第一篇：分析案例蘭世立_例子1

大起大落后，能否再來？

故事的第一章，86年的蘭世立還在武漢市某中等專業(yè)學(xué)校上學(xué)，我們不知道他當(dāng)時具對自己具體的未來有何打算，但他之后發(fā)奮努力的學(xué)習(xí)以優(yōu)異的成績考入了武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)系就可見一般。且當(dāng)年當(dāng)處社會主義建設(shè)初期，百廢待興，能以獨(dú)到的眼光看中經(jīng)濟(jì)系，非常的難能可貴。極強(qiáng)的抱負(fù)心與獨(dú)特的具有遠(yuǎn)見的視角，注定此人不平凡的一生。

1990年，大學(xué)畢業(yè)后的他來到了湖北省政府機(jī)關(guān)，當(dāng)了一個名副其實(shí)的公務(wù)員，那時候公務(wù)員就等于鐵飯碗，多少人夢寐以求。然而家境貧寒的他，大學(xué)期間，為了賺取生活費(fèi)而去撿廢牙膏皮來賣錢，這放在任何一個人身上，這種心酸這種苦難無不伴隨其一生，有朝一日能大富大貴隨還會再重蹈覆轍的再來這么一回？沒錯，他就是這樣的一個怪人。雖然90年當(dāng)上了公務(wù)員，但91年后卻隨著一股大風(fēng)潮而辭職下海了，白手起家，開始創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)初期，他在東湖開發(fā)區(qū)創(chuàng)立了東星電子有限公司，做的是IBM電腦在華中地區(qū)的銷售。在銷售的一開始，他就展現(xiàn)出了非法的創(chuàng)造力。雖然目標(biāo)都是賣出去電腦，但他不僅僅是買電腦。他首先請來有潛力使用電腦的打字員，讓他們免費(fèi)使用，用的好了再付款。這招相當(dāng)靈驗(yàn)，他實(shí)際上就是向人們推銷的是需求，當(dāng)人們都有這個打字需求的時候。自然而然的就想買電腦這個工具了。本來僅僅是買物品的他，現(xiàn)在變成了買理念了。實(shí)在是妙。

在92年的時候，他在深圳、香港出差的時候體驗(yàn)了廣式喝早茶，就琢磨著能吧這個引入武漢。他選的人群是有檔次高端的人群，所以他花大力氣在開發(fā)區(qū)修建了一座當(dāng)時最豪華的酒樓“東宮”，為了配合此建筑他順勢成立了東盛房地產(chǎn)有限公司，此公司為中國中部最早的房地產(chǎn)公司。93年，蘭世立開始涉足旅游業(yè)，并成立了東星旅游公司，這個無心插柳的行業(yè)對他之后的事業(yè)發(fā)展里起到了舉足輕重的作用，但這個時候的蘭世立的重心并沒有放在這個上面，而是繼續(xù)著眼他的“兩宮”。“東宮”以其奢侈高端大氣的裝修風(fēng)格以及大量中式宮廷風(fēng)格，引來了人們大量的需求。一年以后，順勢在武漢市政府旁邊開了另一家豪華的西式酒樓“西宮”生意火爆。雖然他的目標(biāo)人群是高端人士，但過于集中與政府職能部門，說白了就是官場消費(fèi)。隨著95年全國官場的整頓，他的兩大酒樓客源受到很大沖擊，讓他不僅賠光了從酒店賺來的錢，還欠了市政府三百多萬元。到此，蘭世立的第一段創(chuàng)業(yè)部分隨著他帶領(lǐng)部分人離開武漢去宜昌休養(yǎng)生息而結(jié)束。在休養(yǎng)的這一段時間內(nèi)，他不斷總結(jié)自己的失敗教訓(xùn)，得出了自己的一套理論---“反對的人越多越應(yīng)該做” 雖然這個理論有一定的道理，但難免太絕對，此時的他還不知道，他人性中的隱患在悄悄長大。

故事的第二章，蘭世立從宜昌回來后，決定把當(dāng)年“東宮”附近停滯的工程項(xiàng)目建成東星大廈銷售，沒想到竣工不到一年的時間里大廈銷售一空。資金又慢慢的開始積累了。隨后他運(yùn)作了宜昌、孝感和武漢等地小區(qū)的建設(shè)，都賺到了一些錢。加上他投資公路建設(shè)，到2000年的時候蘭世立就已經(jīng)成為了中國私人投資公路項(xiàng)目的第一人！機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。就在2003年，蘭世立引來了自己事業(yè)的第二個高點(diǎn)。2003年，受到“非典”沖擊，國內(nèi)旅游業(yè)異常低迷。按一般常理，此時應(yīng)該撤出旅游業(yè)，但蘭世立看到了事情的反面----這是低價殺入這個行業(yè)的最好時機(jī)，可以大肆收購兼并小的公司也企業(yè)，使自己變得更強(qiáng)。他首先收購了漢口國旅，獲得了出境業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。隨后收購了北京、上海、深圳的多家旅行社。2004年更是買斷了世界文化遺產(chǎn)--湖北鐘祥明顯陵景區(qū)40年經(jīng)營權(quán)以及2005年買斷武漢龜山電視塔20年經(jīng)營權(quán)。在進(jìn)軍航空業(yè)之前，他已經(jīng)成為了武漢當(dāng)?shù)刭Y本騰挪的絕頂高手和商界的傳奇人物。他甚至?xí)H自參與到集團(tuán)管理的每一個細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)到集團(tuán)各個機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)，以及各個產(chǎn)品定價，都要以電話或短信的形式向他匯報，以致他每天要接的內(nèi)外電話達(dá)到300個以上。漸漸的他越來越認(rèn)為所謂的反對，都只是沒他看得那么遠(yuǎn)罷了。比如有一次，他在香港看到“7-11”等便利店都是24小時營業(yè)的。他回來后立即決定，要求60個旅行社網(wǎng)點(diǎn)，為了方便客戶，必須24小時營業(yè)。但實(shí)際結(jié)果是，除了夏天深夜會接到一些客戶的電話外，其他時間都沒有客人。但員工還是必須堅守通宵，甚至趴在桌子上睡覺都不允許。結(jié)果這項(xiàng)制度堅持了3年就被取消了。

