第一篇：管理學
系列案例
二、L公司的組織文化建設
（一）、教學目的：
1、通過本案例的分析，使學生理解企業文化的含義與構成，了解企業文化的基本內容；
2、了解企業文化的特征及作用，掌握企業文化建設的過程與要求；
3、掌握企業文化建設的實質，會運用企業文化的理論指導企業文化建設。
（二）、案例內容：
L公司是一家投資近3億美元的中外合資企業，坐落于上海浦東高新技術開發區。整個廠區寬敞、漂亮，整片的綠地與現代化的廠房交相輝映，令人感覺不到這是一個年銷售收入高達10億元人民幣的企業。
L公司的張總經理是中方選派的。張總經理對自己的企業發展與管理頗有自己的想法：
“我們L公司技術設備先進，產品先進。作為一個高科技企業，作為一個新成立的企業，我們并不擔心技術與市場的問題，而擔心文化的沖突，擔心新員工進入企業后能否迅速整合。" “中外合資企業中通常擁有不同投資方所在國文化的背景，來自不同國家的員工具有不大一致的價值觀、思維方式、行為習慣。這些不一致可能導致一個企業內存在文化的沖突。我以為解決這個問題的關鍵在于迅速建立本公司的特定文化。”
“我設想的本公司的企業文化要有一個核心理念，要有一整套將核心理念層層演化于各部門、各員工的具體表述。但是我反對形式化、千篇一律。企業文化活動應豐富多彩，應以員工為中心。”
張總經理不久便在公司成立了企業文化建設委員會，希望在不久的將來可建立L公司自己的文化，企業文化建設包括以下活動。1．開展員工座右銘活動
員工座右銘活動是這樣展開的：每個新入公司的員工應自己掏錢買一棵公司指定范圍內的樹，然后親手種在公司的地域之內。這 棵樹上掛上種植人的姓名，井由種植人負責照看，意即“十年樹木，百年樹人”，員工與公司一起成長。與此同時，每個員工在經過公司的新員工培訓后，提出自己 的人生座右銘。公司希望每個員工的人生座右銘能夠成為他們各自生活、工作的準則。當你的座右銘確定后，也可以修改，但公司要組織評選，看一看哪一位員工的 座右銘最好、最有意義。2．開展集思廣益活動
集思廣益活動是指全體員工為了把生產、經營、管理等諸方面的工作做得更好而出主意、想辦法、提建議。員工有建議有設想，就可把這些寫出來貼在公司各處安放的萊思廣益招貼板上，如果其他人對這些意見有不同看法或更進一步的想法，可以把自己的意見貼在旁邊，以期討論。每周五，部門、車間等安排一個小時的時間討論本周內尤其是本部門內的各項建議，以期取得一致意見，安排具體改進的人員和任務；如果本周無甚建議，則可研究下周的工 作安排等事項。3．開展文化活動?·
公司開展了一系列文化活動，如攝影比賽、體育比賽、書畫活動等等，讓每個員工都參與活動，充分展示他們各自的才能，同時 讓每個員工參加這些活動并評獎。例如，攝影比賽可評出一等獎、二等獎，但評選方法并不是去找幾位領導和專家來打分決定，而是把選票放在展品旁邊，每個人都 可以去投一票，選認為的最佳或最差的作品。
更有意思的是，公司將食堂的桌椅都設計得富有變化，如桌子的形狀有三角形、六角形、長方形、正萬形、圓形等，椅子的色彩也富有變化。
一段時間后，上述這些活動變得難以深入展開了，因為老是這些活動，幾次一搞便成了形式化，員工門也開始厭倦。怎么辦?是公司的理念未定，還是企業文化本身就很難從變化中建立?張總經理也陷入深思，他希望從更高層次上來看待企業文化的問題，但從何處著手呢?
（三）、案例思考題
1、L公司所進行的企業文化建設活動的實質是什么?與以人為本的管理相關嗎?
2、L公司企業文化的核心理念是什么? 其內涵如何表述?
3、企業文化建設如何擺脫形式化，從而真正具有豐富多彩的個性化特點?
4、中外合資企業的文化沖突有哪些解決的思路與方法?
