第一篇：f再造醫酬讀后感

讀《再造醫酬》有感

目前，醫療單位迎來了全面的醫改政策，其牽涉面十分廣泛，改革制度也較深入，但其舉措在具體實施的過程中不可避免的遇到許多阻礙，在進行醫療體系徹底革新方面我國醫改顯得后勁不足。通過醫改政策的實踐推行過程不難發現醫療單位人事薪酬問題是影響醫改進程的首要因素。同時在我國醫改實施的具體環節中暴露出較多的人事制度缺陷，而國內目前可供借鑒的成功醫療人事制度與醫酬制度較少。筆者在《再造醫酬》一書中看到了我國醫療改革一個可能的新方向，其為我國醫療界薪酬制度提供了較為合理的參考。《再造醫酬》一書主要對“PT醫師費”制度的理論與實踐進行了全面梳理，闡述了發展中的醫師薪酬制度與薪酬激勵理論的關系，探討了“PT醫師費”制度中的結構、設計環節、分配、保障、獎勵等機制，為我國醫酬改革提供了理念與技巧依據。

一、《再造醫酬》解讀

《再造醫酬》的聯合作者北京清華長庚醫院科教處處長吳克霞說“醫師費制度是基于分享的一種理念，醫生和醫院之間是一種合伙的關系，分享共同的收益，并且共同承擔風險。這樣的一種理念對于醫療機構和管理人員來講都是非常必要的。我們如果把我們的員工都看成是與之分享利益，共擔風險的團隊，我想可能會取得更好的成果。”《再造醫酬》中強調的正是這種全新的基于合作的醫師費制度，以利益共享和風險共擔為前提，在改進醫酬制度的同時保證了醫療服務水平的提高和醫療機構運營效益的提升。而關于醫生薪酬制度的革新方面，《再造醫酬》中將醫生的薪酬較合理的分為三個部分，即：收入積分根據提供的直接醫療服務得出；在年資積分的設置上考慮了醫師的成長所需要的時間、職級；在科內的積分上，根據科內的教學、行政服務等情況算出。與國外畢業學分制一樣《再造醫酬》中將以上三項的綜合積分作為醫生最終總收入的標準。而對于醫酬改革的具體實施，《再造醫酬》作者吳克霞還建議到：“不能從第一天開始就把醫生置于市場飄搖的狀態下，一定要給他穩定的保障時間去發展。因為醫生和病人之間關系的建立、病人對醫生的信任需要時間，我們稱其為“養成期”。在養成期里，需要保障薪，并引入獎勵的機制，隨時間推移逐漸降低保障薪的比例。這種設置既給了醫生保障，又能激勵醫生不斷成長。”

二、《再造醫酬》中大陸醫酬方式匯總 當前我國大陸醫療機構醫師薪酬計算方法雖然隨醫改的實施而發生了一些變化，醫療機構的計薪方式也一改過往固定薪水方式而逐漸趨于多樣化，但醫師與各種藥品、醫療耗材等掛鉤的醫酬方式顯然是導致了我國抗生素、有害放射性醫療資源、昂貴醫療耗材等過度使用甚至泛濫成災的主要原因。固定的醫生醫酬方式無法提起醫生工作熱情和提高醫院績效，過度靈活的分配制醫酬又導致醫療藥品器械使用失序，那么我國醫酬改革到底該何去何從？從國際醫療機構經營體系看主要分為開放式醫療體系和封閉式醫療體系兩種，我國大陸和臺灣均采用封閉式醫療體系。大陸封閉式醫療體系下的醫酬計算方式主要有以下幾種：

（1）大中型民營法人醫院

大中型民營醫院普遍采用醫師專業技術計薪方式，并以制度形式進行規范管理。該類醫院通常設立了標準的醫療服務項目收費清單，醫師按比例從醫療項目標準收費獲得提成，該項醫酬計算方式即所謂的醫師專業技術報酬。

（2）國營公立醫院

公立醫院的醫酬方式是固定薪資加獎勵金雙重計薪。公里醫院在給予醫師固定薪資的基礎上，按醫師的從業年資、職務等級、服務表現、和工作績效等相關標準對醫院盈余收益和超額收入進行分配，以此提高醫師服務意識與工作熱情。由于公立醫院本身就按等級劃分，因此公立醫院的獎金發放方式也有嚴重等級特性，且因其獎金的自行發放制度，公立醫院財務透明度大大降低。

