第一篇：團隊管理總結（寫寫幫整理）

銷售團隊管理培訓總結

作為銷售團隊管理者你必須讓你的團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務。組建一個行之有效的體系。這個體系幫助你評估、設計、推動和追蹤你的團隊，并引領他們占據市場的主導地位，提高銷售團隊管理建設經驗。

銷售團隊管理，從管理學抽象的“計劃、組織、選拔、指導和控制”，到工作中總體的團隊組建、宣揚使命感和計劃、消除遇到的障礙、聽取各方面反饋、維護 團隊的穩定、保持正確的判斷、養成樂觀的態度……再具體至銷售任務分配、銷售區域及行業劃分、客戶經理和工程師的搭配、每周每月每季的業務回顧、銷售業績 預測管理等，都有章可循，有書可查。但綱舉目張，銷售團隊管理其實關鍵還在人的管理，今天就總結了一下銷售團隊建設。銷售團隊管理的十六字方針

作為銷售團隊管理者你必須讓你的團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務。并對他們的工作過程實施有效的監控和指導，還要根據他們目標任務的完成情 況實施考評，對有業績的員工要及時獎勵，對混日子的員工要加強約束和淘汰。只有對細節和過程實施精準管理才可能促進團隊進步公司發展。因此“目標設計”就 成了建立績效管理機制的第一步。★有效管理

在羊群中領頭羊很重要。領頭羊要隨時調整路線以確保前進方向的正確性。在一個團隊，要隨時發現銷售工作中不斷暴露出來的問題并加于糾正以確保 目標的實現。筆者很重視每天和每周的工作例會。在半小時的例會中從不敢講半句套話、空話。在例會中通常要解決三個問題。一是為手下解決具體問題，并指導下屬的工作。二是了解目標完成情況。三是重點關注特殊事情和重要客戶。在日常的銷售團隊管理中遵照這樣一個原則：“小事不過日，大事不過周，重大事情四小時匯報制”。我曾經碰到一個經理，他對手下的監控可謂事無巨細。終端員到崗必須在當天拜訪的路線上第一家客戶門口用電話向他報到。并要在下午 5點半準時在拜訪的最后一家客戶門口用電話匯報今天的拜訪情況。雖然有如此嚴格的監控，但他們公司的終端工作并不出色。看來對工作的監控和指導最重要的要看是否有實效。什么叫有實效，一是成績看得見，二是效果很明顯。對過程的監控和指導是建立績效管理機制的第二步。對績效管理過程的考評是建立績效管理機制的第三步，這一步是個很復雜的工作，做好了能提高營銷人員的業務能力和上進心，做得不好會使營銷人員有逆反心理，不利團結會削弱團隊的凝聚力。★目標明確

每個公司都會根據自己的實際情況設計不同的目標任務。對業務這一塊有銷售目標、回款目標等。作為區域經理你的任務就是把公司的大目標大任務逐條分解到 每個市場、每個人。在設計目標時要注意這幾點： 1，責任分清、目標到人； 2，切合實際、具體量化； 3，時間限定、一致通過

現以以前服務的公司為例和大家談一下目標的細分：2002年我們在開拓華東區域市場的時候。我帶領銷售團隊管理，目標就是將銷量由1200萬提高到2000萬以上。團隊中有1個負責開拓周邊市場并協助我的工作；4個業務員負責業務結款，并協助經銷商的工作。4個工程師負責客情、以及日常的技術維護。首先我參考了去年同期的銷售完成情況并和大家一道將目標任務分解到月，并制訂了 月度工作計劃匯總表將每月的具體工作逐步分解并落實到每個客戶，以及每個業務員的頭上。

通過對目標的分解，讓每個團隊成員心中都有了一筆帳。有了一個明確和可行的目標只是成功了一小步，領頭羊下一步的工作是要對關鍵環節實施銷售團隊管理和控制。★最佳激勵

激勵是整個績效考核的重要環節。根據馬斯洛需要層級理論，每個人在不同的層級都會有不同的需要。如果你能在恰當的時候滿足你屬下不同的需要，將能更大的調動他的積極性。歸納了一下，作為一名有進取心的營銷人員，他們需要公司或者企業能為他們提供下列需要：合適的工資、良好的工作環境等基本生活需要 →有醫療、養老保險等生活保障的需要→良好的企業文化、有歸屬感安全感的需要→職稱、晉級加薪等有認同感的需要→提供發揮潛能的舞臺等高層次的精神需要。如果將考評結果直接和員工這些經濟上的和精神上的激勵措施相結合必將更高效的激發員工的潛能，哪怕你這個銷售經理是頭綿羊，但你的手下卻個個能征慣戰的猛獅。

績效管理體制一旦確立就應該不折不扣的執行。但在具體的操作中還要注意幾個問題。如果指標定得不合理、資源分配得不合理會對業績產生很大的影響，如果不客觀的去看待和認真的分析并加于彌補，也會影響績效考評的公正性。一個勤勞的人耕種一塊貧瘠的土地和一個懶惰的人耕種一塊肥沃的土地，他們的收成如果相等的話，你能很容易的判斷出誰真正的在工作。但如果他們在運作兩個不同的市場時，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正準確的評價？雖然業績是績效管理體制中最重要的一環，但不能把業績看成績效管理中的唯一！★功過分明

績效考核是個讓人頭疼的工程。有的公司把績效考核當成了吃大鍋飯，人人都有份，人人都一般。考評的內容也是五花八門，營銷人員既看不出自己的能力和不足也不了解考核的標準和條件。能量化的東西很少，主觀的東西太多。筆者認為考核抓住兩個方面就很好了。一是業務能力，二是對公司的忠誠度。

高效銷售團隊管理經驗8招

銷售團隊管理經驗一：先對事后對人，明確責任，事事有人負責。

人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊管理的目的。所以包括銷售目標在內的所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過對事的銷售團隊管理來達到管人的目的。

銷售團隊管理經驗二：以結果為導向，量化管理。

銷售目標進行季度分解，各級銷售人員對自己的目標負責，業務代表負責自己的客戶。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執行性強。可以通過設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學生考試，試題很難，對每個學生是一樣的，也同樣能根據分數的高低排出名 次。另外一種是設立較低的目標，大多數人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名。總之不管考試題的難易，最終優勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數字化的目標考核。銷售團隊管理就以結果為導向，對自己的銷售團隊管理目標負責。

銷售團隊管理經驗三：銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊管理的業績。

對人員銷售團隊管理的大忌就是不公平，如果銷售團隊管理目標設置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩定，比如說區域基礎不同，而目標任務設置一 樣，就造成基礎較差的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長300%，為什么你的區 域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對癥下藥了。

銷售團隊管理經驗四：對特殊需要整改的市場，可單獨設立目標考核。往往需要大力調整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調整，只能造成進一步惡化和業務隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。

銷售團隊管理經驗五：以客戶項目管理為基礎，所有的銷售團隊管理考核落腳點在具體項目。解決了項目業務管理問題，銷售團隊管理就形成了良性的循環。

銷售團隊管理經驗六：對銷售的管理可設置費用銷量占比的形式考核當地各級銷售人員。如果銷售團隊管理失控，對公司損失很大。比方我們設置8%的費用比例，銷售費用占銷售的8%以內，作為一項硬性指標考核當地經理。能有效規避亂上導購和虛報的現象發生。

銷售團隊管理經驗七：建立銷售培訓的體系，打造一支專業、高效、穩定的業務鐵軍。

以銷售能力的提高為核心，加強新客戶的開發，高效傳遞到一線銷售，力求做到點到位、實戰化。讓銷售有提升空間，給予不同的物質精神雙獎勵。銷售團隊管理經驗八：每年安排全國性營銷活動。

主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升勢能，也能比較各地的執行效果，進行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費者對品牌的持續關注，避免長期特價和堆碼對消費者的刺激疲勞。通過對主題性活動的執行和銷售團隊管理，特別是效果的評估，能有效的銷售團隊管理。銷售團隊管理法則：激勵，培訓，考核，制度 以下談一下銷售團隊管理中的具體運用。

1、激勵－激勵的目的：為了激勵而激勵銷售團隊的管理最重要的一點，就是是不斷的激勵。試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功欲望的銷售團隊，還需要管嗎？

激勵不外乎物質激勵和精神激勵。這里主要強調的是后者，也就是精神激勵。因為物質的激勵取決于整個公司的獎勵制度，這不是銷售團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決于管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚，比獎勵幾百塊錢更能激發成員的熱情和斗志。管理者首先要能調控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現出一種充滿信心、熱情的精神態度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。同樣的道理，銷售團隊管理者如果 想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質去被動的激勵屬下。

2、培訓－培訓的目的：為了實戰而培訓，不是為了培訓而培訓銷售員的培訓是必不可少的，而培訓的效果來自成員對培訓內容的不斷練習，從而變成自發的知識和技能。

銷售員培訓應該是內訓為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業的老師。培訓應該是長期的，系統的。你不能指望招聘一個銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓，只不過技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，銷售團隊管理協作方面的培訓必不可少。培訓過程其實也是一個激勵過程。

對于新成員，首先需要對必要公司制度和理念進行簡單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到銷售團隊管理中，盡快的開始工作，和他工作最密切相關的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統培訓。