（四）、案例分析過程
1、教師組織學生通讀案例。
2、針對案例，提出案例思考題，引導學生思維。
（1）、明確案例中關鍵詞：“張總經理是中方選派的”、“ 擔心文化的沖突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企業文化要有一個核心理念”、“ 企業文化建設包括以下活動：1、2、3”、“ 上述這些活動變得難以深入展開了”、“ 是公司的理念未定，還是企業文化本身就很難從變化中建立”。（2）、通過對這些關鍵詞的理解，引導學生把握以下幾個問題：①、張經理是中方選派的，他所提出的企業文化建設的核心理 念的基本思路是什么；②、張經理的擔心是否有考慮了全局；③、你認為L公司應該確立什么樣的企業文化的核心理念；④、企業所進行的文化建設活動是否緊扣企 業文化的核心理念及對層層演化的表述；⑤、這些活動與以人為本的管理相關嗎?這些活動是否對企業文化形成具有幫助；⑥、上述這些活動為什么變的難以深入展 開；⑦、你認為企業應該如何建立具有自己特色的企業文化。
（3）、經過上述引導，請學生回答案例之后的問題。學生在回答問題中應注意以下幾個方面：①、啟發學生自主回答問題，對 學生的認識和看法，多進行誘導；②、對學生的回答要歸納其要點；③、注意學生回答問題的個人傾向；④、允許學生討論，鼓勵學生創新；⑤、對學生的認識進行 總結評價，從而奠定教師經典分析的基礎。
3、教師經典分析：（重點在于組織文化建設的過程）
（1）、首先講述組織文化的概念，強調：①組織文化是組織的最高管理者倡導的；②、組織成員必須普遍認可和遵循的；③、在長期的組織活動實踐中形成的；④、應該具有組織的特色；⑤、其核心是價值觀念、團體意識、行為規范、思維模式的總合。
（2）、介紹企業文化構成要素：結構、體制、作風、人員、技能、戰略等，其核心是價值觀。
1、教師組織學生通讀案例。
2、針對案例，提出案例思考題，引導學生思維。
（1）、明確案例中關鍵詞：“張總經理是中方選派的”、“ 擔心文化的沖突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企業文化要有一個核心理念”、“ 企業文化建設包括以下活動：1、2、3”、“ 上述這些活動變得難以深入展開了”、“ 是公司的理念未定，還是企業文化本身就很難從變化中建立”。
（2）、通過對這些關鍵詞的理解，引導學生把握以下幾個問題：①、張經理是中方選派的，他所提出的企業文化建設的核心理 念的基本思路是什么；②、張經理的擔心是否有考慮了全局；③、你認為L公司應該確立什么樣的企業文化的核心理念；④、企業所進行的文化建設活動是否緊扣企 業文化的核心理念及對層層演化的表述；⑤、這些活動與以人為本的管理相關嗎?這些活動是否對企業文化形成具有幫助；⑥、上述這些活動為什么變的難以深入展 開；⑦、你認為企業應該如何建立具有自己特色的企業文化。
（3）、經過上述引導，請學生回答案例之后的問題。學生在回答問題中應注意以下幾個方面：①、啟發學生自主回答問題，對 學生的認識和看法，多進行誘導；②、對學生的回答要歸納其要點；③、注意學生回答問題的個人傾向；④、允許學生討論，鼓勵學生創新；⑤、對學生的認識進行 總結評價，從而奠定教師經典分析的基礎。
3、教師經典分析：（重點在于組織文化建設的過程）
（1）、首先講述組織文化的概念，強調：①組織文化是組織的最高管理者倡導的；②、組織成員必須普遍認可和遵循的；③、在長期的組織活動實踐中形成的；④、應該具有組織的特色；⑤、其核心是價值觀念、團體意識、行為規范、思維模式的總合。
（2）、介紹企業文化構成要素：結構、體制、作風、人員、技能、戰略等，其核心是價值觀。
（3）、舉例介紹組織文化各層次內容及形式；
①、組織精神；往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括，如：杜邦公司的組織精神是“通過化學為人們的生活提供更好的商品”。我國六十年代大慶精神是“三老四嚴，四個一樣”。
②、組織價值觀；是組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針，其最突出的特征就是以人為本。如西方一些企業強調職工技術訓練和技能的培養；過去的重視人只限于用人等。
③、組織行為；只組織的文化建設過程的行為方式。樹立模范、表彰先進，如：保潔公司的甘布爾、海爾集團的張瑞敏、六十年代的雷鋒等。
④、員工的群體行為；是組織文化建設的重要組成部分。如“激勵員工為企業做出實際貢獻、把工作與員工的人生目標聯系起來、將組織行為內化為員工的個人行為等。
⑤、重視員工創造的器物文化；如：改善組織的環境與容貌、樹立企業的形象、提升企業產品（服務）的質量等。
（4）、詳細介紹企業文化建設的過程。企業文化建設應按下述基本過程進行。
第二篇：管理學
一、管理與管理學
1． 熟記：
（1）管理的概念：管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。
（2）管理的基本職能：計劃、組織、領導、控制、創新。
2.領會：
（1）管理學的研究對象：管理學的一般規律。
（2）管理二重性：與生產力相聯系的自然屬性和與生產關系相關聯的社會屬性。
（3）管理既是一門科學，又是一種藝術
科學性：A、管理是有一定的規律可以遵循的；
B、管理要以科學的管理理論和方法為指導。
藝術性：在管理實踐中，必須靈活運用管理理論和方法，經驗和技巧都很重要。統一性：在管理中，科學性與藝術性相輔相成。
（4）管理者的角色
A人際角色：a代表人b 領導者c聯絡者；
Ｂ信息角色：a監督人b傳播者c發言人；
C決策角色：a企業家b沖突管理者c資源分配者d談判者
（5）管理者的技能：a 技術技能 b人際技能 c概念技能
二、管理理論的形成與發展
1.熟記：
（1）霍桑試（實）驗：是指梅奧作為一位心理學家和管理學家，他領導了1924——1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的試驗。
包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗；第二階段，繼電器裝配室試驗；第三階段，大規模訪談；第四階段，接線板接線工作室試驗。
梅奧在總結霍桑試驗成果的基礎上寫出了《工業文明中的人的問題》一書，并于1933年出版。梅奧開創了人際關系學說，并為后續的行為科學理論奠定了基礎。
人際關系學說的主要內容如下:
a工人是社會人，而不是經濟人。b企業中存在著“非正式組織”。c生產效率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。
（2）學習型組織：是指具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織。彼得圣吉認為，判斷一個組織是否是學習型的組織，具有以下四條基本標準：
a人們能不能不斷檢驗自己的經驗；
b人們有沒有生產知識；
c大家能否分享組織中的知識；
d組織中的學習是否和組織的目標息息相關。
（3）核心資源：是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業持續競爭優勢的源泉。
（4）核心能力：是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。
2.領會
（1）泰羅科學管理理論要點：
a、工作定額 b、標準化 c、能力與工作相適應 d、差別計件工資制 e、計劃職能與執行職能相分離
（2）亨利·法約爾一般管理（組織管理）理論要點：
*五項職能：計劃、組織、指揮、協調、控制。
*六種基本活動：技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。*14條原則：
分工/權力與責任/紀律/統一指揮 /統一領導/個人利益服從集體利益/報酬合理/集權與分權/等級鏈與跳板/秩序/公平/人員穩定/首創精神 /集體精神。
（3）馬克斯·韋伯行政組織管理理論要點：