故事的第三章。在2004年的時候公司送一個旅游團(tuán)去韓國，但當(dāng)時是乘坐的其他航空公司的飛機(jī)。可是客人到了機(jī)場，飛機(jī)的飛行計劃還沒出來，蘭世立就琢磨，要是能有自己的飛機(jī)就好了。歷史的機(jī)遇就這么給蘭世立給碰到了。正好是在2004年，國家開放民航業(yè)準(zhǔn)入資格，允許民營資本和外資進(jìn)入組建航空公司。由于長期做飛機(jī)票代理和辦旅行社，蘭世立認(rèn)為中國的民航業(yè)才剛剛起步，發(fā)展前景廣闊，而且航空業(yè)務(wù)能和旅游業(yè)、酒店業(yè)務(wù)形成產(chǎn)業(yè)鏈，可以獲得更高的利潤。于是在2005年蘭世立就成立了東星航空有限公司，開始了他的航空夢。2005年5月16日在多方籌備下，公司正式掛名成立了。由于是華中及中南地區(qū)第一家民營航空公司，在成立之初就收到國內(nèi)外的廣泛關(guān)注。最終東星航空與美國通用金融租賃公司（GECAS）和歐洲空中客車工業(yè)公司簽署租購飛機(jī)協(xié)議，以每月30萬美金的費(fèi)用以及5年內(nèi)的120億的高額訂購費(fèi)用達(dá)成合作意向。東星航空有限公司陸續(xù)開通深圳、廣州、上海、海口、杭州、桂林、重慶、西安、沈陽、天津、青島、大連、常德、三亞等航線，2006年5月19日東星航空班機(jī)首航武漢—上海航線。蘭世立的航空夢開始起飛。

故事的第四章。航空+旅行社+車隊(duì)+景區(qū)+ 95151呼叫平臺，這是蘭世立描繪出的一個旅游產(chǎn)業(yè)鏈。從面上看是一條非常完美的生產(chǎn)鏈。但在實(shí)行之初，便受到了第一倒坎。蘭世立在海外考察了一些著名航空公司后，發(fā)現(xiàn)如果走低成本競爭，在國內(nèi)的經(jīng)營環(huán)境并不具備。于是蘭世立決定走差異化路線，走高端路線。但在飛機(jī)采購、機(jī)場使用成本沒有任何差異化的前提下，服務(wù)和產(chǎn)品的提升，就意味著運(yùn)營成本的加大，這對起步不久的東星航空來說是非常不明智的。且在首飛日之前，便打出了組合拳---乘客購買東星任一線的單程全價機(jī)票，送免費(fèi)港澳5日游。同時，其港澳、新馬及海南線路打出超低價，最低只要999元，與市場價相比，最高低了1000元。雖然此等做法，招到了駐漢的另8家航空公司的聯(lián)手封殺，但在接下來的3年內(nèi)，東星航空的機(jī)隊(duì)擴(kuò)張到10架。發(fā)展非常迅速。航空事業(yè)開始時，蘭世立還聽從他高薪請來的航空高管，后來蘭世立就開始自作主張。“自己想飛哪里就飛哪里”時間、行程、調(diào)配上沒有任何條理。2007年11月22日，蘭世立更是開通了武漢到香港、澳門的航線，且每天一班次。在航空業(yè)燒錢的同時，蘭世立還必須兼顧其他產(chǎn)業(yè)。蘭世立當(dāng)初的想法是主要靠東星集團(tuán)的地產(chǎn)業(yè)務(wù)。其中光谷中心花園是該地產(chǎn)業(yè)務(wù)中最重要的一個。這個項(xiàng)目本來充滿希望，當(dāng)時估算順利完工后，贏利在10個億以上。航空牌照的申請，早期建設(shè)至少也要兩年的時間。剛好這段時間足夠房地產(chǎn)資金回籠，再用于航空業(yè)發(fā)展。但問題來了，在申請航空執(zhí)照的同時，蘭世立同時還開工了對神龍架景區(qū)五星級酒店的建設(shè)。所有的行業(yè)的前進(jìn)速度都超過了蘭世立的計劃。本來要用房地產(chǎn)業(yè)的回籠資金反哺航空業(yè)的，但在處理房地產(chǎn)業(yè)的按揭抵押的時候出了問題，最后不得已將地產(chǎn)項(xiàng)目轉(zhuǎn)手給了融眾投資集團(tuán)有限公司，最后還被拘押。當(dāng)他從監(jiān)獄出來的時候，發(fā)現(xiàn)風(fēng)云都變了，變得沒有任何一家銀行愿意貸款給他了。迫不得已只能榮國民間融資渠道來解決燃眉之急。此刻的蘭世立依然還沒有察覺他的帝國已經(jīng)開始動搖。到了2008年全球金融危機(jī)，東星航空和對手們一樣，都遭遇了油價上漲和需求銳減的擠壓，無疑不是給原本就已經(jīng)緊張的資金鏈雪上加霜。當(dāng)湖北一領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)蘭世立要他現(xiàn)在放慢腳步，專注與自己的公司內(nèi)部管理時，蘭世立依舊沒有把這位好心勸導(dǎo)他的領(lǐng)導(dǎo)的話放在心里。這時的他可能已經(jīng)目中無人了吧。

故事的第五章。蘭世立他猜到了故事的開頭，卻沒有見到故事的最后。帝國的隕落不可避免，該來的最終還是要來的。從2008年開始，東星的危機(jī)就開始潛滋暗長。蘭世立當(dāng)初關(guān)于由地產(chǎn)(東盛房地產(chǎn))及旅游業(yè)務(wù)(東星國際旅游)向航空業(yè)務(wù)“輸血”的設(shè)想并沒有實(shí)現(xiàn)，相反開始相互拖累、掣肘，相伴隨的是高管討薪等鬧劇的不時上演。最終不得不在討薪官司中，被判處有期徒刑4年。家產(chǎn)被政府加以拍賣來還之前的欠債。