其次是項目經驗的培訓。這是根據每個公司不同產品和項目特性來制定的培訓。培訓的關鍵在于以下幾點： 項目的特性、項目的報價、項目的競爭優勢、競爭劣勢、同行業比較等。其中項目競爭優勢和劣勢是培訓的關鍵。優勢培訓能讓銷售員提高信心，而劣勢培訓，能表現出公司的開誠布公的態度。往往很多公司只培訓優勢，而實際上所有項目在市場上都會面臨競爭，而競爭中項目必然有其優勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那里得到反饋。

3、考核-考核的目的：為了業績而考核，過程是關鍵。作為企業而言，業績的要求是毫無疑問的，但對于銷售團隊的管理，過程才是關鍵的，過程保證銷售業績能否達成。

銷售的業績是量到質的變化。每月的潛在新客戶數量，來自每天拜訪的新客戶，意向客戶數量又來自于潛在用戶數量，成交用戶數量有來自意向客戶數量。項目銷售都離不開一個量。要出業績就必須有項目數量，項目數量就必須要下達到每個銷售員的拜訪數量。這是毫無疑問的。

銷售的考核，應該有一定的彈性。業績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰略目標、定位、市場協作、技術因素等。不能簡單的將業績不好歸罪于銷售員。這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業績不好的真正的問題所在。當然，這需要公司高層的配合。

4、制度-制度是保證前面的激勵，培訓和考核三項能有效執行的關鍵。通過設立適合的制度，讓激勵、培訓、考核成為銷售團隊管理的日常工作，成為管理者必須遵守并時刻執行的工作內容。

銷售團隊管理其實很簡單，就是長期不斷的激勵、持續有效培訓、對過程的彈性考核、以及適當的制度保障。其實這些東西，我們都知道，也可以說都曾經用到，這些內容也不是什么新的內容，但是如果你能完全按照這個法則，堅持一段時間，你一定會發現有好的變 化，這個變化不是來自這個陳舊內容法則的本身，而是來自你自身。總結

銷售團隊建設是行之有效的體系。這個體系幫助你評估、設計、推動和追蹤你的團隊，并引領他們占據市場的主導地位。你將從中學會怎樣運用一個簡單卻行之有效的銷售團隊管理評估和改進規劃過程。即便是你的最成功的銷售人員都能從中獲益，各行業的客戶已經用自己的實踐證明，如何去提高你的指導技能，怎樣領導一個由銷售專業人士所組成的團隊 團隊管理培訓總結

一、授權的藝術

團隊工作千頭萬緒,如果事無巨細團隊者領導者都親身示范,即使有三頭六臂,也會應接不暇.因此團隊領導者必須學會授權的藝術.把無限的工作放到有限的授權中,把有限的精力用到重要的工作上,團隊領導者適當地將權力授予團隊成員,不僅可以提高團隊成員的工作積極性,而且可以將自己從瑣碎的工作中“解放”出來,集中精力作好更關鍵的決策.最厲害的團隊領導,就是“不領導”.而“不領導”的前提就是要進行合理授權,團隊領導者如何才能更好地對團隊成員進行授權呢? 團隊領導者不妨試試下面10個授權口訣,它們或許能助團隊領導者“一臂之力”.口決一:授權不可怕,可怕的是不授權 團隊領導者在授權時都會有這樣的顧慮:授權后團隊成員會不會認為我無能?授權后團隊工作進度會不會失去控制?授權以后團隊會不會失去戰斗力,其實只要把握好授權的“尺度”,團隊領導者大可不必害怕授權.口訣二:授權后不要問“理解了嗎”,要觀察團隊成員的工作進展.團隊領導者授權后可能會習慣地問團隊成員“聽懂了嗎”、“理解了嗎”，團隊成員當然不想被看“扁”，自然會給予肯定的回答。其實團隊領導者大可不提這種“明知故問”的問題，好好想想如何觀察團隊成員的工作進展才是關鍵。

口訣三:先“小人”后“君子”,把“丑話”都說在前面.團隊領導者授權時一定要向團隊成員明確無誤地說明任務目標、授權范圍、限度、截止日期和驗收標準，以防后期“驗收”時為了這些細節“糾纏不清”。口訣四:授權也講究“望、聞、問、切” 團隊領導者授權后對團隊成員“窮追猛打”，但要注意（望）其進展，適時側面了解(聞）其工作狀態，對其進度進行檢查和適當提醒（問），在團隊成員請求時和其一起探討（切）如何解決具體問題。口訣五:授權時最好別太“吝嗇”，不妨面授“玄機”。

如果團隊領導者想當個好教練，就不要耍小心眼，大膽將完成任務有關的方法、程序、關鍵環節、工作細節、最終目的等一一詳盡告知團隊成員。口訣六：無論授權達到什么程度，責任永遠不能“下放”。

團隊領導者要牢牢記住，授權不是授責，如果你把責任也“授”出去，那就是“退位”或者“放權”。授權意味著責任的加大，不僅對自己，更要對團隊成員的工作績效負責任。口訣七：把好授權的“方向盤”。

團隊領導者授權之前，心中一定要有一本“明細帳”，知道對不同的團隊成員而言，什么可以授權，什么不可以授權、授多大權。口訣八：量其能，授其權。

授權不是“竹筒倒豆子”一樣全部“倒”干凈。團隊領導者要根據團隊成員的能力、態度、技能、特長、性格等要素授予其適當的權力。口訣九：授權任務完成“還沒完”。

每當授權的任務完成后，團隊領導者應找團隊成員了解其對授權的看法和建議，以便進行改進，團隊領導者通過團隊成員的反饋，結合自己的分析和總結，為下次授權奠定基礎。口訣十：“放手”才快樂。

授權后，團隊領導者只要交代清楚，就要對團隊成員有信心，放手讓團隊成員自己做，可以適當提醒，但不要當保姆，不然團隊成員也許永遠就是個“跑腿”的角色。

二、溝通有法

團隊在溝通中“誕生”,在溝通中“成長”,在溝通中“成熟”.身為“掌門人”的團隊領導者,要摸索出一套改善溝通的“獨門秘輯”.團隊沒有實現有效溝通,可能就無法進行密切合作;團隊沒有進行密切合作,可能就無法達到預期目標.有效的團隊溝通是達成目標的關鍵,而選擇合適的溝通方式是有效溝通的必要前提.團隊溝通是門高超的藝術,溝而通,團隊工作正式啟動,溝而不通,團隊工作就此止步,低效的團隊溝通會把工作任務層層“過濾”掉,最終由于溝通效率低下而導致團隊出現各種危機.使用效率低效的溝通方法就像在團隊溝通中附上一張濾網,它能不知不覺地將信息和任務安排過濾掉80%,最后只能實現20%的執行效果,團隊領導者一定要通過各種溝通方法,讓團隊溝通暢通無限,信息傳達完整無缺編、任務執行及時準確。

方法1:想盡辦法敲開溝通的“大門”

團隊溝通最怕“猜迷語”，不要用自己的想法代替別人的想法，不要想當然認為別人會理解你的想法。想知道什么原因就要直接問，想請教什么方法就該大膽說，想承擔什么任務就要大方提。這個時候不妨“厚著臉皮”，沒有人會因此嘲笑或鄙視你。

方法2:從積極的角度給出中肯的反饋

團隊領導者是溝通的參與者和協調者，因此要“廣開言路”，讓團隊成為“暢所欲言”。要建立溝通的反饋機制，不管是誰的意見或問題，只要“擺“到”臺面“上來，大家都要給予反饋。反饋不能敷衍了事，務必要提出有建設性的意見或看法。

方法3:進行“不傷和氣”的爭論

也許團隊領導者認為只要是爭論就會面紅耳赤，要想“不傷和氣”，實在是太難了。其實在爭論中團隊領導者如果把好三關，就能避免“傷和氣”的溝通。

第1關：對事不對人，不進行人身攻擊。

第2關：在“氣頭上”盡量互相回避，等到大家都心平氣和了再談。第3關:事關團隊利益的爭執，盡可能由團隊成員集體表決來定奪，不搞“小動作”.方法4:用豐富的肢體語言“說話”

有人說肢體語言的表達效果毫不遜色于口頭語言，此話一點不假。團隊成員在工作中會慢慢培養出各種默契，一個點頭，一個微笑，一個擁抱，一次握手......大家都能“心領神會”,“此時無聲似有聲“.方法5:做個忠實的“聽眾”。

團隊工作要做到整齊化

一、協調一致，不能同時“各抒己見”，有“演說家”，肯定就要有“聽眾”，接受完整信息，提煉重要信息，確認反饋信息是有效傾聽的“三步曲”，團隊領導者要指導團隊成員奏響有效傾聽的“三步曲”.溝通的技巧可以很復雜，也可以很簡單，關鍵要看溝通的雙方會不會使用適當技巧。

技巧1: 團隊溝通要著眼于現在，更要著重于未來。技巧2:團隊領導者不要把聊天、講故事看成是浪費時間。技巧3:團隊領導者要向團隊領導成員分發真誠贊美的“開心果”。技巧4:團隊領導者不要老想著“攻心”，要學會在溝通中“交心”。技巧5:人前人后的言行最好保持一致，不然總有被人“看穿”的一天。技巧6:團隊溝通中不要拐彎抹角，說得“越白”，大家理解起來就越容易。技巧7:溝通也講究“節奏”和韻律，何時說，怎么說一定要“拿捏”好。技巧8:團隊就像一個大家庭，在“磕磕碰碰”的真誠溝通中能逐步增進彼此的了解和信任。

