第一篇：萬科2010業績發布會

2010年萬科年度業績推介會紀要

華泰聯合魚晉華

時間： 2010年3月8日 15:30-17:30

地點: 深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心（北京、上海網上同步直播）參會高管: 董事、總裁：郁亮 董事、執行副總裁：肖莉

財務負責人、執行副總裁：王文金 董事會秘書、首席研究員：譚華杰

本次業績推介分為兩個部分：

第一部分由董事會秘書譚華杰介紹公司10年的業績情況和11年發展思路； 第二部分由總裁郁亮回答三地投資者的提問。

一、10年業績情況介紹

商品房及土地市場情況

2010年，全國商品房市場銷售面積10.4億平米，總金額5.2萬億，較2009年分別增長10.1%和18.3%，全國商品住宅銷售面積9.3億平方米，銷售金額4.4萬億元，較09年分別增長8.0%和14.4%。，增速較2009年明顯放緩。萬科重點覆蓋的14個城市，住宅成交面積及金額均有所下降，銷售面積下降36%，成交金額下降14%。全國市場銷售增長，重點城市銷售能力降低，表明重點城市占全國市場的比例有所下降，重點城市銷售面積占比由38%下降為28%，銷售金額占比由18%下降至12%。此外，一二線城市與其它城市的差距正在縮小。2010年政策面發生很大變化，09年基調為保增長、穩就業、拉內需，而2010年政策基調轉向為調房價、穩物價。貨幣政策由寬松向穩健轉化，存款準備金率、貸款利率不斷上升。自去年5月以來，受政策面的影響，商品房市場的成交量小于其供給量，市場存貨率逐漸上升，市場短期供應充足。

2010年商品房全年新開工增速達到40%，管理層預測2011年市場供給充足，但受限于土地供應不足，一二線城市的供給難以增長。

全行業集中度有所上升，前5家開發商開發面積占比由4.7%上升至7.9%。2010年土地供應規模相比2009年有所增加，下半年的成交量有升溫的跡象。公司業績情況 2010年，公司共實現銷售面積897.7萬平米，總金額1081.6億元，過去三年復合銷售金額增長率達48%。同時，公司保持較高的銷售率，除年初外每月的銷售率均達60%以上，下半年均超過70%。

中小戶型產品銷售比例進一步提高，144平方米以下的住宅占總銷售套數比例由2009年的86%上升到88%。自住性需求仍占主流，首次置業、改善性置業增長明顯，占比達62%，再次改善型置業占比25%。

2010年凈利潤增長37%。ROE達16.5%，為歷史最高點，較09年上升2.2%，較08年上升3.8%。毛利率為29.8%，較09年上升7.76%。毛利率上升的三個原因：09基期的水平較低；溢價能力提升；成本管理和費用控制的能力提升。

2010年萬科管理費用相對于銷售金額的比例由2009年的2.3%下降到1.7%，營銷費用相對于銷售金額的比例由2009年的2.4%下降到1.9 %。這兩個比例已經連續三年出現下降。

2010年財務狀況穩健，扣除744億的預收賬款，負債率達40.2%。凈負債率17.5%,為歷史最低。貨幣資金余額378.2億，較2009年增加64%，遠遠超過合計167.8億元的一年內到期借款。

項目資源及開竣工情況：

萬科全年新獲取項目87個，對應權益的規劃建筑面積約2215萬平米。去年所獲取的項目地價比較合理，上半年處于市場低位，拿地較多，下半年則有所收緊，拿地速度放緩。截至2010年末，萬科規劃中項目對應權益建筑面積約3640萬平方米，基本可滿足未來兩至三年的開發需要。2010年新開工面積1248萬平方米，超出計劃46%。受偶然因素（亞運會、世博會）影響，竣工面積為442萬平方米，完成比例88%。

2010年落實綠色三星住宅面積75萬平方米，占全國總量54%。2011年工作重點

2011年市場供給比較充足，投資性需求受到抑制，市場處于降溫狀態。成交速度將有所下降，存貨率逐漸上升。資金回流速度降低，融資難度加大，土地市場購買力也會下降。保障性住房大規模建設則預示住宅供應“二元化”時代的開啟。

公司將保持穩健的風格，確保公司經營的安全。堅守“為普通人蓋好房子”的定位。

在經營上，保持新開發項目銷售率高于60%的水平，維持公司快速銷售的能力。

在投資上，堅持不當地王，謹慎投資。同時利用工程合作方資源，抓住市場帶來的機會。超越自身，深耕現有城市。

在技術創新上，保持行業領先水平，預計2011年產業化住宅開工面積達 200萬平方米，綠色住宅開工面積達180萬平方米。

二、總裁郁亮答投資者問

問題1：對現在市場上比較流行的舊城改造和城市綜合體等新業務，萬科怎么看？ 答：

我們過去主要參與到城市的擴大發展中，從近幾年來看城市的土地供應從擴大區域逐漸變為舊城改造。城市更新改造對房產的要求，不僅是住宅，還包括辦公樓、購物中心、會展中心、高科技園區、文體設施等，這意味著多元化的需求越來越大，對各行業也意味著更多的機會。深圳過去一年只賣了324萬平方米住宅，很小，因為沒有住宅用地。在三個區對面的城市綜合體目前都是萬科在做，在戰略上萬科選擇跟上城市發展的步伐，跟城市一起健康同步發展。

怎么來看待商業地產？萬科選擇商業地產并非因為回避宏觀調控。有些公司選擇商業地產是因為這個不受宏觀調控影響，有些是因為持有物業潛力無窮。我們應該看到，過去一年10億的商品房銷售中只有1億的非住宅商品房，但有4億的非住宅新開工，因此在供求關系上非住宅比住宅更加復雜。另外，萬科凈資產只有430億凈資產，沒有多少錢可以留下來持有物業。再看銀行等金融機構并沒有長期融資工具，至于REITS大家根本就沒有見過。因此萬科是為了做好住宅所以做非住宅，不是為了回避宏觀調控，也不是為了持有物業獲取收益。那住宅的需求能夠滿足公司發展嗎？我們認為需求無限。人口結構在變化，老年人在增加，老年住宅的需求逐漸出現但沒有匹配的供給。55歲以后的人群，家庭收入最高，孩子在外工作，他們有住宅的需求，但沒有合適的戶型。還有就是高鐵興建以后，區域經濟的發展將會使得很多大城市周邊的農村也許會有住房的需求。因此萬科會介入非住宅，并持有一部分，但仍然會以住宅為主。未來可能持有部分會占到10%左右，在無合適金融工具之前會控制在20%。