韋伯認為等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。韋伯的理想行政組織體系具有8個特點。
（4）人際關系學說要點：
*工人是社會人，而不是經濟人。
*企業中存在著“非正式組織”
*生產效率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。
（5）現代管理理論主要學派（數量管理理論、系統管理理論、權變管理理論、全面質量管理理論、學習型組織理論、核心能力理論）的基本觀點。
a、管理科學學派（數量管理理論）:以現代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數學模型對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統的定量分析，并作出最優規劃和決策的理論。
b、系統理論（系統管理）學派是指運用系統理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。
組織是一個系統，是由相互聯系、相互依存的要素構成的系統在一定的環境下生存，與環境進行物質、能量和信息的交換。
c、權變理論學派強調在管理中要根據組織所處的內外部環境隨機應變，針對不同的具體條件尋求響應的最合適的管理模式。
d、學習型組織理論是指具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織。
學習型組織的理論以彼得圣潔的五項修煉為基礎。
創建學習型組織的五方面修煉途徑：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統思考。
學習型組織與傳統型組織具有明顯的不同，主要體現在6個方面。
3.應用：
能運用道德觀與社會責任觀分析問題。
管理的概念包括以下四個方面的含義 :
1.管理的目的是為了實現預期目標
2.管理的手段是計劃、組織、領導、控制和創新
3.管理的本質是協調
4.管理的主體是管理者
管理的兩重性是自然屬性和社會屬性
管理的職能包括計劃、組織、領導、控制、創新五種。
按管理層次劃分：高層管理人員/中層管理人員/基層管理人員
按管理領域和專業劃分：綜合管理人員/專業管理人員
管理學有以下特點：一般性/綜合性/歷史性/實踐性
管理活動和管理過程就是管理學研究的對象。
*泰羅是美國古典管理學家，科學管理的主要倡導人，被稱為“科學管理之父”。
*亨利.法約爾出生于法國，是歐洲古典管理理論的創始人，被稱為“管理過程理論之父”。*馬克斯.韋伯是德國古典管理理論代表人物，被稱為"組織理論之父。
*人際關系學說的代表人物是梅奧。
*決策理論的主要代表人物是赫伯特.西蒙。
計劃，亦稱謀劃、籌劃或規劃，是指在工作或行動之前，通過科學的分析、預測與決策，對未來工作或行動作出全面籌劃和部署的一系列活動。
計劃的基本特征是：目的性/首位性/普遍性/實踐性/效率性
計劃工作的任務就是預先決定做什么(what)，為什么要做(why)，何時做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所說的5W1H.所謂決策，就是對未來的行為確定目標，并從兩個或兩個以上的可行方案中，選擇一個合理方案的分析判斷過程。
決策的具體內容：
1.決策要有明確的目標。
2.決策要有兩個或兩個以上的可行方案。
3.決策要做分析評價。
4.決策要進行優選。
5.決策要進行實施的。
決策的作用
1.決策是管理的基礎和核心。
2.決策是管理者的首要工作和基本職能。
3.決策在管理中起著決定性的作用。
戰略決策又稱宏觀決策或全局決策，戰術決策也稱作微觀決策或局部決策。
網絡圖的編繪規則
1.兩個事項(結點)之間，只能出現一個作業。
2.表示作業的箭線之間，不能直接接觸。
3.網絡圖中不能出現循環閉合路線。
4.每個網絡圖只能有一個起始事項和一個最終事項。
5.設置虛作業只表示作業之間的相互關系。
6.盡量采用平行作業和交叉作業。
7.所謂組織是人們為了實現某一特定的目的而形成的系統集合，它有一個特定的目的，由一群人所組成，有一個系統化的結構。
組織的特點：1.組織要有既定目標2.組織要進行分工與合作3.組織要有權債制度。組織工作是指根據一個組織的目標，將實現組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設計出合理的組織結構，配備相應人員，分工授權并進行協調的過程。
所謂組織結構是指組織的基本框架，是完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。
組織結構設計的原則：
1.統一指揮原則2.有效管理幅度原則3.權責對等原則4.柔性經濟原則5.精干高效原則管理幅度與管理層次成反比例關系。
組織結構形式
1.直線制組織結構。適用于技術較為簡單、業務單純、規模較小的組織。
2.直線職能制組織結構。對中小企業比較適合。
3.事業部制組織結構。適用于采用多元化、國際化經營戰略、業務范圍比較廣、市場范圍大的大型組織。
4.矩陣制組織結構。適用于一些需要集中多方面專業人員集體攻關項目或企業。
5.網絡結構。
所謂授權就是指上級給予下級一定的權利和責任，使下屬在一定的監督下，擁有相當的自主權而行動。
人員配備的原則：
1.經濟效益原則2.任人唯賢原則3.因事擇人原則4.量才使用原則5.程序化、規范化原則6.人事動態平衡原則7.照顧差異原則
組織變革的類型：
1.戰略性變革2.結構性變革3.流程主導性變革4.以人為中心的變革
從定義上區別領導與領導者：領導是指揮、帶領、引導、鼓勵和影響組織成員或群體為實現目標而努力的過程。領導者是指能夠影響他人，并擁有管理權利實現領導活動過程的人。激勵是指激發人的動機，激勵人充分發揮內在動力，朝著所期望的目標，采取行動的過程。
*美國心理學家亞布拉罕.馬斯洛創立了需要層次理論：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現的需要。
*公平理論是由美國心理學家亞當斯提出的有效的激勵方案既能鼓勵員工的積極行為，也可以懲罰有害的行為。
管理學之中的控制，是由管理者對當前的實際工作是否符合計劃或標準進行的測定、衡量和評價，并促使工作既定目標實現的過程或實現更高既定目標的過程。
市場營銷控制是對市場營銷因素與活動進行組合的控制。
4P指：產品、價格、地點、促銷。
控制工作的類型：1.前饋控制2.現場控制3.反饋控制
控制工作的要求：1.適應性的要求2.及時性要求3.靈活性的要求4.經濟性的要求
預算控制系統必須具有靈活性。預算控制系統具有準確性。預算控制系統提供的信息必須客觀、及時、精確。
通過成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析來降低成本的控制就叫成本控制。創新、革新或改革。
概念包括：1.采用一種新產品2.采用一種新的生產方法3.開辟一個新的市場4.掠取或控制原材料或半制品的一種新的供應來源5.實現任何一種工業的新組織，或打破一種壟斷地位。管理創新的原則：1.目的性原則2.系統性原則3.注重性原則4.反向思維原則5.綜合交叉原則
管理創新的過程：1.尋找機會階段2.創意形成階段3.創意篩選階段4.創意驗證實施階段。知識管理與信息管理的不同點在于：信息管理主要側重于信息的收集、檢查、分類、存貯和傳輸等，對信息管理者的創新能力，并沒有提出多么特殊的要求。而知識管理與此大不相同，要想在知識經濟中求得生存，就必須把信息于信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。
學習型組織是一個能使組織內的全體成員全身心投入，并保持持續增長的學習力的組織。
學習型組織的核心理念就是創新，而且是持續的創新。
學習型組織的特征：1.學習型精簡2.扁平化3.有彈性4.不斷創新5.善于學習6.自主管理7.領導者的新角色
簡答題
一、何謂目標管理?它的主要特征與基本內容有哪些?