蘭世立從一個專科院校到名牌大學(xué)畢業(yè)，從白手起家到幾十億資產(chǎn)，故事仿佛如「貧民窟的百萬富翁」一般，無一不透露出他的眼光和能力。外在的他有極其明銳的商業(yè)嗅覺和優(yōu)秀的判斷力，這無疑不是他成功的根本。內(nèi)在的他勤奮、儉樸，他還是一個工作狂，經(jīng)常加班加點(diǎn)。即使已是東星航空老總，卻每天生活開銷只有幾十元，也沒有任何的不良嗜好，總是通宵達(dá)旦地工作，卻總是精力充沛地繼續(xù)通宵達(dá)旦，并且一直保持著。他高調(diào)，他自信，這對于描述一個人來說都是非常積極的，但物極必反，他過度的高調(diào)和自信了，以至與盲目的自大了。當(dāng)然這些都是建立在他前期的成功上。他不按常理出牌，這一招無非是出奇制勝，當(dāng)奇兵妙招來說是非常好的。但在漫長的商業(yè)戰(zhàn)爭中，還有許多大大小小的常規(guī)戰(zhàn)爭要打，就想靠一招通吃這不現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)也沒有一招吃遍天下的。于是他敗了，敗的可惜也敗的必然。他曾經(jīng)有機(jī)會過，有機(jī)會改成有機(jī)會扭轉(zhuǎn)這敗因。但失敗的時候，他沒有及時且正確的分析自己的敗因，最后得出了一個錯誤的結(jié)論---別人越是反對我，我越是要做。別人之所以反對我，是因?yàn)闆]我看的遠(yuǎn)。于是乎，結(jié)局的注定在開始已經(jīng)注定了。雖然現(xiàn)在他失敗了，但誰能說，他以后不會再次回來并取得成功呢？如果他發(fā)現(xiàn)了自己的不足---過于自大與朋友和政府的關(guān)系處理的不那么順暢，說不準(zhǔn)他還能再一次登上山峰。他一定會回來書寫他的傳奇一生的下半卷。

第二篇：案例分析諾蘭模型

案例分析--------------北京市第二機(jī)床廠信息化建設(shè)小記

北京第二機(jī)床廠成立于1953年，是以生產(chǎn)精密、高效外圓磨床和數(shù)控外圓磨床為主，同時生產(chǎn)加工中心、超精加工機(jī)床等產(chǎn)品的國家大型二級企業(yè)，其產(chǎn)品遍及全國各地并銷往世界30多個國家和地區(qū)。

一、應(yīng)用效果：略見一斑

“雖然早在1985年北京第二機(jī)床廠就開始了計算機(jī)的應(yīng)用，但起步早，發(fā)展較慢，已經(jīng)不能滿足工廠信息化建設(shè)的要求。”北京第二機(jī)床廠信息中心副主任高登華如是說。

據(jù)高主任介紹，1985年幾臺286 PC機(jī)首開北京市第二機(jī)床廠計算機(jī)應(yīng)用之先河，陸續(xù)開發(fā)的一些應(yīng)用程序，把技術(shù)人員和管理人員從繁復(fù)的手工勞動中解放出來，提高了工作效率，讓二機(jī)床人初嘗計算機(jī)應(yīng)用之甜頭。1990年，工廠成立了計算中心，添置了一些軟硬件設(shè)備，使計算機(jī)應(yīng)用向規(guī)模化發(fā)展，先后開發(fā)了財務(wù)、供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、設(shè)備能源、勞動人事、物資管理等應(yīng)用系統(tǒng)，在一定程度上提高了工廠現(xiàn)代化管理水平。

“但計算機(jī)數(shù)量雖然增長較快，但是應(yīng)用大都停留在單機(jī)應(yīng)用階段，而且是簡單的模仿手工操作和工作流程，是一種低水平的應(yīng)用，數(shù)據(jù)不能共享，不能形成有效的資源。計算機(jī)應(yīng)用沒有從根本上解決企業(yè)在經(jīng)營管理中的問題。”

1995年，北京第二機(jī)床廠爭取到聯(lián)合國UNDP援助的“獨(dú)立制造島示范項(xiàng)目”，利用這一契機(jī)，企業(yè)成立了信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，建起了獨(dú)立制造島車間，將設(shè)備、刀具管理及預(yù)調(diào)、計算機(jī)輔助計劃調(diào)度、現(xiàn)場數(shù)據(jù)采集、從CAD、CAM等系統(tǒng)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有機(jī)地聯(lián)系起來，構(gòu)成自動化信息流。通過優(yōu)化加工過程、暢通物料流、減少等待時間、實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的高效率、高靈活性和高質(zhì)量。

在該項(xiàng)目的帶動下，企業(yè)還投資數(shù)百萬元，充分利用計算機(jī)軟硬件技術(shù)，在產(chǎn)品開發(fā)研究所建起了計算機(jī)輔助設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，對內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資源共享，CAD技術(shù)得到了推廣應(yīng)用。達(dá)到了機(jī)械設(shè)計計算機(jī)出圖率達(dá)到70%以上，電器設(shè)計出圖率達(dá)到95%以上，并建成了標(biāo)準(zhǔn)件圖庫及180多種產(chǎn)品的圖檔庫。

二 MRPII：難啃的骨頭

2000年，由聯(lián)合國UNDP投資，北京第二機(jī)床廠引進(jìn)了當(dāng)時較為先進(jìn)的MRPII管理軟件，開始在生產(chǎn)計劃部門實(shí)施MRPII項(xiàng)目。技術(shù)人員以滿腔的熱忱投入到項(xiàng)目實(shí)施中去，收集、整理了大量的產(chǎn)供銷人財物及產(chǎn)品數(shù)據(jù)，規(guī)范了編碼，在全廠范圍內(nèi)進(jìn)行了技術(shù)培訓(xùn)，并在一些重要部門重新進(jìn)行了計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)。但幾年過去了，MRPII系統(tǒng)依舊在建設(shè)中，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。究其原因，高主任認(rèn)為：

1.領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識存在偏差。上MRPII項(xiàng)目時，領(lǐng)導(dǎo)包括技術(shù)人員對MRPII沒有深刻的認(rèn)識，只知道它是國外的先進(jìn)管理軟件，不了解具體實(shí)施過程及實(shí)施中的難度。