（3）民營小型診所

民營小型診所由擁有醫師資格證的醫師自主經營，因此醫師的醫酬即為其醫療機構經營利潤。因小型診所開辦與運營資金方式是獨立出資或個人籌資，擁有絕對所有權，故其醫療收入與服務收入均為個人所得，無需進行分明的醫酬分配。以上幾種醫酬制度是我國大陸醫療機構計薪方式較為全面的概括，以上無論哪一種形式的醫療機構和計薪方式都有較嚴重的缺陷，一些薪酬制度甚至導致醫德喪失和限制醫藥材泛濫，后果嚴重。由于抗生素的濫用我國已成為癌癥新增和死亡率全球第一的國家，進行醫療改革已然刻不容緩，在尋求改革的航線上我國醫療行業可以充分利用和借鑒醫療機制發達國家或發達地區現有的醫療制度，是醫療改革少走彎路。

三、《再造醫酬》中PF醫師費計算方式分析 《再造醫酬》主旨在于改進醫院醫酬分配體制，書中以臺灣長庚紀念醫院為例子提出了對醫師費進行重新分配的具體措施。臺灣長庚紀念醫院創辦于與大陸目前醫療情況大致相似的上世紀70年代，“看病難、看病貴”是當時臺灣醫療界普遍現象，長庚紀念醫院在那個年代就開始嘗試改變醫療困境。首先，為杜絕該院醫生中飽私囊，長庚紀念醫院合理的將醫生待遇提高至一定高度，緊接著以醫生的實際工作量作為其薪資的計算方式。《再造醫酬》一書中的醫酬改造項目包括了制度框架、整體設計、分配機制、保障機制、獎勵機制等多個方面，并對PF醫師費制度結合臺灣長庚紀念醫院管理實踐案例進行了闡述。《再造醫酬》一書中所闡述的PF醫師費制度是指：醫師的收入實行積分制，醫師收入積分與其提供的直接醫療服務（親自參與的掛號費、查房費、手術費、門診費等）直接掛鉤，醫生年資積分則根據醫師成長所需的時間與職務等級實行。此外醫師依科內提供的教學服務或行政服務等還可享有科內收入積分，這三項積分總和是醫生的綜合收入。

即： PF醫師費=直接醫療服務積分+醫師年資積分+醫師科內積分

需要著重說明的是《再造醫酬》一書中提到的醫師直接醫療服務中藥品費、醫療機械耗材費等與門診、急診等開單醫師沒有絲毫關系，而直接與藥品、醫療機械、耗材等執行醫師掛鉤，這一舉措很大程度降低了抗生毒的泛濫和高值醫療器械、耗材的過度使用，避免了浪費和醫生利益驅使下的醫德喪失。而北京長庚紀念醫院院長傅天明更認為《再造醫酬》一書中的PT醫師費制度對鼓勵醫院科研有顯著的積極作用，傅天明說：“醫生中研究做得好的人在研究積分上拿的獎金就多的，在臨床做的少就拿得少；而研究做得少醫生在臨床積分拿得多，在研究積分拿得少，每個醫生可以找到自己的方向。”

四、《再造醫酬》中方案與我國醫酬的“兼容度”

