管理學

1：管理：管理是指通過協調和監督他人的活動，有效率和有效果地完成工作。簡而言之，管理就是管理者所從事的工作。

2：計劃：計劃是一種文件，它規定了怎么實現目標，通常描述了資源的分配、進度以及其他實現目標的必要行動。P180

3：指揮鏈：指從組織高層延伸到基層的一條職權線，他界定了誰向誰報告工作。它幫助員工回答“遇到問題時向誰請示”或者“向誰負責”這類問題。P257

4：群體：兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體為了實現特定的目標而組合在一起的集合體。群體可以是正式的也可以是非正式的。P407

5：官僚行政組織：馬克思·韋伯描述的一種理想的組織形式，稱為官僚行政組織，其特征依據勞動分工原則，具有清楚定義的層次、詳細的規則和規章制度，以及非個人的關系。韋伯認識到這種理想的官僚行政組織在現實中是不存在的，他的目的是提供一種理論研究的基礎，說明在一個大型的群體中工作應該怎樣進行。他的理論成為今天許多大型組織的一種結構設計模型。P31

6：概念技能：概念技能是指管理者對抽象、復雜情況進行思考和概念化的技能。運用這種技能，管理者必須能夠將組織看做一個整體，理解各部分之間的關系，想象組織如何適應它所處的廣泛的環境。這種技能對于高層管理者來說尤為重要。P12

7：戰略管理：戰略管理就是管理者為制定組織戰略而做的工作。P200

8：人際技能：人際技能是指包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力。這種技能對于各級層的管理者來說都至關重要。P12

9：方向性計劃：一種具有靈活性的計劃，設立一般的指導原則，提供焦點，但并不限定管理者在某個具體的目標上采取某個具體的行動。

10：動機：動機是一種過程，它體現了個體為了實現目標而付出努力的強度、方向和堅持性。它的三個關鍵因素是：努力、方向、堅持性。P346

11：控制：是對工作情況進行監督、對比并糾正的過程。所有的管理者都應承擔控制的職責，即便他的部門完全按照計劃行動的。P507

12:學習型組織：是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的學習、識別與解決中，從而使組織形成了持續適應和變革能力的這樣一種組織。P271

13：組織文化：組織文化是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統習俗和做事方式，它影響了組織成員的行為方式。組織文化的定義包括以下三方面含義：首先，文化是一種感知；其次，個人采用相似的術語來描述組織的文化，這就是文化的共有方面；最后，組織文化是一個描述性術語，而不是評價。

可以用七個維度準確地表述組織文化的精髓，而其中最被強調的那個維度通常從本質上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。P57

14：象征論：管理象征論認為，組織成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。管理者雖然可以通過對隨機性、混淆性和模糊性中的內在含義作出判斷來對組織進行控制和影響，但管理者在組織成敗上所起的實際作用是很小的，管理者影響結果的能力受外部因素的制約和約束，這些因素包括經濟、顧客、政府政策、競爭者行動、行業環境、專利技術監管以及前任管理者的決策。P56

15:萬能論：管理萬能論認為，管理者對組織的成敗負有直接的責任。管理萬能論將管理者視為組織的中流砥柱，認為他們能夠克服任何障礙去實現組織的目標。如果組織運行不良時，管理者是負有責任的；當然當一切運行良好時，管理者同樣會得到榮譽。P55

16:有機組織：這是一種靈活的具有高度適應性的組織，能夠根據需要迅速作出調整。有機式組織也進行勞動分工，但人們所做的工作并不是標準化的；員工具有良好的專業素質，使得正式的規則和直接監督成為不必要。P264

17:機械組織：一種刻板的嚴密控制的結構，具有高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規化、有限的信息溝通，基層員工很少參加決策的特征。P263

18:領導者：那些能夠影響他人并擁有職權的人。P471

19：領導：是領導者所做的事，是一個影響群體實現目標的過程。P471

20：反饋控制：控制作用發生在行動之后。缺陷是已經造成信息浪費或者損失；優勢是可以檢驗計劃的效果如何，也可以激勵員工。因而它是最常用的控制類型。P519

二：解答

1：簡述明茨伯格的管理角色理論？P11

：亨利·明茨伯格的管理角色理論認為：管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的10種不同但高度相關的角色來恰當地描述。所謂管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格的10種管理角色可以被進一步組合為：

