第一篇：2013年團隊管理總結

2013年團隊管理總結

2013你方唱罷我登臺的名詞們

說起團隊管理，我想但凡超過一個人的團隊，都會面臨這個問題。團隊規模小，個體能力強，依靠個人能力就能維持住團隊；而如果團隊規模較大，一般 就需要投入更多的精力來建立良好的團隊協作體系，依靠文化和制度建立團隊的執行力。從微軟到Google再到Facebook，概莫能外。當然，規模與團 隊管理的方式并不能簡單地劃等號，巨大如Google這樣的公司，仍然在良好的工程師文化的基礎之上，保持了相對寬松和靈活的團隊管理體系。

團隊管理并非是什么神秘和高端的事情，采用什么樣的團隊管理方式，既與組織的目標和文化根基相關（說白了就是公司的創始人和早期員工），也和當 下的環境（包括行業環境與公司內部環境）相關。隨著一波一波的組織興起，一陣一陣的環境變化，團隊管理領域的新名詞也如長江后浪推前浪般層出不窮。在 2013年的舞臺上，全端工程師、自組織團隊、新兵訓練營等名詞閃閃發光。

有句老話說：“太陽底下沒有新鮮事。”這話放在團隊管理領域顯然極為適合。縱觀技術團隊的氛圍，從軟件領域史前時代單兵作戰的黑客群體，到重量 級軟件工程束縛下的“開發資源”，再到輕量級軟件工程對個體能力的重視，團隊管理的方式明顯在“注重個體”與“注重流程”之間走了一個輪回。顯然，采用什 么樣的團隊管理方式無非是“現階段能夠最大化收益的做法”與“團隊成員期望”之間的博弈結果。幸好，這種博弈不必是零和博弈，而可以是一種協作博弈。敏捷 方法把軟件開發看作團隊的“合作博弈”，嘗試在軟件開發效率、客戶滿意度和工程師的滿意度之間找到新的平衡。過去若干年敏捷思潮在軟件領域迅速地攻城掠 地，一方面固然是由于這種方式能夠提升效率，滿足了客戶和公司業務發展的需要；另一方面也是因為敏捷方法較好地平衡了團隊與開發個體的需要。

不管怎么說，軟件行業發展到了現在，軟件從最初的個體手工制作進入需要某種規模的協作時代，軟件從業人員快速增長，軟件開發工具正在逐漸降低開 發的門檻，各種軟件開發方法與實踐層出不窮，這些都使得軟件行業中的團隊管理方式愈發豐富。在當下，恐怕我們已很難用某種特定的模式或者架構來描述軟件領 域的技術團隊管理趨勢，反而活躍在2013年技術團隊管理舞臺上的新名詞，或許能夠給我們打開一扇窗，讓我們能夠透過這些名詞窺視到技術團隊管理領域的大 潮。

2013年終名詞盤點

全端工程師（Full Stack Engineer）

2013年最讓人印象深刻的技術團隊管理方面的名詞，非“全端工程師”莫屬。“全端工程師”是指那些具有多端開發能力的工程師（例如前端、后 端、移動開發端，甚至還有運維端），這類工程師可以一個人搞定一個項目，或者至少可以一個人搞定一個功能所有的設計和開發工作。從“前端工程師”（聽說有 些企業甚至還有“JavaScript工程師”和“HTML工程師”的分工）、“后端工程師”等日漸細化的職位描述變成高端大氣的“全端工程師”，其中的 變化可不是簡單的名詞替換。

和真實的社會一樣，程序員的世界也處于不斷的進化中。社會分工往往是社會進步的標志，因此，當程序員分裂成架構師、設計師、開發工程師時，我們 并不覺得驚訝；當開發工程師細化成后端工程師、前端工程師之后，我們同樣可以把它看作是程序員社會的進步與發展。可“全端工程師”是怎么回事？難道社會分 工的發展在程序員的世界中不再適用了？而且“全端工程師”的稱號特別讓人容易回想起軟件領域的史前時代，那時候的黑客們可是真正的全端工程師（當然，我猜 他們不一定喜歡工程師這個一點都不酷的稱號），軟件硬件、編程電路無所不能。

在當下的軟件環境中，“全端工程師”這個概念到底意味著什么呢？在我看來，“全端工程師”的概念與生產工具的發展以及開發需要更加“快速”直接 相關。開發語言與開發工具的發展，加上技術開發平臺的標準化程度越來越高，可直接使用的框架和組件越來越完善，和幾年前相比，如今的工程師可以更容易地掌 握多端開發技能。另一方面，越來越受重視的“快速”開發和部署則在進一步尋找開發過程中可優化的部分。顯然，如果一個工程師能夠從前端到后端完成一個功能 或者產品，那么開發人員之間、開發人員與相關協作者之間的溝通成本無疑會變得更小，開發的響應速度也會變得更快。一個擁有足夠多“全端工程師”的組織，顯 然可以以更快的速度和更低的成本開發產品；而一個擁有全端開發能力的“全端工程師”顯然也具有更好的適應性和改變世界的能力。《與機器賽跑》這本書把經濟 周期歸結為生產力的提升，認為生產力的提升是造成就業結構變化的主要原因，那些跟不上生產力變化的個體將會被社會無情地淘汰。雖然我并不同意這本書關于經 濟周期原因的判斷，但關于未來，我想說：“一招鮮，吃遍天”早已行不通了。未來的工程師不再需要用前端或者后端的名稱定義自己，變革只會把保守的人甩下 車。技術的作用在于滿足用戶已經表現出來或還未表現出來的需求。對工程師來說，發揮價值的地方仍在于與產品的強聯系。積極發揮技術的力量，影響產品，影響 設計，探索各種可能性，用技術幫助自己所在的組織改變世界才是邁向未來之道。

自組織團隊（Self-organizing Team）

“自組織團隊”這個詞2013年也大有市場。這個名詞本身并不新鮮，但今年，我多次在各種場合聽到演講者提到這個名詞，要么是介紹自身自組織團隊的經驗，要么是信誓旦旦要成為自組織團隊。那么，這個自組織團隊，究竟是什么名堂？

其實，自組織應該可以被看作是宇宙的常態：原子自組織成了分子，細胞自組織成了生命。如果將企業比作生命體，從生命的發展過程來看，我們現在所習慣的這種完全自上而下的控制方式才是怪異且不自然的。當然，社會組織（公司）不是生命體，但越來越多的研究表明，組織更接近類似生命體的復雜系統，而不 是對特定輸入具有可預測輸出的簡單決定性系統。