由于臺灣與大陸都同樣采用了封閉式醫療體系，通過臺灣場紀念醫院叫成功的醫酬改革和創新實踐并取得顯著成效后，大陸進一步借鑒其PT醫師費制度似乎較為可行，然而在借鑒的過程中必須充分考慮臺灣與內地醫療環境的差異性以及兩岸生活、就醫水平的差異性，切不可死搬硬套。未考量地區差異性的醫療改革其推行和實施過程中的阻力是可想而知的。因此必須對臺灣與大陸兩岸改革環境與改革可行性進行全面深入的分析考察，以達到醫酬改造方案的最高兼容度。臺灣長庚紀念醫院創立的上世紀70年代，其人均GDP為414美元（1971年）同年大陸的人均GDP為290元人民幣，而截止2013年臺灣人均GDP為20930美元，同年大陸人均GDP為6747美元，從人均GDP的數據看，臺灣與大陸醫療環境和就醫條件尚存較大差距。從醫療改革的機遇來看，第一，臺灣醫酬改造之初其體制內醫生與醫療機構的關系普遍為雇用制，其薪酬方式因受雇與受薪制度而出現不合理與不完善現象，這一契機成就了醫師費制度的建立。第二，醫師費受醫療保險與醫院費用統一由醫院發放制度的影響較大。第三，民營企業與財團隨醫療衛生體系的完善和發展不斷涌入參與醫療投資，進一步給PT醫師費制度的建立提供了契機。第四，醫療行業因醫療信息的高度發展和醫療知識的廣泛普及以及人們價值觀與健康觀念的充分重視而更注重自身運營成本和經營效益。這也直接促使了醫師薪酬改造的進行。第五，醫療機構由于醫療保險行業的迅猛發展而備受沖擊，醫療行業因此而進行了資源整合與內部制度優化，以保存行業生存力，醫酬改造便順勢而生。由此可見，《改造醫酬》中所提的醫酬改造觀點與方案以及案例分析都是以天時地利人和背景下的臺灣作為參照，大陸要引進PF醫師費制度還必須因地制宜將其充分本土化，以大陸社會經濟和民生民意等作為具體考量范圍，避免其實踐中因“水土不服”而舉步維艱。

五、從《再造醫酬》到我國醫療改革

我國自實行新醫改政策以來取得了一定成績，但新醫改滲透的范圍和深度都尚不如人意。近年來我國陸續出現地方性醫改政策，但都好景不長或者宣告失敗。比如，有名的神木醫改模式，其大范圍的醫療免費服務精神值得敬佩，但這種大包大攬的財政支撐制度造成了巨大財務虧空，顯然不可取；再如，宿遷醫改模式，其關注重點為醫院產權結構調整，拋開政府調制管控進一步自主化經營，這種模式將公共和個人需求統一考慮，違背了社會自然發展規律，更難以推行。最后，有必要提及醫改“反面教材”之稱的重慶醫改，這一醫改政策推廣僅維持7天便因民眾游行抗議而宣告失敗，其片面而躍進的改革思維置醫患的經濟負擔于不顧是其難以立足的根本原因。要制定切實可行且合乎醫療機構與醫師以及患者三方利益的醫改制度必須考慮以下方面：

（1）降低醫藥費用。醫師費制度的實行，很好地結合了社會的共同利益、醫生的個人利益以及醫院的整體利益，降低了醫院在醫療資源上的浪費，逐漸培養了控制醫療成本的良好意識。

（2）提高了醫療機構的收入。醫師費制度的實行，在提高醫療服務的效率和服務質量的同時，也為醫療機構的收入和利潤帶來很大提升。既可以調整醫療保險付給各科的懸殊，減少差異，又能使各個科室工作人員的工資更加公平和合理，能夠留住優秀的醫療工作者，為醫療機構的長久發展貢獻力量。

（3）提供更優質的醫療服務。醫師費制度的實行，對醫生與患者之間的關系有很大的改善作用，能夠使醫生在工作上更加負責認真，為患者提供更高的醫療保障，更優秀的服務。

（4）對醫師的行為進行改善。醫生以前通過收患者紅包的形式來增加額外收入，而醫藥費制度的落實改變了這一局面，醫生可以用付出得到相應的合理酬勞，而不需要通過其他不良途徑，這是醫藥費制度帶來的顯著成效。既可以讓醫生有尊嚴的工作，又可以解決醫生家庭或者生活壓力。提高醫療機構的醫療水平，為醫生提供安定的工作環境，加強醫生對工作單位的歸屬感和認同感。

（5）PF醫師費制度強調的一個重要內容是要求只有醫生親自參與的才允許給醫師費，這是在分配制度上的一個很大創新。醫療服務是一個團隊工作，講究合作，醫師在醫療服務中雖然是主導地位，但也要強調團隊的參與，既做好臨床上的工作，又注重創新和傳承醫療事業。要求醫生參與進來能提高醫療水平，很大程度能提高醫生的工作熱情和工作責任感，促使醫療機構更好地為患者服務。