人際關系角色：涉及人與人（下級和組織外的人）的關系以及其他具有禮儀性和象征性職責的角色。它包括：

●

掛名首腦：象征性首腦；必須履行許多法律性和社會性的例行義務。

●

領導者：負責激勵下屬；負責人員配備、培訓以及有關的職責。

●

聯絡者：維護自行發展起來的外部關系和消息來源，從中得到幫助和信息。

信息傳遞角色：涉及接受、收集和傳播信息。它包括：

●

監聽者：尋求和獲取各種內部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環境。

●

傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員。

●

發言人：向外界發布組織的計劃、政策、行動、結果等。

決策制定角色：做出抉擇的活動。它包括：

●

企業家：尋求組織和環境中的機會，制定“改進方案”以發起變革。

●

混亂駕馭者：當組織面臨重點的、意外的混亂時，負責采取糾正行動。

●

資源分配者：負責分配組織的各種資源--制定和批準所有有關的組織決策。

●

談判者：在主要的談判中作為組織的代表。

當管理者扮演這些角色時，他們的工作包括思考和行動。而事實上，管理者角色的強調重點隨組織的層次不同而變化。

2：簡述泰羅的科學管理理論。

P29

答：弗雷德里克·溫斯洛·泰羅發表的《科學管理原理》中闡述了科學管理理論，即應用科學方法確定從事工作的“最佳方式”。他通過在車間工作中運用科學方法，以提高生產力和體力工人效率，從而達到“最佳方式”。他明確地定義了改進生產效率的指導原則，這四條原則是：

①

對工人工作的每一個要素開發出一種科學方法，用以代替老的經驗方法。

②

科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長。

③

與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦。

④

管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。

3.法約爾的14條管理原則有哪些？

P31

答：亨利·法約爾提出14條管理原則，這是管理的基本的可教的原則，它們分別是：

①工作分工

專業化通過使雇員的工作更有效率，從而提高了工作的產出。

②職權

管理者必須有命令下級的權力，職權賦予管理者的就是這種權力。

③紀律

雇員必須遵守和尊重統治組織的規則。

④統一指揮

每一個雇員應當只接受來自一位上司的命令。

⑤統一方向

組織應當具有單一的行動計劃指導管理者和工人。

⑥個人利益服

任何雇員個人或雇員群體的利益不應置于組織的整體利益之上。

從整體利益

⑦報酬

對工人提供的服務必須付給公平的工資。

⑧集中

集中是指下級參與決策制定的程度。

⑨等級鏈

從最高層管理到最低層管理的直線職權是一個等級鏈。

⑩秩序

人員和物料應當在恰當的時間處在恰當的位置上。

①公平

管理者應當和藹和公平地對待下屬。

②人員的穩定

管理當局應當提供有規則的人事計劃，并保證有合適的人選填補職位的空缺。

③首創精神

允許雇員發起和實施計劃將會調動他們的極大熱情。

④團結精神

鼓勵團隊精神將會在組織中建立起和諧與團結。

4：瑪麗

福萊特的組織行為理論？P34

①

最早認識到應該用個人和群體行為觀點來看待組織

②

比科學管理的追隨者更進一步提出人員導向的思想

③

認為組織應該遵循群體道德原則

5：BCG矩陣？P211

答：當組織的公司戰略包含多種業務是，管理者可以運用公司業務組合矩陣來對業務組合進行管理。BCG矩陣是將公司業務標在一個2×2維的矩陣中，以便確認哪項業務可以提供較高的潛在收益，哪項業務在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高；縱軸表示預期的市場增長，也是從低到高。矩陣分為四個象限：