對一個團隊而言，自組織意味著什么？在一個組織中，任何一個參與者都不具有完整的信息，也無法完全理解整個系統。因此，參與者必須集思廣益。但 如果參與者不能夠成為真正的決策者，他們即使能夠將所有信息集中起來并得到合理的解決方案，也無法采取任何行動。另外，從心理的角度考慮，如果沒有合理的 激發機制讓參與者有意愿集中自己的信息并解決問題的話，那么組織也無法快速響應遇到的問題。一個自組織的團隊需要良好的溝通和決策機制，以及良好的激發和 激勵機制。

當然，凡事不可極端。設想企業是一個完全由個體自發組織起來的團隊，它能夠正常工作嗎？我想很難。畢竟，組織的目標與個人的目標不大可能完全一 致。從這個意義上說，組織中必須存在一定程度的控制，這樣才有可能讓整個組織朝著組織的目標順利前進。然而，過度的控制往往又是扼殺創新的主要原因，盧茨 在《績效致死》這本書中，用生動的案例描述了通用汽車這家曾經是美國驕傲的公司是如何在超強的控制下變得死氣沉沉，一片蕭條。那么，我們要決定的，就是在 自組織和控制之間選擇怎樣的平衡。而作為一個管理者，借用《管理3.0》一書的描述，管理者就像花園中的園丁：偶爾照料成熟期的系統，讓它們自己解決自己 的問題；頻繁維護年輕的系統，讓它們按照組織的意愿生長；對趨于死亡的系統，發現它們并把它們清除出去。

新兵訓練營（Basecamp）

2013年，新兵訓練營“突如一夜春風來”，瞬間在不少公司站穩了腳。各公司開始建立自己的新兵訓練營，訓練營的名字也各有千秋，從忠厚樸實的 “新兵訓練營”到高端大氣的“特種兵訓練營”，不一而足。其實，這些軟件公司早就意識到了生力軍的重要性，而且也早已有各種形式的新員工培訓幫助新員工快 速融入自己的組織。雖然新員工培訓這顆羊頭下，各企業賣的狗肉各不相同——有的企業把新兵訓練營做成了技術培訓營，有的企業則把新兵訓練營變成了“洗腦 營”。但毫無疑問，這些組織并非不明白新員工的重要性，也并非沒有幫助新員工熟悉工作環境的機制，為什么2013年的舞臺上，新兵訓練營會受到格外的重視 呢？

新兵訓練營這個名字早已有之，在國內軟件行業被廣泛接受應該與Facebook的實踐有關。扎克伯格2012年宣布IPO時對外發表的公開信中 提到了Facebook的Bootcamp，并說“業內有許多人負責管理工程師團隊，并不愿親自動手編寫代碼；然而，我們尋找的實踐型人才都希望也能夠經 受新兵訓練營的檢驗”。Facebook的新兵訓練營以嚴格著稱，它不僅是一個培養和訓練人的地方，同時也是生產真正符合組織文化的員工的工廠。毫無疑 問，Facebook的新兵訓練營有不少值得借鑒的地方，無論是它的組織方式，它的強制性，以及它的導師機制，都是值得稱道的。不過，在期望新兵訓練營發 揮文化方面的作用時，各位可得多留點心。

我相信，每個管理者都希望自己的組織是一個有“文化”的組織，并且愿意花費相當多的精力在自己的組織中“打造”企業文化。這樣看 來，Facebook的新兵訓練營確實是個值得效仿的方式——文化，從新員工抓起。可是，設立一個新兵訓練營，設計一套課程，派培訓師上去喊喊口號就能夠 讓團隊的新成員變成“符合組織文化”的個體？顯然沒有這么簡單。文化并不是虛無縹緲的口號，組織的工作方式、工具、流程、獎勵機制等才是實打實的企業文化 的體現。一個為經理安排單獨辦公室，并根據級別設置辦公室大小的公司，就算找來全世界最好的培訓師，恐怕也沒辦法說服新員工相信“平等尊重”是公司的文 化。因此，想要效仿新兵訓練營，首先得理解Facebook的新兵訓練營只不過是它的文化體系中的一個組成部分，并非是文化的生產者。與其花大代價去折騰 新兵訓練營，不如老老實實把自己團隊內的文化根基建設好。說白了，新兵訓練營值得借鑒的是它的理念和實踐，而不是期望它成為組織內的洗腦機器。

第二篇：團隊管理總結

篇一：團隊管理學習總結

現代團隊必須是非常非常有活力、有激情同時又有向心力、有限屬技能的團隊。

一、目標管理:首先、團隊目標一定要明確、要數字化、有計劃有步驟、有時間限制。團隊目標是團隊主管根據團隊的實際情況而制定的通過團隊拼搏能完成的目標。以一個長期目標為導向，以不同時期的短期目標為實戰任務，短期目標的總合要大于長期目標的20%，長期目標才能完成。其次為個人目標，是以團隊成員個性化條件為基礎、引導成員制定比他平時成績高出20%以上的目標，才能完成團隊主管制定的團隊任務目標(任務目標不能提前讓隊員知道)。所有隊員的任務目標總和要大于單次短期目標。

二技能培訓:隊員可分為兩類:一是有經驗的、二是無經驗的;培訓也分為兩類:一是心態培訓、二是技能培訓。對于有經驗的員工進入公司，他自認為有自己的一套，不太愿意按公司領導的指示做事，待他將老客戶資源用完，業績就會迅速下降，這樣將會嚴重影響其心態，甚至會影響其他員工的心態。這樣的員工首先要對其進行心態調整，最重要的是在監督過程中及時找到這人的技能不足之處，助其提高業績，他才會全身心投入工作、并帶動其他人工作。對于無經驗的員工、他們很聽話先擺正心態再詳細培訓溝通技能，包括產品知識、與其它同類產品對比的優勢、賣點，最重要的是跟客戶溝通的話術、語氣及肢體動作，并且親自帶動新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。

三、團隊凝聚力的營造:團隊首先要調節情緒達到巔峰狀態，每個人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會15分鐘;其次、始終相信隊員能夠成功，經常以成功的字眼，肯定的語氣負相交流;第三、主管要將自己樹為標兵;第四、主管要幫助員工完成目標;第五、要將目標作為團隊的使命;第六、團隊領導要有將所有員工勁往一處使的號召力。

四、獎罰分明:所未重賞之下必有勇夫。制定一個讓個別員工拼命就能完成的最高個人目標獎，再下設兩個二等獎。有完成獎項目標的馬上公開頒獎，最好是當眾現金發獎，并讓獲獎員工激情發言。人最大的特點是逃離痛苦。制定一個末尾淘汰制，形成向前可得豐厚的獎勵，后必須逃離失去痛苦的競爭機制。

五、員工間要經常召開員工成功案例技能交流會，讓成功員工將成功的經驗及話術教給大家、并在公眾面前許下承諾、只好更加努力，也能讓后進員工學到經驗，讓后進員工知道成功并不難。