所謂目標管理，是管理者在管理過程中，通過制定、控制和評價管理目標，對全部活動實施有效管理的一種科學方法。
特點：1.目標的整體性2.目標的激勵性3.重視最終成果4.應變性
基本內容：
1.定總目標和方針。
2.據總目標和方針，自上而下地依次制定單位內部各部門目標和個人目標。
3.委任權限，制定措施，執行目標，并檢查目標執行情況，保證目標最終實現。
4.評定成果，表彰獎勵。
二、集權與分權的含義、標志及影響集權與分權的因素有哪些?授權的益處、授權的基本過程如何?
集權是指在組織系統的較高層次中，決策權要一定程度的集中;分權是指在組織系統的較低層次中，決策權可一定程度的分散。
衡量集權與分權的標志主要有：決策的數量、決策的范圍、決策的重要性、決策的審核。影響集權與分權的因素包括;決策的代價、政策的一致性、組織的規模、組織的成長方式、管理哲學、管理人員的數量及素質、控制技術與手段。
授權可使高層管理人員從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題;授權可以緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳;可提高下屬的士氣，增強其責任心，調動下屬工作的積極性和主動性;可增長下屬的才干，有利于選擇和培養管理人員。
授權的基本過程包括：1.任務的分派2.權力的授予3.責任的明確4.監控權的確認
三、何謂溝通?簡述溝通的過程?
溝通就是信息交流，又稱溝通聯絡，是指將某一信息傳遞給客體或對象，以期取得客體或對象作出相應反應的過程。
溝通的過程：1.發送者發出信息2.編碼3.媒體4.接受5.反饋
四、有效溝通的障礙及如何克服?
有效溝通的障礙：1.語言障礙2.語義曲解3.心理障礙4.過濾的障礙5.時間壓力的障礙6.信息過多的障礙溝通障礙的克服：
1.對所要發送的信息必須有認真的準備
2.盡可能傳遞有效的信息
3.及時反饋與跟蹤
4.增加溝通雙方的信任度
5.改善組織結構
6.領導者要保持清醒的頭腦
7.營造良好的溝通氛圍，善于運用非正式溝通
8.充分考慮文化因素對溝通的影響
五、前饋控制、現場控制、反饋控制的含義與優缺點是什么?
前饋控制：是一種面向未來積極預防的控制。優點：1.防患于未然2.不易造成沖突3.適用范圍廣泛。缺點：主要是資源、精力投入較大，正確運用相當復雜，一旦失效，就會造成控制系統的性能變化。
現場控制：是一種發生在執行過程中的控制。
優點：1.由于指導及時，因而可減少損失，具有指導職能與及時效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。
缺點：1.受管理者時間、經理、業務水平的制約;2.現場控制的應用范圍較小;3.易形成心理上的對立。
反饋控制：是一種針對結果的控制。優點：便于總結規律，為下一步工作的實施創造條件;不斷地進行信息反饋，有利于實現良性循環，提高效率。缺點：實施措施前，偏差已產生，時間已滯后。
第三篇：管理學
管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。管理學是一門綜合性的交叉學科。
管理學（又稱管理科學，Management Science）是一門研究人類管理活動規律及其應用的科學。它偏重于用一些工具和方法來解決管理上的問題，如用運籌學、統計學等來定量定性分析。管理的定義為管理者和他人及透過他人有效率且有效能地完成活動的程序。以前管理科學主要用運籌學來解決管理中碰到的問題。近十幾年管理科學發展很快，它已經不單單是用運籌學來分析一些具體問題，而是用自然科學與社會科學兩大領域的綜合性交叉科學來分析如運作管理，人力資源管理，風險管理與不確定性決策，復雜系統的演化、涌現、自適應、自組織、自相似的機理等，已經不是一個運籌學所能涵蓋的。現代管理學-系統管理學，涉及行為科學、系統工程、全面關系流管理管理學等理論，其中決策論（Decision Theory）、博弈論（Game Theory）和運籌學（Operations Research），在社會經濟與企業管理、軍事戰略等領域具有廣泛的用途。現代管理學的誕生是以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）名著《科學管理原理》（1911年）以及法約爾（H．Fayol）的名著《工業管理和一般管理》（1916年）為標志。現代意義上的管理學誕生以來，管理學有了長足的進步與發展，管理學的研究者、管理學的學習者、管理學方面的著作文獻等等均呈指數上升，顯示了作為一門年輕學科勃勃向上的生機和興旺發達的景象。進入21世紀，隨著人類文明的進步，管理學仍然需要大力發展其內容及形式。一些人認為管理學應該歸入自然科學，而另外一些人則認為應該歸入社會科學。
第四篇：管理學
管理：管理者為了有效地實現組織目標，個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程；核心：協調人際關系；性質：自然屬性、社會屬性；技能：1技術技能：運用管理者所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力2人際技能；成功的與別人打交道與別人溝通的能力，對下屬的領導能力，處理小組之間關系的能力3概念技能：把觀點設想出來并加以處理以及將觀點抽象化的精神能力對策：
1、預測
2、運籌
預測：根據過去和現在的已知因素，運用已有的知識和經驗、科學方法，對未來環境進行預先估計，并對事物未來的發展趨勢做出估計和評價 古典管理理論：泰勒（科學管理理論）、法約爾（一般管理理論）、韋伯（組織理論）
泰勒的科學管理理論觀點：1科學管理的根本目的是謀求最高工作效率2管理是一門科學，要用科學的管理方法代替舊的經驗管理3要實現科學管理和提高工作效率
新古典管理理論特點：發現社會環境和社會文化對生產效率的影響；梅奧人際關系理論（霍桑試驗）主要觀點：1工人是“社會人”非“經濟人”2提高工作效率的關鍵是提高工人的士氣和積極性3企業中存在著非正式組織4新的領導能力在于提高工人的滿意度；意義：提出了社會人的人性假設；新型領導方式：組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進協作，是企業的每個成員能與領導真誠持久 雙因素理論（赫茲伯格）：
1、保健因素：企業的政策和行政管理；監督；與上級關系；與下級關系；與同事關系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位