●

現金牛（低增長，高市場份額）。落在這個象限的業務可以產生大量的現金，但是他未來增長的潛力是有限的。

●

明星（高增長，高市場份額）。落在這個象限的業務處于快速增長的市場中，并且占有主導的市場份額，他們對現金流的貢獻取決于投入的資源。

●

問號（高增長，低市場份額）。落在這個象限的業務處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。

●

瘦狗（低增長，低市場份額）。落在這個象限的業務不產生或不消耗大量的現金，但也提高不了績效。

6：利益相關群體及其為什么管理其很重要？P75

利益相關群體指組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關群體。

①

關注利益相關群體，這可以帶來其他的組織成果。業績良好的公司管理者在制定決策時，往往考慮所有重要的利益相關群體。

②

關注利益相關群體，這是應該做的正確的事。組織依賴這些外部群體作為投入的輸入端，并作出產出的輸出端，因而管理者在制定決策時應考慮他們的利益。

7：大五人格模型？P381

包括了人格中大多數的重要變量：

①

外侵性：個體喜愛交際、善于言談、武斷自信。

②

隨和性：個體性情隨和、與人合作、值得信任。

③

責任意識：個體富有責任感、可靠、始終如一、成就取向。

④

情緒穩定型：個體平和、熱情、安全（積極的）、或緊張、焦慮、失望、不安全（消極的）

⑤

經驗的開放性：個體富有幻想、具有藝術方面的敏感性及聰慧性。

大五人格模型不僅提供了一個人格框架，研究表明這些人格維度與工作績效之間還存在著重要關系。

8：人際溝通的組成要素？P282

人際溝通指存在于兩個人或多人之間的溝通。

是指一種有意義的互動歷程。它含有三個重要的概念：①人際溝通是一種歷程，在一段時間之內，是采有目的式地進行一系列的行為。②其重點在於它是一種有意義的溝通歷程。③雙方在溝通歷程中表現的是一種互動，在溝通的過程當時以及溝通之後所產生的意義都要負有責任存在9：非語言溝通類型？P285

非語言溝通指不經由語言表達的溝通。一些有意義的溝通既非口頭形式也非書面形式。主要包括體態語言和語調。

體態語言：指傳達意義的手勢、臉部表情和其他身體動作。

語調：指一個人對傳達意義的某些詞匯或短語的強調。

10：被編碼的信息受哪些影響？為什么？P283

編碼值信息被轉化為信號形式。發送者對頭腦中的想法進行編碼而形成了信息，被編碼的信息的質量高低受到四方面條件的影響：

①

發送者的技能、態度、知識，以及社會——文化系統。

②

我們對許多議題有自己的預先定型的想法。

③

我們對某一主題所掌握的知識量限定我們所能傳遞的信息。

④

我們的信念和價值觀也會對我們的溝通及如何溝通產生影響作用。

11：工作滿意度對員工行為有什么影響？P374

工作滿意度指員工對自己工作的總體態度。一個擁有較高水平工作滿意度的人對工作持積極的態度，而對工作不滿意度人則對工作持消極的態度。工作滿意度從四個方面影響員工的行為：

①

滿意度與生產率：根據霍桑的研究，管理者得出結論：如果雇員對工作感到滿意，這種滿意會轉化為努力的工作。滿意度與生產率之間有很強的關系，員工滿意度較高的組織比員工滿意度較低的組織生產率更有效。

②

滿意度與缺勤率：雖然研究表明，滿意的員工比不滿意的員工的缺勤率更低，但是二者之間的關系不是很明顯。

③

滿意度與離職率：研究表明，滿意度與離職率之間的相關性更高。滿意的雇員離職率水平較低，而不滿意的雇員離職率水平較高，還有研究表明，滿意度——離職率關系的一個重要的調節變量時員工的績效。

12：簡述部門化？P257

部門化指將若干職位組合在一起的依據和方式。有五種通用的部門化方式：

①

職能部門化：指依據所履行的職能來組合工作。

②

產品部門化：依據產品線來組合工作。

③

地區部門化：是根據諸如南部、中西部或西北部地區或者北美。歐洲、拉美和亞太地區等進行工作的組合。

④

過程部門化：依據產品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著處理產品或為顧客提供服務的工藝過程的順序來組織。

⑤

顧客部門化：依據共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應的專家才能更好的予以滿足。

13:管理者對結構良好和結果不良好問題的對策處理？P159

管理者在履行職責時將會遇到各種類型的問題，管理者采用何種類型的決策取決于他所面臨的問題的性質。

結構良好問題，是指問題是一目了然的，決策者的目標是清楚的，問題是熟悉的，有關問題的信息是容易定義和收集。對于這樣的問題，管理者一般采取程序化決策，這是一種重復性決策，運用常規方法就能處理所面臨的問題。管理者通常是依據系統化的程序、規則或政策來制定這類決策。