篇二：團隊管理總結范文

據說二戰時德國軍隊將人分成四類:聰明又懶惰的可做軍官，聰明又勤快的可任參謀;愚蠢又懶惰的可當士兵，愚蠢又勤快的趕緊滾蛋。以上說法雖然有失偏頗但是也昭顯了一個高效團隊的管理思路和用人原則。而一個團隊中就恰恰可能存在以上四種人，由于團隊是由人組成的，故帶好一個團隊必須研究和解決的問題是:怎么把團隊中的每一個人的潛能激發和培養起來，從而把人變成對企業有價值的人才。《資治通鑒》作者北宋名臣司馬光大匠無棄材、尺寸各有施與清嘉靖名將楊玉春用人所長，天下無不用之人;用人所短，天下無可用之人。(楊遇春用聾子當侍衛;用啞巴當情報員;用瘸子當炮兵)有異曲同工之妙，它給我們的團隊用人提供了這樣一個思路:因材施教、用人所長。所以管理者最重要的職責是培養團隊所需要人才，正像國學大師翟鴻燊所言:領導就是領袖和導師，領導者的價值在于把追隨者培養成領導者。那么怎樣培養人才，怎樣打造高效團隊?

要帶好一個團隊離不開三個要素:一是制度:制度是團隊成員統一遵循的規矩，它既能促進團隊的一致性，還能確保工作有序開展;二是工作標準:工作標準既是業務開展的依據，也是工作的指導書，避免出現隨意和偏差;三是團隊的戰斗力:戰斗力可能是無形的，但又至關重要，它體現在勇于進取、樂觀自信、不怕困難、敢于擔當等方面。團隊具備戰斗力的前提是群體內動力得到了激發。缺少這一項，任憑資源足、能力強、制度嚴、方向對，都未必能確保戰斗的勝利。這種戰斗力類似于李云龍所倡導的亮劍精神縱觀任何一支戰斗力強悍的軍隊，它都是在一種信仰的感召下，保留并傳承著一種精神傳統，這個傳統是一種性格，是氣質，有了這種傳統，就好比給軍隊注入了靈魂，不論歲月流逝，人員更替，精神都能永存，于是就有了劍鋒所指，所向披靡下面從以下三個方面做一闡述。

一、目標一致也就是思想要統一。

沒有目標的人，就是幫別人實現目標的人。不做準備的人，就是準備失敗的人;不做計劃的人，就是準備計劃失敗的人。從2010年山重建機和山推股份(000680，股吧)取得的業績上我領悟到思想統一不是套話、虛話，她是行動的方向。思想意識決定的問題最難改變，越是看不到的東西越能夠體現出一個企業的層次，這就是企業文化。只要當事者的思想不統一、意識跟不上(不主動、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的執行。思想統一不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執行力的最大保障。所以要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司(組織)目標緊密結合起來并可行的落實到團隊每個成員頭上，那就是銳馳上下所有員工的工作一定都要圍繞日產能力突破500支(合格產品)，全年產出4.6個億這個中心目標來分解自己的工作并毫不懷疑的去執行，各級管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的管理就是老和尚念經得過且過!

二、激發人的潛能。

內動力是指人的內在潛能。這種潛能一旦調動出來，會表現為樂觀積極、精力充沛、主動思考、堅持不懈。如果智商正常，每個人都可能依靠內動力的發揮達到優秀，甚至接近卓越，從而成就一番事業。就團隊而言，群體內動力的發揮能讓這個組織實現看似無法企及的目標。要激發內動力，既要憑借主觀因素，也要憑借客觀因素，起決定作用的是前者。優秀的人往往能夠戰勝自我，不受順境與逆境影響，在任何環境中都能主動學習思考，從容應對各種困難，不斷創造出輝煌的成績;而客觀因素起到的則是促進作用，一個人的潛力會受到外界環境、事件、群體或其他人的影響而得以激發。客觀因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉型和進步都得益于客觀因素的促進。基于此管理者在培(續致信網上一頁內容)養下屬激發下屬的潛能時要做到:

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要學會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻你的贊美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召(形成制度化)全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在2、善于傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法并善于正面引導，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣泄的對象，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力;

3、善于授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事并對結果負責，但授權要注意監控，當下屬專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力

4、善于激勵，激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。一個人不斷成長的關鍵是――變態。(經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態)。要以結果為導向，關注就是事實要善于引導下屬將思想、注意力集中于光明前景(結果)。

5、樹立標桿，一個團隊中成員素質、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業績差的短板成員來提升整個團隊的業績，更要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的下屬把他們樹為標桿，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好的士氣。

6、創建學習的氛圍。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧?人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。一個不愿意成長的領導是沒有未來的，毛澤東那么偉大的人，在離開人世的最后24個小時還讓秘書讀書，最后的24小時還在學習當中渡過，鄧小平說過活到老，學到老，做到茍日新、日日新、又日新，要做新民。

總之管理者在培養下屬激發下屬的潛能與人對成功的內涵和外延有著不同的認知而不同，它取決于人的價值觀，影響著人的生存質量，昭示了人的境界。影響成功的因素很多，可以分為主觀因素與客觀因素兩類。那么，什么樣的人容易成功呢?也許是受父親窮命，不怕死做的思想影響，我認為在同等條件下，懂總結、能總結、會總結;懂創新、能創新、會創新;懂拚搏、能拚搏、會拚搏的人容易成功。也就是能夠會總結、敢翻花頭的、舍得拚搏、總是為難自己、自己跟自己過不去、把不喜歡的事情當喜歡的事情做的人。借用教育領域內流行的一句話來說明激發內動力的表現:變要我學為我要學的過程，就是激發內動力的過程。

三、激發團隊的潛能。

團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼于團隊內部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

1、管理者要具備熱情：要激發別人的熱情，本身就要有這份熱情。管理者的熱情是自信，隨時給團隊成員注入力量和信心；管理者的熱情是燈塔，做出表率并指引方向，用熱情感染團隊成員；管理者的熱情還是火炬，用它去點燃團隊激昂的斗志。

2、管理者要點燃良知：良知是真理，是人性。表現為平等和尊重，表現為公平與公正，表現為對事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。

3、管理者要敢于擔當：英雄往往是以集體的形式出現的，而非個體。成績屬于團隊，責任要由自己勇于承擔。讓每個成員都能放心大膽的沖在前面，因為總有一把傘撐在頭上為自己遮擋強光。

4、管理者要因人而異：每個成員的性格不同，優勢不同，能力不同，價值觀各異，要做到觀念和思路的一致性，應該在理解、尊重的前提下因材施教，用不同的方式方法對待不同的人，不能千篇一律。這很辛苦，但很有效。

世界上最偉大的力量就是改變的力量。日本經營之神稻盛和夫接任日航董事長兼首席執行官后，通過變革用半年時間實現日航扭虧為盈。他在央視的《對話》欄目中談到此事時說過，要讓日航成為員工心目中值得信任、靠得住的企業，從這句話中我體會到了一份溫馨和大氣，這也正是他一貫主張的敬天愛人的體現，這種意識本身也是激發團隊內動力的重要途徑和方法。