2、激勵因素：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質；個人發展的可能性；責任
決策理論學派：西蒙主要觀點：1管理就是決策2決策是一個復雜的過程3決策分為程序性決策和非程序性決策4決策應該采用滿意的行為準則
系統原理：特征：集合性、層次性、相關性；要點：整體性、動態性、開放性、環境適應性、綜合性 企業的社會責任：有利于指導管理者的決策和行為，有利于塑造員工的行為，有利于建立團隊精神、有利于創造優秀的經營績效
組織設計的原則：1因事設職與因人設職相結合的原則2權責對等原則3命令統一原則 組織結構的基本類型：1直線式2直線—職能式3事業部4矩陣式5委員會
直線式：組織從決策到執行構成一個單元系統，組織的最高領導人是組織的決策者，最低一級是執行者，從上到下執行者單一的命令；優點：1管理人員少2職權明確3上下關系清楚；缺點：1組織結構缺乏彈性2同一層次之間缺少必要的聯系3主管人員大權獨攬，任務繁重，缺少監督；適用范圍：小規模的組織
直線職能式：特征：在直線式組織結構的每一個領導層中設置必要的職能管理部門，以協調該層次主管人員管理工作；優點：1減少主管人員的決策失誤2有利于加強同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，管理職能專業的水平；缺點：1容易滋生本位主義，使職能部門之間的協調變的困難2增加管理人員的管理經費；適用范圍：組織規模較小，產出比較單一，集中在一個地區的組織
事業部：特征：按企業生產的產品或各個不同的生產地建立經營事業部，這些經營事業部均是獨立的利潤中心，在總公司的領導下實行獨立的經濟核算，自負盈虧；優點：1改善了組織的決策，劃小了核算單位，有利于大企業進行目標分析和決策管理2有利于調動各事業部的積極性3有利于協調聯合與專業化的矛盾，可適應大型企業的多元化，跨地區的生產經營要求；缺點：1從整個企業角度看，職能部門設置重復，會增加管理費用2如果控制不力，獨立的事業部可能會向“小公司”發展，本位利益容易強化，不利于總體戰略目標的實現；適用范圍：大型的多元化、跨地區經營的企業
矩陣式：特征：根據任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后就解散；優點：1機械設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性2有助于提高組織內各項資源的利用率3在新產品的開發研制中有利于技術進步4有助于協調條塊關系；缺點：1條塊發生矛盾時，處于雙重領導之下的成員面臨兩難困境2穩定性較差，易使成員產生臨時觀念3決策效率較低；適用于需要集中多方面人才集體攻關項目 委員會：優點：1集思廣益2集體決策，行政人員、專家等委員平等3便與協調各部門活動的場所4鼓勵參與，使下級干部和職工有可能參與決策的制度；缺點：1委曲求全，折裹調和2責任不清，缺乏個人行動
人員配備概念：為組織的每個崗位配備適當的人，不僅考慮滿足組織的需要，同時也必須關注組織成員個人的特點，愛好和需要，以便為每個人安排適當的工作；原則：1因事擇人原則：根據崗位要求選擇人2因材器使原則：根據人的不同特點安排工作3人事動態平衡原則：以發展的眼光，根據變化的情況適時調整，能者上，庸者下 管理人員的來源（選拔方式）：外部招聘、內部提升
外部招聘：優點：1被聘干部具有“外來優勢”2有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系3為組織帶來新鮮空氣；缺點：1進入角色慢，缺乏人事基礎，不熟悉組織內部情況2企業對求職者無法深入了解3影響內部員工工作積極性
內部提升：優點：1利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性2有利于吸引外部人才3有利于保證選聘工作的正確性4有利于被聘者迅速展開工作；缺點：1近親繁殖2內部矛盾，引起同事不滿
領導權力：1法定權：組織授予領導者一定的職位，使其占據權勢地位或支配地位，可以對下屬發號2強制權：用懲罰的措施強迫他人服從的力量3獎賞權：用激勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標
怎樣樹立自己威信：所謂影響力指一個人在與他人交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力，非權力影響力不是外界附加的，它產生于個人的自身因素，與職位沒有關系，制約非權力影響力的因素：品格、才干、知識、情感
權變理論：認為不存在一種普遍適用，唯一正確的領導方式，只有結合具體情形，因時因地因事因人制宜的領導方式，才是最有效的領導方式。有效的領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數。S=f(L,F,E)S領導方式L領導者特征F追隨者特征E環境；兩種經典模型：菲德勒模型，領導生命周期理論
領導生命周期理論：科曼首先提出，后保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德發展為情境領導理論，這是個重視下屬的領導權變理論，他們認為，依據下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成就。四種具體的領導風格：1命令型：高工作低關系、不成熟，第一階段2：說服型：高工作高關系、初步成熟，第二階段3參與型：低工作高關系、比較成熟，第三階段4授權型：低工作低關系、成熟，第四階段
領導藝術：1所領導的本職工作—領導人有條不紊的辦事是一門藝術，領導的事包括決策、用人、指揮、協調、激勵2善于同下屬交談，傾聽下屬意見3爭取眾人的信任與合作：平易近人，信任對方，關心他人，一視同仁4做時間的主人：記錄自己的時間消耗；學會合理使用時間；提高開會的效率； 激勵概念：影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程；方法：1物質激勵（正：發工資、獎金等；負：罰款）2精神激勵（正：目標激勵、工作激勵、參與激勵、榮譽激勵、賞識激勵）3情感激勵：既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是以領導者與被領導者之間的以感情聯系為手段的激勵方式。