問題2：

十年前，萬科以新鴻基為標桿。到現在，哪些方面已經超越了新鴻基，哪些方面還有不足？ 答：

新鴻基可以算作是萬科的老師了，而老師肯定也希望青出于藍而勝于藍。萬科在很多方面跟新鴻基比還有不足，比如新鴻基的資產規模1000多億，而萬科只有幾百億，新鴻基在香港的份額非常高，其服務體系非常成熟，這些都是萬科還需要繼續努力的地方。03年萬科也專門修訂了發展的規劃，另外找了一個標桿——帕爾迪。以前，在品質和客戶方面，萬科是以新鴻基為標桿，取得了很大的進步；在全國發展的經驗上，萬科是以帕爾迪為標桿的，帕爾迪是在全美國60多個城市發展的，當然帕爾迪在金融危機后也出現了問題。融合了帕爾迪的關鍵觸點理念，萬科發展了6+2服務體系。現在，萬科很難找到可以學習的單一標桿，需要更廣泛地學習。帕爾迪全國發展的經驗和服務體系，匯豐銀行的內部風險控制和金融危機的應對，都是應該學習的，可以說應該學習的對象變多了。包括我們主席去哈佛學習，也是相信能從美國帶來更多新的東西。

問題3：

萬科對今年商品房銷售面積的預期？現在保障性住房和公租房是不是跟萬科的中小戶型有重疊？會不會產生分流？ 答：

今年總不會比去年賣得少。但今年的壓力比去年大，過去只要愿意降價就能賣得出去，今年的問題是很多人沒有了買房的資格。我們的管理團隊因為08年沒有實現增長而沒發年終獎，因此可以看到我們為股東創造回報的動力有多強。保障房的供應使得市場一定會進入“二分法”，這一定會對商品房有影響。昨天看報紙，說北京將有60%的保障性住房由政府提供，快趕上新加坡了，香港也才50%，可見政府的決心很大。不過我們的看法是，這是好事情。因為哪怕對行業有影響，但行業要能做下去的話，前提是社會的和諧穩定。政府終于承擔了職責，這是行業未來健康發展的基礎和必備條件。不然這個行業會一直在波動之中。

保障性住房對行業肯定有影響，但不一定是壞事。首先客戶是有區分的，沒有財務能力買商品房的人才會去買保障性住房，政府在設計戶型和功能時會跟商品房有區分和差距。

現在萬科的提法是為普通人蓋好房子。這跟很多開發商為有錢人蓋好房子或為普通人蓋普通房子都是有很大區別的。目前宏觀調控對我們的影響是兩房難賣了，因為限購的原因，很多人直接選擇了小三房，一次性解決兩個層次的需求問題。對未來的發展還要觀察，但請大家相信萬科，我們一直都是領先市場變化的，再說未來市場的空間還很大，現在前五大房產商的市場份額才7%左右。

問題4：

我們提倡工廠化，今年的目標是200萬，去年是100萬。那工廠化對建造成本和質量有什么影響？國家對房地產的政策會是什么趨勢？比如物業稅和利率的形勢。萬科對新政策是怎么應對的？行業的供給大量增加，市場的需求是怎樣的，萬科能不能保持增長的速度？房地產商會不會出現洗牌？萬科拿地的計劃是什么？比如區域和時間。答：

200萬平方米的工業化建房面積，成本只有增加的可能性。目前工業化還沒有廣泛應用，根據工業化的不同成本有100到500元的增加。為什么萬科要帶頭做這件事情？因為這關系到建筑業的未來。今年春節后我們統計，各個工地的返工率有多少。我們有的地方下降了50%，只有一個地方最好——東莞，返工率93%。我們年前承諾工資加10%，最后政府加了20%，我們最后根據政府的計劃調整到20%。因此建筑工人的短缺，制約著建筑行業的發展。另外一個是效率問題。我們出現了大量未竣工的項目，原因有的是因為建筑技術落后，沒有上機器，用人手。所以說工業化雖然成本上升，但可以使得效率提高，比如KKmall。工業化也會帶來環保上的益處，節約水電。

像北京上海深圳已經出臺了工業化的獎勵政策。北京出臺的政策基本上可以消化我們工業化的成本上升，目前的問題在于還沒有工業化的行業標準，但曙光就在前方。

關于物業稅的問題，上海和重慶有了。可以看到，上海和重慶也不同，關于物業稅聲音很多，它背負的責任太多。要降低房價，又要增加政府稅收收入，還要打擊投機，這么多的功能加到一個小小的物業稅上，難以實現，因此效果還有待觀察。等到時候局勢明朗了再反應也來得及。

目前利率在上升通道，銀根越來越緊，這個基本可以確認。所以說我們保有足夠的現金，需要保留未來可以選擇的空間，未來有錢才可以買到很好的地。萬科沒有準備走速度增長的道路，而是走質量和效益之路，目的是追求股東回報的增長。這需要看EPS、ROE等指標，目前我們的ROE在17.8%，還有繼續提高的空間。我們希望萬科的增長體現在盈利的增長和對股東的回報上。

行業的集中度是在逐漸上升，確實有著洗牌的可能，行業洗牌的機會已經出現了很多次，但每次都有例外的機會把要淘汰的企業拉起來，08年就有一次。11年會不會有例外的機會不知道，我們會等待這個機會。

拿地的問題上，我們認為土地不是黃金。土地放在那里不會賺錢，而兩年不開發就會被沒收，所以最好的土地儲備是3年左右。未來隨著城市的更新改造，地一直都會有，只要到時候手里有錢。過去的幾年，萬科的拿地上采取的策略都是戰略縱深，但內容上有所不同。過去幾年一線城市地價上漲太快，超過了房價的漲幅，我們轉而去二三線城市拿地。今明兩年我們采取的策略將是深耕現有城市，明年下半年市場調整后可能會有機會拿些地回來。歷來我們都不主張太多土地儲備，3年就夠了，制造業最看重周轉問題，我們也是。

問題5：

年報預計11年項目竣工729萬平方米，比10年增加60%，不知11年結算面積是不是也會增加這么多？11年毛利水平跟10年相比會怎樣？ 答：

11年預計竣工面積這么多，如果賣出去了就轉為結算面積，否則轉為庫存現房。竣工面積和結算面積有可能不會完全同步，這個還要看銷售的情況。關于11年毛利問題，萬科定價上都是積極定價策略，沒有規定毛利率，更強調空間的利用效率。我們規定開盤的銷售要在60%以上，不能積壓在那里，如果說能以比較低的價格把房賣出去，也許可以以一個更低的價格把地拿回來。因此毛利率不是萬科的主要目標。