同時，要注意：

（一）容納個人的不同和集體的一致和目標

第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音觀點、風格、優先權表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導致一個勝負的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。

（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗

如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區分談論的內容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關系的強硬的規范會發展成為整體思想.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續出現這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想走自己的路，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業績、學習和發展

第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習。管理者不得不在正確的決策和未來的經驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發展和革新。

（四）在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業績最終的責任，授權并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。

（五）維護關系三角

對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關系三角：管理者、個體、團隊，三者處于等邊三角形的三個頂點。管理者必須關心三方面的關系：他們和每一個團隊成員個體的關系；他們和作為整體的團隊的關系；每一個團隊成員個體和團隊整體的關系。任何一條關系受其他兩條關系影響。當管理者不能很好地管理這個關系三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

（六）團隊管理的挑戰

由于團隊的復雜性，難怪常常很多團隊不能充分發揮他們的潛能。有效的團隊不是自然形成的，管理這必須提前把團隊成員團結在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔責任和權威從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。如果所有團隊成員齊心協力，將取得有效的團隊業績。我們又一次看到，授權是管理者面對競爭現實可以依賴的工具。一位優秀的團隊管理者發現：我最終認識到我的責任包括把優秀的人員集合起來，創造良好的環境，然后制定出解決問題的方案。

篇三：個人與團隊管理經驗

在我看來這像是一個夏令營，短暫的夏令營，兩個星期卻充滿了意義，讓我們每個人玩的開心，懂得很多，不論是團隊活動中的每個小游戲，亦或是生命之旅，真人cs，每一個都讓我記憶尤新，難以忘懷 每一個游戲都凝聚了我們自己的努力，付出了我們自己的汗水，每一次成功都包含了我們的微笑和吶喊，這些小小的活動，讓我們原本就不遙遠的心靠的更近，讓我們大家庭中的每一個人都緊緊的團結在了一起，讓我們看起來起更加的強大，更加的具有力量。

我們在烈日下手拉著手圍成一個大圈，那個時候的我是激動的，看著大圈中的自己，我的心是廣闊的。在烈日下跳兔子舞的我是快樂的，像回到了小時侯，沒有經歷任何的挫折，單純的就只是想和我的同伴們開心的一起玩一起瘋狂。站在所有同伴面前唱隊歌的、喊隊名的我就只是想為自己的小隊爭一次光，喊著國貿加油的時候，真的感到只要自己高聲的吶喊了以后，就真的會給我們班帶來力量似的。那個時候的我變的很無私，只是為了一個班一個小隊，而不是為了我自己。我特別想看到我們圍成一個心型坐下來揮手時的樣子，那一定是個非常美好的畫面，我穿著白色大t恤不知道能不能看得到，我臉上的微笑不知道有沒有拍下來。

篇四：團隊管理總結

不論你是單一團隊的領導者還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權范圍內一個重要的組成部分，中國大學網范文之工作總結:團隊管理總結 團隊管理經驗。對于每一位參與團隊管理工作的人而言，《團隊管理》是一本不可或缺的重要讀物。它向你提供了達成計劃所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發團隊最大的潛能等方面團隊管理經驗知識，為你能專業化地管理好你的團隊創造了有利條件。另外，團隊管理總結了101條簡明提示，為你提供重要而實用的團隊管理經驗。后半部分有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領導能力，并針對自己的不足加以改進。了解團隊運作團隊合作是所有成功管理的根基。無論你是新手還是資深管理人，對你而言，管理好團隊都是重要且具激勵性的挑戰。

1.切記：每位成員都能為團隊作出一些貢獻。

2.謹慎地設定團隊目標，且認真嚴肅地對待它們。

3.切記成員間要彼此扶持。

4.將長程目標打散成許多短程計劃。

5.為每個計劃設定明確的期限。

6.盡早決定何種形態的團隊適合你的目標。

7.努力與其它團隊的成員建立強有力的緊密關系。

8.找一位可提升團隊工作士氣的重量級人物。

9.時時提醒團隊成員：他們都是隊的一份子。

10.將團隊的注意力集中在固定可衡量的目標上。

11.利用友誼的強大力量強化團隊。

12.選擇領導者時要把握用人唯才原則。

13.領導者需具備強烈的團隊使命感。

14.獎賞優異的表現，但絕不姑息錯誤。

15.記住每位團隊成員看事情的角度都不一樣。

16.征召團隊成員時，應注重他們的成長潛能。

17.密切注意團隊成員缺少的相關經驗。

18.應使不適任的成員退出團隊。

19.找到能將人際關系處理得很好的人，并培養他們。設立一支團隊成立一支團隊是領導者的主要工作。確保你的 團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。要以開放和公正無私的態度對待團隊成員。

20.設定具挑戰性的目標須根據限期來考量是否合理。

21.設定目標時，考量個別成員的工作目標。

22.劃的失敗危及整體計劃的成功。

23.堅持得到信息技術支持，它能為你提供確實需要的東西。

24.對待團隊外的顧問要如同對待團隊成員一般。

25.讓團隊的贊助者隨時知道工作進展情形。

26.除非你確定沒有人能夠勝任，否則應避免事必躬親。

27.不要委托不必要的工作，最好將其去除掉。

28.賦予團隊自己作決策的權力。

29.鼓勵團隊成員正面積極的貢獻。

30.肯定、宣揚和慶祝團隊每次的成功。

31.找到易于讓成員及團隊了解每日工作進度的展現方式。

32.鼓勵成員之間建立工作上的伙伴關系。

33.鼓勵天生具有領導才能的人，并引導和培養他們的領導技巧。

34.絕對不能沒有解釋就駁回團隊的意見，與此相反，解釋要坦白，理由要充分。

35.確定團隊和客戶經常保持聯系。

36.以自信肯定的態度讓團隊知道誰當家，但要預防予人來勢洶洶的感覺。

37.想辦法給新團隊留下一個實時的好印象，但切忌操之過急。

38.倘若你要求別人的建議，抱持的心態不能只是歡迎就行了，也要依循建議有所行動。提升團隊效率團隊要達到 應有的效率，唯一的條件是每個成員都要學會集中力量。你必須了解團隊的能力，以確保團隊的成功。

39.協助團隊找出方法以改變有礙任務推展的團體行為。

篇五：關于團隊管理的個人總結

1、團隊管理得當初時接手xx區域這個團隊時，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有勁不往一處使，每個人都懷著自己的心思，時不時還給你鬧點矛盾出來，調整，整頓，總算讓這個團隊有了向心力，有了團隊的目標，每次在店鋪看到這些好團隊的活潑勁，團結合諧的氣氛，心底總會有些滿足感，當然也離不開黃總和夢夢他(她)們兩位領導對我的幫助和關心呵。黃總有一句話說的真對(我是被黃總罵長大罵懂事出來的小兄弟變成現在會做事的大兄弟)。

2、自我提升。不管做什么事，我總是要總結一下在過程學到什么，這份工作中，我嘗試著讓自己多學習，多接觸新的東西，練練膽量，練練溝通的臺風，我覺得比起一年前的自己，進步很大，算是達成了一次比一次進步的目標。

第三篇：團隊管理總結

真正算起來到泰山已經一年半了,雖然選擇這個公司讓自己的經濟有些吃緊,但從未后悔這個決定,中間一次的離職重回讓許多人議論紛紛,但對于自己,感激自己的坦然面對，而重返后對年資存有的遺憾，也在管理部主管的幫助下，有了圓滿，感恩于心!

