第一篇：【超全資料】恒大房地產公司招標管理辦法

【超全資料】恒大房地產公司招標管理辦法 總則

一、公司建立全面的招標管理制度，以公正、公平、公開的原則評估選擇業務承包單位，在合理公平的原則下追求公司利益最大化，以確保各項承包業務滿足規定的質量、進度和成本控制要求。

二、凡單項合同額10萬元以上（含）分包（采購）業務，必須納入招標系統進行控制，包括但不限于：

1、材料設備采購類；

2、工程施工類；

3、服務類：包括勘察、測繪、設計、監理、造價咨詢、工程檢測、物業中介、宣傳推廣、模型制作等單位選擇。

三、為加強招投標工作的管理力度，公司規定出各類招標工作的操作流程和責任劃分，各部門和分公司必須遵照執行。

2招標（采購）分類

一、根據承包工程、采購材料設備的種類和性質的不同，按《招標工作責任界定》的具體規定，招標（采購）工作按以下四類方式進行操作：

1、集中采購及總承包（公司經辦）；

2、第一類招標（公司組織或經辦的招標）；

3、第二類招標（公司所屬公司經辦的招標，公司參與或監督）；

4、第三類招標（所屬部門及分公司獨立負責的招標）。

二、當地政府主管部門規定公開招標的工程發包項目，公司所屬部門應做好與政府主管部門的溝通協調工作，按主管部門要求申報，公開招標前應執行公司規定的招標流程，選擇意向單位參加投標。

三、在上述四類招標（采購）中，符合直接委托條件的發包或采購業務，可按直接委托方式選擇確定供方，但必須執行業務發包直接委托控制指引的規定，由業務經辦部門辦理相應申請、審批手續。不符合直接委托條件的發包或采購業務，如申報，原則上不予批準，并將作為公司執行制度考核的重要內容。

四、公司將逐步推行網上招標（采購）。

五、經營部應在年初制定集中采購目錄, 報總經理審定后，由采購部牽頭組織，相關部門配合，實行集中采購，以達到最大限度發揮公司規模采購優勢、有效降低成本和保證產品質量的目的。

六、對于管理體系成熟高效、執行制度嚴格的分公司，報總經理批準后，經營部可對該公司的招標業務進行授權，具體授權的工作范圍、操作模式、時間期限等采用授權通知書的形式。

3招標采購計劃

一、為防止肢解發包工程來回避公司招標管理規定，以及避免計劃編制的隨意性，公司應分階段編制和修訂招標(采購)計劃，在《項目經營策劃書》中一并上報項目總招標（采購）計劃。招標（采購）計劃必須科學、合理、嚴肅，允許每季度末20日前對下季度招標（采購）計劃進行一次修訂，報經營部審批后嚴格執行，公司對計劃的執行嚴格監控，也作為執行制度考核重點內容之一。

二、公司編制和修訂的招標（采購）計劃應包含集中采購及總承包、第一類、第二類、第三類及擬定直接委托的內容。

三、招標（采購）計劃的編制內容和要求包括：

1、招標（采購）計劃中的成本估算額，與該項目的目標成本比較，若有較大超支時，應考慮從優化設計上研究解決措施；

2、工程部根據項目的進度，確定招標項目技術資料的提供時間和材料設備定板的時間，并按時提供相關資料；

3、材料設備采購計劃應明確采購材料設備的數量、成本估算額、招標方式、標段劃分、供貨方式、定板完成時間，以及發標、開標、定標和進場時間。

4、各類專業工程招標計劃應明確各類專業工程的內容、技術條件、標段劃分、成本估算額、招標方式、發標、開標、定標和進場時間。

四、公司編制和修訂的各階段招標（采購）計劃經各公司相關業務部門會審、總經理批準后實施。

五、對于上報的招標（采購）計劃內容，經營部可根據各項目招標計劃和集團的實際情況，提出審批意見，各公司遵照意見進行調整。招標過程控制要點

一、招投標領導小組及組成集中采購和總承包招標需成立領導小組，其組成由常務總經理、分管副總經理、總經理助理、審計部部長、經營部部長、財務總監、采購部長組成（特殊情況可以增加相應人員）。招標工作領導小組組長由常務總經理擔任。

二、招標工作小組的組成每個招標（采購）項目在招標前，由招標工作小組負責整個招標工作。

1、與投標單位有利害關系的人員不得作為招標工作小組成員。

2、招標工作小組人數必須為奇數，且不少于（含）7人，原則上不多于9人。招標工作小組專業技術人員不得少于2人。

3、除集中采購及總承包外的所有招標（采購）項目，公司業務經辦部門和經營部相關的專業技術人員應全過程參與招標工作。

三、招標文件

1、所有招標（采購）項目必須達到發標的技術條件方可報批招標文件。

2、標準招標示范文件：

?①經營部負責組織擬定標準招標示范文件，由公司法務律師等分別就相關內容履行審批，報總經理批準后正式發布。

?②公司可根據各自項目的具體技術條件、地方差異性，對標準招標示范文件的相關內容進行調整，編制每項業務的招標文件。報批時應注明與標準招標示范文件差異之處。如上報之招標文件與發布的招標示范文件內容無實質性改變，報經營部審批；如內容出現實質性改變需報集經營部、法務部審批。

3、非標準招標示范文件：

①總承包招標文件由經營部擬定，經招標工作小組成員會簽后，轉律師審核后，報總經理審批。

②集中采購招標文件, 需經法務律師審核后, 方可報總經理審批。i)經營部對招標文件總體把握負責；

ii)工程部對技術條件和要求負責，包括產品技術標準、設計方案、設備選型的確定； iii)財務部對付款條件和要求負責；

③第一類、第二類、第三類的招標文件由集團所屬公司經辦部門擬定，履行內部審批手續，其中必須經法律顧問和總經理簽字確認。i)經辦部門對招標文件總體把握負責；

ii)規劃部門（公司所屬開發設計人員或規劃研究院）對技術條件和要求負責，建造標準與公司審批結果一致；營銷部門、招商部門對相關招標文件中的技術要求負責； iii)工程部對工程管理條件和要求負責； iv)經營部對商務條件和要求負責； v)財務部對付款條件和要求負責；

4、公司所有招標（采購）業務信息應有計劃地提前在媒體公開發布，且不少于2次，在公司網站建成后需將招標（采購）業務信息在網上及時發布，公司招標經辦部門負責供方資料的收集整理并定期將招標（采購）項目信息上報經營部。

5、公司部門經理及以上管理人員和招標工作小組成員，原則上不允許推薦投標單位，如因業務需要推薦投標單位的，應不以任何方式影響評標、定標工作正常進行。

6、集中采購相關信息在公司網站上發布。

四、投標單位入圍

1、入圍單位或材料設備的品牌和質量應在同一水平線上，具有可比性和競爭力。

2、各類招標項目且每個標段有效投標單位應不少于（含）三家。如有效投標單位不足，需報總經理批準。

投標單位優先從合格供方名錄中選擇，合格供方名錄中沒有或數量不夠時，才可從其它途徑選擇投標單位。

3、各類招標（采購）項目選擇供方前，由公司經辦部門或所屬公司擬定入圍標準，招標經辦部門根據審批后的招標（采購）項目的入圍標準初步選擇擬定入圍單位。

4、在入圍單位選擇階段，招標經辦部門應將招標（采購）項目的概況、規模、標段劃分原則、付款方式、工期要求、評標基本辦法等核心商務和技術條件與擬定入圍單位充分溝通、交流，以使對方的投標行為更加理性，從而保證招投標工作的質量。