問題6： 萬科在銷售量上從1000億增長到未來的2000億甚至3000億，在管理上有沒有準備來應對這種增長？ 答：

萬科04年開始搭建千億平臺，07年500億時開始搭建千億后平臺，人員上開始社會精英計劃，很多千億級管理人員加入，這些人幫助我們設計出千億后平臺所需解決問題的工具和方法。08年我們經受了考驗后，2000億和3000億之路目前的管理平臺基本夠用。

關鍵問題有三點：

1、萬科的戰略把握。我們能不能堅持住為普通人蓋好房這個戰略，有時候會有誘惑，這些會是考驗。歷來看萬科的戰略導向很清晰，相信我們未來的2000億和3000億之路上戰略不會變。

2、人才問題。萬科永遠保持一個最優秀的團隊，一方面靠自己的培養，另一方面靠吸引外來人才。如果沒有外來人才，將沒有新鮮血液和活力。萬科將繼續吸引優秀的人才，再加上自己的培養，相信可以勝任更大的舞臺。

3、到了更大規模之后，制度問題比人才更重要。小型公司靠機會，中型靠人才，大型靠制度和流程。

萬科未來將圍繞戰略定位，人才培養和引進，制度和流程設計來發展。

問題7：

關于保障房和公租房，資金的來源和利用情況？ 答：

這個問題要北京的首長來管。

萬科非常愿意做保障性住房，賺一元錢就夠。如果不賺錢的話對不起股東，如果賺錢的話就沒有了道德的血液。因此政府給我們地和錢，我們幫忙建，賺一元錢都行。這是萬科在盡社會的責任和行業領跑者的責任。

問題8：

從行業來看，去年5.2萬億的銷售回款，但購地支出有2.7萬億。萬科對行業的資金狀況如何判斷？萬科的支出計劃？關于土地的建安費用、土地購地費用等？ 答：

盡管目前有些通脹，但對我們行業來說錢越來越值錢，錢比地值錢。去年有些房地產商比較樂觀，買了不少地，因此資金的壓力是比較緊張的。因為現在銷售了不再按照按揭的額度給你，房管局會預售監管，還要收管理費。賣了房子不代表有錢收，還有個更可怕的問題是下半年可能沒有房價上漲的指標。有可能房子上漲的指標用完，不讓賣房，不給備案登記等情形我們都遇到過。因此我們11年的判斷是錢比地重要得多得多。王文金：關于11年資本開支基本上是以收定支，要看銷售的市場表現和回款情況。支出中，大體上是地價、工程款、稅費三大塊。地價的彈性比較低，但也有些，比如拆遷項目，一級土地開發等，差不多可以貢獻500億左右；工程款1300萬平米來計劃，要看進度來安排；稅費上今年會有比較大提高，10年110億，11年150億以上。總的來說今年的開支比去年多。

問題9：

20%的物業持有是以什么口徑，是總資產嗎？提高ROE需要把現金分掉，那么就在財務上沒有那么安全了。怎么看待這種矛盾？如果萬科不再做重資產的公司，就容易被洗出，怎么看待這個問題？5年后3000億以后萬科做什么？ 答：

目前10%的持有物業都沒到，20%需要更長的時間。可以按總資產的比例，也可以按面積來看，因為持有的量太小，所以這個問題3年之內都不重要。關于ROE的問題，是持有的ROE高，還是快速周轉的ROE高，這涉及到什么模式最好的問題，我認為萬科的模式是最好的。新鴻基的模式擴張性不一定好，如果離開香港獨特的環境和金融工具能不能做好不知道。萬科通過快速周轉和大量開發未來是有機會的，那怕這么做會有周期的影響。我們過去10年受到周期的影響還小嗎？我們這個行業已經沒有春天和秋天，只有夏天和冬天。我們已經習慣了夏天的時候就準備好羽絨服，在冬天還沒來時就趕緊穿上。這么多年的周期中萬科肯定會受到影響，但我們總能找到方法應對行業冷暖交替的影響。目前我們認為大部分的房地產商不具備持有物業的條件，因為不具備資產規模，也沒有金融資產工具的支持，反而開發相對來說更加安全一些。未來如果行業有泡沫的話，我認為商業地產的泡沫只會過之而無不及。這個泡沫迎合了地方政府盲目轉型的需要，超前規劃和超前建筑的可能性需要警惕。

3000億之后干什么現在還不想，以后有機會再告訴大家

問題10：

開工規模那么大，對精裝修怎么管？有沒有遇到什么困難，怎么解決的？

答：

裝修房確實是比較大的難題，首先是施工隊伍比較弱，第二弱的隊伍首先選擇是政府項目，大型的賓館和寫字樓，不愿意做家裝。萬科在裝修房方面取得了比較大的進步，我們研究的一套方法和工藝正在申請專有技術。我們努力實現圖紙標準化、家裝工廠化、管理圖表化、現場整潔化。我們在每個工地上先建車間，把每個房子需要的電線和水管量好放在車間里，怎么建設檢查告訴大家。這一點很不容易，依賴于前端的工程質量要過關，實體檢測要過關。我們有飛行檢查隊，保證質量，落后的拉閘處理。在質量優異這方面，我們在行業內首屈一指。而且目前我們在性價比上越來越高，規模更大從而別人給我們的折扣更多了，我們給客戶的也就更多了。在新標準上我們也在修訂，最重要的管理問題上我們經受住了考驗。

問題11：

繼續請教保障房的問題。不墊資，只代建的方法固然很好。如果地方政府采取捆綁的方法出讓土地，那萬科有沒有提前考慮應對方案？ 答：

捆綁的問題比較簡單，因為建好交給政府，比較干凈。15%的保障性住房，成本完全可控，但有另外的方面不可控。有個地方，領導視察后給名單晚了6個月，因此我們積壓了6個月的庫存。公租房更可怕，誰來收租金？物業誰來管？還有可能出現腐敗的問題。因此萬科盡可能離得遠一些。如果捆綁的話比較簡單，沒有大的問題。

問題12：

萬科去年銷售增長了70%多，凈負債率反而下降。資產變得越來越輕，單位銷售額需要的凈資產越來越少。那快速周轉模式的極限在哪里？施工應該不會是限制。那限制在什么地方？如果快速周轉可以持續，那么可以擺脫地產對股權融資的依賴。假設證監會對地產融資的限制一直存在，從市場上經常看到不斷融資使得估值不斷下降，那么不融資的情況下增長率會怎樣？