人的一生由許多選擇組成的,在每次的選擇面前總是很痛苦,因為不知選擇的結果給自己帶來的什么樣的生活,這次的工作選擇是因為自己的責任,因為周全的需求,自已需要一份工作,這份工作要是自己游刃有余而且能讓自己有所成長,這樣才能兼顧到家庭與自己,而現在的似乎比較適合,這只是起點,人生的另一個起點,還記得曾經看過一段話:”二十歲跟對人,三十歲做對事”,在初出社會時,我跟對了人,跟對了對自己一生幫助很大的主管,而即將三十歲的現在，就要努力做對事了，做對自己應該做的事！

前兩天因為自己主管讓心底有些難過，也許是公司氛圍的原因，主要看工作的年限，與個人的能力關系不大，所以主管不會主動為下面人考量，有些多一事不如少一事的想法，不像臺企競爭的氣氛，以前會勸自己做總是會有好結果的，但現在不這樣想了，做好是自己的本職，與主管關系不大，他們不能給我積極性，但我不能因為他們而不去做，我要做好對的事，這些是為自己在做，是為自己的資歷加分，這樣的想法讓努力工作的自己有了新的動力。

現在的工作相對來講輕松一點，說是相對，是因為工作本身沒有輕重之分，重點在于工作的人的態度，另外是相對以前管理著一兩千人的現場，壓力要小很多，但是自己也并沒有因為壓力小而不去費心，可能是因為個性的原因，不管做什么，總是盡力做到最好，回顧一年的工作，做個小小的總結，以此勉勵自己未來繼續努力！

1.負荷大工作量 記得沒來之前，問在這里工作的曾經的同事，他說我即將接手的那個女孩要離職，主要是太閑了，沒事情做，可是來了之后發現，不是沒事情做，是根本沒人好好做，現在的自己，要帶下面的小朋友，要負責系統的運營，要整理確認培訓的資料，要對應主管時不時的突然想法，還要負責以前另外一個同事的期刊，大部份時間都安排的滿滿的，有人總問我，為什么之前的人很閑，你怎么這么忙？這也許是個性原因吧！

2.團隊管理得當 初到時接手這個小團隊時，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有勁不往一處使，每個人都懷著自己的心思，時不時還給你鬧點矛盾出來，一年的調整，整頓，總算讓這個團隊有了向心力，有了團隊的目標，每次看到這些小朋友的活潑勁，團結合諧的氣氛，心底總會有些滿足感，當然也離不開新升的兩個組長的努力呵。

3.部門關系緩解 最初聽到下面的人每次開會都會反應，部門在公司地位低，沒人甩我們，而現在這樣的抱怨越來越少，偶爾還會有，是因為工作的性質和個人的想法，我不能做到百分百，但我會盡百百力量去做，現在和一些經常來往的部門中間主管關系比較融洽，工作上的溝通也挺好的，下面的人最近總是問我，為什么許多人都好溝通了，我知道是自己的努力有了結果。

4.資料完善 現在的人員資料真的完善了很多，不管是主管訂的流程，還是流程執行度，幾乎是完美的，公司二千多的人資料整理及時更新，而剛來的時候看到的資料不是期別少，就是期別內人員少，偶爾主管還會質問資料的小問題，我總是在想，在有了這么大的改善下應該贊揚了，還總要挑點問題，也許是想完美無缺吧，可人是活的，而且是生產在用，我們能在被動的狀況下做到這樣真的算是盡了心力了！

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5.自我提升 不管做什么事，我總是要總結一下在過程學到什么，這份工作中，我嘗試著讓自己多上上課，多接觸新的東西，練練膽量，練練講課的技巧，練練上課的臺風，學習報紙的排版編輯，我覺得比起一年前的自己，進步很大，算是達成了一次比一次進步的目標，表揚一個先！

第四篇：團隊管理培訓總結

管理培訓感悟

2012年2月21日——27日我有幸參加了由集團人力資源部組織的第二期中高層干部管理培訓營。各位培訓講師熱情洋溢的授課，帶給我們的是深深的思索和感悟，幾天的課程及軍訓、戶外拓展更是讓我們親身體會到了團隊的力量和隊友間的深厚友情。其中給我感受最深的、依舊在我腦海里回蕩的幾個詞——團隊、管理、責任、執行力、心態、溝通、堅持等。在參加這次培訓之前，我一直在想一個問題，為什么公司不能把課件發到各個市場讓我們自己學習，而要公司出錢去外地參加7天的培訓?回來后我有了問題的答案，只有親身參與和體會才能讓人印象深刻，才最有價值，這對能參加的員工來說是公司被我們最好的福利。以下是我這次培訓的感悟和總結。

在這次培訓中我們35人分成了7個組，通過平時的表現、回答問題、練習、考試、拓展、軍訓、才藝展示等加減分，以此來評選最優團隊，我和我的隊友們最后取得了好成績，但是我認為并不是我們團隊的隊友多么的優秀，可以說我們團隊中的任何一個人都不是這次培訓中最優秀的，但是我們通過積極參與、組織、計劃、配合、鼓勵、溝通完成了一個個難題，這個過程中我們隊友間也產生矛盾，犯過錯誤、有過不同的意見，但是每次在隊長的帶領下大家都融入了團隊，為了共同的目標努力。這次培訓讓我對團隊有了新的認識和理解：

1.沒有完美的個人，但有完美的團隊。2.我是團隊中的一員，我是團隊工作的參與者。3.要有包容之心。人人都會犯錯誤，隊友犯錯不應只是埋怨和指責，應該幫助和鼓勵，同時給他建議正確的方法。4.確定團隊目標，完成自己的目標。5.團隊凝聚力。每個人都要維護自己的團隊，任何一個人的錯誤都會給團隊帶來損失。6.有效的溝通。7.分享。

有效的管理系統能讓團隊目標更明確、工作更高效，在團隊建設過程中通過組織框圖、崗位規程和組織手冊等手段讓組織系統規范、合理、有效。同時完善的管理系統，能提高團隊的執行力。