三、團隊執行力 千里之行,始于足下.無論組織擁有多么美好的愿望與周密的計劃,歸根到底都要落實到行動上,沒有執行就沒有一切,要想打造一支戰斗力的團隊,就必須從提高團隊執行力入手.(一)高效執行三要素

對于團隊而言,執行力的強弱將直接影響到團隊的發展速度、發展質量、發展規模及營利能力。團隊高校執行的三個要素：(1)執行的效果

只有當團隊達成了預定目標時，才可以說是有效果的，效果通常是指做事的結果，團隊成員首先學會做正確的事，而不是正確地做事，效果強調團隊成員所做的一切都必須有助于實現目標，也就是“做正確的事”，但在團隊執行過程中僅僅關注效果會產生兩大問題：

問題一：只強調效果而忽略效率，導致錯失良機； 問題二：只強調效果而忽略效率，增加執行成本；(2)執行的效率

效率通常指“正確的做事”，它強調的是做事的方法和方式。效率重點在于過程的管理，在于選擇合適的路徑以最短的時間達成目標，效率意味著速度，也就是在有限的時間內取得最大的效果。在團隊工作中，很多成員只顧著一味往前跑，卻不知道停下來看看腳下的路是否能夠通往目標。

做事只關注效率容易產生“南轅北轍”的問題，目標是到北方去，結果卻到了南方，而且往往是效率越高，執行結果越離譜。

團隊領導者要提高團隊成員的工作效率，不能靠“加班加點”，更重要的是靠工作技巧: 技巧一：確定方向，不走冤枉路；

團隊成員在開始工作之前要先確定工作目標。技巧二：制訂工作計劃

工作計劃可以幫助團隊成員設定完成工作的時限，避免拖延。技巧三：把握工作重點

團隊成員要提高把握工作重點的能力，在開始工作之前決定好事項的優先次序，從最重要的工作著手。技巧四：做好準備工作

在工作過程中再去花時間找所需資料或工具，只會手忙腳亂、事倍功半。事前做好充分準備，即用即取。技巧五：做好團隊成員的情緒管理

采用疏導的方式解決團隊成員的情緒問題，如果讓某個成員的不良情緒一股腦發泄到其他團隊成員身上，只會使工作受阻，無法提高效率。(3)執行的效能

效率強調的是正確做事,效果強調的是做正確的事.執行力強的團隊絕不會將二者隔離開來,而是追求二者的融合,這便是團隊的效能.通俗地說,團隊效能就是以最高的效率實現預定的團隊目標.團隊沒有效能,一切都無從談起.卓越的團隊與平庸的團隊之間最大的差別就在于效能的不同,效能是團隊管理的核心,在現實工作中可以運用“三把鑰匙”開啟團隊效能之“門”.金鑰匙一:注重細節培養,不斷提升團隊成員的技能;金鑰匙二:實施績效考核,堅持賞罰分明;金鑰匙三:在團隊內部引入積極的競爭;二.執行力提升方法 1.營造良好的執行文化氛圍

團隊文化猶如團隊的靈魂,是團隊精神、團隊價值取向及行為的總和。團隊文化一旦形成，就會像一只“無形的手”，實現對團隊成員的“軟”管理，建立良好的團隊文化需要從以下三個方面著手：(a)對團隊成員進行團隊文化培訓(b)建立賞罰分明的執行評價制度(c)樹立典型的榜樣 2.提高團隊領導者的執行力

要打造高效執行團隊首先要提高團隊領導者的執行力。因為團隊領導者的執行力在很大程度上影響了團隊成員的執行力。提高團隊領導者執行力的關鍵有兩點：

(a)實現自身角色定位轉變

作為團隊領導者，應堅持“兩手抓”，一手抓決策，一手抓執行。抓決策可以保證做正確的事，而抓執行能夠保證正確的做事，再好的決策只有執行后才能體現其價值。

團隊領導者實現自身角色的轉變，要求其具備兩種能力：一是改變團隊成員思想的能力，二是協調行動的能力，這兩者缺一不可，否則再宏偉的規劃也只能是空想。

(b)建立合理的管理制度 在團隊管理中，要真正實現制度管人，而不是人管人，要實現從“人制”到“法制”的根本轉變，需要抓好兩個環節。環節一：建立規范的管理規則。環節二：制定可操作的工作標準。3.提高團隊成員的執行力

執行力的提升應該是整個團隊的事,而不是團隊領導者的專利.培養團隊成員的執行力才是提升整個團隊執行力的關鍵.提升團隊成員的執行力要從五個方面著手:(a)提高團隊成員的計劃能力

團隊工作看似簡單,實則紛繁復雜.如何使團隊成員把工作做好,就要靠做計劃,定目標、排進度。

(b)挖掘團隊成員的領悟能力

有悟性的團隊成員，能夠迅速領悟團隊目標和任務，知道自己要做什么，該怎么做，有悟性就能逐步把握團隊任務落實的程度，舉一反三，觸類旁通。(c)培養團隊成員的判斷能力

要培養團隊成員透過現象或問題看清事物本質的能力，從判斷中吸取經驗和教訓，改進工作方法，提高執行效率。(d)培養團隊成員的創新能力

團隊工作不能總是按部就班，要善于發現，勤于分析，及時總結，力求在總結中有所提高，找到新的方法、技巧和工具。(e)提高團隊成員的執行速度 在激烈競爭的環境中，速度決定一切，快慢決定成敗。機會人人都能看見，反應的速度、執行的速度決定了能否把握住機會，因此，團隊成員要堅定決心、快速執行。三.執行力提升工具(1)計劃管理工具

明確的計劃是順利執行的先決條件,做任何事情之前都應該有一個詳盡的計劃,這樣才能提高執行的效率.在制訂團隊計劃之前,要仔細分析,把該確認的事項都確認清楚,分析團隊計劃時,“6W2H分析表”可以有效地幫助團隊成員完成計劃分析,為制訂切實可行的計劃提供便利.(2)時間管理工具

在實際工作中,要想提高每一個工作日的時間利用表,可以借助于“個人時間管理表”,它是要求團隊成員把每日的工作事項按照輕重緩急來安排優先順序.如緊急重要的事項順序序號為1,次要事項的優先順序序號為2,一般事情的優先順序序號為3.最后團隊成員將每日計劃時間安排與實際耗用時間進行對比,分析時間利用效率,考慮重新調整時間安排,從而有效地利用時間.(3)壓力管理工具

當壓力來臨的時候,理性分析往往會幫助團隊成員保持平常的心態,更好地執行并完成壓力工作事項.克服工作壓力的負面影響,可以借助凱利空調的創始人凱利先生發明的這套流程它主要有三大步: 第一步:問自己可能發生的最壞的情況是什么? 第二步:準備接受最壞的狀況.第三步:設法改善最壞的狀況.四、團隊協作能力

一根筷子易折斷,十根筷子抱成團.在團隊中,一個人的力量是有限的,但團隊成員通過高效協作可以取得團隊力量遠大于個人力量之和的效果.一.協作能力影響因素

團隊協作的重要性不言而喻,要想提升團隊的協作力,首先要明確哪些因素影響團隊的協作.影響團隊協作的因素主要有五個:(1)團隊成員的協作意識不高.(2)團隊成員之間溝通不暢.(3)團隊成員之間缺乏信任.(4)團隊成員的職責界定不清.(5)團隊成員之間存在消極的矛盾和沖突.二.協作能力提升方法

“眾人同心,其利斷金”,團結協作是優秀團隊的制勝“法寶”.只有團結協作,團隊才能不斷取得成功,才能不斷跨越新的高度.通過以下5個方法可以提高團隊的協作能力: 方法一:強化團隊成員的協作意識.一個團隊成功離不開每個團隊成員的努力,更離不開團隊成員之間的相互協作,強化協作意識的三個技巧:(1)培養團隊成員積極主動做事的習慣.團隊成員應主動完成自己的分內工作,并積極主動地幫助其他成員,以此贏得他們的信任,從而提高整體的協作能力.(2)培養團隊成員寬容的品質.在團隊中,不要過分指責其他團隊成員或者抓住他們的錯誤不放,而是以寬容地心態對待其他成員,努力幫助他們提高自身的工作技能,以此減少自己與其他成員之間的摩擦.(3)培養團隊成員的敬業精神.團隊成員有敬業精神,才能把團隊的事情當成自己的事情,才能把其他團隊成員的困難當成自己的困難,也才會不遺余力地幫助他們,最終實現團隊的目標.方法二:加強團隊成員之間的溝通.團隊最重要的就是要精誠合作,而團結協作的前提就是要有效溝通,可以說溝通之于團隊,就象水之于魚兒,空氣之于人類,如果團隊缺少溝通,就會產生隔閡、出現矛盾、形成內耗，整個團隊就像一盤散沙，毫無凝聚力。如何加強溝通的四個要點：(1)明確溝通主題