2.MRPII是基于國外企業(yè)較為先進(jìn)的管理思想和管理模式開發(fā)的軟件，與中國企業(yè)管理現(xiàn)狀有很大的差距，加大了實(shí)施過程中的難度。

3.MRPII實(shí)施過程牽扯到企業(yè)的方方面面，傳統(tǒng)思想、舊管理方式、機(jī)構(gòu)和工作流程調(diào)整中的人際關(guān)系對MRP II的實(shí)施都有極大的影響，而這些不是計算機(jī)人員所能解決得了的。

4.人員流失嚴(yán)重，沒有計算機(jī)人員去組織、實(shí)施，進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)，項(xiàng)目不可能取得應(yīng)有的效果。

5.軟件供應(yīng)商的服務(wù)不及時。其技術(shù)人員大都只懂技術(shù)，不懂管理。在項(xiàng)目實(shí)施階段當(dāng)真正出現(xiàn)問題時卻解決不了問題。

總結(jié)MRPII進(jìn)展緩慢的原因，高主任認(rèn)為，一把手是關(guān)鍵。MPRII實(shí)施的過程一定會涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)重組，不能回避。只有第一把手真正參與，由管理人員實(shí)施，MRP II才有可能推行。

此外，實(shí)施MRPII是錦上添花的事，對于經(jīng)營情況好的企業(yè)，能促使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)。但對經(jīng)濟(jì)效益不好的企業(yè)，MRPII實(shí)施卻達(dá)不到預(yù)期的效果。軟件不是萬能的，靠軟件實(shí)施去改變落后是人員認(rèn)識上的一個偏差。因此在上系統(tǒng)之前，一定要考慮企業(yè)的具體情況。若企業(yè)管理混亂，規(guī)章制度不健全，工作流程不規(guī)范，MRPII實(shí)施是不可能順利實(shí)施的。

高主任建議企業(yè)在選擇某個管理軟件之前，不能單聽供應(yīng)商的一面之詞，應(yīng)多聽聽實(shí)施用戶的意見，了解軟件的特點(diǎn)，看其是否真正適合本企業(yè)。因?yàn)橐恍┕芾碥浖?yīng)用，看似容易，但用戶真正掌握起來卻很復(fù)雜。此外用戶應(yīng)該購買二次開發(fā)相對容易的系統(tǒng)，以便用戶能靈活擴(kuò)充其功能。

三 發(fā)展方向：因地制宜

盡管在信息化建設(shè)的道路上，北京第二機(jī)床廠并不是一帆風(fēng)順，但通過信息化建設(shè)提高企業(yè)管理水平，使企業(yè)在激烈的市場競爭中爭得一席之地已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的共識。談及企業(yè)目前及今后在信息化建設(shè)上的措施，副總工程師何放介紹說，結(jié)合廠區(qū)改造，目前信息中心正在做全廠網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案，擬建成覆蓋全廠各個相關(guān)處室及車間的計算機(jī)無源網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。此外，結(jié)合工廠改制，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的重組，加大計算機(jī)應(yīng)用力度，實(shí)現(xiàn)CAD、MRPII、辦公自動化的集成。“信息只有共享才能產(chǎn)生效益。否則網(wǎng)建起來了，網(wǎng)上沒有東西，是不能產(chǎn)生效益的，更談不上為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)了。”

不貪大求洋，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，實(shí)實(shí)在在地建設(shè)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是北京第二機(jī)床廠孜孜不倦的追求。

雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。相信信息化建設(shè)將帶給北京第二機(jī)床廠一個嶄新的明天。

第三篇：失敗例子TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

失敗例子：跨國并購中的一道難題:TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

一、TCI_收購阿爾卡特失敗案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吳定祥武漢紡織大學(xué)與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了

“股份認(rèn)購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。這是中國在全球范圍內(nèi)首次整合國際大公司的手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時的資料顯示，T&A總部設(shè)在香港，初始凈資產(chǎn)為l億歐元，TCL通訊出資5500萬歐元持有55％的股份，阿爾卡特出資4500萬歐元持有45％的股份，由李東生任董事長，萬明堅任CEO。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運(yùn)營，原阿爾卡特投資中國的蘇州公司成為T&A的子公司。雙方對合資企業(yè)的運(yùn)營最開始有很多期待，目標(biāo)宏大。預(yù)期雙方的合作不僅將大大控制整體研發(fā)成本，同時可以更快速地推出創(chuàng)新和尖端產(chǎn)品，并提出了將采取“技術(shù)創(chuàng)新”和“開源節(jié)流”兩大策略，以實(shí)現(xiàn)雙方在交叉期銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)領(lǐng)域的四大協(xié)l_J效應(yīng)。對于這一并購案，輿論上也有很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究報告，T&A成立后，TCL國內(nèi)外手機(jī)的年銷量將達(dá)到2000萬部，一躍成為中國手機(jī)銷量第一、全球第七的手機(jī)生產(chǎn)制造商。

然而，這些只是美好的愿景，只是紙上談兵。當(dāng)合資公司T&A開始運(yùn)營之后，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來了，無論是雙方的合作目標(biāo)還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化，并購后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。

主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．并購后的虧損日益嚴(yán)重。并購之前，TCL在國內(nèi)的手機(jī)市場處于上升態(tài)勢，而合并后的2004年國內(nèi)手機(jī)銷量下降了23．3％，毛利潤同比下降了58．6％。

2．并購后的人才大量流失。合資公司T&A的嚴(yán)重虧損使得作為這次并購案的主要決策人和操盤手萬明堅難辭其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辭職，更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷售的部門經(jīng)理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到2005年3月前后，包括揚(yáng)州公司在內(nèi)的一線經(jīng)理人員也相繼離職。

3．并購后的合脊企業(yè)解體。

由于T&A難以經(jīng)營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔(dān)大約2．8億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達(dá)81％；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它

將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機(jī)市場的目標(biāo)徹底落空。

二、TCL在合資企業(yè)文化整合中存在的問題

在跨國并購中，文化整合之所以困難，是因?yàn)閷腺Y企業(yè)中的文化差距認(rèn)識不清，整合方法不對，容易出問題。TCL在合資企業(yè)的文化整合中就存在諸多問題或難點(diǎn)。

