，在公司發展速度比較快的時期，沒有人會在意流程的存在或者是否最優，當企業進入到穩定地持續發展的時候，問題就會暴露出來。各方面的不能協調，會嚴重影響企業的發展。而合理的流程可以減少企業對人的依賴，即使出現人員的大規模流動，也不會給企業帶來危機。

由于公司一貫提倡簡單管理，現實中有的管理者在授權下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至于怎么辦，你自己拿主意，我只問結果不問過程。”下屬不明所以，只好憑悟性揣摩著干，結果自然執行不好，即使個別天性極高者執行好了，那也是偶然。這時通過流程固化公司以往經驗就可以很好的指引員工工作。流程的產生過程很重要，但它的落實更重要。這種情況下如何執行制定的流程就會比較痛苦，因為要改變員工的習慣，要求他們做了以前并不用做的工作，很多人會認為流程可以把高效變成復雜，甚至認為流程就是官僚主義的變形。其實表面上看制定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率。這樣反過來有的員工會以“簡單管理”為武器進行發難。“每周要編制計劃，每天都要填寫當日銷售報表，太麻煩了！嚴重影響了我的工作效率嘛！”這是員工的抱怨。但是需要明確的是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。“簡單管理”是“找出規律”的管理，而規律不一定是減少行為投入，為找出規律，前期的基礎管理可能復雜、瑣細得要命，這是符合事物發展規律的。

最后，好的執行需要好的管理團隊。集團公司梁副總在2003年上半年的總結大會上曾指出，“我們的中層管理干部，是管理執行力的關鍵點，著眼點，用力點。”的確，沒有中層強有力的執行能力，種下的是龍種收獲的只能是跳蚤。公司高層要做的最主要的兩件事，一是制定戰略，二是用人。而中層核心的價值就是執行能力，從世界范圍來看都是如此。對公司中層來說，執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。比如沃爾瑪的老山姆的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著沃爾瑪的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。中層經理的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。現在公司提倡干中學，學中干，其實更多的是停留在業務層面。而中層最缺的是管理執行力，所以要加強培訓，訓練他們的職業管理技能。更重要的是從觀念上要堅決執行公司或上級確定的方針政策、制度和指令。

另一方面，管理者除了布置日常的工作任務、做決定外，還有兩個同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務：一是對本部門進行有效的監控。也就是使布置下去的任務和做出的決定得以執行。在執行力的背后是管理者的監控手段與之相對應的獎懲。我們通常以為只要用領導者的魅力和激勵手段就可以讓員工執行和完成管理者想要完成的任務，但沒有有效的監控這樣的事情是不會出現的。列寧曾有過一句名言來說明這個問題：“信任固然好，監控更重要”。只要對那些具有執行精神的人給予充分的回報，或者提拔那些注重執行的人，自己的部門就會逐漸建立起一種執行文化。二是培育人才。這也許是管理者最重要的任務，但卻也因為其無法在短期內取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一個重要組成部分是把知識和經驗傳遞給下一代管理者，并通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。而不是替下屬背猴子。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。公司里的很多管理者通過長時間的磨練，管理和工作經驗豐富，做的能力不缺乏。可是當他們成為管理者以后，總覺得下屬不如自己，但又不知道如何培育部屬，或根本不想下屬成長，正因為下屬的工作能力弱，所以事事請示，造成有的管理者經常抱怨時間不夠，覺得很累，沒有時間去做規劃等等，進入了專權的‘惡性循環’。