5、在上述工作基礎上，篩選出符合入圍標準的足夠數量投標單位入圍。

6、招標經辦部門對篩選出的單位發放投標邀請函，并及時接收對方的投標承諾函，以收到的承諾函為準整理出入圍單位。

7、集中采購和項目工程總承包的入圍單位名單（含入圍標準）經招標工作小組會簽后，報集中采購和總承包招標領導小組審定。

五、發標

1、根據招標（采購）項目的實際情況，招標文件審批部門（人員）在招標文件中明確發標地點、發標人員。

2、發標時發標人員應做好書面記錄，招標文件發放登記時，需在不寫明領取單位名稱的前提下，由領取人簽字，待所有領取人簽字完畢且離場的情況下，由經辦人填寫領取單位名稱。

3、現場踏勘由招標工作小組中的經辦部門人員負責組織，其他部門視實際需要指派人員配合。

4、招標答疑如投標單位對招標文件內容無法理解或招標文件存在模糊、錯誤、遺漏等問題，招標工作小組根據情況，以答疑會或招標文件補遺的形式解答。無論何種方式，均應以招標工作小組會簽、審批通過的會議紀要或招標補遺文件為準。

六、開標

1、根據招標(采購)項目的實際情況，招標文件經辦部門（人員）在招標文件中明確開標地點。

2、招標工作小組組長或其授權委托的招標工作小組成員主持公開開標工作，現場拆封，該過程和內容需作好記錄，參加開標的全體人員簽字確認。

3、開標時，財務部人員必須到場鑒別投標保證金票據（銀行保函、支票等）的合法性、真實性和有效性。

4、開標時，經辦部門、成本控制人員必須到場。

5、開標后，招標工作小組組長組織相關人員進行標書的分析，以便于進一步的評標定標工作。

七、評標、定標、中標

1、工程類招標項目的技術標打分權重不得超過20%，裝修、裝飾、景觀、材料設備類招標項目的技術標打分權重不得超過35%。

服務類招標項目的技術標打分權重不得超過50%，規劃、建筑設計方案、廣告、標識、小品等設計招標項目的技術標打分權重不得超過60%，確需突破的，需經總經理審批。

2、招標工作小組組長主持招標項目的評標工作，為保證評標的嚴肅性和公正性，在整個評標過程中招標工作小組成員應全部出席。

如確因特殊情況（如出差等）無法參加，須授權勝任人員參加評審，授權必須采用書面（即授權委托書）形式（若出差在外，則傳真或事后補授權委托書），禁止未經授權的人員參加評標并簽字。

3、各類專業的評標工作均必須遵循公司的規定，經招標工作小組評標，推薦中標單位。

4、公司按審批權限批準推薦的中標單位，由經辦部門向中標單位發出中標通知書，同時將中標結果以書面形式通知其他投標單位。簽訂合同

一、招標經辦部門按照招標文件中的合同條件和中標單位的相關承諾，與中標單位簽訂經濟合同。

二、合同簽訂前，招標經辦部門負責按管理制度“經濟合同管理”和法律事務部的相關規定，在公司內部完成相關審批手續。

三、未簽訂合同不允許擬中標單位進場施工或做施工準備。

四、集中采購確定中標單位后，公司與合作供應商簽訂集中采購協議。

五、凡納入集中采購協議的產品，經營部應提出需求，并報公司領導審批后與公司合作供應商簽訂經濟合同，如果合作供方產品不滿足項目的技術要求，按照管理規定另行招標（采購）。

6供方管理

一、供方合格評定

1、所有參與投標或接受直接委托的供方，包括公司集中采購和定向供方，均必須經過規定程序的合格評定，并且評定結論應滿足業務承包要求。

2、經營部負責管理公司集中采購和定向供方的合格評定。

3、供方合格評定必須按《供方合格評定指引》的規定執行，經評定合格的供方由其經辦部門負責建立合格供方名錄，并匯總形成公司的合格供方名錄。

二、供方履約評估

1、各業務經辦部門必須對供方的履約過程表現進行階段性的監督和評價，按公司的規定做好供方的履約評估記錄。

2、竣工驗收后，公司對供方進行綜合評價，根據評價結果，提出如下建議： ?①結果為“優”的，滿足其他項目入圍標準的情況下，優先成為入圍單位，且在定標時優先考慮；

?②結果為“合格”的，在合格供方名錄中保留； ?③結果為“不合格”的，從合格供方名錄中取消其資格；

?④公司建立供方“黑名單”制度，凡存在圍標、串標、行賄等行為的投標單位，經招投標小組批準后將列入黑名單。

凡列入黑名單的供方永不得承接鼎晟所有項目，黑名單的企業名稱在公司網站上進行發布。

3、各部門應每半年一次（6月30日前和12月30日前）集中向經營部報備合格供方名錄。

第二篇：恒大地產集團地區公司管理辦法

恒大地產集團地區公司管理辦法

第一章

人事管理

第一條 各地區公司組織機構設置及定崗定編方案由集團公司統一制定并發文執行。

第二條 各地區公司制定、調整本單位薪資結構體系以及工資調整方案，須經集團人力資源中心審核，報集團董事局主席審批后實施。

第三條 各地區公司總經理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎懲、解聘等須報集團董事局主席審批，其領導班子分工及調整須報集團高層會議于每月上旬研究后實施。

第四條 各地區公司中層干部及一般員工的入職、任免、工資、獎懲及離職等由各地區公司決定并按章辦理，不符合公司入職及提拔晉升條件的須報集團董事局主席審批。

第五條 各地區公司與集團系統各單位之間的人事調動須報集團董事局主席審批，并由集團人力資源中心辦理。

第六條 凡在集團系統被辭退、開除以及自行離職的人員，各地區公司一律不得錄用，特殊情況報集團董事局主席審批。

第七條 各地區公司社會保險和住房公積金繳納方案須經集團人力資源中心審核，報集團董事局主席審批后執行。

第八條 各地區公司須及時與員工簽訂勞動合同，其合同版本須報集團人力資源中心審定后方可使用。第九條 各地區公司均須按照集團規定由專人負責管理人事檔案及編制花名冊，并于每月28日前將花名冊報集團人力資源中心備案。

第十條 各地區公司員工入職、離職辦理時間及轉正時間原則上統一安排在每月1日。

第十一條 集團公司外派員工的人事關系由當地公司負責，確需申請繼續在廣州購買社保的由集團人力資源中心統一安排。

第十二條 集團駐地直管人員由集團公司統一管理，其考勤由當地公司負責，每月30日中午12:00前報集團人力資源中心。

第二章 財務管理

第十三條 財務管理模式

財務由集團統一管理，統一執行集團財務管理制度。對外提供財務報表須經集團財務中心審核批準。第十四條 資金管理模式

1、資金由集團統一計劃管理。各地區公司在每月最后三天申報下月月度及周資金使用計劃，資金中心最遲于次月一日前報集團董事局分管領導審批并下發。財務必須嚴格執行資金計劃，資金中心負責對地區公司資金計劃執行情況進行考核。