1．企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上整合難。

TCL選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手機(jī)的技術(shù)和品牌，阿爾卡特沒有生產(chǎn)工廠，只有研發(fā)和銷售體系，這是TCL手機(jī)最需要的平臺。TCL的如意算盤就是一心想通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國際知名制造商。而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時間里一直處于虧損狀態(tài)，阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會。雙方在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。

2．企業(yè)經(jīng)營決策上整合難。

TCL的文化一向鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神，高層用人的標(biāo)準(zhǔn)就是用有創(chuàng)新精神，敢于冒險的人。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據(jù)了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經(jīng)營決策上仍按照TCL的方式發(fā)號施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨(dú)斷專行，就像“土皇帝”，沒有文化，也無法接受它。“內(nèi)部企業(yè)家”自然就無法在法國員工的面前樹立起決策權(quán)威，最多也只能迫使一些法藉員工選擇離職。

3．企業(yè)管理制度上整合難。

阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創(chuàng)造一種寬松而受到尊重的工作環(huán)境，他們習(xí)慣于按預(yù)先設(shè)定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動，強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)和犧牲精神，強(qiáng)調(diào)員工需要加班就應(yīng)該加班，等等。兩種管理文化或管理制度簡直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性貫徹，結(jié)果只能使矛盾更加激化。

4．企業(yè)銷售方式上整合難。

本來TCL從一開始就想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷TCL手機(jī)，但合資企業(yè)成立后，TCL品牌的手機(jī)一直都沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因?yàn)殡p方在銷售方式上有很大的差距，體現(xiàn)了不同企業(yè)文化。阿爾卡特看重市場開發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經(jīng)銷商來推銷；而TCL采用國內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也

不高，導(dǎo)致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

5．企業(yè)員工待遇上整合難。

企業(yè)員工的薪酬待遇不儀涉及到員工的切身利益，還涉及到對員工能力或勞動貢獻(xiàn)的認(rèn)可與尊重，阿爾卡特的員工一直享受穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和法國文化是相適應(yīng)的，TCL在收購阿爾卡特之前就應(yīng)該考慮到這一點(diǎn)。但合資企業(yè)成立后，TCL想把習(xí)慣采用的薪酬待遇方式，即相對較低底薪加上較高提成的方式強(qiáng)加在法方員工的身E，遭到了員工的強(qiáng)烈抵制，法國的工會也不答應(yīng)。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標(biāo)準(zhǔn)，這又導(dǎo)致國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致員工的忠誠度下降和離職率上升。

三、TCL收購阿爾卡特失敗案例的幾點(diǎn)啟示

第一，中國企業(yè)在跨國并購中不能盲目地推行“文化強(qiáng)勢”。企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程，遭遇一定的人事變動或許本屬正常。然而TCL在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來，把并購企業(yè)的文化給整出去，這顯然足欠妥的，也是非常忌諱的。盡管TCL在合資企業(yè)中處于控股地位，但不等于TCL擁有文化強(qiáng)勢，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。

第二，中國企業(yè)在跨國并購中不能移植國內(nèi)的管理模式。從中國企業(yè)的文化特征看，一方面中國人對風(fēng)險的接受程度高，另一方面義傾向于遠(yuǎn)離權(quán)利中心，這就導(dǎo)致J，中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。中國企業(yè)的管理模式，更多地體現(xiàn)了權(quán)力的威嚴(yán)和權(quán)利的推動，而不是預(yù)先設(shè)置好的管理制度或規(guī)則。而被并購的發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中，企業(yè)員工更習(xí)慣于服從管理規(guī)則而不是個人權(quán)力，這些國家的企業(yè)中、高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。TCL在合資企業(yè)建立之初，就派出30人的管理團(tuán)體空降到阿爾卡特，并按照國內(nèi)的管理模式改造企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致雙方管理文化沖突激化，導(dǎo)致企業(yè)文化整合難度陡增。

第三。中國企業(yè)在跨國并購中必須把人力資源的整合放在首位。企業(yè)并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。只有把共同的價值觀植根于所有員工的心中，才會真正實(shí)現(xiàn)并購的成功。TCL企圖用簡單而倉促的人事變動來代替企業(yè)的人力資源整合，代替建立企業(yè)共同的價值觀，并購失敗自然在情理之中。1993年思科在收購第一家公司后，開始了大規(guī)模的收購行動，十多年間并購了70多家大小公司，最多時，同時收購整合6家公司。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20％，而思科只有2％左右。思科岡此成為行業(yè)內(nèi)以并購實(shí)現(xiàn)成長的最成功的企業(yè)之一。究其“秘方”，是由于思科對人力資源整合的重視和把握，比如在并購團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”來負(fù)責(zé)評估并購對象的企

業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。

第四，中國企業(yè)在跨國并購中必須為文化整合做好事前的周密準(zhǔn)備。任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調(diào)查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認(rèn)識，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調(diào)查或準(zhǔn)備，所以，TCL對于企業(yè)文化整合，有的是“強(qiáng)權(quán)”，缺的耐心。殊不知并購更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強(qiáng)權(quán)只能導(dǎo)致沖突，最后使并購步履維艱。我國企業(yè)若能在并購國外企業(yè)之前有更多的國際化準(zhǔn)備，或者若能用一顆平常心來對待跨國并購的文化整合，那么收效應(yīng)該會更好。

第四篇：《海爾世博營銷》案例分析報告

蔡翠蕓（200834010212）樊春曉（200834010215）劉松濤（2008340102）

《海爾世博營銷》案例分析報告

第一部分

世博營銷：海爾全球化戰(zhàn)略的營銷盛宴

歷時5個多月的2010上海世博會進(jìn)入收官階段，全球企業(yè)世博營銷即將進(jìn)入盤點(diǎn)期，對企業(yè)來說，世博會不只是一場展現(xiàn)優(yōu)良產(chǎn)品與發(fā)明的世界級盛宴，更是品牌傳播的重要戰(zhàn)場。在盤點(diǎn)世博營銷之時，海爾世博營銷以全球海爾紛落世博會的創(chuàng)新形式，以開設(shè)物聯(lián)之家、推出龐大陣容物聯(lián)網(wǎng)家電的創(chuàng)新技術(shù)，以及連續(xù)不斷、豐富多彩的與觀眾互動的創(chuàng)新內(nèi)容，成為世博營銷的一個經(jīng)典案例。