六、《再造醫酬》的啟示

總體來說，大陸與臺灣所用醫療體系一致，大陸目前醫療環境與臺灣70年代醫療環境也大致相同，引進《再造醫酬》中PF醫師費制度有一定可行性，對大陸亟待破冰的醫療人事制度和醫酬制度改革意義積極，大陸在充分考慮本土醫療改革環境的同時可以適當借鑒其實踐成果，取其精華去其糟粕，轉化成大陸醫改的助燃劑。

第二篇：企業再造讀后感

企業再造讀后感范文

品味完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時候靜下心來好好寫寫讀后感了。你想好怎么寫讀后感了嗎？以下是小編精心整理的企業再造讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

20世紀后半期，科技技術的進步推動各國間的經濟往來更加頻繁，經濟全球化對各國企業的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科層的傳統組織管理理論影響下，以美國企業為代表的傳統型企業陷入長時間的困境。企業再造理論應運而生，該理論提出了通過改革作業流程、重新設計企業經營管理方式的改革模式實現企業適應新環境下的競爭。

美國著名管理學家哈默和錢皮于20世紀80年代末到90年代初提出企業再造理論，并于1993年將研究成果公諸于眾，聯名出版了《企業再造》一書。該書一經出版就收到讀者的追捧，被《時代》雜志連續8周評為全美最暢銷書。管理大師德魯克也這樣評價該書——“《企業再造》是一本關于組織和管理的重要著作，它系統闡述了一種新的管理方法的基本原理……無論是企業最高領導層、職能部門主管，還是專業人員、決策者，都應該讀一讀這本書”。之所以該書能獲得如此斐然的認可，可以從其實踐中帶來的巨大效益中體現出來。通過流程再造，“藍色巨人”ibm公司每年節約經費開支80億美元，波音公司飛機生產周期從13個月縮減至6個月。一般認為，企業再造理論不是對傳統基于分工與科層的組織理論的改良，而是一次從根本上的改革！據此，美國企業為應對歐洲和日本企業的競爭掀起了轟轟烈烈的企業再造運動。

企業再造又稱業務流程再造（簡稱bpr），其基本內涵是，以作業流程為中心，擺脫傳統組織分工理論的'束縛，以適應新的世界競爭環境，重新設計企業的經營、管理及運營方式。錢皮和哈默給企業再造這樣定義：針對企業業務流程基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要尺度上取得顯著進展。

其中，以業務流程重組為核心，企業再造理論提出了以下的要求：

第一、對原有的思維模式發出挑戰，從思想上跳出原有的邊框，即省去不必要的業務流程而不拘泥于原有的管理思想下過細的組織體系。同時，將金字塔形的管理層次改為扁平式的管理。

第二、對原有事務進行徹底改造。這需要企業從頭做起，進行脫胎換骨的改造，包括對管理理念、思維模式、組織戰略、結構、行為方式等方面進行全方位、相互關聯的變革。

第三、以取得經營業績的改進為目標，即要取得“戲劇性飛躍”，而不是以前的漸進提高和邊際進步。

其次，“企業再造”提出了三條基本的指導思想：

一、以顧客為中心。

傳統的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標——滿足顧客的需要。恢復了流程的整個面貌，帶來的第一個直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。

二、以員工為中心。

“企業再造”將直接導致企業組織結構發生變化，扁平化結構成為替代傳統的金字塔型結構的新模式，變革后的企業中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現挑戰性的目標。

三、以效率和效益為中心。

另外，錢皮和哈默還在書中詳細闡述了“再造”的程序——經營管理合理化。企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

第一，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。根據企業現行的作業程序，繪制細致、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一定的組織結構、作業規范作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。

第二，設計新的流程改進方案，并進行評估。為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

第三，制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心，形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