2、貸款計劃、方案、報表及相關材料須報集團董事局分管領導審批。

3、向銀行貸款、貸款安排費、系統內的貸款擔保由集團董事局分管領導審批。

1、購置固定資產金額在10萬元以內（含10萬元）的，由各公司負責人審批；10萬元以上、100萬以內（含100萬元）的，報集團董事局分管領導審批；100萬以上的，再報集團董事局主席審批。所有車輛（包括運輸車輛、工程車輛、商務車輛和小轎車）的購置、報廢、處理必須報集團董事局主席審批。

已完成立項審批程序的固定資產支付，按對外付款審批程序執行。

2、固定資產的報廢、處理，單件原值10萬元以下（含10萬元）、一批次原值總額100萬以下（含100萬元）由地區公司負責人審批，超過上述權限的，再報集團董事局分管領導審批。

第十九條 地區公司對外投資、抵押、股權轉讓、擔保等相關重大事項，報集團董事局主席審批后執行。第二十條 地區公司對外捐贈、贊助支出，每一個項目全年累計不得超過10萬元，超額部分報集團董事局主席審批。

第三章 檔案印章管理

第二十一條 地區公司監察分室歸屬集團監察室直管，負責當地公司檔案、印章事務管理工作。第二十二條 地區公司監察分室負責當地公司綜合檔案的直接管理工作，并根據集團檔案管理制度，對當地公司設計、招標、工程、預決算等部門資料的管理及歸檔工作進行指導、監督和考核。

地區公司監察分室負責當地公司所有公司級印章（不含財務印章）及行政人事、招投標、工程部等部門印章的直接管理，并依據集團印章管理制度，對當地公司其它印章的使用與管理進行監督檢查。

第四章 合同管理及合同履約監督管理

第二十三條 合同訂立審批權限

1、所有已進行招投標工作的合同報審前必須完成定標審批。

2、各種賠償、補償及固定資產（不含汽車）轉讓或處理合同金額20萬元以下（含20萬元）的報地區公司負責人審批;金額20萬元以上、100萬元以下的報各相關口主管副總裁及集團董事局分管領導審批;金額超過100萬元的再報集團董事局主席審批。

3、工程類合同，金額1000萬元以下（含1000萬元）的報地區公司負責人審批；金額1000萬元以上、1億元以下（含1億元）的報集團主管招投標的副總裁審批；1億元以上的再報集團董事局分管領導審批。

4、合同，金額300萬元以下（含300萬元）的報地區公司負責人審批；金額300萬元以上、600萬元以下（含600萬元）的報集團各相關口主管副總裁審批；600萬元以上的再報集團董事局分管領導審批。

5、其他類合同，金額300萬元以下（含300萬元）的報地區公司負責人審批；金額300萬元以上、600萬元以下（含600萬元）的報集團各相關口主管副總裁審批；600萬元以上再報集團董事局分管領導審批。

6、地區公司與集團系統相關單位簽訂的合同及其補充協議經經營中心審核后,報地區公司負責人審批。

7、集團公司已簽訂大型設備合同、地區公司再簽訂項目合同的，地區公司負責人審批后報集團招投標中心及合同管理中心審核后實施。

8、各地報建類合同報地區公司負責人審批。

9、嚴禁對超出地區公司審批權限的合同進行拆分，確因實際需要對合同承包范圍分標段簽訂合同或對原

規、資格資質要求相符與否分別抽查不少于20%，對合同與審定清單、審定品牌、審定方案、范本等相符與否分別抽查不少于10%；對合同變更及補償100%檢查。

第二十六條 合同備案

各地區公司于每月5日前須集中將上月簽訂的300萬元以上的所有合同（復印件）報送集團合同管理中心備案；每月2日前將工程類增減金額100萬元以下的（含100萬元）合同變更臺賬報集團合同管理中心，集團合同管理中心每月5日前匯總后報開發建設監察中心、集團董事局分管領導及董事局主席。

第二十七條 合同標準化

1、各地區公司原則上必須按照集團公司制定的合同范本簽訂合同。確因實際情況需要對范本條款作部分修改的，報相關口主管副總裁審批。施工類合同必須附集團統一印制《通用條款》，通用條款不容許修改，如因實際情況需要修改，應在協議部分修改。

2、地區公司銷售合同范本報集團營銷中心、法律事務中心及合同管理中心審核后，再報集團主管營銷的副總裁審批。

第二十八條 合同履約監督

1、集團合同管理中心對各地區公司合同履約監督工作進行業務指導和監督管理；根據各地區公司合同履行情況，派專人對地區公司合同履約監督管理工作進行檢查，并將檢查情況報董事局領導；各地區公司對合同履約檢查發現的問題必須進行整改，合同管理中心對問題整改落實情況100%進行復查。

2、地區公司合同管理部必須設專職合同履約監督人員，對本單位所有經營類合同進行履約監督、維權取證；對所有合同對外付款進行審核并建立合同付款審核臺帳。

3、地區公司合同管理部須對合同履行責任部門發出的凡涉及重點合同條款的內容，如：重大質量事故問題、工期、造價及承包范圍變更的函件進行審核。

4、地區公司工程類合同履行中，如收到合作方經濟索賠申請，索賠理由明顯不成立的，應在收到書面函件7日內（或合同約定時間內）復函（經合同管理部審核）駁回相關申請；對方索賠申請應予以適當考慮的，合同履行責任部門應提出初步意見報地區公司董事長，由董事長安排分管領導組織工程部、合同管理部、預決算部、招投標部等相關部門召開專題會議討論審核，審核金額在20萬元以下（含20萬元）的，由地區公司董事長審批。審核金額超過20萬元的，地區公司將審核意見報集團合同管理中心，由合同管理中心協調相關部門討論出具審核意見報主管招標的副總裁批示，并將批示意見反饋地區公司，地區公司依據集團審核意見與合作方進行協商，協商結果參照合同補償權限報批后簽定補償協議。嚴禁各地區公司在集團出具審批意見之前以會議紀要、備忘錄、函件等書面形式對索賠進行確認。

5、地區公司應督促對方嚴格按照合同約定提交履約保證金或保函。由地區公司合同管理部協助地區公司財務部辦理保證金保函的提交、審核、退還，編制履約保證金保函臺帳，每季度報集團財務中心、合同管理中心備案。如有特殊原因需免除的，按原合同審批流程報批。

6、如發生重大質量事故造成損失超過20萬元時，由產品質量監察中心組織相關單位、部門對事故原因

特殊情況確需外聘律師事務所代理的案件。

第三十六條 地區公司遇特殊情況確需外聘律師事務所代理的案件，律師代理費在100萬元以下（含100萬元）的，經法律事務中心加簽意見后，由地區公司董事長審批；律師代理費在100萬元以上500萬元以下（含500萬元）的，地區公司董事長審批后報法律事務中心加簽意見，再報集團主管領導審批；律師代理費在500萬元以上的，地區公司董事長審批后報法律事務中心加簽意見，報集團主管領導后、再報集團董事局主席審批。

第三十七條 集團法律事務中心負責審核各地區公司銷售合同范本。

第三十八條 地區公司法律事務工作實行月報制度，每月2日前向法律事務中心報告；法律事務中心每月5日前匯總完成并上報集團董事局領導。

第七章 設計管理

第三十九條 地區公司必須報集團設計院審批的有：單體擴初設計、超豪華戶型交樓標準的小型中央空調配置方案、小區智能化配置方案。

第四十條

地區公司總工室應于單體施工圖設計前組織當地設計院進行單體擴初設計，初步審核通過后，報集團設計院審批。審批通過后方可進行單體施工圖設計。集團設計院可根據報審的單體擴初設計質量情況，決定是否要求總工室組織當地設計院到集團本部完善單體擴初設計直至審批通過。