●

程序：是指相互關聯的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結構良好問題作出響應。

●

規則：是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。

●

政策：是制定決策的指南，它為管理者確立一些參數，通常包含一些模糊的術語。

結構不良問題，是指新穎的、不經常發生的、信息模糊的和不完整的問題。對于這樣的問題，管理者必須依靠非程序化決策方法以及開發專門的解決方案。非程序化決策是具有唯一性和不可重復性的決策。

在現實世界中，很少有哪個管理決策是完全程序化的或完全非程序化的，更多的是將管理決策看做程序化為主或非程序化為主，而究竟采用哪種類型的決策，取決于管理者所面臨的問題。

14：決策風格類型？P165

人們在決策方法上的差異表現為兩個不同的維度：

●

第一個維度是每個人的思維方式。在這個維度上，有些人趨向于理性的和邏輯性的思維方式，有些人趨向于創造性和直覺類型的思維方式。

●

第二個維度是個人的模糊承受能力。在這個維度上，有些人試圖以具有一致性和某種順序的方式來組織信息，有些人能同時處理許多不同想法。

依據這兩種維度，可以區分出四種不同的決策風格：

●

命令型風格：具有命令型風格的人往往有較低的模糊承受力，思考問題的方式是理性的，講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡潔快速，關注短期的結果，制定決策方面的效率和速度通常導致他們只考慮少量的信息和評估少數的方案。

●

分析型風格：具有分析型風格的決策者比具有命令型風格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。分析性風格的決策者以謹慎為特征，具有適應和處理某些特殊情況的能力。

●

概念型風格：具有概念型風格的人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，非常愿意尋求解決問題的創造性方案。

行為型風格：具有行為型風格的決策者與其他人相處融洽，他們關注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。為其他人所接受對這種決策風格來說是非常重要的。

15：如何使用控制概念？P507

控制是對工作情況進行監督、對比并糾正的過程。所有的管理者都應承擔控制的職責，即便他的部門完全按照計劃行動的。

有三種不同的控制類型：

①

市場控制：是一種強調使用外在市場控制，在系統中建立使用標準來達到控制的方法。在這種情況下，公司的部門常常調整為利潤中心，評價的標準是各自對公司利潤貢獻的百分比。

②

官僚控制：強調組織的權威，依靠管理規章、制度、過程及政策。

③

小集團控制：員工的行為靠共同的價值觀、規范、傳統、儀式、信念及其他組織文化來調節。

16：SWOT分析方法？P207

SWOT分析對個人職業生涯規劃的分析而言是一種有用的工具，進行個人SWOT的分析包括：嚴格審視你個人的長處和短處，然后評估你感興趣的各種職業生涯機會和威脅。主要步驟有：

（1）評估你個人的長處和短處，列出個人的長處和短處，并標出自己認為特別重要的特質。

（2）識別職業生涯的機會和威脅；列出兩三個感興趣的產業，批判性的提出這些產業所面臨的機會和威脅。

（3）描繪未來五年職業生涯的目標；理想的情況是應當使自己的優點與所在產業的機會相吻合。

（4）描繪未來五年職業生涯的行動計劃。確切的描述在什么時候該做什么。

17：具有激勵作用的工作設計？P444

工作設計指將各種任務組合起來構成全部工作的方法。

①

工作擴大化：通過擴大工作范圍橫向拓展工作；工作擴大化的努力只是關注增加任務完成的數目，其效果并不盡人意。

②

工作豐富化：通過增加計劃和評估責任而使工作縱向發展；工作特征模型，可以用技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性、工作反饋這五種核心維度對任何工作進行描述。