在戶外拓展訓練中，最感人、讓人難忘的就是攀爬“畢業墻”這個項目了。當我們團隊35人面前是一面光滑的4米多高的墻壁時，我很難想象不借用其它工具怎么翻墻而過。如何在沒有任何工具的情況下，在規定的時間內，讓全部的35名伙伴都能夠順利的翻越這面光滑的墻壁順利逃生，這就是我們面臨的難題。這個時候，需要我們有人自我犧牲來充當底座來搭成人梯。在不能說話的情況下，我們幾位體格強壯的男生站出來，用他們的身軀和肩膀搭成了一座結實的人梯，先上去幾個臂力大的隊友，再把底下的隊友往上拉。一個個隊友在其他隊友們的幫助下翻越過墻壁，在一層人梯不夠高的情況下，隊友們自動的又搭成了二層人梯，經過幾番波折，終于最后只剩下了最后一位隊友。墻壁太高了，上面的隊友夠不著，底下的隊友也夠不著，而這位隊友的體重太重，根本就拉不上去，只能默默的看著上面的隊友們。最后我們只能從來一次，有了第一次的經驗，第二次我們重新計劃安排，時間一秒秒的過去，除了2個體重較輕的其他所有隊友全部過關，最后，我們讓一位隊友站在另外一位隊友的肩膀上,這樣上面的人就能抓到他的手了，最下面的隊友就抓著他肩上隊友的一只腳，其余的人抓住上面這位隊友的手和腰,經過一番艱苦的努力，我們終于把最后兩位隊友拉上來了，我們也全部翻越了這面光滑的4米多高的墻壁順利逃生。在整個逃生過程中，我們沒有一個人喊累，不管是男生還是女生，每一位隊友都付出了自己最大的努力來幫助其他的隊友，在下面的人梯沒有人護腰時，有的女生主動去幫忙，所有人完全的忘記了性別、年齡和身份，犧牲了自我，眾志成城，終于順利的完成了這個艱難的任務。雖然這個項目不是這次拓展訓練中最驚險的、最高的項目，但是我覺得是最讓我難忘的一個項目，當我踩著隊友的腿和肩膀向上爬時，當我站在上面向上面拉人看著一雙雙伸上來的手時，我真真切切的體會到什么叫自我犧牲，眾志成城，永不放棄，同時也體會到團隊、隊友、自己的責任和價值。這個項目需要每個人有一顆無私的心，需要有人先做出犧牲，有人留在最后，其實在生活中也一樣一項工作往往一個人是無法完成的，只有今天你愿意讓別人踩著你的肩膀走的更高、更遠，明天別人才會在上面拉住你向上爬的雙手。

在最后兩天的室內團隊凝聚力訓練營的課程中，老師用親身體驗式的方式讓我們認識到什么是團隊，什么是放下、責任、執行力、愛。通過讓每個人一起參加不同的游戲和活動教會了我放下自己身心，你將是個全新的自己，會有無窮的勇氣，“豁出去了，反正不會死”；責任，就是你必須去做的事。你不去承擔責任就會有人因為你受到傷害和處罰。執行力指的是員工貫徹上級的戰略意圖，完成預定目標。在一個團隊里所有成員都能把上級的命令認真執行，那這樣的團隊將是最高效的團隊。企業的執行力是一個系統、組織和團隊的綜合能力。企業要實現新的發展就必須在員工中打造一流的執行力。執行力是企業良好運營的關鍵，通過合理安排、布置，提高工作效率。在最后一個主題“愛”的課程中讓我們很多學員留下了眼淚。每個人的人生經歷中都會錯過和忽略很多人，因為我們忽略了別人，放不開自己，太在乎自己，到后來回憶以往總會留下遺憾。如果我們能與別人真心交往，多謝耐心和理解，那么得到幸福，不會留下遺憾。

7天的培訓我有很多的收獲，讓我對生活，工作，為人處事都有很多感悟。最后感謝公司為我們的付出！

雷宇

第五篇：團隊管理

團隊管理(Team Management)

什么是團隊管理

團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質性團隊（heterogeneous team），其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發更有創意或獨特的問題解決方式。

團隊管理基礎在于團隊，其成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團隊建立適當與否，直接影響團隊管理成效。史東和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理學一書中提出團隊建立有兩種形式：

1、管理人員和部屬所組成永久性團隊，常常稱為家庭式小組（family group）；

2、為解決某一特定問題所組成的團隊，稱為特定式小組（special group）。

后者可以說是一種臨時性或任務性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團隊建立要能成功，必須具有下列要件：

?小組成立有其自然的原因；

?小組成員之經驗和能力彼此能夠相互依賴；

?小組成員之地位和身分最好相當，不能相差太大；4

?小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。

團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。隨著組織工作復雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴于團隊合作才能發揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理（cross-func-tional team management）。因此，組織若能善用團隊管理，對于激發成員潛能、協助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。

為發揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任；其次成員亦須了解如何完成小組任務，最后要能積極投入小組目標的達成。由于溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。目前學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。

團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思，認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等，都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環境下，才能發揮團隊管理的功能。

[編輯]團隊管理的興起

團隊管理——幾百年科層制度的終結者

現代管理如今越來越注重團隊這一概念，管理專家建議重新構建組織，以便利團隊工作，領導者也向組織闡述團隊工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經營管理方面的流行術語是組織文化（Organizational culture），現在團隊工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統治整個世界幾百年的科層制將在不遠的將來消失，代之而行的是以團隊為基礎的工作模式。

作為管理人士，我們每個人時時刻刻處在各種團隊中，而實踐證明團隊有著巨大的潛力。越來越多的組織已經發現，相比與其它工作方式，以團隊為基礎的工作模式取得了巨大的成績。在企業部門實行團隊管理后，生產水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額并改進了經營戰略；在公共部門，在實行團隊管理后，任務完成的更徹底和更有效率，對顧客的服務也有大幅度的提高。有報告表明，無論是企業還是公共部門，團隊工作提高了員工的道德水平。

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一、接受團隊的理由

首先讓我們來看看團隊業績不錯的幾個原因，這是團隊為什幺在組織中被廣泛應用的理由。

第一，團隊能把互補的技能和經驗帶到一起，這些技能和經驗超過了團隊中任何個人的技能和經驗。使得團隊能夠在更大范圍內能應付多方面的挑戰。

第二和個人相比，團隊能夠獲得更多、更有效的信息。目前環境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團隊形成自身目標和目的過程中，團隊的運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團隊對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團隊能用比個人更為快速、準確和有效的方法擴大大型組織的聯系網，根據新的信息和挑戰調整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現，使得團隊開發成為必要和可能。