第四十一條 地區公司總工室應按照集團設計院的要求完成單體施工圖，集團設計院定期抽查、指導，檢查是否符合集團標準。

第四十二條

地區公司如要求對集團設計院下發的規劃方案和單體外立面方案進行方案性的較大調整，必須由地區公司負責人報集團董事局主席批準后實施。

第四十三條 地區公司如需對集團設計院下發的設計要求提出變更，須由地區公司負責人同意后報集團設計院變更審查小組審核，屬集團設計院設計失誤的，應修正錯誤后，報集團主管副總裁審批，屬優化調整的，按原審批流程進行審批；其余設計變更由地區公司自行審批。

第四十四條 綜合樓、運動中心及樣板房軟裝方案由地區公司按集團設計院下發的集團標準方案實施。第四十五條 各地區公司必須報集團設計成本質量控制中心審批的20項方案：鋼筋含量控制指標、基礎方案、主體結構方案、大跨度結構方案及用鋼量控制指標、轉換層結構方案、轉換層平面方案、地下室結構方案、地下室平面方案、小區豎向設計方案、小區10kV以上供配電方案、小區采暖方案、小區水池水泵房布置方案、小區室外管網方案、小區排洪方案、公建空調方案、公建熱水方案、公建供配電方案、橋梁方案、新技術新產品方案、地勘布孔圖及技術要求。方案作重大調整須重新報批。

第四十六條

設計方案須按《設計方案報審流程規定》報審，方案確認書須經過地區公司董事長或主管工程的公司領導簽名確認。

第四十七條

各地區公司凡采用設計、施工捆綁招標的基坑支護專項工程需按公司招投標管理辦法進行技術標設計方案的評審。凡預估工程造價在300萬元以上的，由設計成本質量控制中心組織進行技術標設

區預算部核價后報地區公司負責人審批。

第五十五條 合格單位的征召

1、預算金額300萬元以上（設計、勘察、土石方、永久供水、永久用電、燃氣、供暖、消防、電信、有線電視、綠化苗木等工程除外）項目合格單位的征召由集團公司和地區公司分別負責。地區公司必須提供3家以上合格單位。地區公司自行招標項目合格單位的征召由地區公司負責。

2、地區公司負責人匯總由征召小組（招投標部、總工室及采購部）采用背靠背原則分別在網上搜索各10家以上單位名單，獨立篩選確定擬入選單位并親自或指定專人（一人）向入選單位發正式公函，表達初步建立合作關系的愿望，向入選單位落實具體情況，邀請有合作意愿單位的第一負責人見面，或根據需要親自帶隊實地考察，最終決定5家以上（含5家）的合格投標單位。

3、嚴禁推薦投標單位，特殊情況的，報集團董事局主席審批。第五十六條 地區公司監察分室監督本公司項目的開標過程。

第五十七條 對能夠大幅節省成本的工程項目如基坑支護、外電、消防等，進行設計和施工捆綁招標。第五十八條 招標檢查及臺帳管理

1、集團招投標中心對地區公司的工程招投標進行管理、抽查及培訓，每年對地區公司招投標部進行不少于1次的實地培訓及不少于10%工程招標項目的抽查。

2、地區公司在每月2日前，將上月完成的工程招標項目填寫月報表報集團招投標中心并提供相關的招標資料。集團招投標中心每月5日前將本月招標工作臺帳匯總后，報開發建設監察中心、集團董事局分管領導及董事局主席。

第九章 預結算管理

第五十九條 集團預決算審計部對地區公司的預結算工作進行指導、監督、檢查和考核。第六十條 工程進度款審核

地區公司每月在規定時間內自行完成工程進度款的審核與款項申請，地區公司預決算審計部定期對主體、裝修、園建工程進度款的準確性進行抽查。

第六十一條 工程結算

1、工程結算審批的權限：結算金額6000萬元以下（含6000萬元）的工程，由地區公司負責人審批；結算金額6000萬元以上的工程由地區公司負責人審批后，經集團預決算審計部審核，再報集團董事局分管領導審批。

2、結算爭議的裁決：與施工單位的結算爭議采用會議談判形式解決。爭議金額在100萬元以下（含100萬元）且爭議金額占總結算金額的比例為3 %以下（含3 %）的由地區公司主管預決算部的公司副總經理裁決，100～300萬元（含300萬元）且比例為5%（含 5%）以下的由地區公司董事長裁決，300萬元以上或比例為5%以上的由集團預決算審計部總經理裁決。

3、結算審計：對結算金額100萬元～6000萬元（含6000萬元）的工程，地區公司預決算審計部進行

電瓶車、酒店會所物資（含乒乓球桌及擋板、鋼琴、桌球臺、健身器材、休閑沙發按摩床及技師凳、浴室防水電視、客房冰箱、保險箱、落地燈、臺燈、電話機、清潔設備、酒店家具）、安全帽、保安裝備、廣告傘、制服。

3、由集團簽訂框架協議、地區公司負責簽訂合同并采購供應的材料設備：

淋浴間隔、小型中央空調、空調機組、風機盤管、發電機組、電梯、變頻供水設備、鋁合金門窗、公共區配電柜、垃圾桶及園林休閑椅、變壓器、高低壓開關柜、低壓母線槽。

4、集團統一采購供應的全國性材料物資由地區公司申報材料計劃、材料設備公司負責供應，屬固定資產類物資地區公司申報時須附手續齊全的資產審批表。

第六十六條

非全國性材料物資采購供應方式

1、非全國性材料物資由地區公司負責采購供應，其中辦公耗材、辦公用品、印刷制品、綠化租賃、飲用水、保潔服務、快遞須簽訂合同。

2、地區公司簽訂合同及預算金額10萬元以上的單項采購，合格單位征召須按以下方式進行：地區公司負責人親自或指定專人（一人）匯總由征召小組（招投標部、總工室及采購部）采用背靠背原則分別在網上搜索各10家以上單位，篩選確定擬入選單位并向入選單位發正式公函，表達初步建立合作關系的愿望，向入選單位落實具體情況或根據需要進行考察，最終決定至少3家的合格投標單位。

3、非全國性材料物資采購均由地區公司自行組織招標、定標。

4、由于特殊原因不能按正常程序實施招標，單項采購預算金額100萬元以下的可以議標，由地區公司負責人審批。

第六十七條 地區公司監察分室監督本公司項目的開標過程。

第十一章 營銷管理

第六十八條 項目定位由集團營銷中心牽頭組織集團設計院、地區公司及代理公司進行市場調研并出具調研報告，由集團設計院統一報集團董事局主席審批。

第六十九條 各地區公司選定全案廣告代理公司，報集團營銷中心主管副總裁審批。

第七十條 項目開工前，各地區公司營銷部會同銷售代理公司與總工室、工程部及工程技術部共同研究銷售中心、樣板房方案，報集團營銷中心主管副總裁審批。

第七十一條 項目開盤圍蔽方案、開盤活動布置方案、外展點或巡展方案、模型制作方案、3D或影視宣傳片、參加各類房展會、戶外廣告等，須單獨立項將具體方案及費用，報集團營銷中心主管副總裁審批。