1.全球化戰(zhàn)略

歷時184天的世博，更像是海爾對他的全球化戰(zhàn)略的一個巡演。

2010年3月27日，青島海爾與山東省上海世博會參展工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式成為山東館的合作伙伴。此舉宣告海爾集團(tuán)正式啟動全球世博營銷計劃,之后美國海爾、歐洲海爾、澳洲海爾，先后與美國館、意大利館、新西蘭館、世貿(mào)中心協(xié)會館建立贊助合作關(guān)系，成為百年世博史上，第一家由全球各地分公司同時贊助多個世博館的企業(yè)。

作為中國崛起的縮影，海爾從全球角度出發(fā)，于1999年實(shí)施國際化戰(zhàn)略，并于四年前進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。

世博營銷是海爾繼2008北京奧運(yùn)營銷活動后，啟動的又一次重大的營銷活動。海爾作為2008年北京奧運(yùn)會唯一的白電贊助商，成功地為奧運(yùn)會37個場館提供了逾6萬件綠色整套家電。與贊助奧運(yùn)相比，海爾世博營銷開始新的創(chuàng)新，進(jìn)一步凸顯了其在全球各地的本土化實(shí)力。

“海爾對世博會的全面參與，功底源于其穩(wěn)健的全球化品牌戰(zhàn)略的成功。”海爾全球品牌運(yùn)營總監(jiān)張鐵燕表示，海爾進(jìn)軍全球市場，成功實(shí)施其“走出去，走進(jìn)去，走上去”的國際化品牌戰(zhàn)略，獨(dú)創(chuàng)了“海爾全球化模式”。

美國是海爾全球化的第一站，在走出去階段，海爾以“先難后易”的縫隙策略，鎖定在消費(fèi)者有需求但是競爭對手沒有主攻的縫隙產(chǎn)品，獨(dú)創(chuàng)性地推出課桌冰箱、公寓酒柜、小青蛙彩電等產(chǎn)品，贏取市場份額；走進(jìn)去階段，海爾通過研發(fā)、制造、銷售三位一體和產(chǎn)品、渠道、營銷、管理的本土化經(jīng)營，努力將海爾品牌融入美國生活。海爾推出的當(dāng)?shù)鼗闹髁鳟a(chǎn)品進(jìn)入包括美國前10大連鎖渠道在內(nèi)的主流渠道，創(chuàng)下一個地點(diǎn)，7小時銷售7000臺空調(diào)等許多精彩的營銷案例；走上去階段，海爾將自己定位為有第一競爭力的美好住居生活解決方案的提供商，打造出海爾法式對開門冰箱、海爾意式三門冰箱及美式大容量洗衣機(jī)等一大批高端時尚產(chǎn)品。與此同時，海爾品牌建設(shè)穩(wěn)步發(fā)展。

之后，海爾大規(guī)模開拓海外市場，模式采用在美國試驗(yàn)田取得的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過20年的發(fā)展，海爾在全球搭建了三維營銷的體系，也就是研發(fā)、制造和營銷的結(jié)合，到目前為止海爾在海外成立了8個研究中心，建立了19個工廠有4個工業(yè)園，產(chǎn)品進(jìn)入160多個國家和地區(qū)。海爾進(jìn)入全球發(fā)達(dá)國家的主流市場。在海爾在全世界取得一定知名度之后，海爾需要的是在全世界知名度的進(jìn)一步提升。

世博給他提供了機(jī)會，世博會享有“經(jīng)濟(jì)、科技、文化領(lǐng)域內(nèi)的奧林匹克盛會”的美譽(yù)，更因?yàn)槠渑e辦時間長、展出規(guī)模大、參展國家多而影響深遠(yuǎn)。世博會攢動的人頭證明海爾的選擇是正確的。

而關(guān)于世博的策劃早在奧運(yùn)會期間就已經(jīng)啟動。對此，張鐵燕說：“我們在考慮世博的時候，海爾沒有考慮說做一個非常簡單的贊助，而是和各地的海外子公司討論。最后決定贊助當(dāng)?shù)氐膰茵^，實(shí)際上是當(dāng)?shù)刈庸镜囊环N企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)。”

海爾借助世博會，向中國展示了它作為一個世界品牌的風(fēng)范，同時世界各地的子公司贊助國家館又進(jìn)一部向世界傳播了它的知名度。

如今，海爾已為全世界超過160多個國家和地區(qū)的消費(fèi)者提供產(chǎn)品和綠色生活解決方案。據(jù)世界知名市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布的全球家用電器市場調(diào)查結(jié)果顯示，2009年底海爾品牌以5.1%的全球市場份額成為全球第一白色家電品牌。2010年2月26日，美國《福布斯》雜志文章稱，“海爾是中國企業(yè)海外品牌建設(shè)的典范”。

2.搶占“物聯(lián)網(wǎng)”高地

與某些企業(yè)只要擠進(jìn)世博贊助名單就算勝利相比，海爾的贊助更有策略。贊助上海世博會，海爾采用不同形式對自身產(chǎn)品有目的地呈現(xiàn)，比如物聯(lián)網(wǎng)。這是將自己的品牌策略在這種獨(dú)特的企業(yè)文化熏陶及戰(zhàn)略指導(dǎo)下的一次真實(shí)應(yīng)用。

在青島海爾贊助的山東館完整地呈現(xiàn)了“海爾物聯(lián)之家”U-home2.0美好住居解決方案。

在約300平方米的展廳中，海爾展出了多款綠色智能家電，比如具有能自動給手機(jī)發(fā)短信的可實(shí)現(xiàn)智能安防的空調(diào)，可掃描衣物材質(zhì)、洗滌劑和水質(zhì)并智能計算洗滌時間的節(jié)能洗衣機(jī)，能自動檢測食物儲備的冰箱，能控制家電、電燈和窗簾的電視界面等，至于全新的無尾電視、3D電視產(chǎn)品，則更是突破了傳統(tǒng)電視的技術(shù)局限，開戶了三網(wǎng)融合時代。