人情感兩重性：積極的情感可以提高人的活力，消極的情感可以消弱人的活力，一般來說，下屬工作熱情的高低，同領導者與下屬的交流的多少成正比
期望理論：費魯姆1964年提出。通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來研究激勵的過程。基本內容：人們對某項工作的積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現可能性大小的評價。基礎：自我利益；核心：雙向期望 激勵力（M）=效價（V）*期望概率（E）；激勵力：激勵作用的大小；效價：指目標對于滿足個人需要的價值；期望概率：采取某種行動實現可能性的大小
利克特德四種管理模式：1專制權威：主管人員非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼和懲罰的方法，偶爾兼用獎賞來激勵人們，采取自上而下的溝通方式，決策權限高。2開明權威：主管對下屬懷有充分的信任和信心，采用獎賞和懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求想法和意見，授予下級一定的決策權（政策除外）3協商式：從事與上下雙向溝通信息，在最高層制定主要的政策和總體決策的同時，允許低層部門作出具體問題決策，并在某些情況下進行協商4群體參與式：充分的信心和信任，總是從下屬獲取設想和意見，并積極采納；對于確定目標和評價目標多取得的進展方面，組織群體參與其事，在此基礎上給于物質獎賞，從事上下之間與同事之間的溝通，鼓勵各級組織作出決策，或者本人作為群體成員，同下屬一起工作。
決策：指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內的有關活動的方向、內容、方式進行選擇或調整的過程；過程和步驟：1診斷問題，識別機會2識別目標3擬定備選方案4評估備選方案5作出決定6選擇實施戰略7監督和評估；影響因素：1環境2過去決策3決策者對風險的態度4倫理5組織文化6時間；基本方法：盈虧平衡分析；決策樹；決策矩陣、頭腦風暴、德爾菲法 不確定型決策：小中取大、大中取大、最小最大后悔值
計劃編制的過程：1確定目標2認清現在3研究過去4預測并有效的確定計劃的重要前提條件5擬定和選擇可行性行動計劃6制定主要計劃7制定派生計劃8制定預算，用預算使計劃數字化
目標管理的概念：目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；指組織內部各部門乃至每個人為實現組織目標，自上而下的制定各自的目標，并自主的確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實施和對成果嚴格考核的一種系統的管理方法。特征：層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可實現性、富有挑戰性、伴隨信息反饋性；基本思想：1企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業總目標的實現2目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此責任來作為指導業務和衡量各自貢獻的準則3每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是企業管理人員或工人對企業中目標的貢獻4管理人員和工人是靠目標來管理，有所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是有他的上級來進行指揮和控制5企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標；過程：1制定目標2明確組織的作用3執行目標4成果評價5實行獎懲6制定新目標并開始新的目標管理循環
管理幅度：直接領導的下屬的數量；影響因素：1管理者與被管理者的工作內容2工作能力3工作環境4工作條件；與管理層次與組織結構的關系：管理層次與管理規模成正比，規模越大，成員越多，層次越多，在組織規模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比：主管直接控制下屬越多，管理層次越少。
馬斯洛層次理論，五種需求：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我實現需要 頭腦風暴法,即將為解決某一問題的人集合在一起,在完全不受約束的條件下,敞開思路,暢所欲言.管理的基本職能：計劃、組織、領導、控制 科學管理之父：泰羅
管理：管理者為了有效地實現組織目標，個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程；核心：協調人際關系；性質：自然屬性、社會屬性；技能：1技術技能：運用管理者所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力2人際技能；成功的與別人打交道與別人溝通的能力，對下屬的領導能力，處理小組之間關系的能力3概念技能：把觀點設想出來并加以處理以及將觀點抽象化的精神能力對策：
1、預測
2、運籌
預測：根據過去和現在的已知因素，運用已有的知識和經驗、科學方法，對未來環境進行預先估計，并對事物未來的發展趨勢做出估計和評價 古典管理理論：泰勒（科學管理理論）、法約爾（一般管理理論）、韋伯（組織理論）
泰勒的科學管理理論觀點：1科學管理的根本目的是謀求最高工作效率2管理是一門科學，要用科學的管理方法代替舊的經驗管理3要實現科學管理和提高工作效率
新古典管理理論特點：發現社會環境和社會文化對生產效率的影響；梅奧人際關系理論（霍桑試驗）主要觀點：1工人是“社會人”非“經濟人”2提高工作效率的關鍵是提高工人的士氣和積極性3企業中存在著非正式組織4新的領導能力在于提高工人的滿意度；意義：提出了社會人的人性假設；新型領導方式：組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進協作，是企業的每個成員能與領導真誠持久 雙因素理論（赫茲伯格）：
1、保健因素：企業的政策和行政管理；監督；與上級關系；與下級關系；與同事關系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位