第七十二條 各地區公司必須按照《開盤前重點營銷策劃及準備工作》要求，完成開盤前營銷策劃方案，報集團營銷中心主管副總裁審批。

第七十三條 各項目原則上須具備以下條件后，方可宣傳及開盤。

1、樣板房裝修完成并配置齊全。

第八十五條 每年年底前，各地區公司制定、上報后兩年的各項目開發建設總體計劃，經集團會議審議并報集團主管副總裁、董事局分管領導、董事局主席審批后發文執行；開發建設總體計劃每年年中修訂一次。

第八十六條 每月初，管理中心會同有關部門及地區公司制訂各公司月度工作計劃，并于每月5日前報集團主管副總裁、董事局分管領導審批后執行。

第八十七條 每月初或每季度初，管理中心會同有關部門制訂各公司當月或當季度專項任務指標，報集團主管副總裁、董事局分管領導審批后執行。

第八十八條 地區公司月度計劃及專項任務考核結果報集團主管副總裁、董事局分管領導及董事局主席審批后執行。

第八十九條 地區公司須參考集團的計劃管理模式實施內部計劃管理與考核。

第十四章 綜合管理

第九十條 各地區公司須遵照執行集團制定的行政后勤各項管理制度，包括行政辦公、信息化、資產、接待、車輛、員工住宿等。

第九十一條 集團財務中心、監察室、預決算審計部等駐各地區公司常設機構對各地區公司經營管理工作進行監督檢查。

第九十二條 地區公司所有涉及法人、董事、監事、注冊資金、章程、注冊地等的變更事項，必須報集團董事局主席審批。

第九十三條 沒有集團公司發文或董事局主席批示，集團任何部門無權要求各地區公司上報書面報告、匯總數據資料等。

第九十四條 集團副總裁及以上領導到地區公司視察、檢查工作，地區公司負責安排接送、住宿、就餐等事宜；其他人員出差到地區公司，地區公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。

第九十五條 集團公司各有關部門人員到地區公司檢查工作，任何人不得安排或接受宴請、旅游觀光、健身娛樂和禮品。

第九十六條 各地區公司如有發生重大事件須及時上報集團董事局領導。第九十七條 監察室會同相關部門負責對本制度的實施情況進行檢查與考核。

第九十八條 集團總部相關部門到地區公司檢查工作，事先須書面報告報董事局分管領導批準；檢查完成后須將檢查結果書面報集團董事局分管領導及董事局主席。

第十五章 附則

第九十九條 本辦法適用于集團對地區公司的管理，各地區公司對下屬公司的管理參照本制度制定相應的管理辦法并報集團管理中心備案。

第一百條 本辦法自發文之日起執行，如有以往規定與本辦法不一致的，以本辦法為準。

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第三篇：《恒大地產集團地區公司管理辦法》

恒大地產集團地區公司管理辦法

第一章 人事管理

第一條 各地區公司組織機構設臵、定崗定編方案及薪資結構體系由集團公司統一制定并發文執行。

第二條 各地區公司員工薪資調整方案經集團人力資源中心審核后，報集團董事局主席審批后實施。

第三條 各地區公司協助總經理助理及以上干部的錄用及定薪、轉正定級、任免、解聘等經地區公司董事長(或主持工作一把手)審批后，由集團人力資源中心匯總，每月1日報集團董事局主席審批后實施，其中董事長（或主持工作一把手）的解聘即時報集團董事局主席審批后實施。

第四條各地區公司三線城市項目總經理及其他員工(物業公司領導班子以下員工除外)的錄用及定薪、轉正定級、內部調動、任免、獎懲、解聘等由各地區公司董事長(或主持工作一把手)審批后實施，不符合公司入職及提拔晉升條件的由集團人力資源中心匯總、審核，每月1日報集團董事局主席審批后實施。

第五條凡在集團系統被辭退及自行離職的人員，各地區公司一律不得錄用，特殊情況由集團人力資源中心匯總、審核，每月1日報集團董事局主席審批后實施。

第六條 各地區公司領導班子職能分工調整須報集團人力資源中心，并由人力資源中心匯總上報集團各業務直管副總裁審核、報集團分管領導簽署意見，每季度首月1日再報集團董事局主席審批后執行。

各地區公司三線城市項目總經理的調整及項目分管情況須每月底25日前報備集團人力資源中心。

第七條 集團公司對地區公司員工因嚴重違反公司制度、指令或工作失職，從而決定給予的警告、通報批評、扣罰獎金、降薪、降職、免職、辭退等處分由集團直管副總裁審批執行。

第八條 各地區公司之間及與集團系統其他單位之間的人事調動每月1日審批，其中地區公司領導班子成員及三線項目總經理的調動報集團董事局主席審批后實施；地區公司其他員工的調動由集團人力資源

導審批；

（2）按集團規定簽訂的商業承兌匯票相關協議（總對總協議除外）及商票兌付承諾函報地區公司董事長（或主持工作一把手）審批；

（3）集團發文規定融資成本范圍內的融資方案,經集團相關部門審核后,須報集團資金直管副總裁審批。超出規定融資成本范圍的債務類融資方案再報集團分管領導審批。

與已批準的融資方案相符的融資相關承諾書、董事會決議、股東會決議、融資合同及協議、銀行承兌匯票、商業承兌匯票總對總協議等相關資料須經集團相關部門審核后,須報資金直管副總裁審批。與已批準方案不符的,須經集團相關部門審核后，須報集團資金直管副總裁審批，再報集團分管領導審批。

（4）創新類融資方案、融資合同及協議等，經主管融資業務領導、集團相關部門、上市公司董事會秘書，集團財務總監審核后，由資本運營中心直管副總裁審批，再報集團分管領導審批。

與已批準的創新類融資方案相符的融資相關承諾書、董事會決議、股東會決議等相關資料須經集團相關部門審核后,須報集團資本運營中心直管副總裁審批。與已批準方案不符的,須經集團相關部門審核后，須報集團資本運營中心直管副總裁審批，再報集團分管領導審批。

（5）增資方案，涉及需要辦理財產及股權質押、擔保手續、股權過戶手續，董事、監事、法人及公司章程變更等具體事項，經集團相關部門審核后，須報集團資金直管副總裁（創新類融資需報集團資本運營中心直管副總裁）審批，再報集團分管領導審批。

4、地區公司內部各公司之間的往來款項及支付集團公司款項由地區公司主管資金領導審批。

5、地區公司申請集團公司撥付款流程、審批權限：

（1）除按規定由集團撥付的到期貸款本息，其他款項均由地區公司自籌解決。

（2）集團撥付、撥借款項，由地區公司申報，資金中心、財務中心審核后，5000萬元以下（含5000萬元）報集團財務直管副總裁審批；5000萬元以上的，再報集團資金分管領導審批。

（4）地區公司申請集團撥借的任何款項須確定還款日期，不按期

的，200萬元以下（含200萬元），報管理及監察中心直管副總裁審批；200萬元以上的，報集團分管領導審批。

6、工程預借款不超過施工單位承建項目累計進度款總額10%，由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；超過10%的，經管理及監察中心審核后，報直管副總裁審批，再報集團工程建設分管領導審批。申報時須列明該項目總借款與累計進度總額、已付進度款、借款原因及扣款時間。當月工程預借款總額不得超過該公司上月對外支付進度總額的3%。工程預借款須在3個月之內扣回，結算前累計總支付比例不得超過累計進度款的90%。