答：

在周轉上萬科仍有改進的空間，我們會不斷地挑戰這個極限。目前我們的盈利不僅依靠快速周轉，還依靠規模經濟。我們為普通人蓋好房子，理論上快速周轉應該可以實現。工業化可以提高一部分效率，但提高的是有限的。如果我們可以整合更多的資源做更多的事，相信我們的盈利能力還可以進一步提高。我們已經三年沒有再融資了，今年也沒有計劃，我們已經嘗試了4年不融資也可以比較好增長，因此我們也想挑戰一下極限在哪里。我們不排除任何促進增長的辦法，萬科特別擅于在變化的環境中采用當時最合適的方式來壯大自己，如果將來融資放開了我們也可以憑借良好的ROE獲得投資者的信任，獲得加快發展的機會，如果不能的話我們也應靠內涵式增長實現發展。當然速度和規模是相應的，規模越大增長的難度越大，目前萬科尚未到極限，我們一起來尋找答案吧。問題13：

假設萬科未來3年做的很好，但資本市場沒有給機會，那么股權激勵計劃并沒有給員工帶來真正的獎勵，那么郁總會對員工說什么來激勵他們 ？

答：

面包會有的，同志們繼續努力。萬科的特點就是不怨天不怨地，只怨自己不努力。股權激勵是將管理者、員工、股東利益更好結合的工具。對法定高管來說股權激勵的作用不太大，不能賣，但行權時要交本金。謝謝股東對我們股權激勵的關注，希望我們可以做的更好些。

問題14：

買萬科股票的價值所在？總包、對標、裝修體系等做了之后可能在萬科的銷售周期會有幫助，但在品質上能提升多少？品牌上能提升多少？買萬科股票比其他公司能有什么更多的看點？限購的程度高于08年，那如果悲觀些會差到什么程度？如果賣不掉怎么應對？拿地和開工在什么程度上會不會減？地產公司什么程度的資產負債率會扛不住？政府土地出讓金大幅減少，保障性住房支出大量增加，那政府能扛到什么時候？

答：

大承包管理、對標等能對周期、溢價、賣點上帶來多少影響，我沒有做過實證研究。但是這些都是正確的事情，所以我們會做。我們做地產的跟土地打交道，就像農夫一樣，所以我們實打實的，一分耕耘一分收獲，但是誰的貢獻還要再算。年底發獎金的時候不知道房子賣得好分不清是哪個原因。經驗是說，專門去做正確的事情，搞不清楚的事就不去想了。

但萬科從開盤到銷售可以做到同行第一，在該快的時候能快起來，至于快的程度還不知道。現在跟08年限購確實不一樣，08年部分限購，現在是全面限購。錢、房、購買資格都限制，這些都是全新挑戰。比如高端房不能賣，沒有預售證，不是產品做得不好，也有需求。中低端方面一步到位的多了，小兩房不好賣了，這些都剛剛開始，需要應對。在這個行業里最大的錯誤有兩個：

1、資金流斷流，所以萬科希望今年能保留足夠的現金

2、買太多的地，見過太多撐死的，基本沒見過餓死的。

開工問題上，08年的做法是以銷定產。現在不能這樣了，不能捂盤、囤地，正常開工，問題是用什么策略把房子賣出去。沈陽的廣告：假設只能買一套房，首選萬科。萬科的房子管70年，因為物業管理很好。希望萬科能成為靠品牌和承諾把房子賣出去。

將來，我們將堅持保證現金流的回流，買房的損失可以從土地上找回來。現在發展商的資金上都比較緊張，如果不積極應對，又在過去兩年買了太多地的話，壓力就相對大一些。

政府都很偉大，保障房又需要地，又需要錢，壓力比較大，有納稅人兜著，我們應該對政府有100%的信心。

問題15：

關于新開工的問題，萬科10年新開工1208萬平米，比年初計劃增長46%。11年計劃增長只有6%。我們認為這個開工量對萬科而言是遠遠不夠的。那這是不是說明萬科對市場的擔憂？還是刻意地低調，來給市場超預期？ 答：

去年的新開工數據不太靠譜，我主張不準確的話不公布，大家覺得好歹有個數字應該公布。開工的事情上要考慮大的形勢，會根據市場的外部變化改變開工的計劃，11年1300萬平米的計劃是相對保守的。

開工數不準確不代表竣工數不準確。不建完沒有利潤，因此竣工數可靠，開工數有一定靈活性。

問題16：

萬科現在已進入了40多個城市，怎么看待行業的新開工情況？怎樣看待各線城市11年的銷售情況？

答：

譚華杰：你比較關心的問題應該是各個不同背景的城市分化情況。中國不同城市的發展階段差異很大，即使同樣是二線城市，其內部的差異分化很嚴重。全國的新開工數據沒有太大的意義，將會永恒增長。因為四線及以下城市占比達60%以上，一線城市占6%。四線及以下城市新開工的快速增長抵消了一線城市的萎縮。四線城市的情況比較特殊，現在從私房和集資房向商品房轉化的比例逐漸上升，在新開工中進入統計的范圍，因此四線及以下城市的新開工增長表現為私房和集資房的商品房化。

一線和二線城市的土地供應不足，無論開工還是銷售都出現萎縮，三線今年開工面積取決于銷售情況，四線城市增長快但沒有意義。相對而言，一二線城市的市場波動相對三四線城市而言反而比較小。

在限購的政策下，可能會出現逆向擠壓過程。在一二線城市本打算購房的需求向三四線城市轉移，會造成短期需求的上升，但一旦發生這種情況，一定逃不掉政策的調控，這條路肯定堵死會被。因此，對現有業務在三四線城市的公司應該比較看好，但現在再進入這些城市已經來不及了。

第二篇：業績發布會演講稿

2010業績發布會演講稿

女士們，先生們，上午好。

很高興跟各位見面，下面我簡要介紹江蘇寧滬高速公路股份有限公司2010年的經營業績及未來展望。

一、集團資產架構

本集團資產架構沒有發生變化，依然包括滬寧高速、312國道、寧連公路南京段3條道路100%的權益、以及3家附屬公司和3家聯營公司。

下面，我先為大家介紹2010經營業績。

二、集團2010年業績

按香港財務報告準則計算，本集團于2010實現營業額人民幣65.77億元，比2009年同期增長約17.73%；除稅前溢利約為人民幣33.77億元，同比增長22.67％；歸屬于公司股東之溢利約為人民幣25.3億元，每股盈利為人民幣0.502元，較去年同期增長23.26%。

收入分布方面，路橋收費業務仍占主導地位，占總收入的74％，其中，核心資產滬寧高速公路收入占比61.66％；配套服務收入和其他業務收入分別占比24.52％及1.48％。

截至2010年12月31日，按香港會計準則，本集團資產總額約為236.5億元，負債總額為68.73億元，公司股東應占權益為163.16億元，財務杠桿比率為26.5%，同比下降5.69個百分點。1