2、激勵因素：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質；個人發展的可能性；責任
決策理論學派：西蒙主要觀點：1管理就是決策2決策是一個復雜的過程3決策分為程序性決策和非程序性決策4決策應該采用滿意的行為準則
系統原理：特征：集合性、層次性、相關性；要點：整體性、動態性、開放性、環境適應性、綜合性 企業的社會責任：有利于指導管理者的決策和行為，有利于塑造員工的行為，有利于建立團隊精神、有利于創造優秀的經營績效
組織設計的原則：1因事設職與因人設職相結合的原則2權責對等原則3命令統一原則 組織結構的基本類型：1直線式2直線—職能式3事業部4矩陣式5委員會
直線式：組織從決策到執行構成一個單元系統，組織的最高領導人是組織的決策者，最低一級是執行者，從上到下執行者單一的命令；優點：1管理人員少2職權明確3上下關系清楚；缺點：1組織結構缺乏彈性2同一層次之間缺少必要的聯系3主管人員大權獨攬，任務繁重，缺少監督；適用范圍：小規模的組織
直線職能式：特征：在直線式組織結構的每一個領導層中設置必要的職能管理部門，以協調該層次主管人員管理工作；優點：1減少主管人員的決策失誤2有利于加強同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，管理職能專業的水平；缺點：1容易滋生本位主義，使職能部門之間的協調變的困難2增加管理人員的管理經費；適用范圍：組織規模較小，產出比較單一，集中在一個地區的組織
事業部：特征：按企業生產的產品或各個不同的生產地建立經營事業部，這些經營事業部均是獨立的利潤中心，在總公司的領導下實行獨立的經濟核算，自負盈虧；優點：1改善了組織的決策，劃小了核算單位，有利于大企業進行目標分析和決策管理2有利于調動各事業部的積極性3有利于協調聯合與專業化的矛盾，可適應大型企業的多元化，跨地區的生產經營要求；缺點：1從整個企業角度看，職能部門設置重復，會增加管理費用2如果控制不力，獨立的事業部可能會向“小公司”發展，本位利益容易強化，不利于總體戰略目標的實現；適用范圍：大型的多元化、跨地區經營的企業
矩陣式：特征：根據任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后就解散；優點：1機械設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性2有助于提高組織內各項資源的利用率3在新產品的開發研制中有利于技術進步4有助于協調條塊關系；缺點：1條塊發生矛盾時，處于雙重領導之下的成員面臨兩難困境2穩定性較差，易使成員產生臨時觀念3決策效率較低；適用于需要集中多方面人才集體攻關項目 委員會：優點：1集思廣益2集體決策，行政人員、專家等委員平等3便與協調各部門活動的場所4鼓勵參與，使下級干部和職工有可能參與決策的制度；缺點：1委曲求全，折裹調和2責任不清，缺乏個人行動
人員配備概念：為組織的每個崗位配備適當的人，不僅考慮滿足組織的需要，同時也必須關注組織成員個人的特點，愛好和需要，以便為每個人安排適當的工作；原則：1因事擇人原則：根據崗位要求選擇人2因材器使原則：根據人的不同特點安排工作3人事動態平衡原則：以發展的眼光，根據變化的情況適時調整，能者上，庸者下 管理人員的來源（選拔方式）：外部招聘、內部提升
外部招聘：優點：1被聘干部具有“外來優勢”2有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系3為組織帶來新鮮空氣；缺點：1進入角色慢，缺乏人事基礎，不熟悉組織內部情況2企業對求職者無法深入了解3影響內部員工工作積極性
內部提升：優點：1利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性2有利于吸引外部人才3有利于保證選聘工作的正確性4有利于被聘者迅速展開工作；缺點：1近親繁殖2內部矛盾，引起同事不滿
領導權力：1法定權：組織授予領導者一定的職位，使其占據權勢地位或支配地位，可以對下屬發號2強制權：用懲罰的措施強迫他人服從的力量3獎賞權：用激勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標
怎樣樹立自己威信：所謂影響力指一個人在與他人交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力，非權力影響力不是外界附加的，它產生于個人的自身因素，與職位沒有關系，制約非權力影響力的因素：品格、才干、知識、情感
權變理論：認為不存在一種普遍適用，唯一正確的領導方式，只有結合具體情形，因時因地因事因人制宜的領導方式，才是最有效的領導方式。有效的領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數。S=f(L,F,E)S領導方式L領導者特征F追隨者特征E環境；兩種經典模型：菲德勒模型，領導生命周期理論
領導生命周期理論：科曼首先提出，后保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德發展為情境領導理論，這是個重視下屬的領導權變理論，他們認為，依據下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成就。四種具體的領導風格：1命令型：高工作低關系、不成熟，第一階段2：說服型：高工作高關系、初步成熟，第二階段3參與型：低工作高關系、比較成熟，第三階段4授權型：低工作低關系、成熟，第四階段
領導藝術：1所領導的本職工作—領導人有條不紊的辦事是一門藝術，領導的事包括決策、用人、指揮、協調、激勵2善于同下屬交談，傾聽下屬意見3爭取眾人的信任與合作：平易近人，信任對方，關心他人，一視同仁4做時間的主人：記錄自己的時間消耗；學會合理使用時間；提高開會的效率； 激勵概念：影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程；方法：1物質激勵（正：發工資、獎金等；負：罰款）2精神激勵（正：目標激勵、工作激勵、參與激勵、榮譽激勵、賞識激勵）3情感激勵：既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是以領導者與被領導者之間的以感情聯系為手段的激勵方式。