第三，團隊方式為管理工作的提高和業績的取得提供了新的途徑。在加入團隊的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團隊是得不到發展的。通過共同克服這些障礙，團隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強了共同追求高于和超乎個人和職能工作之上的團隊目的的愿望。克服障礙，取得業績，這就是使分組的人們成為團隊的原因。工作的意義和努力都使團隊深化，直至團隊的業績最終成為對團隊自身的獎勵。

第四，團隊中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團隊的業績是一致的。我們遇到的團隊中的人員無一例外地。也不用提醒就會強調他們在一起工作的高興事。當然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶祝活動。然而，任何聚成群體的人們都會搞個好聚會；而團隊的高興事與那種聚會的區別就在于它支持了團隊的業績，也因團隊的業績而得以延續。例如，我們常常看到在那些有最佳業績表現的優團隊中有高度發展的工作幽默感，因為幽默感能幫助人們對付最佳業績表現中的壓力和緊張。我們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個人更重要的某種事物的一部分”。

第五，在團隊的情況下，人們對變化的出現也較有準備。首先，團隊中的人們都要對集體負責，變化對團隊的威脅并不像個人自己對付變化時那幺大。其次，團隊中的人們有靈活性，他們有擴大解決問題范圍的意愿，團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后，團隊也重視業績、團隊成果、挑戰和獎勵等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。

結果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團隊有助于使自上而下的領導方法集中著眼點和質量，培育新行為，并為跨職能部門的活動提供便利。一旦團隊開始工作，團隊就能夠將一種處于萌芽狀態的理想和價值觀轉變為一致行為的最好方式，因為團隊依賴于人們的共同工作。團隊也是在整個組織內培養共同目標感最為實用的方法。團隊能使各級管理人員負起責任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內的各個領域中推動事物的發展，并帶來多方面的能力以承擔各種難題。

事實上，我們聽說過的大多數“未來的組織”模式，如“網絡化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團隊作為公司的主要業績單位為前提的。根據這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機會或者競爭性的挑戰分配資源時，主要的基本板塊應該是團隊，而不是個人。這并不是說個人業績或個人責任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰反而是要擺正個人與團隊的關系，不要偏向一方排斥另一方。此外，個人的作用和業績也會成為團隊要更多開發利用的方面，而不是各級管理人員要開發利用的方面；也就是說，在許多作為例子的團隊中，是團隊而不是管理人員在考慮那些團隊中的個人應該做些什幺，他們會干得如何。

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二、抵制團隊的理由

雖然我們已經看到，團隊的應用在組織中獲得了極大的成功，大多數人都能同意這一點，然而，當他們自己遇到運用團隊方法的問題；他們自己在管理團隊時，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團隊了。盡管我們周圍滿是證據，能證明團隊在管理行為變化列最佳業績表現上的重要性，但許多人在自己遇到業績挑戰時，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團隊的選擇。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強大的，因為它以根深蒂固的個人主義價值觀為基礎，這些價值觀不可能被完全廢除。

人們不愿接受團隊的三大原因是：對團隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風、能力和好惡會使團隊不穩定或不適應；薄弱的組織業績理念破壞了使團隊生存的環境。

1、缺乏信心

有些人并不相信團隊真的能比個人干得好，除非是在不尋常的或是不可預料的環境中。有些人認為團隊帶來的麻煩比帶來的價值要大，因為團隊成員在勞而無功的會議和討論中浪費時間，而且實際產生的牢騷比建設性的結果多。還有些人認為，要論人際關系，團隊大概是有用的；但是要論工作、生產成果和決定行動，團隊就是個麻煩了。也有人認為，把協同工作和授權的概念廣泛應用于一個組織時，就會取代對具體小組人員業績的擔心，或是取代對他們進行約束的必要。

從這點來看，大多數人對團隊都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴格地運用團隊。譬如說，人們都知道，沒有共同目標團隊就極少能發揮作用。然而，還是有太多的團隊輕易地接受既非嚴格的、精確的、現實的，也非大家真正公認的目標。況且從另一方面看，“團隊”這個詞在工作中用得并不十分準確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構成了真正的團隊。一支團隊并不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團隊，不能因為人們把某一組人員稱為團隊我們就說它真的是團隊。任何大型復雜組織中的工作人員從來就不是團隊，整個組織可以相信協同工作，可以按這種方式開張工作——但是協同工作和團隊還不是一回事。

大多數高級管理人員都公開表示贊成協同工作，而且他們也應該如此。協同工作代表了一整套作法，包括鼓勵傾聽他人意見并對他人的觀點作積極反應、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認他人利益和成就等等。一旦實施了這些作法，這些價值觀就會幫助我們增進相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價值觀也是正確的和寶貴的。顯然，協同工作的價值觀有助于團隊的表現。團隊也能促進我們作為個人的業績和作為整個組織的業績。換言之，協同工作的價值觀，就其自身而言，并不排斥團隊，但并不能保證團隊的業績。

團隊是業績的執行單位，不是一套價值觀，團隊是不同于個人或整個組織的業績單位。一個團隊是少數有互補技能，為了共同目的和具體業績目標共同工作的人（通常不到20人）。團隊的成員都必須愿意為了實現團隊的目的而一起工作，并且愿意為了團隊的成果而相互協同工作、相互支持。如果只有協同工作的話，從來不能構成團隊，所以當高級管理人員稱整個組織是一支“團隊”時，他們實際上是在提倡協同工作的價值觀。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。那些把團隊說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯的人不只是把協同工作與團隊混淆起來，而且也忽視了真正的團隊與非團隊的那個最根本的特點——目標致力于業績。

團隊因業績上的挑戰而繁榮興盛，沒有挑戰便寸步難行。沒有根據業績來衡量的目的，團隊就不能長期存在，不能培育和說明該團隊繼續存在的合理性。正如許多公司在實驗了“質量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團隊而建立的很多群體，在工作培訓、溝通交流、組織效率，乃至優越性方面都極少能成為真正的團隊。盡管質量代表了一種令人羨慕的目標，但是質量圈卻常常難以把具體的可以實現的業績目標、圈內人士的集體努力聯系起來。

我們猜想，忽視業績的問題在很大程度上也解釋了表面化團隊的失敗，并進一步導致了人們對團隊信心的缺乏。例如，彼得·德魯克就曾經引用通用汽車公司。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評過“建立團隊” 的努力。毫無疑問，團隊和團隊的努力有時候會失敗。但是，這種失敗常常是因為沒有堅持那些可以讓團隊成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團隊是一個無法取得優異業績的單位。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團隊的群體中的個人經歷，會進一步削弱人們對團隊的信心。我們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經有建立團隊的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團隊漸漸變得悲觀和小心謹慎，甚至產生了敵意。

2、個人不適以及風險

許多人擔心或討厭在團隊中工作，有些人是獨行者——在只剩他們自己時才工作得最好，這些人是科學研究人員、大學教授或專業咨詢人員。但是在企業中，大多數不適應團隊的人是因為他們發現團隊方法太費時間、太不穩定或者風險太大。