企業再造理論在指導美國企業變革過程中起到了重要作用，讓人們認識到了企業再造理論的巨大威力。同樣面臨全球化挑戰的各國政府組織，也極力地試圖通過政府變革以跟上時代的步伐。美國率先將流程再造引入政府管理，實施“政府再造”，再次引發了公共管理的巨大變革。各國政府依托電子信息技術，大力建設各種政府官網，發展電子政務系統。這些舉措逐步實現了政府轉型，一方面提高了行政效率和民眾滿意度，另一方面大大節約了行政開支。在這一轉型過程中，流程再造對于政府的改革同樣發揮著巨大的指導作用。

但在較長實踐的實踐之后，企業再造理論也面臨自身無法克服的問題。企業再造理論試圖通過流程再造來突破分工的束縛，但這并不能消除分工。對企業而言，企業是一個由不同部分組合起來的整體，彼此承擔著不同的功能與任務，分工合作對于企業來說是不可能避免的。實際上的流程再造更多的是將縱向分工變成橫向分工、縮小了縱向分工的層級而已。同時，企業再造是一個整體性的改造，需要對企業的宏觀及微觀環節都進行系統性地再造，對于企業管理層和決策層的勇氣和魄力及專業要求都提出了很高的要求。由于以上原因，雖然企業再造在波音、ibm等大型企業取得了驕人的成績，但在許多中小型公司的成功率卻并不高。

但不管怎樣，哈默和錢皮創造的企業再造理論對于新時期企業改革都具有重要的指導意義。就如同泰勒等人所提出的一系列曾經被奉為真理的管理理論都在后面的實踐中被證明存在許多不足，企業再造理論盡管存在一些其本身不能完全克服的問題，但這也是促進管理理論不斷取得進步的動力，不能因此就否定其科學性與重要性。

第三篇：再造卓越讀后感

閱讀了吉姆·柯林斯的著作《再造卓越》后，我的思維視野開闊了，以前都是看一些企業如何走向成功的書籍。而《再造卓越》一書，卻把企業的衰落概括了五個階段，企業無論大小要想發展必須有個好的管理者、決策者，這個人要具有遠見的眼光和洞察力，人才的使用、管理、培養是一個長期的過程，注重人才內部培養使用，造就企業發展的認同感！

中國有句古語“富不過三代”，聽上去蠻殘酷，其實它蘊涵了一個道理，創業難守業更難。吉姆.柯林斯先生的《再造卓越》為我們所總結的:企業如何走上衰落和失敗，并把衰落的過程解析為五個階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草、被人遺忘或頻臨消亡。第一階段，狂妄自大。每個企業的狂妄自大的時候，往往是在業績最優秀的時間，沉醉在成功的喜悅之中，過度吹噓自己的成功之道，反面的意見是聽不進去的，因為歷史都是成功者譜寫，慢慢走向狂妄自大的深淵。第二階段，盲目擴張。有著第一階段的成功，自然接下來就是狂大規模或者擴大經營范圍，根據自己的成功經驗來盲目的擴張，成功的時刻已經成為歷史，在那一刻 你成功了，但是，在接下來的時間和環境，不一定能再現成功，時間在變，環境在變，復制成功是不行的，我認為要經營好目前的成功之時，還要面對新的挑戰，管 理，調研，策略，創新。第三階段，漠視危機。在成功喜悅或擴張之時，也伴隨著危機悄然降臨！這個時間段的危機往往在意識中不被引起重視，在日常管理有所體現，業績不佳現象，但被認為是暫時的，可以忽略不計。第四階段，尋找救命稻草。在第三階段中因為危機悄悄的降臨，而沒有引起管理者或決策者的重視，帶來了嚴重的后果，是人不行了呢？還是管理不行？有病亂投醫，到處尋找靈丹妙藥，而不是

尋找出現問題的根源在哪里。第五階段，被人遺忘或瀕臨滅亡。在第四階段沒有起死回生的能力后，就會慢慢的走向被人遺忘或滅亡的方向。這本書值得我們去多閱讀、多思考，因為許多相似的狀況在我們平常工作中常常發生，吉姆.柯林斯先生的衰落五步曲，可以說放之四海皆準。他的管理理念值得我們人們所推崇和借鑒，市場風云變幻，永遠充滿了變數，我們無法去控制它，我們只能時時刻刻保持如履薄冰、居安思危的心態，不斷創新、正視缺點、永不放棄，因為失敗不是一種表象，而是一種心理狀態。《再造卓越》確實是一本難得的好書，很實用！