2010年公司依然保持高比例及穩定的派息政策，為股東帶來良好回報，董事會建議派發現金股利每股人民幣0.36元，為本可分配利潤的82.06%。

接下來，我為大家介紹集團2010年各項業務的經營情況。

三、集團經營回顧

1、收費路橋業務經營情況

2010年，集團收費路橋業務主要受到下列因素的影響： 宏觀經濟環境方面： 2010年中國及長三角經濟環境總體良好，繼續保持了較快的增長速度，其中，公司經營區域的蘇南五市GDP增速均超過13%，高于全省平均水平，顯示出強勁的經濟活力，帶動了交通需求特別是貨運需求的提升。

交通需求方面：2010年，在國家擴內需、調結構等一系列政策措施的積極作用下，我國汽車工業延續2009年發展態勢，汽車產銷快速增長，江蘇省民用汽車保有量同比增幅達到23.9%。汽車消費需求和保有量的持續增長，對高速公路交通流量發展帶來積極影響。

上海世博會影響：世博會舉辦期間對本集團的業務有一定促進，表現為本地區前往上海的參觀客流和周邊短途旅游帶來的交通增量。

交通競爭格局變化：2010年本集團經營區域內未有新的競爭路段建成通車，同時，7月1日開通的滬寧高鐵也沒有帶來分流，整體交通競爭格局基本保持穩定。

收費公路政策影響：2009年7月1日起實施的貨車計重收

費標準結構調整在2010年上半年仍繼續對通行費增量帶來貢獻，各路段通行費收入普遍高于交通流量增長幅度，單車收入也有不同幅度的提高。負面影響主要來自于綠色通道免費政策，2010年江蘇省2次調整了綠色通道政策，全年本集團收費公路累計免收綠色通道車輛通行費約人民幣1.3億元，約占通行費總收入的2.6%。

總體而言，2010年的各影響因素對本集團收費路橋業務總體有利，促使通行費收入依然保持較快增長，集團實現路橋通行費收入約人民幣50億元，比2009年同期增長約16.08%。

從各項目經營情況看，除312國道滬寧段外，集團其他路橋項目運營狀況均保持良好，核心資產滬寧高速公路日均交通流量及通行費收入分別比去年同期增長約9.83％及17.28％，日均貨車比例約32.5%，比2009增加了1.1個百分點。其余廣靖、錫澄、江陰橋、蘇嘉杭以及寧連公路交通流量均保持了10%左右的增幅，日均通行費收入更取得雙位數增長。312國道交通流量與通行費收入雖然仍有下滑，但下降幅度已有明顯放緩。

2、配套服務經營情況

交通流量的增長也帶動了服務區配套業務收入的大幅提升，2010年，公司實現配套服務收入約人民幣16.57億元，比去年同期增長約36.74%，主要是受油品銷量上升以及成品油價格上調影響。其他包括餐飲、商品零售、清排障等業務收入為人民幣

1.85億元，比2009年同期增長約24.9％。

3、其他業務經營情況

2010年實現其他收入約人民幣1億元，同比減少約55.04%，主要是子公司寧滬投資開發的昆山房地產項目銷售已接近尾聲，房產銷售收入較去年同期大幅減少；而廣告業務經營正常，同比仍取得10.36%的增長。

本寧滬臵業的地產項目仍處于前期開發及投入階段，尚未實現收入與盈利貢獻。2010年6月，昆山花橋國際商務城C4地塊正式啟動項目開發建設，標志著公司的地產業務進入實質性發展階段，隨后，花橋、蘇州等地的多個項目也逐步進入了建設施工和預售準備階段。由于年內國家出臺了一系列地產調控政策，導致市場觀望情緒進一步擴大，公司也在根據形勢變化不斷調整各項目的開發策略和開發進度，放緩節奏，以適應市場變化。

4、投資收益

2010本集團投資收益約2.43億元，同比增長38.62%；其中參股的各聯營公司貢獻投資收益約人民幣2.14億元，約占本集團凈利潤的8.42％，比2009增加22.72％，主要來自于蘇嘉杭公司的利潤增長。

最后，我和大家討論2011年的經營形勢和發展策略。

四、對2011年的展望

1、積極因素：

從未來幾年的經濟發展趨勢來看，國家將繼續保持宏觀經濟政策的連續性和穩定性，中國經濟持續向好；全球經濟的逐步復蘇也會帶動進出口量的增長，帶來交通需求；同時，長三角地區也將迎來新一輪的產業升級，經濟運行將更具活力，為公司的經營發展提供了良好的宏觀經濟環境。

在國家各項擴大汽車消費政策的強力推動下，民用汽車的生產與銷售依然保持快速發展，中國已經開始進入汽車家庭化的大發展時期，區域汽車保有量快速增長為交通流量的增長帶來潛力。

從路網格局看，未來幾年區域內都不會產生新的競爭道路，路網格局相對穩定；新開通的高速鐵路從目前來看對交通流量的分流影響也十分有限。高速公路的總體營運環境比較平穩。

因此，高速公路交通流量在未來幾年仍將保持穩定的自然增長，但經過前面十多年的快速發展期，已經逐步開始進入平穩增長的成熟期，流量的增長速度也會略有放緩，可能會略低于江蘇省GDP增長水平。

2、風險因素：

從目前的經營形勢看，集團業務經營風險主要來自于政策方面的影響，主要包括：

收費公路政策：中國收費公路經過多年發展不可避免的會出

現一些新的問題，政府為滿足社會公眾的基本利益和訴求可能會對現有政策進行調整，對行業未來的發展帶來不確定性。另外，2010年12月開始執行的新的綠色通道政策，將免費范圍由原來的“一縱兩橫”高速公路擴大到全省所有的收費公路，本集團旗下的收費路橋項目都將納入免費范圍，預計2011年免收通行費金額將會進一步增加。

貨幣政策：2011年中國貨幣政策將由適度寬松轉向穩健，但從年初開始，具體貨幣政策執行已呈穩健從緊趨向，中國將進入加息周期，銀根趨緊，融資成本上升，將給公司的資金成本帶來壓力并對盈利產生一定的影響。

地產調控政策：2010國家出臺的一系列房地產調控政策將在一定時期內對房地產市場發展產生影響，預計隨著政策效果的逐步顯現，投資性需求將進一步受到抑制，市場整體銷售速度將放緩，對公司地產項目的開發進度和收益水平帶來影響。

3、發展策略

未來的宏觀環境對收費公路行業在一定時期內保持平穩發展仍然帶來機會，但新形勢的不斷變化要求我們要樹立危機意識，立足長遠，探索科學的發展方式。在此情況下，公司未來的發展策略主要為：