第十六條費用報銷和非經營性支出的審批

1、標準以內的車輛使用費由財務部門負責人審核后報銷。

2、出差標準內的差旅費由財務部門審核后報銷，超標準的報地區公司董事長（或主持工作一把手）審批。國外出差費用報銷由出差審批人審批。

3、所有日常費用報銷由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批。

4、因工傷、意外事故、重大疾病等特殊原因需在國家規定的賠償、補償之外另行補償的，單筆10萬元以下（含10萬元），由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；10萬元以上、50萬元以下（含50萬元）的，再報人力資源中心審批；超過50萬元的，再報集團業務口分管領導審批。

5、業務費的開支，只有一個項目的公司，業務費不超過30萬元（含30萬元），每增加一個項目增加業務費不超過15萬元（含 15萬元）。如確因工作需要，費用額度不足以支付的，由地區公司董事長(或主持工作一把手)當面口頭向集團財務分管領導匯報情況，并提交增加業務費的書面申請報告，由集團財務分管領導審批后執行。

6、業務費不允許分解給各部門。

7、業務費開支按季考核，年終統算。季度業務招待費超標的，超標部分50%對地區公司董事長(或主持工作一把手)扣罰，節約順延計入以后季度考核額度；年終統算累計季度扣罰超過統算扣罰金額的部分予以補回，節約部分的30%對地區公司董事長(或主持工作一把手)進行獎勵。

表》，并附《新項目上馬評價因素匯總表》、《新項目上馬標準對比表》、《利潤測算表》及項目規劃設計條件等相關資料報投資中心審核。

2、投資中心對地區公司上報的新項目，按當階段新項目上馬標準進行審核，并由投資中心負責人審批是否同意調研。

3、經批示同意調研的新項目，由投資中心、營銷中心在接到批示后96小時內，分別完成市場調研，形成獨立調研報告。同一批次批示調研的新項目，位于同一城市的，每增加一個項目，調研時間增加24小時；位于不同城市的，每增加一個項目，調研時間增加48小時。經營中心須在調研完成后48小時內完成項目利潤測算。上述資料由投資中心匯總，報投資中心直管副總裁審批后，再報董事局主席審批。

商業體量較大或有獨立商業要求的新項目，商業集團需按照以上時限完成調研。

4、新項目取得后，投資中心負責將地區公司填報的《購買新項目考核計劃表》轉管理及監察中心、營銷中心進行考核。

5、地區公司投資部收集項目相關資料，形成《新地塊開展規劃設計的申請報告》和附件，經地區公司董事長（或主持工作一把手）簽字同意后，報集團投資中心審批。

地區公司營銷部須對項目及周邊樓盤產品類型、開盤時間、去化率、商業及配套配臵（原則不少于4個樓盤）等情況進行充分調研，完成項目成本及利潤測算，形成《項目定位報告》，經地區公司董事長（或主持工作一把手）審批后，在《新地塊開展規劃設計的申請報告》報批的同時，報集團營銷中心（商業項目還需再報商業集團）審批。

集團投資中心對新地塊進行調研并確認地區公司上報資料齊全，根據項目拿地進展情況，審批《新地塊開展規劃設計的申請報告》，由投資中心總經理簽字同意后馬上通知管理及監察中心、營銷中心、地區公司、建筑設計院、園林集團等相關部門。

第二十三條 土地方面的支出，均須簽訂書面合同。第二十四條土地合同審批權限

1、土地出讓合同及其變更合同、與土地合同相關的報政府部門備案的格式合同，報投資中心審批執行。

2、二手土地合同（含合同條款變更）金額不超過50萬元（含

第四章 設計管理

第三十條 集團建筑設計院設計方案審批

1、小區規劃方案、超高層地標綜合體項目定位、超高層公建和商業綜合體平立面方案、超高層地標綜合體的泛光照明方案及大型項目的聲光電方案由建筑設計院完成，再由集團總規劃師審核并組織向董事局主席匯報，審批通過后執行。

2、小區項目定位、小區豎向設計條件、小區地下室范圍方案、住宅新戶型單體平立面和外立面材料方案、重要公建平立面和外立面材料及泛光照明方案、大型專業游樂設施選型方案由建筑設計院完成，報集團總規劃師審批后執行。其中住宅新戶型單體平立面方案、重要公建平立面方案需報董事局主席備案。

3、小區住宅屋頂選型方案、小區建筑泛光照明方案、已有戶型的標準化及優化方案、已有公建的標準化及優化方案、超高層公建電梯選型和綠建標準及幕墻方案由建筑設計院完成，報建筑設計院院長審批后執行。

4、已標準化的住宅和公建單體平立面方案的選用、小型公建平立面及外立面材料方案、社區商業平立面方案和外立面材料及泛光照明方案、公建和住宅電梯選型、單體擴初設計條件、室內專業設計（燈光、舞臺、酒窖和大型音響等）方案及施工圖由建筑設計院完成，報建筑設計院分管院領導審批后執行。

標準化公建第一個實施項目、超高層地標綜合體、建筑高度200米及以上超高層公建項目的擴初設計圖、單體施工圖由集團建筑設計院組織完成，分管院領導審批后下發；其它公建項目擴初設計圖、單體施工圖由地區公司總工室組織外委設計單位完成，初步審核通過后，報集團建筑設計院審核。

第三十一條 集團裝修設計院設計方案審批

1、住宅新交樓標準裝修方案、未標準化的重要公建裝修方案由裝修設計院完成，再由裝修設計院院長組織向董事局主席匯報，審批通過后執行。

2、公建裝修檔次定位、重要公建裝修材料方案和軟裝方案、普通公建裝修方案、住宅新交樓標準裝修材料方案、已標準化的住宅交

案進行修改，按以下規定進行申報及審批。

（1）地區公司如因開發報建原因導致單體調整的，由地區公司主管設計領導同意后轉建筑設計院處理；其中涉及超高層公建或商業綜合體因開發報建原因造成重大方案調整的，須經地區公司董事長（或主持工作一把手）同意，報集團管理及監察中心總經理（或主持工作一把手）審批后轉建筑設計院處理。

（2）地區公司如因營銷原因需對公建類業態進行重大調整而導致單體調整的，須經地區公司董事長（或主持工作一把手）同意，報集團營銷中心總經理（或主持工作一把手）審批后轉建筑設計院處理。

（3）集團經營部門如因經營需求原因導致單體調整的，集團經營部門需書面征詢地區公司意見，由地區公司主管設計的領導會簽意見，集團經營部門負責人同意后轉建筑設計院處理；凡涉及對開發報建節點計劃嚴重延誤、影響報建驗收、對工期有嚴重延誤或對工程造價有較大增加的，需經地區公司董事長（或主持工作一把手）會簽意見，并由集團經營部門報其集團直管領導審批同意后再轉建筑設計院處理。

上述方案調整，由建筑設計院審批；凡涉及對開發報建節點計劃嚴重延誤、影響報建驗收、對工期有嚴重延誤或工程造價估算增加100萬以上的，再報集團工程系統分管領導審批后執行；凡涉及超高層公建或商業綜合體平立面方案重大修改的，經集團總規劃師審核后再報工程建設系統分管領導審批后執行，其中建筑高度超過300米超高層公建重大修改需再報董事局主席審批。