③

工作特征模型：提出五種主要的工作特征：

1：技能多樣性：一項工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型活動的程度。

2：任務完整型：一項工作中要求完成一件完整的和可辨識的任務的程度。

3：任務重要型：一項工作對員工生活或其他人工作的實際影響程度。

4：工作自主性：一項工作實際上在安排工作內容、確定工作程序方面給任職者提供了多大的自由度、獨立性即自主權。

5：工作反饋：員工在完成任務的過程中，可以直接而明確地獲得有關自己工作績效信息的程度。

18:理性決策三種形態？P157

（一）理性

①理性指管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的。

②作出理性假設是完全客觀的符合邏輯的，有仔細的定義問題。

③有清晰和具體的目標，決策的制定符合組織的經濟利益。

（二）有限理性

①有限理性指管理者理性地作出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制。

②由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，他們只是制定滿意而不是使目標最大化的決策。他們的理性受到他們信息處理能力的限制。

（二）直覺

是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經驗以及積累的判斷。

①

基于經驗：管理者根據過去的經驗制定決策

②

基于認知：管理者根據技能、知識和訓練制定決策

③

基于潛意識：運用潛意識的信息幫助其制定決策

④

基于價值觀或道德：根據道德價值觀或文化制定決策

⑤

基于影響：根據感覺或情緒制定決策

19：公平理論和期望理論？P447

（一）公平理論認為員工首先把自己在工作情境中得到的結果與自己的付出進行比較，然后再將自己的所得——付出比與相關他人的所得——付出比進行比較，如果員工感到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態。他覺得自己處在公平的環境中。

（二）期望理論認為當人們預期某種行為能給個體帶來某種特定結果，而且這種結果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。

①

期望理論強調報酬或獎賞，需要確信組織給個體提供的獎賞正是他們所需要的。

②

期望理論認為沒有一種普遍適用的原理能解釋員工的激勵問題。

③

期望理論注重被期望的行為。

④

期望理論關心的是人們的知覺，與客觀實際情況無關。

20：當前的控制問題？P525

（一）跨文化差異

①

控制人與工作的方法在不同的國家的差別很大。主要指衡量方法與糾正行動。

②

技術對控制的影響在技術發達國家與技術欠發達國家不同。在技術欠發達的國家，管理者傾向更多的依靠直接觀察和高度集中的決策來控制。

③

收集數據的可比性不同。

（二）工作場所：

①

工作場所的隱私：員工雇傭來就是工作的；不希望有一種帶有敵意的工作環境；希望公司的機密不被泄露。

②

員工偷竊：未經任何允許將公司財產作為員工個人使用的行為。

③

工作場所暴力

（三）顧客交互管理：

服務利潤鏈：從員工到顧客再到利潤的連續服務的過程。

（四）公司治理：用來控制一個企業以保護企業所有者利益的系統。包括董事會和財務報告兩方面內容。

21：早期的動機理論？P437

（一）馬斯洛的需要層次理論

他認為每個人都有五個層次的需要：

①

生理需要：包括食物、水以及其他方面的身體需要。

②

安全需要：保護自己免受身體和情感的傷害，同時能保證生理需要得到持續滿足的需要。

③

社交需要：包括愛情、歸屬、接納、友誼的需要。

④

尊重需要：內部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、認可和關注等。

⑤

自我實現需要：成長與發展、發揮自身潛能、實現理想的需要。

馬斯洛指出每個需要層次必須得到實質滿足后，才會激活下一個目標，一旦某個層次的需要得到實質的滿足，就不在具有激勵作用了。

他還將這五種需要劃分為高低兩級。生理需要與安全需要是較低級的需要，社交需要、尊重需要、自我實現需要是較高級的需要。高級需要通過內部使人滿足，低級需要通過外部使人得到滿足。

他的理論在20世紀六七十年代得到普遍認可，可能是因為它具有直觀的邏輯性。

（二）X、Y理論

麥格雷戈的X、Y理論，X理論指一種消極的人性觀念，認為工人沒有雄心大志、不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須要嚴格監控。Y理論指一種積極的人性觀點，認為工人可以自我指導，他們接受甚至主動尋求工作責任，把工作視為一種自然而然的活動。

X理論假設較低層級的需要支配著個人行為，Y理論假設較高層級的需要支配著個人需要。

麥格雷戈認為Y理論的假設比X理論的假設更有效，他倡導實行員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關系，認為通過這些手段可以極大地調動員工的工作積極性。