團隊成員之間的溝通主題一定要明確，這樣在溝通過程中才能做到“有的放矢”。

(2)創造有利的溝通環境

團隊成員溝通時盡量選擇安靜、平和的環境，使團隊成員都處于身心放松的狀態，避免分心。(3)學會傾聽，積極反饋

團隊成員可以用眼神、點頭、微笑等肢體語言和積極的提問對其他團隊成員發出的信息進行反饋。在傾聽過程中，沒有聽清楚的、沒有理解或者想確認信息時，應及時做出反饋，以便在溝通中得到更多的信息。方法三:構建團隊信任.團隊信任是團隊管理的重要保障,是實現團隊協作的基石.盡管信任對于團隊來說具有化腐朽為神奇的力量,但是實際上不少團隊都處于一種信任危機中,如團隊成員相互猜疑、人心渙散，這樣的團隊猶如處在一個隨時都可能爆發的“火山口“上。構建團隊信任的三個技巧：

(1)坦誠地對待其他團隊成員:出現問題時，能當面說清楚的就要及時溝通，不要讓小問題演變成大矛盾。

(2)保持開放的心態:保持開放的心態，樂于與其他團隊成員分享自己掌握的信息。

(3)信守承諾:答應幫助其他團隊成員的事情一定要做到，不要許諾“空頭支票”，讓自己陷于信任危機。方法四:分清團隊職責

分清團隊成員的職責，也就是明確每項工作的負責人，由其全權負責此項工作的計劃與組織實施，分清團隊成員職責的兩大原則：(1)保證團隊成員必須理解自己的工作職責。

(2)團隊領導者要幫助團隊成員明確界定他們在實現目標過程中的角色。方法五:恰當處理團隊成員之間的“幫派”問題

團隊創建初期，團隊成員剛剛聚在一起，彼此間沒有利益的沖突，但時間一長，在名利的驅使下，團隊成員間容易出現“拉幫結派”的情況。處理幫派問題的三個要點：

(1)塑造團隊“大文化”，以此融化“幫派”的“小文化”。

(2)建立一套完善的團隊績效考核體系以消除“幫派”產生的利益驅動力。(3)加強團隊成員的職業道德教育，如果團隊成員把團隊當做家一樣愛護的話，“幫派”根本就沒有任何生存的空間。三.協作能力提升工具(1)行動計劃

行動計劃有助于團隊成員清晰了解團隊的目標和達成目標過程中的要求，有助于更加迅速地解決問題，制定行動計劃通常可以參考三大原則：(a)除非獲得團隊成員的同意，否則不要強迫他們接受一項任務。(b)行動計劃要精確地加一描述，使用常見易懂的專業術語。(c)團隊必須就每一項計劃的行動達成一致意見。(2)REP談話

REP是“高效執行計劃”的英文縮寫，即Planning Effective Performance,它有助于團隊成員完善自我，并提高工作效率。REP工具由以下三個問題組成：

(1)過去完成的工作有哪些反響良好？(2)對過去完成的工作有哪些不太滿意？(3)吸取教訓后該如何改善自我？

五、團隊管理的十大修煉

我們老在說團隊管理強于個體,然而對于團隊領導者,從組建團隊,確立目標,領導成員,考核績效等技能,你缺一不可,從而帶領你的團隊盡快達成目標.以下十大修煉能夠讓我們更好帶好你的團隊: 修煉一:通過團隊定位,揭示團隊內涵,存在價值、資源概貌。修煉二：通過確立、評估、校正三個角度演繹如何設置團隊目標。修煉三：著手組建團隊，“一個蘿卜一個坑”，為團隊成員找對“坑”。修煉四：為團隊領導者講述領導之方、溝通之法、凝聚之道、方式之別。修煉五：應用方法和工具，提升團隊整體的執行能力和協作效能。修煉六：通過績效考核與改善，彌補團隊“短板”，發揮團隊整體優勢。修煉七：診斷和解決常見團隊問題，應對和處理團隊中的各種壓力、危機。修煉八：掌握學習型團隊的建設方略，在工作中學習，在學習中工作。修煉九:態度為先、忠誠為本、敬業為準、責任為綱，夯實建設根基。修煉十：閱讀管理語錄，借鑒團隊建設心得，激發團隊建設活力。

六、團隊定位

組織能否成功取決于團隊的整體業績,而不是某個人的能力.一個人卓越的團隊不是天然形成的,而是在組織發展過程中由團隊領導者和團隊成員共同努力,逐步打造出來的.要想打造高績效的成功團隊,首先要對團隊有一個清晰的定位.一.團隊不是團體

團隊必然是團體,團體未必是團隊,經過打造和整合的團體可能慢慢轉變成團隊,充滿紛爭和內耗的團隊可能逐步退化成團體.通常一個有共同目標的團體就具備成為了團隊的“稚形”,團體還需要經過明確分工,劃分職責、敞開溝通、協作互通等“孵化”，才能最終成為真正的團隊。團隊領導者要將團體打造成優秀的團隊,要保持團隊不退化成松散的團體,就需要弄清團體與團隊的差別: 二.團隊類型劃分 團隊建立源于需求,需求決定團隊類型,組織在運營中選擇何種類型的團隊取決于組織的環境和目標,根據目標或環境,結合具體需求,組織通常可以選擇相應的團隊類型.1.按目標和自主權劃分 2.按職能劃分 三.團隊生命周期(1).團隊組建階段

由于任務要求、項目要求、成員互相欣賞、團隊逐漸過渡等各種原因，團隊最終“誕生”了，組建階段的團隊具有以下特點：(a)團隊成員可能彼此欣賞，但是缺乏明確的奮斗目標。(b)團隊更多地依靠團隊領導者進行工作安排和任務分工。

(c)團隊成員逐步熟悉相互的特點、技能、專長，開始慢慢進入各自的角色。(2)團隊磨合階段

一回生,二回熟,團隊發展也慢慢由組建期進入磨合期.隨著時間的推移,團隊成員開始互相“掀起彼此的蓋頭”,不再“彬彬有禮”,這個時期各種問題和沖突開始逐漸凸顯出來,磨合階段的團隊特點是:(a)團隊溝通中開始出現猜疑、對峙、不滿、沖突等各種不穩定的“信號”。(b)團隊領導者意識到必要加強各種團隊培訓，扭轉團隊的“動蕩局面”。(c)團隊目標似乎慢慢過了“保鮮期”，團隊成員被各種問題和矛盾攪得焦頭爛額。

(d)團隊成員開始慢慢發現彼此的不足和弱勢，相互之間不再像剛組建時那么“含蓄”。(3)團隊融合階段

“陽光”總在“風雨”后,經過一段時間的磨合,團隊開始慢慢走向穩定并創建起各種制度規范,逐漸進入融合階段.融合階段的團隊特點是:(a)團隊成員逐步建立起團隊工作的制度規范.(b)團隊的凝聚力、榮譽感、歸屬感不斷增強。

(c)工作重心轉移到完成任務和達成目標上，工作業績有了較大提升。(d)團隊成員之間開始逐步形成默契，能夠互相理解，包容和關心。(4)團隊高產階段

經過融合的團隊開始慢慢迎來“豐收”的喜悅，團隊發展逐步進入高產階段，高產階段的團隊特點是：

(a)團隊成員彼此充分信任，能夠輕松化解各種沖突和矛盾。(b)團隊的績效考核結果達到甚至超越團隊建設時的預期目標。(c)團隊的戰斗力、凝聚力、創造力都能得到空前的提升或加強。(d)團隊成員為了提升自己的工作能力，主動參加各種培訓和學習。(e)團隊成員的工作效率和工作能力都有一個質的飛躍，大家都作好了迎接更大的挑戰。(5)團隊調整階段

沒有永遠高產的團隊，只有適時修整，團隊才能始終保持旺盛的戰斗力，團隊發展到一定階段就會面臨拐點或終點。此時就應快速進入團隊調整階段:(a)職能型的團隊要作好即使完成任務的總結，作好迎接新任務的準備。(b)很多以項目為目標的團隊，一旦項目完成就要解散，團隊成員各自歸隊。(c)還有的團隊可能由于某些特殊突發狀況陷入“低谷”，此刻重點著手于調整團隊成員的心態和士氣，從而盡快使大家恢復到“顛峰”狀態。四.團隊設立的前提條件

不是因為需要而建立的團隊沒有存在的價值,需求是團隊組建的基本原動力,達成目標和優化績效是團隊建立的兩大支撐.(1)達成目標(2)優化績效 五.團隊資源定位(1)物質資源定位(2)資金資源定位(3)無形資源定位

第二篇：團隊管理總結

篇一：團隊管理學習總結

現代團隊必須是非常非常有活力、有激情同時又有向心力、有限屬技能的團隊。

一、目標管理:首先、團隊目標一定要明確、要數字化、有計劃有步驟、有時間限制。團隊目標是團隊主管根據團隊的實際情況而制定的通過團隊拼搏能完成的目標。以一個長期目標為導向，以不同時期的短期目標為實戰任務，短期目標的總合要大于長期目標的20%，長期目標才能完成。其次為個人目標，是以團隊成員個性化條件為基礎、引導成員制定比他平時成績高出20%以上的目標，才能完成團隊主管制定的團隊任務目標(任務目標不能提前讓隊員知道)。所有隊員的任務目標總和要大于單次短期目標。