在全球冰箱領(lǐng)域，目前惟一能夠生產(chǎn)和提供物聯(lián)網(wǎng)冰箱的只有海爾一家。在世博的海爾體驗(yàn)區(qū)，我們看到，這種物聯(lián)網(wǎng)冰箱不僅可以儲存食物，而且可以通過連接網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)冰箱與冰箱里的食品進(jìn)行對話。同時，海爾物聯(lián)網(wǎng)冰箱還能與超市相連，讓消費(fèi)者足不出戶就知道超市貨架上的商品信息，并能根據(jù)設(shè)定的程序自己購物，另外，還能夠根據(jù)消費(fèi)者放入及取出冰箱內(nèi)食物的習(xí)慣，制定合理的膳食方案。

比起歐美日等國，中國物聯(lián)起步毫不遜色。早在2006年，海爾的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)布局就已開始，海爾當(dāng)年建立的“數(shù)字化加點(diǎn)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室”，如今已成為包括物聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的家電核心技術(shù)的國際制高點(diǎn)，而海爾于2008年建立的數(shù)字家電領(lǐng)域唯一一家工程實(shí)驗(yàn)室——“海爾數(shù)字家庭網(wǎng)絡(luò)國家工程實(shí)驗(yàn)室”，以及6800余名研發(fā)人員組成的物聯(lián)網(wǎng)時代的數(shù)字家電研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化基地為U-Home的不斷支持提供了創(chuàng)新溫床，在U-Home2.0中，海爾實(shí)現(xiàn)了從單一的網(wǎng)絡(luò)控制向雙向的智慧對話的飛躍，通過電網(wǎng)、通訊網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、廣電網(wǎng)，進(jìn)而就可以實(shí)現(xiàn)家電與外界的溝通，從而做到人與家、人與家電、家電與環(huán)境之間的智慧對話。

3.數(shù)字化整合營銷“未來”

在 “物聯(lián)之家”，一個小女孩說，“將來我要成為家庭主婦，我會用什么工具呢？而早在她八九歲的時候，海爾就幫她做出了選擇。

從9月底的數(shù)據(jù)顯示，中央電視臺，東方衛(wèi)視，上海電視臺和華東一線的電視臺對海爾的播報道路了45次，一共發(fā)布新聞達(dá)到了600多篇，同時像新浪、搜狐、網(wǎng)易等等門戶網(wǎng)站發(fā)布新聞達(dá)到了14700多條。

經(jīng)歷世博營銷，海爾的人氣飆升。

從3月27日，海爾與世博山東館舉行簽約儀式、正式拉開海爾世博營銷活動帷幕開始，海爾世博營銷伴隨著一個個簽約儀式啟動，以及海爾周、海爾日、全球新品鑒賞會、“希望小學(xué)走進(jìn)世博”等精彩活動，持續(xù)不斷地在5大合作場館展開，加之“海爾物聯(lián)之家”展區(qū)，更吸引了數(shù)百萬觀眾的參與。

與此同時，海爾在全國各地展開了一系列的營銷活動。一切都是環(huán)環(huán)相扣，而且理所當(dāng)然。

“世博會營銷是海爾數(shù)字化整合營銷的一個組成部分，海爾真正要達(dá)到的是園內(nèi)與園外聯(lián)動，線下實(shí)體活動與線上網(wǎng)絡(luò)活動實(shí)現(xiàn)互動，給消費(fèi)者創(chuàng)造精彩體驗(yàn)，最終拉動對品牌的美好認(rèn)知。”海爾全球品牌運(yùn)營總監(jiān)張鐵燕道出了海爾營銷的秘密。

在網(wǎng)上，海爾打造了一場精彩的“海爾把世界帶回家”的網(wǎng)絡(luò)世博盛宴活動，讓網(wǎng)民直接體驗(yàn)精彩世博。以網(wǎng)為媒，海爾網(wǎng)絡(luò)世博活動直接與消費(fèi)者進(jìn)行互動營銷，截至目前吸引了1800萬網(wǎng)民直接參與。

在國內(nèi)市場，海爾同步開展了系列“把世界帶回家”的終端營銷活動，啟動規(guī)模空前的 “世博精品巡展”，直達(dá)賣場，直抵消費(fèi)終端，使世博營銷走出世博園，讓全球消費(fèi)者在家門口就能夠體驗(yàn)到家電產(chǎn)業(yè)的最新科技，最俏的世博精品，與各地市場營銷體系結(jié)合，形成互動。

從奧運(yùn)營銷，到世博營銷，海爾以國際化視野和創(chuàng)新思維彰顯了全球化品牌影響力。全球著名市場研究機(jī)構(gòu)益普索（Ipsos）公司，對中國城市消費(fèi)者鐘愛的世博概念品牌進(jìn)行調(diào)查。數(shù)據(jù)顯示，海爾在總評榜上排名第一。此外，海爾在 “最契合?以人為本?的品牌”、“最契合?富有社會責(zé)任感?的品牌”等7個分項(xiàng)指標(biāo)中，囊括5項(xiàng)第一。

第二部分

案例評析

1、海爾營銷戰(zhàn)略之路

海爾集團(tuán)20余年的發(fā)展歷程中，根據(jù)國內(nèi)外市場環(huán)境的變化先后制定名牌戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，國際化戰(zhàn)略及全球化戰(zhàn)略，其長期性，全局性，方向性對海爾前途和命運(yùn)至關(guān)重要。

“要么不干，要干就要爭第一”，海爾名牌戰(zhàn)略的核心思想就是要干最好的，爭最優(yōu)、創(chuàng)最佳、追求卓越。在前面的三個營銷戰(zhàn)略階段，先難后易，4P策略，從OEC到SST的市場供應(yīng)鏈管理，創(chuàng)新三位一體(設(shè)計、營銷、生產(chǎn)本土化)實(shí)現(xiàn)扎根，取得了不菲的成績。而在海爾的營銷網(wǎng)絡(luò)從全國到全球的覆蓋中，海爾的營銷戰(zhàn)略是根據(jù)國內(nèi)外的環(huán)境層層遞進(jìn)的。特別是在2010的世博期間，我們可以感受到海爾在營銷模式的創(chuàng)新，和以用戶的需求為歸宿的出發(fā)點(diǎn)。