但并沒有研究證明哪一假設更為有效。

（二）赫茨伯格的雙因素理論

雙因素理論指出，內部因素與工作滿意有關，外部因素與工作不滿意有關。

他相信個人對工作的態度決定了任務的成敗。

①滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。

③

改善保健因素得到充分改善，只能使員工沒有不滿意，要想激勵員工，必須注重激勵因素。

22：路徑——目標理論？P479

路徑——目標理論指相信有效的領導者通過指明道路與途徑可以幫助下屬實現他們的工作目標，并通過為下屬清理路程中的各項障礙和危險使下屬的旅程更為容易。豪斯確定了四種領導行為：

①

指示型領導者：讓下屬知道對他的期望是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指令。

②

支持型領導者：十分友善，表現出對下屬各種需要的關懷。

③

參與型領導者：與下屬共同磋商，并在作出決策前充分考慮他們的意見。

④

成就取向型領導：設置富有挑戰性的任務目標，并期望下屬實現自己的最佳水平。

該理論假定：同一領導者可以根據不同的情境表現出任何一種領導風格。

路徑——目標理論提出了兩大類情境（或權變）變量作為影響領導行為與結果之間關系的中間變量：

其一是下屬可控范圍之外的環境（包括任務結構、正式職權系統、工作群體等因素）；

其二是下屬個人特點中的一部分內容（包括控制點、經驗、認知能力等）。

要使下屬的產出最大化，環境因素決定了需要什么樣的領導行為類型，下屬的個人特點決定了個體對環境和領導行為如何解釋。這一理論指出，當環境與領導者行為彼此重復時，或領導這行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。

結論：當領導者可以彌補員工或工作環境方面的不足時，會對員工的工作績效和滿意度產生積極的影響。但是，如果任務本身已經十分明確或員工已經具備能力和經驗處理他們，若領導者還要花時間進行解釋和說明，則下屬會把這種指示性行為視為累贅多余甚至侵犯。

24：人在制定某些決策時，都會帶有一定的偏見，管理者會帶有哪些偏見，會造成哪些缺陷？有傾向性是否也具有某些優點？上述情況對決策意味著什么？P167

（一）管理者會帶有的偏見：

①

自負：管理者認為他們知道的比他們所做的多，或者對自己及其表現

持盲目樂觀態度。

②

及時滿足：想立即獲得收益和避免成本。

③

錨定效益：把注意力放在作為起點的原始信息上，不能充分接受新的信息。

④

選擇性認知：基于偏見而有選擇性的組織和實施活動。

⑤

證實：搜尋出再次肯定他們過去選擇的信息或與過去判斷相左的信息。

⑥

框架效應：有重點的選擇事物的某些方面，而摒棄別的方面。

⑦

有效性：對最近發生的和印象最為深刻的事情記憶猶新。扭曲他們客觀回憶事件的能力。

⑧

典型性：根據某一事件與其他事件的相似程度來評價事件發生的可能性。

⑨

隨機性試圖從隨機事件中歸納出某個結論。

⑩

沉沒成本：忽略了現在的選擇并不能糾正過去。

自利性：居功自傲或將失敗歸咎于外部因素時。

后見：得知某一事件的結果后，錯誤的認為，他們準確的預見了這個結果。

25：管理者可否用一些動機理論和觀點來支持鼓勵勞動力多元化的努力？P453

激勵勞動力特殊群體是非常必要的。

（一）激勵多元化的員工隊伍

為了自大限度的激勵每一個個體，管理者必須考慮工作的靈活性。

①

壓縮工作周：員工的每周工作日較少，但每天工作時間較長。

②

彈性時間制：要求員工每周工作一定時間，并且遵守一些限制條件，什么時候工作可以自己靈活安排。

③

工作分擔：有兩名或多名員工共同承擔一個全日制的工作任務。

④

遠距離辦公：員工可以呆在家里，通過電腦和調制解調器與工作單位保持聯系。

（二）激勵專業人員

希望別人知道自己的工作很重要，把工作視為生活的核心樂趣。

（三）激勵應急工

①

提供成為長期員工的機會。

②

提供培訓的機會。

③

讓長期員工與短期員工分開工作。

（四）激勵低技能、工資最低的員工