有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事。”從這種觀點來看，團隊具有額外風險，這種風險會放慢個人的成就和進步。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的后果，正是因為這些擔心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。而對于一些管理人員，這一點表現的特別明顯，如果自己當不上團隊領導，就感到很難使自己加人團隊，這些管理人員感到特別無法適應團隊工作。

極少有人會否認協同工作的價值觀的好處，或者否認團隊對業績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責任和業績，而不喜歡任何群體形式的責任和業績，不論那是團隊還是別的什幺群體。我們的父母、老師和其它長者，都把個人責任從小時候就開始特別強調。我們一直是在根據個人成績，而不是集體成績，來衡量（學習成績）、獎勵（認可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時候“想做成點事情”，我們的第一個想法就是承擔起個人責任。

那幺，在即將要加人到團隊的個人中發現強烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。并不是我們的文化中缺少了團隊和協同工作。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團隊的故事，它們都完成了難以完成的任務。我們從事的大多數體育活動都是團隊的活動。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團隊的價值觀，并希望我們能去實踐。但是，對我們大多數人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎勵的高尚品質，永遠是我們作為個人的第二位的責任。個人責任和自我保護仍然是法則，建立在信任他人基礎之上的分擔責任只是一種例外。因此，不愿冒風險、也不愿把個人命運交給團隊業績幾乎是與生俱來的想法。

3、薄弱的組織業績觀念

不愿把個人命運交給團隊的想法使人多數組織內的組織業績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領導人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對這個組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內部權力爭斗和外部的關注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標。最壞的是，這樣的環境破壞了相互的信任和團隊賴以生存的公開性。公司內部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領導來作，而極少讓執行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權力爭斗作為日常工作重點頂替了業績的位置；那幺反過來，那些造成個人不安全感的權力爭斗也不可避免地進一步侵蝕了應當建立團隊方法的信心和勇氣。

當然，在團隊變得比較重要時，對自然而然偏重于個人責任的強烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設計的團隊來替代注重個人的管理結構和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個組織內已經有了強烈的業績觀念。如果這個組織確實有了這樣的觀念，那幺使這個組織的重點離開個人轉向團隊，就能使團隊的數量和業績都大大發展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團隊打交道的情況下更是如此。但是，如果團隊并不被看作是對業績確實重要的事，那幺這個公司內還是會缺少有利于團隊發展的政策。雖然總會有些團隊涌現出來，但它們將仍然是例外。由于團隊和業績之間有非常重要的關系，業績觀念薄弱的公司總會自己培養起抵觸團隊的態度。

[編輯]團隊管理矛盾

團隊工作不同于一般的工作在于它是一個管理矛盾的過程。回顧一下團隊工作過程中的五個沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。

（一）容納個人的不同和集體的一致和目標

第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點、風格、優先權——表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導致一個“勝負”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。

（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗

如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區分談論的內容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關系的強硬的規范會發展成為“整體思想 ”.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續出現這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業績、學習和發展

第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發展和革新。

（四）在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業績最終的責任，授權并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。

（五）維護關系三角

對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關系三角：管理者、個體、團隊，三者處于等邊三角形的三個頂點。管理者必須關心三方面的關系：他們和每一個團隊成員個體的關系；他們和作為整體的團隊的關系；每一個團隊成員個體和團隊整體的關系。任何一條關系受其他兩條關系影響。當管理者不能很好地管理這個關系三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

（六）團隊管理的挑戰

由于團隊的復雜性，難怪常常很多團隊不能充分發揮他們的潛能。有效的團隊不是自然形成的，管理這必須提前把團隊成員團結在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔責任和權威——從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。如果所有團隊成員齊心協力，將取得有效的團隊業績。我們又一次看到，授權是管理者面對競爭現實可以依賴的工具。一位優秀的團隊管理者發現：“我最終認識到我的責任包括把優秀的人員集合起來，創造良好的環境，然后制定出解決問題的方案。”當然，在事情進展過程中，這個責任說起來容易，做起來難。

[編輯]團隊管理和團隊文化

提起團隊管理和團隊文化，企業就把規范和歸屬感說的震天響，仿佛國內的團隊要超越黃埔，直達西點。實際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團隊文化管理模式，按照中國自己的市場環境、社會環境和文化環境思考問題。

團隊和江湖

團隊需要江湖氣嗎？在國外的團隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因為江湖是絕對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團隊文化的中國特點。

首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強者生存之道”。

比如三國演義，劉備、張飛、關羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權給權，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。

迄今為止，筆者一直認為劉備是當之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩步前行。

管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團伙就是貶義，如果企業董事長沒有核心骨干，估計這個董事長就離下野不遠了。相反今天的管理團隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團隊不能走多遠。你是張飛，是關羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機緣，創業肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠感謝帶你入行的老板或者前輩。

江湖氣息的另外一層含義就是為達目的用最合適的手段。你的經銷商由于各種原因暗自經營競爭對手的產品，甚至粗制濫造你的“品牌產品”，按照規范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災。但是在國內，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業市場經理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經銷商請到高級飯店開飯，要么繼續做規矩生意，要么立即傾家蕩產，甚至??那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規則，江湖有江湖的規矩，你敢說跨國企業在中國都是做的規矩生意。哈哈，大企業不過是個大江湖罷了。

按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負責，一樣也適合團隊管理，存在就是道理，合適就是生命力！

團隊與溝通

老板今年想如何發展？企業今年有什么規劃？老板對我們團隊有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個個問題成為中國團隊成員的心結。

一個開放的老板，一個優秀的企業家自然會提供良好的溝通平臺。當然這個平臺不是中國20世紀80年代的“廠長經理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網絡時代，溝通是一種必須，也是一種藝術。

誠然，一個團隊要實現100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業。但是幸好網絡有一個最大的特點，就是溝通和互動性。看到今天很多大型企業都設立了經銷商專區，使經銷商能夠和企業進行資料獲取和信息交流，但是這還遠遠不夠。一個現代化的團隊必須要自問是否做到了如下溝通：

你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機號碼）

是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）

企業是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）

核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）

企業和供應商、經銷商之間是否有溝通平臺？（網絡論壇或者管理終端）

除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下屬是否有主動溝通的習慣？（下屬會主動給你發郵件匯報工作進展或者主動請纓要任務）

當團隊內部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團隊利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？

個人出現工作之外的困難或者重大變故，你的團隊會不會成為你最有力的支撐？

企業出現困難，團隊會不會協調一致，共同度過難關？

對照自己的團隊，如果符合8條以上，你的團隊就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團隊溝通和凝聚力就肯定有問題。

松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團成為世界最知名的公司之一。

一個企業發展有三種重要力量：學習的力量、團隊的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。