第四篇：《再造招商局》讀后感

《再造招商局》讀后感

創立于1872年的招商局，在近代國人的記憶里，是一個自豪的名詞。是中國近代第一家民族工商企業，開創了中國近代民族航運業，挽回了當時喪失殆盡的民族航權，并創辦了中國第一家保險公司、第一家銀行、第一家現代開采冶煉企業，修建了中國第一條鐵路等，在中國近現代經濟史、社會史上具有重要的影響和地位。作為清末“洋務運動”唯一遺存至今的血脈，招商局可以說是中國歷史最悠久的企業，從1872年李鴻章一手創立至今，它已經走過了130多年的歷史。它見證過中華民族工業的興起，也經歷過席卷東南亞的金融危機，而在最近的10年時間里，通過對龐大的產業結構的調整和管理體系的創新，一個擁有現代企業管理體系的新的招商局得以完成艱難蛻變。

面對招商局這幾年來令人驚異地快速發展，很多人都想知道，這些魔術般的變化到底是怎樣取得的？其中有什么樣可以借鑒的秘訣？招商局集團董事長秦曉將這一切歸納為一句話：靜悄悄的革命，這場“靜悄悄的革命”的核心是“重組、整合”。

一、內部整合，四大重組并行

2001年剛到招商局的時候，秦曉強調整合的意義：“一個系統運行時間久了后，肯定會有老化和故障，存在著如何

使之進一步優化和提高效率的問題，這就是整合，整合是管理的永恒主題。當然，在企業發展的不同時期，整合、優化、發展的內涵不同、重點不同、要求也不同。”在整合上，七年間招商局做了百億資產的加減法。招商局的整合從管理開始，最后逐步過渡到股權整合。整合的最終目標是實現從控股型公司向經營型公司的轉換。在公司內部整合上，招商局提出了產業重組、架構重組、財務重組和資產重組并行的策略。

二、產業重組，聚焦三大主業

最初的招商局集團涉足了大大小小17個行業的業務，最終，招商局集團確定了三大核心產業：交通運輸及基礎設施、金融服務、房地產開發與經營。集團資源主要集中于做強、做大這幾個產業，其它業務則維持運營或伺機退出。

三、架構重組，明晰層級關系

之前招商局的組織構架和內部管理主要問題表現為：縱向上的多級法人化，形成了扭曲的利益關系，且管理鏈條過長，總部虛弱。招商局集團的架構重組，也就主要圍繞這些問題來展開。

其一是重新界定總部和下屬公司的關系，重新劃分權力和職責，取消原來的多級法人制，并加強了總部的建設；其二是結合產業重組，對組織架構進行了相應的調整，以減少中間層，解決管理鏈條過長的問題。

四、財務重組，消化不良資產

招商局的資產整合、內部管理體系的改革等都是圍繞著降低負債比(主要是總部的負債比)、提高盈利能力、增大現金流量、消化不良資產來進行的。一是嚴格控制新的投資，以減少新增負債。二是通過資本和資產經營，獲取大量的資本性盈利和現金流入，以降低負債總額和消化不良資產。三是在中央的支持下，有效地調整了債務的幣種結構。四是通過采用市場上各種有利的融資工具，進行了大量的再融資，對公司債務的期限、成本等作出了有效的調整。

《再造招商局》這本書讓我掩卷沉思的有兩方面：一是企業的發展要專注于核心業務。核心業務如何確定，要考量企業自身的資源，行業空間等。只有在該行業取得優勢，才能有超過平均水平的利潤。這一點，許多企業可能有所認識，但是能果斷地砍掉若干虧損的子公司，卻是不容易，更不容易的事是把失去控制權的盈利良好的平安保險賣掉。

二是企業的發展，制定正確的戰略和超強地執行無疑是最重要的。戰略是方向，是旗幟，沒有戰略就不能快步前進，或者快步前進也不一定能達到目的。執行同樣重要，執行是戰略的落實與實現，戰略只有實行才能顯現出效果。如果沒有執行，戰略只能說是紙上談兵了。戰略和執行都是必不可少的，而且不能比較二者的重要性。同時，在戰略和執行中間需要加入學習力，使得公司的戰略正確的、有效的、及時的完成實施。