人情感兩重性：積極的情感可以提高人的活力，消極的情感可以消弱人的活力，一般來說，下屬工作熱情的高低，同領導者與下屬的交流的多少成正比
期望理論：費魯姆1964年提出。通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來研究激勵的過程。基本內容：人們對某項工作的積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現可能性大小的評價。基礎：自我利益；核心：雙向期望 激勵力（M）=效價（V）*期望概率（E）；激勵力：激勵作用的大小；效價：指目標對于滿足個人需要的價值；期望概率：采取某種行動實現可能性的大小
利克特德四種管理模式：1專制權威：主管人員非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼和懲罰的方法，偶爾兼用獎賞來激勵人們，采取自上而下的溝通方式，決策權限高。2開明權威：主管對下屬懷有充分的信任和信心，采用獎賞和懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求想法和意見，授予下級一定的決策權（政策除外）3協商式：從事與上下雙向溝通信息，在最高層制定主要的政策和總體決策的同時，允許低層部門作出具體問題決策，并在某些情況下進行協商4群體參與式：充分的信心和信任，總是從下屬獲取設想和意見，并積極采納；對于確定目標和評價目標多取得的進展方面，組織群體參與其事，在此基礎上給于物質獎賞，從事上下之間與同事之間的溝通，鼓勵各級組織作出決策，或者本人作為群體成員，同下屬一起工作。
決策：指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內的有關活動的方向、內容、方式進行選擇或調整的過程；過程和步驟：1診斷問題，識別機會2識別目標3擬定備選方案4評估備選方案5作出決定6選擇實施戰略7監督和評估；影響因素：1環境2過去決策3決策者對風險的態度4倫理5組織文化6時間；基本方法：盈虧平衡分析；決策樹；決策矩陣、頭腦風暴、德爾菲法 不確定型決策：小中取大、大中取大、最小最大后悔值
計劃編制的過程：1確定目標2認清現在3研究過去4預測并有效的確定計劃的重要前提條件5擬定和選擇可行性行動計劃6制定主要計劃7制定派生計劃8制定預算，用預算使計劃數字化
目標管理的概念：目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；指組織內部各部門乃至每個人為實現組織目標，自上而下的制定各自的目標，并自主的確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實施和對成果嚴格考核的一種系統的管理方法。特征：層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可實現性、富有挑戰性、伴隨信息反饋性；基本思想：1企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業總目標的實現2目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此責任來作為指導業務和衡量各自貢獻的準則3每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是企業管理人員或工人對企業中目標的貢獻4管理人員和工人是靠目標來管理，有所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是有他的上級來進行指揮和控制5企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標；過程：1制定目標2明確組織的作用3執行目標4成果評價5實行獎懲6制定新目標并開始新的目標管理循環
管理幅度：直接領導的下屬的數量；影響因素：1管理者與被管理者的工作內容2工作能力3工作環境4工作條件；與管理層次與組織結構的關系：管理層次與管理規模成正比，規模越大，成員越多，層次越多，在組織規模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比：主管直接控制下屬越多，管理層次越少。
馬斯洛層次理論，五種需求：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我實現需要 頭腦風暴法,即將為解決某一問題的人集合在一起,在完全不受約束的條件下,敞開思路,暢所欲言.管理的基本職能：計劃、組織、領導、控制 科學管理之父：泰羅
第五篇：管理學
（一）形式：
1、電梯的作用：現代化醫院往往舍棄了分散式建筑布置，減少病患醫護人員往返距離，縮短氣水暖電管線長度和線路能耗，減少建筑面積，減少建筑占地，增加綠地，總之，電梯作為緊湊型醫院豎向交通工具重點，深入研究電梯設計，利于提高醫院規劃設計質量，2、嚴峻的現實：醫院大樓越造越高，患者人數與日俱增，排隊等電梯成為眾多病家的新煩惱。當初設計的門診容量早已“爆棚”，規劃中的幾部電梯日日超負荷運載，患者除了等門診、等檢驗、等報告外，還要等電梯。面對醫院“垂直交通”擁堵不堪現狀，醫院應如何出招，化解患者的實際困難？
（二）目標
解決醫院垂直交通因擁堵引起的“看病難”問題，方便病人掛號、檢查、付費、探視等問題尤其是為了避免突遇急診情況時所造成的混亂。
（三）資源
標志的提示（請走樓梯）
樓梯的改造,，樓梯的建設使人容易找到 電梯的改造與管理
走樓梯意識的樹立（健康教育型樓梯、藝術樓梯、）加強醫院軟件式管理
（四）方案
1、指示標牌，請坐樓梯
2、開敞式樓梯；
健康教育型樓梯；(普及醫學知識)
藝術樓梯；（提高審美感覺，增加視覺美）顯而易見的樓梯。
3、①折返式自動扶梯
增加了從底層到頂層的折返式自動扶梯，扶梯每小時可運送4500人，患者上下一個樓層用不到半分鐘，很大程度上緩解了“垂直交通”的重負。②增設和改建大功率、大轎廂、高速度電梯 增加容量人數，減少等待時間
③設置專用電梯（如手術專用梯、職工專用梯、污物梯等）④設置推床電梯，避免浪費空間 ⑤單雙層電梯管理
4、在樓層內開設掛號收費聯合窗口，將行政部門搬離門診大樓，騰出專用電梯服務患者；完善醫院信息化系統，減少患者檢驗收費取報告的往返次數
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