研究戰略規劃： 2011年，公司將結合自身發展的要求與特點，認真分析公司的戰略定位，審慎地研究制定公司“十二五”戰略規劃，制定公司今后五年的戰略發展目標和實施計劃，為公司長期健康發展明確方向，在新的歷史起點上謀求新一輪發展。

提升管理品牌：2010年公司在收費崗位啟動了“溫馨滬寧路”標準化服務活動，這是一種服務理念的提升和管理手段的創新，此項服務得到了社會和駕乘人員的充分肯定和贊揚，今后我們將進一步的推進到所有服務崗位，并拓展服務內涵、創新服務形式、提升服務品質，通過管理優化與服務的升級來應對通行需求的升級，保持在公路服務行業中的領先地位。

探索擴張領域：在國家提出轉變發展方式、加快轉型升級的大環境下，公司也將立足長遠，在保持主業穩步發展的前提下，深層次地研究企業轉型升級的問題，通過高速公路行業產業鏈的延伸，尋找適合公司自身特點并能充分發揮自身資源優勢的業務擴張領域，重點研究進入門檻高、投資規模大、投資回報周期長的基礎設施投資項目以及其他新興產業的投資機會，逐步擴大非主營業務的盈利比重，實現公司產業結構的升級和可持續發展。

2010年集團經營情況及未來的發展策略我先向各位簡單介紹到這里，接下來的時間我和我的同事將對大家關心的問題作進一步的交流討論，謝謝各位！

第三篇：2012年萬科中期業績會

2012年萬科中期業績會：以變應變 堅決不拿地王

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發布時間：2012-08-09 09:52:37 熱度解讀： 冷清媒體報道 8微博點評 網友評論

“與其抱怨政策合理不合理，公平不公平，不如多研究對策去解決問題。所以，萬科是不怨天，不怨地，只怨自己不努力。”即使2012年下半年房地產調控依舊不放松，但萬科總裁郁亮面對未來的發展道路仍充滿信心與努力。

8月8日，萬科在香港舉行了2012年半業績發布會。萬科總裁郁亮攜同執行副總裁王文金、肖莉以及萬科董事會秘書譚華杰一起出席了發布會現場。

2012年上半年，萬科實現營業收入307.2億元，凈利潤37.3億元，同比分別增長53.7%和25.1%；上半年萬科累計實現銷售面積602.5萬平方米，同比增長6.5%，銷售金額625.4億元，同比下降4.7%；實現結算面積263.8萬平方米，同比增長90.7%，結算收入302.2億元，同比增長55.4%。

上半年萬科的銷售均價為10380元，較去年同期下降10.6%，與此同時，公司的結算均價也有所降低。

對此，萬科董事會秘書譚華杰表示，這反映了市場調整期部分城市或區域住房價格調整的影響，但更主要的原因還是銷售結構的變化。

對于上半年推盤量下降但銷售面積增長的問題，譚華杰介紹，銷售的一部分來自新推盤，另一部分來自可售庫存的去化。上半年公司新推盤較少，但加大了庫存去化的力度，所以銷售面積實現增長。

另外，據不完全統計，自4月開始出手土地市場以來，萬科今年至今已新增項目共18個，但總地價僅約112億元。

“從2008年開始明確，就是決不拿地王。可以看到從2008年以后，全國地王就沒有萬科的份。”萬科在拿地策略上有自己的一套方法。

郁亮表示，萬科拿地主要取決于兩個重要的因素，一是有沒有機會；二是正好有錢。對于萬科來說，現在手里有地有錢，是一個非常好的可進可退狀態，這是一個未來策略。

而在政策調控不放松的環境下，萬科也有自己的方法措施來應對。“以變來應變”，郁亮表示，萬科從2008年以后，在每一次的調控中都能應對得很好，只改變我們能改變的，決不改變不能改變的事情。

其續稱，今年的影響對于萬科來說，跟去年沒什么兩樣，我們的應對策略仍然是做主流市場，蓋好房子，滿足市場自住需求。

以下是萬科2012年半業績推介會現場問答實錄整理：

現場提問：萬科置業在7月份宣布收購香港南聯地產79%的股權，那么接下來萬科會有商業地產注入南聯地產嗎？另外，您現在對內地房地產調控政策有什么預測？如果政府不斷加緊調控，萬科在下半年會采取什么樣的應對方式？

郁亮：

關于南聯地產，萬科目前沒有具體的計劃，注入資產計劃也沒有。我們把南聯地產作為萬科國際化的試驗平臺，想先發展它現有的業務，先把這個發展好，而具體發展計劃還需要跟投資者溝通來確定。

關于政策預測與走勢的問題，我們自己覺得萬科沒有什么預測能力，但很多人都認為萬科每次預測得都很好，市場資金的時候又不缺錢，土地缺少時，房子還賣得不錯。

但是，其實萬科不是靠預測，也不是靠運氣，而是對政策有更透徹的理解。現在有的人相信宏觀調控將繼續下去，也有很多人認為政策會有所松動等，但房地產行業如果還沒有回到健康發展軌道上來，那么調控一定會持續下去。而這一點中央也一再表示決心，所以萬科也相信調控會繼續下去。

而在這樣的形勢下，發展商應該如何來應對呢？只要做到不恐懼，不貪婪就可以了。什么是不恐懼？有人認為中國人蓋這么多房子，在若干年之后，需求就會下跌了，這樣的觀點本身判斷是有問題的，就像吃飯，總要有人吃飯，或許他并不饑餓，也有得人確實饑餓，卻沒飯吃。因此，房地產就像吃飯一樣，需求還是存在的，只不過現在更看重的是你的產品是否適合消費者的需求。所以，即使在世道最不好時，我們還是保持信心，相信這個行業還是可以做下去的。

至于什么是不貪婪？就是在地王頻繁出現，房價漲得過快的時候要保持清醒，不屯地，不捂盤，不當地王，這三個策略也使得萬科每次在調控的時候過得還不錯。

總而言之，萬科是相信中央政府對調控是有力，見效的，同時也希望這個行業能夠盡快回到健康發展軌道上。

現場提問：第一，自4月份開始出手土地市場，萬科今年至今已新增項目共18個，這樣的頻繁拿地主要是出于什么考慮，接下來還會不會繼續拿地？

5月份以來土地市場很活躍，地王也出現不少，例如北京、天津，你怎么看待今年的土地市場？覺得今年是否會是土地抄底的好時機？

郁亮：

萬科拿地主要取決于兩個重要的因素，一是有沒有機會；二是正好有錢。對于萬科來說，現在手里有地有錢，是一個非常好的可進可退狀態，這也是一個未來策略。

另外，萬科的另一個拿地策略是從2008年開始明確，就是決不拿地王。可以看到從2008年以后，全國地王就沒有萬科的份。其實，地王的項目并不一定沒錢賺，只是我們不想再參與爭地王。