第三十四條 裝修方案調整申報及審批

各地區公司或集團經營部門如要求對裝修設計院下發的裝修方案進行調整，按以下規定進行申報及審批:（1）地區公司如因開發報建等原因導致裝修方案調整的，由地區公司主管設計的領導同意后轉裝修設計院處理；凡涉及對工期有嚴重延誤或建設成本有較大增加的，需經地區公司董事長（或主持工作一把手）審批后，再轉裝修設計院處理。

（2）集團經營部門如因經營需求原因導致裝修方案調整的，集團經營部門需書面征詢地區公司意見，由地區公司主管設計的領導會簽意見，集團經營部門負責人同意后轉裝修設計院處理；凡涉及對工

17項設計方案為：豎向方案、地下室平面方案、塔樓核心筒方案、基礎型式、建筑消防方案、幕墻方案、給排水方案、空調方案、供配電方案、火災自動報警及消防聯動控制系統方案、智能化方案、影音系統方案、室外綜合管網方案、消防性能化分析報告、主體結構方案、地下室結構方案、基礎方案。

第三十八條設計方案未報審或未按流程報審的、未按審批方案執行的、對審批通過的設計方案作較大調整未重新報審的，給予相關責任人扣罰處分；造成較大成本浪費及嚴重質量問題，給予責任人降薪、降職、免職、開除處分。

第三十九條初步勘察階段的巖土工程勘察方案、場地地震安全性評價方案、場地的地質災害評估方案、基坑支護巖土工程勘察方案、詳細勘察階段的巖土工程勘察方案、施工勘察階段的巖土工程勘察方案等6個巖土工程勘察方案必須經設計成本質量控制中心審批通過后實施。

未經審批先行施工或未按審批方案執行的，給予責任工程師降三級工資處分，扣罰地區公司總工室主任1000元，扣罰地區公司分管設計領導500元。

設計成本質量控制中心每月對勘察報告的質量按不少于5%比例進行抽查。

第四十條主體結構及地下室的鋼筋含量控制指標須報設計成本質量控制中心審批，控制指標納入設計合同。

施工圖下發前，對鋼筋含量進行測算，測算結果超出控制指標，地區公司總工室應組織外委設計院進行原因分析和設計優化，優化后仍超出控制指標，應重報設計成本質量控制中心審批。

未按要求執行的，給予相關責任人扣罰處分。

檢查發現鋼筋含量超過審批指標5%，給予相關責任人扣罰、降薪、降職、免職處分。

第四十一條地區公司總工室須將住宅小區智能化施工圖報設計成本質量控制中心審查后實施。

第四十二條地區公司總工室須將100~200米超高層公建項目施工圖報設計成本質量控制中心進行全面審查。

第五十二條 首期園林方案由園林集團負責完成，報直管副總裁審批后下發；首期園林以外區域的園林方案，由園林集團園林設計院院長審批后下發。園林施工圖由園林集團設計院負責完成。

各地區公司如需對審批下發的園林方案進行重大調整，須由地區公司報董事局主席審批，園林集團依據批示調整完成方案再報董事局主席審批。

第五十三條各地區項目的園林設計如需外委的由園林集團負責招標，園林集團董事長審批。

第五十四條 各地區項目開盤區域的園林設計現場服務由園林集團負責，包括勘察場地、圖紙會審、材料確板、核實與調整施工工藝、落實圖紙實施效果、調整方案或圖紙、調整材料、解決現場技術問題、參與竣工驗收等。

第五十五條地區公司總工室必須嚴格按照集團審批的方案進行報建及實施，如有任何調整必須按程序報集團審批后實施；對所負責的方案圖、報建圖（含規劃、單體、消防、人防、節能、環評、衛生防疫、防雷等）、施工圖、需會簽的銷售資料和招標資料進行專業校對、分管主任審核，報地區公司主管設計領導審批后執行。否則，經集團直管領導審批后，給予總工室各級責任人員及責任領導降薪、降職、免職直至開除的處分。集團建筑設計院考核，每月抽查上月完成各類工作的10%。

第五十六條地區公司總工室須組織外委設計院參加施工階段各項驗收工作，重點是勘探報告、基礎（試樁及第一根樁的收樁或終孔標準）、地下室各層和各結構標準層及屋頂驗筋、設備調試及驗收。

第五十七條地區公司總工室須對每期樓棟在放線、三層會驗、裝修樣板房階段檢查現場是否按圖施工。

第五十八條地區公司總工室須對外委設計院項目每期土建施工圖進行審核后下發。施工圖紙會審問題數量過多(總數量超過100處)或有重大設計失誤或設計變更不及時導致大量返工的，給予總工室各級責任人員及責任領導降薪、降職、免職的處分，由集團建筑設計院提出報直管領導審批執行，集團建筑設計院考核，每月抽查上月完成工作的10%。

訂合同。

8、其他預算金額 300萬元以下（含 300萬元）的工程項目。超出上述范圍的由集團各相應招投標中心組織招標。第六十三條 議標權限

1、地區公司金額在20萬元以上的工程項目原則上必須進行招標；對于有特殊原因無法進行招標需議標的項目，預算金額在 100萬元以下(含100萬)項目的議標由地區公司主管招投標領導審批;100萬元以上屬新項目首期開盤范圍內土石方、地基及基礎工程及已簽訂協議單位分配具體項目的議標由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；其他100萬元以上工程項目經地區公司董事長(或主持工作一把手)審批再報集團各相應招投標中心總經理審批后實施。嚴禁先實施后補辦議標手續，否則給予地區公司工程部負責人降一級工資的處分，情節嚴重的給予降職、免職直至開除處分，由地區公司招投標部報集團招投標監察中心考核。隱瞞不報的，給予招投標部負責人降一級工資的處分，集團招投標監察中心考核。

2、所有議標單位必須是單位庫內資格審查合格的單位，否則給予相關責任人降一級工資的處分，集團招投標監察中心考核。

第六十四條 合格單位的征召

1、集團招投標中心負責的招標項目地區公司必須提供3家以上合格單位（裝修、園建、智能化工程除外）。地區公司自行招標項目合格單位的征召由地區公司負責，必須有3家以上合格單位。

2、投標單位的合格要求：必須是品牌和綜合實力全國30強單位、本省前5強或國際著名品牌和企業；確無全國及全省行業排名的，入選企業應為行業領先企業。按以上原則征召單位存在困難的，地區公司主管招投標領導可根據實際情況自行確定與項目匹配的投標單位資格標準及征召模式。

3、地區公司主管招投標領導匯總由征召小組（招投標部、總工室及采購部）采用背靠背原則分別在網上搜索各10家以上單位名單，獨立篩選確定擬入選單位并親自或指定專人（一人）向入選單位發正式公函，表達初步建立合作關系的愿望，落實其投標意向。入圍單位經落實沒有投標意向的，一年內再次征召的須排除在搜集名單外。

1、涉及單價變化、補充單價的補充合同核價：增減金額20萬元以下（含20萬元)或增減金額100萬元以下（含100萬元）且金額增減幅度小于原合同5%（含5%）的，報地區公司董事長(或主持工作一把手)審批。不屬于上述范圍的報集團各相應招投標中心總經理審批；超過200萬元的再報直管副總裁審批。