二技能培訓:隊員可分為兩類:一是有經驗的、二是無經驗的;培訓也分為兩類:一是心態培訓、二是技能培訓。對于有經驗的員工進入公司，他自認為有自己的一套，不太愿意按公司領導的指示做事，待他將老客戶資源用完，業績就會迅速下降，這樣將會嚴重影響其心態，甚至會影響其他員工的心態。這樣的員工首先要對其進行心態調整，最重要的是在監督過程中及時找到這人的技能不足之處，助其提高業績，他才會全身心投入工作、并帶動其他人工作。對于無經驗的員工、他們很聽話先擺正心態再詳細培訓溝通技能，包括產品知識、與其它同類產品對比的優勢、賣點，最重要的是跟客戶溝通的話術、語氣及肢體動作，并且親自帶動新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。

三、團隊凝聚力的營造:團隊首先要調節情緒達到巔峰狀態，每個人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會15分鐘;其次、始終相信隊員能夠成功，經常以成功的字眼，肯定的語氣負相交流;第三、主管要將自己樹為標兵;第四、主管要幫助員工完成目標;第五、要將目標作為團隊的使命;第六、團隊領導要有將所有員工勁往一處使的號召力。

四、獎罰分明:所未重賞之下必有勇夫。制定一個讓個別員工拼命就能完成的最高個人目標獎，再下設兩個二等獎。有完成獎項目標的馬上公開頒獎，最好是當眾現金發獎，并讓獲獎員工激情發言。人最大的特點是逃離痛苦。制定一個末尾淘汰制，形成向前可得豐厚的獎勵，后必須逃離失去痛苦的競爭機制。

五、員工間要經常召開員工成功案例技能交流會，讓成功員工將成功的經驗及話術教給大家、并在公眾面前許下承諾、只好更加努力，也能讓后進員工學到經驗，讓后進員工知道成功并不難。

篇二：團隊管理總結范文

據說二戰時德國軍隊將人分成四類:聰明又懶惰的可做軍官，聰明又勤快的可任參謀;愚蠢又懶惰的可當士兵，愚蠢又勤快的趕緊滾蛋。以上說法雖然有失偏頗但是也昭顯了一個高效團隊的管理思路和用人原則。而一個團隊中就恰恰可能存在以上四種人，由于團隊是由人組成的，故帶好一個團隊必須研究和解決的問題是:怎么把團隊中的每一個人的潛能激發和培養起來，從而把人變成對企業有價值的人才。《資治通鑒》作者北宋名臣司馬光大匠無棄材、尺寸各有施與清嘉靖名將楊玉春用人所長，天下無不用之人;用人所短，天下無可用之人。(楊遇春用聾子當侍衛;用啞巴當情報員;用瘸子當炮兵)有異曲同工之妙，它給我們的團隊用人提供了這樣一個思路:因材施教、用人所長。所以管理者最重要的職責是培養團隊所需要人才，正像國學大師翟鴻燊所言:領導就是領袖和導師，領導者的價值在于把追隨者培養成領導者。那么怎樣培養人才，怎樣打造高效團隊?

要帶好一個團隊離不開三個要素:一是制度:制度是團隊成員統一遵循的規矩，它既能促進團隊的一致性，還能確保工作有序開展;二是工作標準:工作標準既是業務開展的依據，也是工作的指導書，避免出現隨意和偏差;三是團隊的戰斗力:戰斗力可能是無形的，但又至關重要，它體現在勇于進取、樂觀自信、不怕困難、敢于擔當等方面。團隊具備戰斗力的前提是群體內動力得到了激發。缺少這一項，任憑資源足、能力強、制度嚴、方向對，都未必能確保戰斗的勝利。這種戰斗力類似于李云龍所倡導的亮劍精神縱觀任何一支戰斗力強悍的軍隊，它都是在一種信仰的感召下，保留并傳承著一種精神傳統，這個傳統是一種性格，是氣質，有了這種傳統，就好比給軍隊注入了靈魂，不論歲月流逝，人員更替，精神都能永存，于是就有了劍鋒所指，所向披靡下面從以下三個方面做一闡述。

一、目標一致也就是思想要統一。

沒有目標的人，就是幫別人實現目標的人。不做準備的人，就是準備失敗的人;不做計劃的人，就是準備計劃失敗的人。從2010年山重建機和山推股份(000680，股吧)取得的業績上我領悟到思想統一不是套話、虛話，她是行動的方向。思想意識決定的問題最難改變，越是看不到的東西越能夠體現出一個企業的層次，這就是企業文化。只要當事者的思想不統一、意識跟不上(不主動、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的執行。思想統一不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執行力的最大保障。所以要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司(組織)目標緊密結合起來并可行的落實到團隊每個成員頭上，那就是銳馳上下所有員工的工作一定都要圍繞日產能力突破500支(合格產品)，全年產出4.6個億這個中心目標來分解自己的工作并毫不懷疑的去執行，各級管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的管理就是老和尚念經得過且過!

二、激發人的潛能。

內動力是指人的內在潛能。這種潛能一旦調動出來，會表現為樂觀積極、精力充沛、主動思考、堅持不懈。如果智商正常，每個人都可能依靠內動力的發揮達到優秀，甚至接近卓越，從而成就一番事業。就團隊而言，群體內動力的發揮能讓這個組織實現看似無法企及的目標。要激發內動力，既要憑借主觀因素，也要憑借客觀因素，起決定作用的是前者。優秀的人往往能夠戰勝自我，不受順境與逆境影響，在任何環境中都能主動學習思考，從容應對各種困難，不斷創造出輝煌的成績;而客觀因素起到的則是促進作用，一個人的潛力會受到外界環境、事件、群體或其他人的影響而得以激發。客觀因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉型和進步都得益于客觀因素的促進。基于此管理者在培(續致信網上一頁內容)養下屬激發下屬的潛能時要做到:

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要學會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻你的贊美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召(形成制度化)全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在2、善于傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法并善于正面引導，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣泄的對象，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力;

3、善于授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事并對結果負責，但授權要注意監控，當下屬專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力

4、善于激勵，激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。一個人不斷成長的關鍵是――變態。(經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態)。要以結果為導向，關注就是事實要善于引導下屬將思想、注意力集中于光明前景(結果)。

5、樹立標桿，一個團隊中成員素質、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業績差的短板成員來提升整個團隊的業績，更要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的下屬把他們樹為標桿，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好的士氣。

6、創建學習的氛圍。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧?人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。一個不愿意成長的領導是沒有未來的，毛澤東那么偉大的人，在離開人世的最后24個小時還讓秘書讀書，最后的24小時還在學習當中渡過，鄧小平說過活到老，學到老，做到茍日新、日日新、又日新，要做新民。

總之管理者在培養下屬激發下屬的潛能與人對成功的內涵和外延有著不同的認知而不同，它取決于人的價值觀，影響著人的生存質量，昭示了人的境界。影響成功的因素很多，可以分為主觀因素與客觀因素兩類。那么，什么樣的人容易成功呢?也許是受父親窮命，不怕死做的思想影響，我認為在同等條件下，懂總結、能總結、會總結;懂創新、能創新、會創新;懂拚搏、能拚搏、會拚搏的人容易成功。也就是能夠會總結、敢翻花頭的、舍得拚搏、總是為難自己、自己跟自己過不去、把不喜歡的事情當喜歡的事情做的人。借用教育領域內流行的一句話來說明激發內動力的表現:變要我學為我要學的過程，就是激發內動力的過程。

三、激發團隊的潛能。

團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼于團隊內部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

1、管理者要具備熱情：要激發別人的熱情，本身就要有這份熱情。管理者的熱情是自信，隨時給團隊成員注入力量和信心；管理者的熱情是燈塔，做出表率并指引方向，用熱情感染團隊成員；管理者的熱情還是火炬，用它去點燃團隊激昂的斗志。

2、管理者要點燃良知：良知是真理，是人性。表現為平等和尊重，表現為公平與公正，表現為對事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。

3、管理者要敢于擔當：英雄往往是以集體的形式出現的，而非個體。成績屬于團隊，責任要由自己勇于承擔。讓每個成員都能放心大膽的沖在前面，因為總有一把傘撐在頭上為自己遮擋強光。

4、管理者要因人而異：每個成員的性格不同，優勢不同，能力不同，價值觀各異，要做到觀念和思路的一致性，應該在理解、尊重的前提下因材施教，用不同的方式方法對待不同的人，不能千篇一律。這很辛苦，但很有效。

世界上最偉大的力量就是改變的力量。日本經營之神稻盛和夫接任日航董事長兼首席執行官后，通過變革用半年時間實現日航扭虧為盈。他在央視的《對話》欄目中談到此事時說過，要讓日航成為員工心目中值得信任、靠得住的企業，從這句話中我體會到了一份溫馨和大氣，這也正是他一貫主張的敬天愛人的體現，這種意識本身也是激發團隊內動力的重要途徑和方法。

同時，要注意：

（一）容納個人的不同和集體的一致和目標

第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音觀點、風格、優先權表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導致一個勝負的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。

（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗

如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區分談論的內容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關系的強硬的規范會發展成為整體思想.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續出現這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想走自己的路，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業績、學習和發展

第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習。管理者不得不在正確的決策和未來的經驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發展和革新。