第五篇：《再造政府》讀后感

《再造政府》讀后感

鄒軼君

《再造政府》是一部公共管理學的經典著作。作者戴維·奧斯本被稱為政府再造的大師，他在本書中系統全面闡述了再造政府的戰略路線圖和實踐中的運用。雖然案例多來自于西方國家，但很多仍值得我們借鑒參考。上世紀80年代以來各國均開始推行政府體制改革和行政革新，成為時代風潮，改革創新措施層出不窮，政府體制管理理論的研究成果豐富。本書的“再造政府”便是新公共管理的典型代表，蘊含著“企業化政府”的精神。歷史總在重演，重讀經典著作，每一次都有新的啟示。

什么是政府再造世紀80 年代以來，整個世界發生了根本性的變化。新技術、新發明，特別是信息技術的發展和應用深刻改變著人類社會，經濟全球化趨勢日益增強，對全世界產生了前所未有的影響。這樣的社會環境下，傳統的科層制政府顯得遲鈍和不適應，導致政府開支大、經濟停滯、財政危機、福利困境、政府效率低下和官僚主義嚴重等種種問題。

而此時現代企業的有效管理和成功經驗與政府形成比較鮮明的對比，企業的高效率和發展速度讓政府望塵莫及，有了參考群眾便有了期待。各國政府在困境和壓力下采取了措施，探索建立公共事務管理的新模式，以適應公共管理發展的迫切需要，提升國家競爭力和行政效能，滿足公眾的期待。這場轟轟烈烈的革命就是“政府再造”.奧斯本認為政府再造指對公共體制和公共組織進行根本性的轉型，以大幅提高組織效能、效率、適應性以及創新的能力，并通過變革組織目標、組織激勵和責任機制、權力結構以及組織文化等來完成這種轉型過程。從書中可以明顯感到，作者說的這種再造，就是要用企業化體制來取代官僚體制，創建企業化政府，使政府具備創新能力和應付各種挑戰的能力，適應當前和未來環境的變化，提高政府的績效。倒不是說讓政府像企業那般去追求利潤，而是要求政府拋棄傳統的思維模式，將企業經營管理理念注入政府的部門中，像企業那樣以顧客為導向為中心，以創新和競爭的態度使用資源，向社會提供服務。

各國的政府再造實踐

政府再造一詞揭示出政府改革的本質，改革涉及政府內部組織、運作程序的調整，更涉及政府外部關系的變革。確實在那個年代，各國遇到了共性的困難，美國、英國、新西蘭等西方發達國家通過“政府再造”去重塑社會，以引導、管制及控制經濟、社會的發展。

在美國，克林頓政府開展了聲勢浩大的重塑政府運動，指定時任副總統戈爾主持改革，以企業化政府理論為指導，提出創建一個工作更好、花費更少的政府。其主要強調了四個方面的，一是強調顧客導向，重視市場機制，減少政府直接管轄；二是簡化政府規制和程序，實現“去官僚化”;三是明確職責明確目標，充分的授權賦能，增強政府的適應性；四是加強信息基礎設施建設，節約行政成本，提高政府效能。

英國向來是比較激進的與眾不同的，從脫歐一事便可見一斑。當年在撒切爾和梅杰任首相期間，英國政府做了激進的政府改革，他們的主要措施是問題導向的，以解決當時出現的問題。一是大幅度精簡人員，二是將公共事業轉移給私營企業提供公共服務，三是成立“效率小組”對各行政部門進行調查，提出改革建議，四是實行分權式財務管理改革，強調管理者的資源作用能力，五是把服務提供和執行職能從決策部門中分離出來，并給予更大的靈活性和管理自主性，六是定期檢查執行機構的職能和績效，以確定是否將整個執行機構和某些部門予以撤銷或出售，七是以公民顧客為導向，公開公共服務的服務標準，接受全民監督，將人民納入顧問機制。