2、海爾世博營銷

整個世博營銷有三點(diǎn)。第一，全球化的贊助方式。第二，在世博期間我們做一個創(chuàng)新物聯(lián)網(wǎng)家庭的展示。第三，所有的東西，所有營銷都是通過數(shù)字化時代體驗(yàn)營銷方式與消費(fèi)者溝通和互動。

1）全球化的贊助形式，展現(xiàn)海爾26年海外發(fā)展實(shí)力，表達(dá)全球化營銷品牌海爾品牌營銷戰(zhàn)略

海爾本次世博沒有采用傳統(tǒng)的方式，而是將企業(yè)的全球化優(yōu)勢集中起來，通過全球分公司這種分別贊助多個國家館，這也成為世博史上第一次一個全球化企業(yè)贊助多個國家館的形式。海爾抓住了世博這一新型市場，利用其豐厚的海外發(fā)展實(shí)力，在世博期間跟各個國家館簽約。這樣的一個形式更多體現(xiàn)了海爾全球化的布局和發(fā)展，表達(dá)了海爾的全球化營銷品牌營銷戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)機(jī)遇利潤同時實(shí)現(xiàn)雙贏利潤！

2）物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的展示，技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)異服務(wù)體驗(yàn)與顧客的良好互動

在本次世博會上，海爾通過構(gòu)筑于山東館尾廳描繪未來數(shù)字家庭生活圖景，運(yùn)用海爾U－h(huán)ome物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將物聯(lián)網(wǎng)家電帶來的美好生活生動地呈現(xiàn)在觀眾面前。

家電與顧客對話，通過顧客的感官刺激，引導(dǎo)顧客對家用電器的優(yōu)質(zhì)期望，并進(jìn)行有效互動，促使顧客對海爾產(chǎn)生“優(yōu)質(zhì)”的印象，但顧客覺得海爾電器的服務(wù)質(zhì)量超出他們的期望并帶給他們愉快美好的體驗(yàn)時，就會與海爾建立長期的合作關(guān)系，形成消費(fèi)者的忠誠度。而海爾電器這種高質(zhì)量服務(wù)的可獲得性很好，只要購買海爾電器就行了，在擁有技術(shù)質(zhì)量的同時，擁有強(qiáng)大的功能質(zhì)量。3）數(shù)字化公關(guān)，全球信息溝通更順暢，拉動品牌美好人知

在網(wǎng)上，海爾打造了一場精彩的“海爾把世界帶回家”的網(wǎng)絡(luò)世博盛宴活動，讓網(wǎng)民直接體驗(yàn)精彩世博。

網(wǎng)絡(luò)世博，是對人群進(jìn)行信息的滲透和表現(xiàn)，是一種獨(dú)特的促銷方式，注重雙向溝通影響輿論，能最快速的傳播和實(shí)現(xiàn)良好互動。海爾借助世博捕捉時機(jī)來宣傳自己，提高自己。

3、結(jié) 語：

一個具有全球的戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，具有最優(yōu)秀的創(chuàng)新技術(shù)，一個和最具話題的熱點(diǎn)并廣為人知的企業(yè)，在合理的價格范圍內(nèi)，多少人能拒絕得了高本土化的高品質(zhì)，高價值的誘惑呢？

海爾有效運(yùn)用世博這一市場作為平臺打理實(shí)行全球化營銷戰(zhàn)略，利用物聯(lián)網(wǎng)這一先進(jìn)技術(shù)與顧客進(jìn)行近距離接觸，向顧客展示其美好形象，同時運(yùn)用先進(jìn)信息技術(shù)——數(shù)字化整合營銷進(jìn)行全球互動，創(chuàng)造精彩體驗(yàn)！

第五篇：誠信立世廉潔履職

誠信立世、廉潔履職

―讀《高校領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔教育讀本》有感

學(xué)校在年組織開展第六屆“校園廉潔文化活動周”，給每位干部發(fā)了一本《高校領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔教育讀本》，正如編者在后記中所言“以期更好地促進(jìn)高校領(lǐng)導(dǎo)干部自我教育，培養(yǎng)廉潔自律意識，營造高校風(fēng)清氣正的校園環(huán)境”。我翻閱過后，其中最有兩處感觸較深：一是全書目錄每一章節(jié)都有一個關(guān)鍵詞“廉潔履職”，一是“廉潔”內(nèi)涵，書中概括為四個方面：與貪污相對，不貪不污；志氣高潔，品行方正；節(jié)儉簡約，樸實(shí)無華；求真務(wù)實(shí)，勤政律己。合上書本、細(xì)細(xì)思量，遂有兩點(diǎn)淺見。

一是社會事物實(shí)為南橘北枳。“南橘北枳”一詞出自《晏子春秋·內(nèi)篇雜下》：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實(shí)味不同。所以然者何？水土異也。”說明環(huán)境對人的影響是潛移默化、日漸成性的。當(dāng)一個事物成為社會現(xiàn)象之后，往往不是一個人的作為，而是群體的作為。廉潔也是如此，當(dāng)腐敗與瀆職成為社會關(guān)注時，除了輿論討伐、依法懲治，社會及其成員也需要深刻反思與改進(jìn)，共同努力鏟除病根的土壤。

二是個體作為一個社會人，權(quán)利與義務(wù)是相輔相成的，既要享受權(quán)利也要承當(dāng)義務(wù)。不管在社會中擔(dān)當(dāng)什么角色，誠信立世、廉潔履職是應(yīng)盡的社會責(zé)任。當(dāng)然作為教師，還有更高的要求即“學(xué)高為師、德高為范”，尤其作為教師黨員和干部，更需要率先垂范、愛崗敬業(yè)。我們要不斷的自我反思與改進(jìn)，真正成為社會的中堅力量和學(xué)生的良師益友。