（四）在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業績最終的責任，授權并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。

（五）維護關系三角

對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關系三角：管理者、個體、團隊，三者處于等邊三角形的三個頂點。管理者必須關心三方面的關系：他們和每一個團隊成員個體的關系；他們和作為整體的團隊的關系；每一個團隊成員個體和團隊整體的關系。任何一條關系受其他兩條關系影響。當管理者不能很好地管理這個關系三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

（六）團隊管理的挑戰

由于團隊的復雜性，難怪常常很多團隊不能充分發揮他們的潛能。有效的團隊不是自然形成的，管理這必須提前把團隊成員團結在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔責任和權威從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。如果所有團隊成員齊心協力，將取得有效的團隊業績。我們又一次看到，授權是管理者面對競爭現實可以依賴的工具。一位優秀的團隊管理者發現：我最終認識到我的責任包括把優秀的人員集合起來，創造良好的環境，然后制定出解決問題的方案。

篇三：個人與團隊管理經驗

在我看來這像是一個夏令營，短暫的夏令營，兩個星期卻充滿了意義，讓我們每個人玩的開心，懂得很多，不論是團隊活動中的每個小游戲，亦或是生命之旅，真人cs，每一個都讓我記憶尤新，難以忘懷 每一個游戲都凝聚了我們自己的努力，付出了我們自己的汗水，每一次成功都包含了我們的微笑和吶喊，這些小小的活動，讓我們原本就不遙遠的心靠的更近，讓我們大家庭中的每一個人都緊緊的團結在了一起，讓我們看起來起更加的強大，更加的具有力量。

我們在烈日下手拉著手圍成一個大圈，那個時候的我是激動的，看著大圈中的自己，我的心是廣闊的。在烈日下跳兔子舞的我是快樂的，像回到了小時侯，沒有經歷任何的挫折，單純的就只是想和我的同伴們開心的一起玩一起瘋狂。站在所有同伴面前唱隊歌的、喊隊名的我就只是想為自己的小隊爭一次光，喊著國貿加油的時候，真的感到只要自己高聲的吶喊了以后，就真的會給我們班帶來力量似的。那個時候的我變的很無私，只是為了一個班一個小隊，而不是為了我自己。我特別想看到我們圍成一個心型坐下來揮手時的樣子，那一定是個非常美好的畫面，我穿著白色大t恤不知道能不能看得到，我臉上的微笑不知道有沒有拍下來。

篇四：團隊管理總結

不論你是單一團隊的領導者還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權范圍內一個重要的組成部分，中國大學網范文之工作總結:團隊管理總結 團隊管理經驗。對于每一位參與團隊管理工作的人而言，《團隊管理》是一本不可或缺的重要讀物。它向你提供了達成計劃所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發團隊最大的潛能等方面團隊管理經驗知識，為你能專業化地管理好你的團隊創造了有利條件。另外，團隊管理總結了101條簡明提示，為你提供重要而實用的團隊管理經驗。后半部分有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領導能力，并針對自己的不足加以改進。了解團隊運作團隊合作是所有成功管理的根基。無論你是新手還是資深管理人，對你而言，管理好團隊都是重要且具激勵性的挑戰。

1.切記：每位成員都能為團隊作出一些貢獻。

2.謹慎地設定團隊目標，且認真嚴肅地對待它們。

3.切記成員間要彼此扶持。

4.將長程目標打散成許多短程計劃。

5.為每個計劃設定明確的期限。

6.盡早決定何種形態的團隊適合你的目標。

7.努力與其它團隊的成員建立強有力的緊密關系。

8.找一位可提升團隊工作士氣的重量級人物。

9.時時提醒團隊成員：他們都是隊的一份子。

10.將團隊的注意力集中在固定可衡量的目標上。

11.利用友誼的強大力量強化團隊。

12.選擇領導者時要把握用人唯才原則。

13.領導者需具備強烈的團隊使命感。

14.獎賞優異的表現，但絕不姑息錯誤。

15.記住每位團隊成員看事情的角度都不一樣。

16.征召團隊成員時，應注重他們的成長潛能。

17.密切注意團隊成員缺少的相關經驗。

18.應使不適任的成員退出團隊。

19.找到能將人際關系處理得很好的人，并培養他們。設立一支團隊成立一支團隊是領導者的主要工作。確保你的 團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。要以開放和公正無私的態度對待團隊成員。

20.設定具挑戰性的目標須根據限期來考量是否合理。

21.設定目標時，考量個別成員的工作目標。

22.劃的失敗危及整體計劃的成功。

23.堅持得到信息技術支持，它能為你提供確實需要的東西。

24.對待團隊外的顧問要如同對待團隊成員一般。

25.讓團隊的贊助者隨時知道工作進展情形。

26.除非你確定沒有人能夠勝任，否則應避免事必躬親。

27.不要委托不必要的工作，最好將其去除掉。

28.賦予團隊自己作決策的權力。

29.鼓勵團隊成員正面積極的貢獻。

30.肯定、宣揚和慶祝團隊每次的成功。

31.找到易于讓成員及團隊了解每日工作進度的展現方式。

32.鼓勵成員之間建立工作上的伙伴關系。

33.鼓勵天生具有領導才能的人，并引導和培養他們的領導技巧。

34.絕對不能沒有解釋就駁回團隊的意見，與此相反，解釋要坦白，理由要充分。

35.確定團隊和客戶經常保持聯系。

36.以自信肯定的態度讓團隊知道誰當家，但要預防予人來勢洶洶的感覺。

37.想辦法給新團隊留下一個實時的好印象，但切忌操之過急。

38.倘若你要求別人的建議，抱持的心態不能只是歡迎就行了，也要依循建議有所行動。提升團隊效率團隊要達到 應有的效率，唯一的條件是每個成員都要學會集中力量。你必須了解團隊的能力，以確保團隊的成功。

39.協助團隊找出方法以改變有礙任務推展的團體行為。

篇五：關于團隊管理的個人總結

1、團隊管理得當初時接手xx區域這個團隊時，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有勁不往一處使，每個人都懷著自己的心思，時不時還給你鬧點矛盾出來，調整，整頓，總算讓這個團隊有了向心力，有了團隊的目標，每次在店鋪看到這些好團隊的活潑勁，團結合諧的氣氛，心底總會有些滿足感，當然也離不開黃總和夢夢他(她)們兩位領導對我的幫助和關心呵。黃總有一句話說的真對(我是被黃總罵長大罵懂事出來的小兄弟變成現在會做事的大兄弟)。

2、自我提升。不管做什么事，我總是要總結一下在過程學到什么，這份工作中，我嘗試著讓自己多學習，多接觸新的東西，練練膽量，練練溝通的臺風，我覺得比起一年前的自己，進步很大，算是達成了一次比一次進步的目標。

第三篇：團隊管理總結

真正算起來到泰山已經一年半了,雖然選擇這個公司讓自己的經濟有些吃緊,但從未后悔這個決定,中間一次的離職重回讓許多人議論紛紛,但對于自己,感激自己的坦然面對，而重返后對年資存有的遺憾，也在管理部主管的幫助下，有了圓滿，感恩于心!

人的一生由許多選擇組成的,在每次的選擇面前總是很痛苦,因為不知選擇的結果給自己帶來的什么樣的生活,這次的工作選擇是因為自己的責任,因為周全的需求,自已需要一份工作,這份工作要是自己游刃有余而且能讓自己有所成長,這樣才能兼顧到家庭與自己,而現在的似乎比較適合,這只是起點,人生的另一個起點,還記得曾經看過一段話:”二十歲跟對人,三十歲做對事”,在初出社會時,我跟對了人,跟對了對自己一生幫助很大的主管,而即將三十歲的現在，就要努力做對事了，做對自己應該做的事！

前兩天因為自己主管讓心底有些難過，也許是公司氛圍的原因，主要看工作的年限，與個人的能力關系不大，所以主管不會主動為下面人考量，有些多一事不如少一事的想法，不像臺企競爭的氣氛，以前會勸自己做總是會有好結果的，但現在不這樣想了，做好是自己的本職，與主管關系不大，他們不能給我積極性，但我不能因為他們而不去做，我要做好對的事，這些是為自己在做，是為自己的資歷加分，這樣的想法讓努力工作的自己有了新的動力。

現在的工作相對來講輕松一點，說是相對，是因為工作本身沒有輕重之分，重點在于工作的人的態度，另外是相對以前管理著一兩千人的現場，壓力要小很多，但是自己也并沒有因為壓力小而不去費心，可能是因為個性的原因，不管做什么，總是盡力做到最好，回顧一年的工作，做個小小的總結，以此勉勵自己未來繼續努力！

1.負荷大工作量 記得沒來之前，問在這里工作的曾經的同事，他說我即將接手的那個女孩要離職，主要是太閑了，沒事情做，可是來了之后發現，不是沒事情做，是根本沒人好好做，現在的自己，要帶下面的小朋友，要負責系統的運營，要整理確認培訓的資料，要對應主管時不時的突然想法，還要負責以前另外一個同事的期刊，大部份時間都安排的滿滿的，有人總問我，為什么之前的人很閑，你怎么這么忙？這也許是個性原因吧！