在不當地王的前提下，有合適的項目萬科就會去拿。至于拿多少，怎么拿，什么時候拿還是取決于上述兩個因素。

6月份之后，地王的出現如北京、天津，但事實上，全國各地到目前為止，統計下來，土地拍賣過程中溢價率大部分是提高到18%左右，而18%左右不代表地王，溢價率100%才是地王。所以，僅幾個城市出現地王，不足以說明地王的頻繁出現。

以前大部分是國企、央企拿地王，現在央企卻不能參加，變成民企拿地王。原來地王不全是央企造，民企也造地王，所以要反思一下，地王頻出是什么原因造成的。

現場提問：截至到六月底，萬科資產負債增加到了78.86%，萬科在負債方面是怎么控制的？關于融資方面，接下來有沒有一些新的計劃？

還是關于政策方面的問題，您剛才也說到中央長期調控房地產不放松。從上半年以來，看到很多地方政府都有政策松綁的現象，您怎么看待這種現象？在這種情況下，萬科是否會受到一些影響？

郁亮：

萬科目前負債率78%這個數字，從今天公布的報表看，萬科有1400多億已售為結預售款，預售款是負債，所以報表上顯示78%的負債率。

實際上凈負債率只有22%，我們有470億現金在手里拿著，所以，長期負債和短期負債加起來才200多億，因此不做現金安排，而不是說萬科的負債率很高，其實在同行里萬科是負債率最低的公司之一。

我們永遠需要錢，因為有更好的發展機會等著我們。至于融資沒有什么具體的計劃，而是當有好的融資機會跟工具來臨，就要好好利用它。

所以，萬科從2008年以后，在每一次的調控中都能應對得很好，主要是因為我們是一個身段特別靈活的公司，能夠靈活應對各種變化，以變來應變。

從地方政府政策放松的時間越來越短來看，政策松綁被叫停的時間是越來越短，通常說要放寬，文件出來不到四個小時就被中央糾正，從這看出，國家行政效率在這一點上體現得非常充分。所以，沒有一個放松是成功的。

因此，還是要遵循中央政策原則，從全國整個宏觀調控政策來說，各地政府都要不折不扣不執行。

而今年的影響對于萬科來說，跟去年沒什么兩樣，我們的應對策略仍然是做主流市場，蓋好房子，滿足市場自住需求。

現場提問：從一些城市的數據看，現在內地房價開始回暖，你們是怎么看下半年的走勢，這種況會不會持續上升？您剛才說內地調控會持續進行，早前中央也說過會督察政策執行的情況，您覺得會不會有更加嚴厲的措施出臺？

郁亮：

目前個別城市出現回暖，從全國數據來看并沒有顯示出回暖的現象，只不過是大家關注的主要城市出現回暖現象而已。

這些回暖跡象怎么看？在去年同期時，這些城市都下降50%的成交量，而現在有一些回暖，即使上升100%也只是回到去年的水平上，降了50%再回去。所以，現在不能判定市場踏入了回暖的上升通道。

今年下半年的房價我相信壓力還是非常大，因為下半年仍然是去庫存的過程，這個行業的庫存比例還是在十個月以上的水平上。所以，從這一點上來說，今年房價上漲的壓力其實是不大的。

中央派了八個調查組督察各地執行的情況，體現了中央對宏觀調控不放松的想法，看一看各地有沒有松動。但這跟我們關聯不大。從中央調查組督查更表明了中央對宏觀調控更堅定和堅決，讓大家不要有任何的動搖和懷疑。

現場提問：還是關于南聯合作的問題，剛才您也提到你們現在還是想要發展其本身的業務，但是南聯本身沒有什么業務，你們跟投資者談的投資策略是什么？或者說你們的國際化能否具體一點，想搭建一個什么樣的國際化發展平臺？有沒有擴張計劃？

郁亮：

關于南聯的發展策略問題，南聯不是沒有業務，只是比較小的業務。雖然笑，不過也有好處。小比較適合我們來做個嘗試，畢竟香港市場水很深，一下子做很大規模的話，要是淹了怎么辦。所以萬科先選擇小一點的入手嘗試，小并不怕，因為小可以繼續發展壯大。

目前，萬科還在發出全面邀約收購集資過程中，所以沒有具體的發展策略與安排不方便透露。不過，萬科國際化是未來非常重要的一個發展策略。我們看到越來越多中國人移民到海外，對我們來說，大陸客戶比較了解，他們走出去，我們有機會跟著他們走出去，配合做一些產品和服務，對他們還是有幫助的。至于具體的計劃現在也沒有，因為外部的水都很深，我們得好好研究一下。

我們公司仍然希望不斷發展壯大，也希望不斷擴張。特別是到海外來了，一方面覺得海外機會很多；另一方面是國內在國外置業越來越多，既然如此，萬科想為他們提供產品和服務，所以就開始就做一些嘗試。

現場提問：之前有報道說永泰當時把主要資產調到私人公司里面，只剩下一個港津中心，為什么有這樣的安排？第二，只剩下港津，你們付了大概11億，大家覺得好像有點貴，您對這個有什么評價？

郁亮：

關于貴和便宜的問題有專業機構的判斷，我們也有自己的專業判斷。至于為什么把很多業務分開之后留下這部分業務。原因是越簡單的話，我們越容易理解和認識，主要是因為害怕香港市場，所以得從零開始做，需要好好花點心思研究一下。

現場提問：您剛才說發展現有業務，是不是要發展港津中心？

郁亮：

光這一個項目是不能滿足我們的野心，我們有更多的發展計劃和想法。但是，首先我們要對熟悉香港市場，然后才會制定一些計劃。

現場提問：您覺得國家有沒有可能在下半年限制或者去除合同銷售款制度，公司下半年的合同銷售款有怎樣的預測？萬科如果要發展到國外，哪些國家是公司比較感興趣的？

郁亮：

其實是探討要不要取消預售制度的問題，預售制度是各國普遍的慣例，很多地方都有。只不過在大陸預售制度某種意義上變成融資工具和手段，可以逐步收錢，這一點是大陸跟別的地方的不同之處。

而大陸為什么不一樣，是因為大陸金融市場不太發達，沒有其他金融工具可以運用。因此這個制度起到融資的作用。

現在如果要對這個進行探討，也就是如何限制預售融資功能的問題，限制預售融資功能就必須給新的融資渠道，比如說資本市場開放，過去五年資本市場是不再融資的。另外，銀行是不是有開發貸款，融資貸款等。這是值得探討的，包括法律框架，法律制度，產權制度等。