新西蘭雖遠離歐美，但其行政改革在西方國家中占有突出的地位，其改革也帶有系統、全面、深刻和激進的特征，被許多國家公認為公共部門改革的典范。他們的原則是國家或政府不介入社會和私營企業能夠有效經營和運作的任何領域；保留在公共部門內的商業性組織按照私營公司的形式建構和運作；政府部門、皇家實體機構和公務員的目標明確；政府部門的職權和責任不能沖突和交叉；政府活動的成本由市場因素來決定，產品的質量、數量和成本應由購買者的需求來決定。

我國的“政府再造”

在西方諸國用改革大潮摧毀了舊的結構和體制，實現了政府機構的分權化、小型化、扁平化，強調了靈活性、效率、責任和結果時，我國從90年代開始也進行了一些嘗試，走了相似的路，從政府中脫開了國有企業，國有企業不斷改革，各級政府不斷精簡、放權，轉變職能。既然我們已經認準了改革的大方向，我們完全可以進行一些合理的頂層設計，更主動、更有計劃地去解決問題，讓人民群眾看到決心、增強信心。

黨的十八大報告用了很大篇幅專門闡述政治體制改革，對政治體制改革要不要改、改什么、怎么改等重要問題，給予了明確回答。

報告明確“政治體制改革是我國全面改革的重要組成部分。必須繼續積極穩妥推進政治體制改革，發展更加廣泛、更加充分、更加健全的人民民主”,解決了要不要改的問題。報告指出“要把制度建設擺在突出位置，充分發揮我國社會主義政治制度優越性，積極借鑒人類政治文明有益成果，絕不照搬西方政治制度模式”,解決了改什么的問題。報告強調要“堅持黨的領導、人民當家作主、依法治國有機統一，以保證人民當家作主為根本，以增強黨和國家活力、調動人民積極性為目標，擴大社會主義民主，加快建設社會主義法治國家，發展社會主義政治文明”,解決了怎么改的問題。

《再造政府》一書，雖是用了西方國家的案例，但對我國的政治體制改革同樣有借鑒意義，有些也已經付諸了實踐。對政治體制改革的大方向，我們始終是堅定不移的，但在具體實施和補充完善上，還有很多工作要做。政治體制改革相比于經濟體制改革更難。經濟體制改革調整的是人們的經濟利益，政治體制改革調整的卻是權力，而我們是一個對“權力”有著悠久傳統的國度。調整權力無疑是一件非常復雜和敏感的事情，報告明確要求政府要“簡政放權”,“推進大部制改革”,“嚴格控制機構編制，減少領導職數，降低行政成本”,這相當于要政府進行一次自我革命。但同樣應該意識到，政治體制改革最大的受益者就是人民群眾。這一意義決定了政治體制改革必須向前推進。同時政治體制改革也是解決目前我國存在的某些深層次問題的有效途徑。

高校的“政府再造”

書中的理論，他國的實踐，我國的改革方向，歸納用在高校治理中，也是很有現實意義的。高校是個小社會，與“政府”改革有著同樣的邏輯。高校在治理中所遇到的問題，與一個國家、一個社會相似，也可以說是一個小范圍的縮影。反之，以小見大，在全社會亦可推廣。

同政府再造一樣，高校治理的頭等大事就是明確目標，統一思想。目標要植根在所有管理人員的意識中，哪怕是最基層的管理人員。一旦組織有了明確的目的和目標，組織再造就會變得更加容易。這就是為什么凡是有著明確目標的組織往往會成為再造引路人的原因。

經濟體制改革發展到一定深度，必然催生政治體制的改革。目前高校的問題客觀來說比較多。高校與市場接觸實際越來越緊密，但與市場的交換能力實際又有很大的差距。暴露出在治理機制上的種種不適應，導致了人力資源管理、科研教學管理、財務管理、監督管理的一連串問題。說企業是價值導向也好，利潤導向也好，都有個在組織內公認的目標。這方面高校也可以注入企業管理的思維。目標未必是利潤，但可以是價值增值，也可以如企業那樣以顧客為導向為中心，以創新和競爭的態度使用資源，發揮高校的功能。像管理企業一樣管理高校，把經濟管理引入是發展趨勢。

危機意識催生改革，創新動力促進再造，看追求有多大。