2.團隊管理得當 初到時接手這個小團隊時，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有勁不往一處使，每個人都懷著自己的心思，時不時還給你鬧點矛盾出來，一年的調整，整頓，總算讓這個團隊有了向心力，有了團隊的目標，每次看到這些小朋友的活潑勁，團結合諧的氣氛，心底總會有些滿足感，當然也離不開新升的兩個組長的努力呵。

3.部門關系緩解 最初聽到下面的人每次開會都會反應，部門在公司地位低，沒人甩我們，而現在這樣的抱怨越來越少，偶爾還會有，是因為工作的性質和個人的想法，我不能做到百分百，但我會盡百百力量去做，現在和一些經常來往的部門中間主管關系比較融洽，工作上的溝通也挺好的，下面的人最近總是問我，為什么許多人都好溝通了，我知道是自己的努力有了結果。

4.資料完善 現在的人員資料真的完善了很多，不管是主管訂的流程，還是流程執行度，幾乎是完美的，公司二千多的人資料整理及時更新，而剛來的時候看到的資料不是期別少，就是期別內人員少，偶爾主管還會質問資料的小問題，我總是在想，在有了這么大的改善下應該贊揚了，還總要挑點問題，也許是想完美無缺吧，可人是活的，而且是生產在用，我們能在被動的狀況下做到這樣真的算是盡了心力了！

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5.自我提升 不管做什么事，我總是要總結一下在過程學到什么，這份工作中，我嘗試著讓自己多上上課，多接觸新的東西，練練膽量，練練講課的技巧，練練上課的臺風，學習報紙的排版編輯，我覺得比起一年前的自己，進步很大，算是達成了一次比一次進步的目標，表揚一個先！

第四篇：團隊管理培訓總結

管理培訓感悟

2012年2月21日——27日我有幸參加了由集團人力資源部組織的第二期中高層干部管理培訓營。各位培訓講師熱情洋溢的授課，帶給我們的是深深的思索和感悟，幾天的課程及軍訓、戶外拓展更是讓我們親身體會到了團隊的力量和隊友間的深厚友情。其中給我感受最深的、依舊在我腦海里回蕩的幾個詞——團隊、管理、責任、執行力、心態、溝通、堅持等。在參加這次培訓之前，我一直在想一個問題，為什么公司不能把課件發到各個市場讓我們自己學習，而要公司出錢去外地參加7天的培訓?回來后我有了問題的答案，只有親身參與和體會才能讓人印象深刻，才最有價值，這對能參加的員工來說是公司被我們最好的福利。以下是我這次培訓的感悟和總結。

在這次培訓中我們35人分成了7個組，通過平時的表現、回答問題、練習、考試、拓展、軍訓、才藝展示等加減分，以此來評選最優團隊，我和我的隊友們最后取得了好成績，但是我認為并不是我們團隊的隊友多么的優秀，可以說我們團隊中的任何一個人都不是這次培訓中最優秀的，但是我們通過積極參與、組織、計劃、配合、鼓勵、溝通完成了一個個難題，這個過程中我們隊友間也產生矛盾，犯過錯誤、有過不同的意見，但是每次在隊長的帶領下大家都融入了團隊，為了共同的目標努力。這次培訓讓我對團隊有了新的認識和理解：

1.沒有完美的個人，但有完美的團隊。2.我是團隊中的一員，我是團隊工作的參與者。3.要有包容之心。人人都會犯錯誤，隊友犯錯不應只是埋怨和指責，應該幫助和鼓勵，同時給他建議正確的方法。4.確定團隊目標，完成自己的目標。5.團隊凝聚力。每個人都要維護自己的團隊，任何一個人的錯誤都會給團隊帶來損失。6.有效的溝通。7.分享。

有效的管理系統能讓團隊目標更明確、工作更高效，在團隊建設過程中通過組織框圖、崗位規程和組織手冊等手段讓組織系統規范、合理、有效。同時完善的管理系統，能提高團隊的執行力。

在戶外拓展訓練中，最感人、讓人難忘的就是攀爬“畢業墻”這個項目了。當我們團隊35人面前是一面光滑的4米多高的墻壁時，我很難想象不借用其它工具怎么翻墻而過。如何在沒有任何工具的情況下，在規定的時間內，讓全部的35名伙伴都能夠順利的翻越這面光滑的墻壁順利逃生，這就是我們面臨的難題。這個時候，需要我們有人自我犧牲來充當底座來搭成人梯。在不能說話的情況下，我們幾位體格強壯的男生站出來，用他們的身軀和肩膀搭成了一座結實的人梯，先上去幾個臂力大的隊友，再把底下的隊友往上拉。一個個隊友在其他隊友們的幫助下翻越過墻壁，在一層人梯不夠高的情況下，隊友們自動的又搭成了二層人梯，經過幾番波折，終于最后只剩下了最后一位隊友。墻壁太高了，上面的隊友夠不著，底下的隊友也夠不著，而這位隊友的體重太重，根本就拉不上去，只能默默的看著上面的隊友們。最后我們只能從來一次，有了第一次的經驗，第二次我們重新計劃安排，時間一秒秒的過去，除了2個體重較輕的其他所有隊友全部過關，最后，我們讓一位隊友站在另外一位隊友的肩膀上,這樣上面的人就能抓到他的手了，最下面的隊友就抓著他肩上隊友的一只腳，其余的人抓住上面這位隊友的手和腰,經過一番艱苦的努力，我們終于把最后兩位隊友拉上來了，我們也全部翻越了這面光滑的4米多高的墻壁順利逃生。在整個逃生過程中，我們沒有一個人喊累，不管是男生還是女生，每一位隊友都付出了自己最大的努力來幫助其他的隊友，在下面的人梯沒有人護腰時，有的女生主動去幫忙，所有人完全的忘記了性別、年齡和身份，犧牲了自我，眾志成城，終于順利的完成了這個艱難的任務。雖然這個項目不是這次拓展訓練中最驚險的、最高的項目，但是我覺得是最讓我難忘的一個項目，當我踩著隊友的腿和肩膀向上爬時，當我站在上面向上面拉人看著一雙雙伸上來的手時，我真真切切的體會到什么叫自我犧牲，眾志成城，永不放棄，同時也體會到團隊、隊友、自己的責任和價值。這個項目需要每個人有一顆無私的心，需要有人先做出犧牲，有人留在最后，其實在生活中也一樣一項工作往往一個人是無法完成的，只有今天你愿意讓別人踩著你的肩膀走的更高、更遠，明天別人才會在上面拉住你向上爬的雙手。

在最后兩天的室內團隊凝聚力訓練營的課程中，老師用親身體驗式的方式讓我們認識到什么是團隊，什么是放下、責任、執行力、愛。通過讓每個人一起參加不同的游戲和活動教會了我放下自己身心，你將是個全新的自己，會有無窮的勇氣，“豁出去了，反正不會死”；責任，就是你必須去做的事。你不去承擔責任就會有人因為你受到傷害和處罰。執行力指的是員工貫徹上級的戰略意圖，完成預定目標。在一個團隊里所有成員都能把上級的命令認真執行，那這樣的團隊將是最高效的團隊。企業的執行力是一個系統、組織和團隊的綜合能力。企業要實現新的發展就必須在員工中打造一流的執行力。執行力是企業良好運營的關鍵，通過合理安排、布置，提高工作效率。在最后一個主題“愛”的課程中讓我們很多學員留下了眼淚。每個人的人生經歷中都會錯過和忽略很多人，因為我們忽略了別人，放不開自己，太在乎自己，到后來回憶以往總會留下遺憾。如果我們能與別人真心交往，多謝耐心和理解，那么得到幸福，不會留下遺憾。

7天的培訓我有很多的收獲，讓我對生活，工作，為人處事都有很多感悟。最后感謝公司為我們的付出！

雷宇

第五篇：2013年團隊管理總結

2013年團隊管理總結

2013你方唱罷我登臺的名詞們

說起團隊管理，我想但凡超過一個人的團隊，都會面臨這個問題。團隊規模小，個體能力強，依靠個人能力就能維持住團隊；而如果團隊規模較大，一般 就需要投入更多的精力來建立良好的團隊協作體系，依靠文化和制度建立團隊的執行力。從微軟到Google再到Facebook，概莫能外。當然，規模與團 隊管理的方式并不能簡單地劃等號，巨大如Google這樣的公司，仍然在良好的工程師文化的基礎之上，保持了相對寬松和靈活的團隊管理體系。

團隊管理并非是什么神秘和高端的事情，采用什么樣的團隊管理方式，既與組織的目標和文化根基相關（說白了就是公司的創始人和早期員工），也和當 下的環境（包括行業環境與公司內部環境）相關。隨著一波一波的組織興起，一陣一陣的環境變化，團隊管理領域的新名詞也如長江后浪推前浪般層出不窮。在 2013年的舞臺上，全端工程師、自組織團隊、新兵訓練營等名詞閃閃發光。