目前住建部已經對這個事情有了否認和澄清。這涉及到大陸房地產整個制度變化的問題，如果要調整是需要通盤調整，而不可能單一調整。

而萬科如果國際化會去什么地方？我們當然是會去社會穩定的地方，因為社會不穩定，房地產一定不之前很難生存與發展。而我們最要去的地方是中國人多的地方，美國跟香港都是個不錯的選擇。不過，這方面是開放性的，有機會就會去發展。

現場提問：公司下半年合同銷售有沒有什么預測？

郁亮：

萬科賣的情況不錯，但我們不做預測。不過今年有信心會超過去年全年的銷售額，去年是銷售1200億元。

現場提問：上半年你們的銷售均價下降了，原因是什么？公司下半年推貨的策略是什么？您個人的時間放在萬科上跟放在南聯上是怎么安排的？

郁亮：

均價下降是結構上的問題，萬科從2008年開始就一直采取積極合理的定價策略。萬科項目新開盤時有一個指標，要求一個月之內賣出60%。

萬科均價降低是反應了結構上的因素，比如說跟去年同期比，上海、深圳、北京這些地方賣得多一點，而今年不是這樣。但是，這兩三年以來，普通住宅一直維持在比較高的位置，所以在價格上有一些調整。

下半年萬科推貨量會比上半年多，我們相信下半年銷售表現會比上半年更好，市場也可能更配合一些。

在南聯，我沒有擔任任何職位，南聯作為跟萬科有關聯的公司，作為一個新的準備要發展壯大的公司，我們當然會給予比較多的關注，而具體時間分配現在也不知道。

現場提問：你們有沒有一個大概的國際化時間表能分享一下，比如說三年計劃或者五年計劃？您剛才說要去海外給海外華人提供服務，這個服務是指的開發房地產，還是有新的業務模式會出來？

郁亮：

計劃也是這段時間我在思考的問題，現在我們沒有具體的方案拿出來。主要是我們對市場進行了解之后才能拿出具體的方案來。大家都很關心南聯的問題，南聯是萬科國際化的第一步，香港是面向全球的，萬科國際化已經開始。而未來的三年或者五年規劃事情我還在討論中。

現場提問：萬科有沒有足夠的資金去發展國外，在國外發展的過程中會不會形成合資？

郁亮：

我們跟國外財團相比，錢不算什么。所以，萬科能夠進行國際化絕對不是因為有資金優勢，而是在客戶方面，對客戶的理解和認識，這是我們的優勢。

所以，我們會考慮跟當地合作伙伴以合作的方式來發展，畢竟我們需要有人幫助。所以之所以一直沒具體談到國際化的計劃，其實我們需要找到合適的不同地方不同合作伙伴之后，才能發揮不同合作伙伴之間的各自優勢，才能做好這件事情。

現場提問：現在內地主要城市北京、上海樓價控制在一個比較穩定的水平，但是一些二、三線城市樓價比較高，您是否擔心限購令等政策會延續到二、三線城市？萬科怎么應對？

郁亮：

現在所有城市都有限購令和限價政策，幾乎關注的城市全部在這范圍里面，各地都是在限購，限價里面，所以這跟一、二、三線沒有分別。

我們的政策很簡單，只改變我們能改變的，決不改變不能改變的事情，因為無法去改變政策，所以我不去預測政策。我們相信只要堅持做下來，在嚴厲的調控下繼續發展，以后政策松動之后會活得更好。記住這個底線之后，好好研究在這個政策下怎么做事情就行，舉個例子，如何讓你的產品更加適應調控之下的市場需求。

與其抱怨政策合理不合理，公平不公平，不如多研究對策去解決問題。所以，萬科是不怨天，不怨地，只怨自己不努力。

現場提問：您剛才說也很喜歡香港，想向香港開發商學習，有沒有一些學習心得？或者說您喜歡香港這邊哪個開發商？會不會考慮跟新鴻基他們合作？

郁亮：

早年有到新鴻基學習，當時不認識新鴻基高管，是偷偷尾隨客戶跑到社區里面去。新鴻基的物業管理，房屋品質都做得很好，包括新地會做得特別好，萬科的萬科匯就是向新地匯學的。香港發展商身上有很多東西值得我們去學習。

任何有興趣跟萬科合作的，我們都會考慮。在香港，即使是中小發展商也有各自的特色。所以，萬科在香港選擇合作伙伴方面不設條件，我們十分歡迎跟香港本地發展商合作。

第四篇：上海萬科：舉辦2007年新品發布會

上海萬科——舉辦2007年新品發布會

類型：活動營銷

目的：營造社區氛圍

目標客戶：新老業主

萬科集團已經發展成為以房地產為核心業務的全國知名企業，成為國內上市公司中唯一入選《福布斯》“全球最優秀200家小型企業”。

淮海中路力寶廣場作用上海萬科首個市區銷售展示中心，在3月22日下午14：00舉辦“植根上海V＋宣言——上海萬科2007新品發布會”。發布會內容包括：

■ 第一階段：發布“全面家居解決方案”。

■ 第二階段：發布2007年推出三大產品：“城市別墅”、“青年置業”和“都市生活”。■ 第三階段：上海“萬客會”全新服務。

策略分析：

萬科集團通過發布會向外界宣布上海是今年發展根據地，為后期推出的新產品及服務做好市場鋪墊，擴大品牌的影響力及提升形象。

第五篇：蒙牛奶2013年業績發布會順利召開

蒙牛奶2013年業績發布會順利召開

2014年3月26日上午,蒙牛奶2013年業績發布會暨投資者推介會及新聞發布會在香港四季酒店順利召開。

2013年，蒙牛奶收入和利潤都獲得穩定增長。由于一系列變革帶來的自身增長，加上年內收購雅士利從而合并雅士利五個月營收后所得的貢獻，2013收入大幅增長20.4%至人民幣433.569億元(2012:人民幣360.0億元)；不含雅士利，蒙牛奶2013收入增長16.3%，達人民幣418.578億元。

蒙牛奶總裁孫伊萍表示，2013年，我們經歷了原奶價漲量缺所帶來的巨大挑戰。蒙牛奶以消費者為中心，以‘系統、技術、責任’護航質量，同時順應市場情況，通過品牌梳理，聚焦重點品牌，整合銷售渠道，提升盈利能力，使得收入和利潤均錄得可喜增長。與此同時，蒙牛奶積極把握行業整合及國際化發展的機遇，于年內開展多項戰略合作，全方位拓展自身的業務布局，為實現長遠發展奠定了扎實的基礎。2014年蒙牛奶將持續關注食品質量，繼續以消費者為中心，深化內部升級轉型，為消費者提供更多優質產品，為中國乳制品行業的健康發展，成為創新引領的營養健康食品公司做出更大努力。