有句老話說：“太陽底下沒有新鮮事。”這話放在團隊管理領域顯然極為適合。縱觀技術團隊的氛圍，從軟件領域史前時代單兵作戰的黑客群體，到重量 級軟件工程束縛下的“開發資源”，再到輕量級軟件工程對個體能力的重視，團隊管理的方式明顯在“注重個體”與“注重流程”之間走了一個輪回。顯然，采用什 么樣的團隊管理方式無非是“現階段能夠最大化收益的做法”與“團隊成員期望”之間的博弈結果。幸好，這種博弈不必是零和博弈，而可以是一種協作博弈。敏捷 方法把軟件開發看作團隊的“合作博弈”，嘗試在軟件開發效率、客戶滿意度和工程師的滿意度之間找到新的平衡。過去若干年敏捷思潮在軟件領域迅速地攻城掠 地，一方面固然是由于這種方式能夠提升效率，滿足了客戶和公司業務發展的需要；另一方面也是因為敏捷方法較好地平衡了團隊與開發個體的需要。

不管怎么說，軟件行業發展到了現在，軟件從最初的個體手工制作進入需要某種規模的協作時代，軟件從業人員快速增長，軟件開發工具正在逐漸降低開 發的門檻，各種軟件開發方法與實踐層出不窮，這些都使得軟件行業中的團隊管理方式愈發豐富。在當下，恐怕我們已很難用某種特定的模式或者架構來描述軟件領 域的技術團隊管理趨勢，反而活躍在2013年技術團隊管理舞臺上的新名詞，或許能夠給我們打開一扇窗，讓我們能夠透過這些名詞窺視到技術團隊管理領域的大 潮。

2013年終名詞盤點

全端工程師（Full Stack Engineer）

2013年最讓人印象深刻的技術團隊管理方面的名詞，非“全端工程師”莫屬。“全端工程師”是指那些具有多端開發能力的工程師（例如前端、后 端、移動開發端，甚至還有運維端），這類工程師可以一個人搞定一個項目，或者至少可以一個人搞定一個功能所有的設計和開發工作。從“前端工程師”（聽說有 些企業甚至還有“JavaScript工程師”和“HTML工程師”的分工）、“后端工程師”等日漸細化的職位描述變成高端大氣的“全端工程師”，其中的 變化可不是簡單的名詞替換。

和真實的社會一樣，程序員的世界也處于不斷的進化中。社會分工往往是社會進步的標志，因此，當程序員分裂成架構師、設計師、開發工程師時，我們 并不覺得驚訝；當開發工程師細化成后端工程師、前端工程師之后，我們同樣可以把它看作是程序員社會的進步與發展。可“全端工程師”是怎么回事？難道社會分 工的發展在程序員的世界中不再適用了？而且“全端工程師”的稱號特別讓人容易回想起軟件領域的史前時代，那時候的黑客們可是真正的全端工程師（當然，我猜 他們不一定喜歡工程師這個一點都不酷的稱號），軟件硬件、編程電路無所不能。

在當下的軟件環境中，“全端工程師”這個概念到底意味著什么呢？在我看來，“全端工程師”的概念與生產工具的發展以及開發需要更加“快速”直接 相關。開發語言與開發工具的發展，加上技術開發平臺的標準化程度越來越高，可直接使用的框架和組件越來越完善，和幾年前相比，如今的工程師可以更容易地掌 握多端開發技能。另一方面，越來越受重視的“快速”開發和部署則在進一步尋找開發過程中可優化的部分。顯然，如果一個工程師能夠從前端到后端完成一個功能 或者產品，那么開發人員之間、開發人員與相關協作者之間的溝通成本無疑會變得更小，開發的響應速度也會變得更快。一個擁有足夠多“全端工程師”的組織，顯 然可以以更快的速度和更低的成本開發產品；而一個擁有全端開發能力的“全端工程師”顯然也具有更好的適應性和改變世界的能力。《與機器賽跑》這本書把經濟 周期歸結為生產力的提升，認為生產力的提升是造成就業結構變化的主要原因，那些跟不上生產力變化的個體將會被社會無情地淘汰。雖然我并不同意這本書關于經 濟周期原因的判斷，但關于未來，我想說：“一招鮮，吃遍天”早已行不通了。未來的工程師不再需要用前端或者后端的名稱定義自己，變革只會把保守的人甩下 車。技術的作用在于滿足用戶已經表現出來或還未表現出來的需求。對工程師來說，發揮價值的地方仍在于與產品的強聯系。積極發揮技術的力量，影響產品，影響 設計，探索各種可能性，用技術幫助自己所在的組織改變世界才是邁向未來之道。

自組織團隊（Self-organizing Team）

“自組織團隊”這個詞2013年也大有市場。這個名詞本身并不新鮮，但今年，我多次在各種場合聽到演講者提到這個名詞，要么是介紹自身自組織團隊的經驗，要么是信誓旦旦要成為自組織團隊。那么，這個自組織團隊，究竟是什么名堂？

其實，自組織應該可以被看作是宇宙的常態：原子自組織成了分子，細胞自組織成了生命。如果將企業比作生命體，從生命的發展過程來看，我們現在所習慣的這種完全自上而下的控制方式才是怪異且不自然的。當然，社會組織（公司）不是生命體，但越來越多的研究表明，組織更接近類似生命體的復雜系統，而不 是對特定輸入具有可預測輸出的簡單決定性系統。

對一個團隊而言，自組織意味著什么？在一個組織中，任何一個參與者都不具有完整的信息，也無法完全理解整個系統。因此，參與者必須集思廣益。但 如果參與者不能夠成為真正的決策者，他們即使能夠將所有信息集中起來并得到合理的解決方案，也無法采取任何行動。另外，從心理的角度考慮，如果沒有合理的 激發機制讓參與者有意愿集中自己的信息并解決問題的話，那么組織也無法快速響應遇到的問題。一個自組織的團隊需要良好的溝通和決策機制，以及良好的激發和 激勵機制。

當然，凡事不可極端。設想企業是一個完全由個體自發組織起來的團隊，它能夠正常工作嗎？我想很難。畢竟，組織的目標與個人的目標不大可能完全一 致。從這個意義上說，組織中必須存在一定程度的控制，這樣才有可能讓整個組織朝著組織的目標順利前進。然而，過度的控制往往又是扼殺創新的主要原因，盧茨 在《績效致死》這本書中，用生動的案例描述了通用汽車這家曾經是美國驕傲的公司是如何在超強的控制下變得死氣沉沉，一片蕭條。那么，我們要決定的，就是在 自組織和控制之間選擇怎樣的平衡。而作為一個管理者，借用《管理3.0》一書的描述，管理者就像花園中的園丁：偶爾照料成熟期的系統，讓它們自己解決自己 的問題；頻繁維護年輕的系統，讓它們按照組織的意愿生長；對趨于死亡的系統，發現它們并把它們清除出去。

新兵訓練營（Basecamp）

2013年，新兵訓練營“突如一夜春風來”，瞬間在不少公司站穩了腳。各公司開始建立自己的新兵訓練營，訓練營的名字也各有千秋，從忠厚樸實的 “新兵訓練營”到高端大氣的“特種兵訓練營”，不一而足。其實，這些軟件公司早就意識到了生力軍的重要性，而且也早已有各種形式的新員工培訓幫助新員工快 速融入自己的組織。雖然新員工培訓這顆羊頭下，各企業賣的狗肉各不相同——有的企業把新兵訓練營做成了技術培訓營，有的企業則把新兵訓練營變成了“洗腦 營”。但毫無疑問，這些組織并非不明白新員工的重要性，也并非沒有幫助新員工熟悉工作環境的機制，為什么2013年的舞臺上，新兵訓練營會受到格外的重視 呢？

新兵訓練營這個名字早已有之，在國內軟件行業被廣泛接受應該與Facebook的實踐有關。扎克伯格2012年宣布IPO時對外發表的公開信中 提到了Facebook的Bootcamp，并說“業內有許多人負責管理工程師團隊，并不愿親自動手編寫代碼；然而，我們尋找的實踐型人才都希望也能夠經 受新兵訓練營的檢驗”。Facebook的新兵訓練營以嚴格著稱，它不僅是一個培養和訓練人的地方，同時也是生產真正符合組織文化的員工的工廠。毫無疑 問，Facebook的新兵訓練營有不少值得借鑒的地方，無論是它的組織方式，它的強制性，以及它的導師機制，都是值得稱道的。不過，在期望新兵訓練營發 揮文化方面的作用時，各位可得多留點心。

我相信，每個管理者都希望自己的組織是一個有“文化”的組織，并且愿意花費相當多的精力在自己的組織中“打造”企業文化。這樣看 來，Facebook的新兵訓練營確實是個值得效仿的方式——文化，從新員工抓起。可是，設立一個新兵訓練營，設計一套課程，派培訓師上去喊喊口號就能夠 讓團隊的新成員變成“符合組織文化”的個體？顯然沒有這么簡單。文化并不是虛無縹緲的口號，組織的工作方式、工具、流程、獎勵機制等才是實打實的企業文化 的體現。一個為經理安排單獨辦公室，并根據級別設置辦公室大小的公司，就算找來全世界最好的培訓師，恐怕也沒辦法說服新員工相信“平等尊重”是公司的文 化。因此，想要效仿新兵訓練營，首先得理解Facebook的新兵訓練營只不過是它的文化體系中的一個組成部分，并非是文化的生產者。與其花大代價去折騰 新兵訓練營，不如老老實實把自己團隊內的文化根基建設好。說白了，新兵訓練營值得借鑒的是它的理念和實踐，而不是期望它成為組織內的洗腦機器。