2、涉及工程量變化的補充合同核價，增減金額在以下范圍內的由地區公司董事長（或主持工作一把手）審批：

（1）原合同金額100萬元以下（含100萬元）的，增減金額小于50%（含50%）或小于20萬元（含20萬元）；

（2）原合同金額100-200萬元（含200萬元）的，增減金額小于原合同金額45%（含45%）或小于50萬元（含50萬元）；

（3）原合同金額200-300萬元（含300萬元）的，增減金額小于原合同金額40%（含40%）或小于90萬元（含90萬元）；

（4）原合同金額300-500萬元（含500萬元）的，增減金額小于原合同金額35%（含35%）或小于120萬元（含120萬元）；

（5）原合同金額500-700萬元（含700萬元）的，增減金額小于原合同金額30%（含30%）或小于175萬元（含175萬元）；

（6）原合同金額700-1000萬元（含1000萬元）的，增減金額小于原合同金額25%（含25%）或小于210萬元（含210萬元）；

（7）原合同金額1000-1500萬元（含1500萬元）的，增減金額小于原合同金額20%（含20%）或小于250萬元（含250萬元）；

（8）原合同金額1500-2000萬元（含2000萬元）的，增減金額小于原合同金額15%（含15%）或小于300萬元（含300萬元）；

（9）原合同金額2000-3000萬元（含3000萬元）的，增減金額小于原合同金額10%（含10%）或小于300萬元（含300萬元）；

（10）原合同金額超過3000萬元的，增減金額小于原合同金額5%（含5%）或小于300萬元（含300萬元）；

超出上述范圍的，報集團各相應招投標中心審批；超過400萬元的再報集團直管副總裁審批。

第六十七條基坑支護項目原則上需設計施工捆綁招標，首期開盤范圍內的基坑若設計與施工分開招標有利于加快開工的，經地區公司董

0 其他類（含）補充合同減少金額的由地區公司主管合同領導審批。

同一份合同，既有增加又有減少金額的，按合計后金額確定報批權限。

2、材料物資采購類（含營銷物料采購）及報建類補充合同由地區公司主管合同領導審批。

3、在合同履行過程中，根據實際情況需要修改集團合同范本重要條款（付款條件、結算方式、違約責任及其他影響我方權益的條款）的，原合同為集團權限的補充合同報集團合同管理中心審批；原合同為地區權限及修改其他非重要條款的補充合同由地區公司主管合同領導審批。

4、主體、裝修、園建工程合同實際造價超過原合同10%的，應按調整后的合同金額簽訂補充合同，已完成結算的除外。

第七十二條 合同管理其他規定

1、集團已簽訂戰略合作合同，地區公司在簽訂具體合同時必須與戰略合作單位簽訂（戰略合作合同已明確簽約主體的除外），確因實際操作需要變更簽約主體的，簽約主體為戰略合作單位全資子公司，且戰略合作單位已為其提供擔保的，報集團合同管理中心審核后實施，同時呈直管副總裁閱；非全資子公司的，由集團合同管理中心出具意見后報直管副總裁審批。

2、嚴禁以會議紀要、施工備忘錄、施工簽證、來往函件等形式進行賠償、補償、獎勵及上調價格。

第七十三條 合同履約監督

1、集團合同管理中心對各地區公司的合同履約監督管理工作進行業務指導、監督與考核，每季度組織各地區公司合同管理部及相關部門開展專項履約檢查，并對檢查結果按不低于10%比例進行抽查。發現維權取證不到位的，給予各級相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除處分，并報直管副總裁審批執行。

2、地區公司合同管理部督促指導合同履約責任部門對合同履約的關鍵控制點（如工期節點、付款節點、驗收結果等）及出現的履約問題（如工期違約、質量事件、安全事件、停窩工等）做好維權取證工作。

3、工程類合同履行中，確因我方原因造成施工單位提出的索賠申請，20萬元以下（含20萬元）的，由地區公司董事長(或主持工

經集團分管領導審批后，給予招標部經理、主管招標的領導降薪、降職直至免職處分。

由于開發報建原因導致開盤延期或交樓前配套未能開通或驗收手續不齊的，經集團分管領導審批后，給予開發部相關責任人及各級領導降薪、降職、免職直至開除處分。

第七十八條非正常規費（如罰款、報建費產生的滯納金等）100萬元以上、200萬元以下（含200萬元）的，經管理及監察中心審核后，報集團直管副總裁審批；200萬元以上的，再報集團工程建設分管領導審批。集團每季度公布非正常規費情況的排名。

第七十九條公建配套方案報管理及監察中心、集團建筑設計院審批；不符合設臵下限原則要求的，再報集團工程建設直管副總裁審批。

人防工程設臵方案報管理及監察中心審批；不符合設臵下限原則要求的，再報集團工程建設直管副總裁審批。

第八十條管理及監察中心每月對地區公司開發報建工作進行檢查，發現有重大問題的，經集團直管副總裁審批后，給予開發部相關責任人及各級領導降薪、降職、免職直至開除處分。

管理及監察中心每月對地區公司開發部工作檢查、抽查規定如下：

1、收地時須委托有資質的測繪部門核定用地紅線和用地面積，抽查比例不小于50%；

2、每個項目報建總面積至少達到規劃容積率等重要經濟指標，進行100%檢查；

3、總規方案圖、單體報建圖、施工圖及銷售用圖的一致性方面，抽查比例不小于10%；

4、樓棟動工前須委托規劃局認可的測繪部門進行放線，工程至正負零時完成驗線，抽查比例不小于20%；

5、公建配套、人防工程設臵方案是否按集團審批方案實施，進行100%檢查；

6、正常報建規費、以配套費形式繳納的配套工程費、100萬元以下非正常規費等費用的準確性與合理性方面，按金額的50%進行抽查；

7、可退返規費的退返和轉扣的及時性方面，抽查比例不少于50%，并每季度公布規費退返情況的排名；

確認類審批文件每月抽查不少于10%。對于弄虛作假的，經集團直管副總裁審批后，給予工程部相關責任人及各級領導降薪、降職、免職直至開除處分，情節嚴重的予以立案查處。

第八十四條管理及監察中心每月抽查工程部分部分項驗收及竣工驗收工作，管理及監察中心每月抽查20%。對于未及時組織驗收或驗收流于形式或驗收合格后仍存在重大問題的，經集團直管副總裁審批后，給予各級相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除處分。

第八十五條工程管理部必須嚴格按照集團工程建設管理制度做好各項驗收的檢查、指導、督促、管理工作。管理及監察中心每月對工程管理部的工作進行抽查，抽查比例不小于10%。對工程管理部工作嚴重不到位的，經集團直管副總裁審批后，給予相關責任人降薪、降職、免職直至開除處分。

第八十六條工程管理部每月組織現場安全文明檢查，管理及監察中心每季度專項檢查現場重大安全隱患，對工程部整改不及時的，經集團直管副總裁審批后，給予相關責任人問責、降薪、降職處分。

第八十七條項目移交物業前，工程管理部負責組織物業公司對公共設施設備進行物業接管驗收，對接管驗收發現的工程遺留問題和質量問題，由工程管理部制定整改計劃并上報管理及監察中心。由其按時間計劃進行考核，對工程管理部整改不及時的，視情節輕重給予相關責任人問責、降薪、降職處分。

第八十八條 管理及監察中心對各地區公司發生的重大工程質量問題及未遂質量事件進行查處；對由于工作不負責任，在設計、材料、施工、開發報建等方面出現重大問題的，一律給予相關責任人開除處分。處分文件報集團分管領導審批后執行。

第八十九條集團大項目、地標性項目、綜合體項目、酒店及大型公建項目，管理及監察中心會同建筑設計院、酒店管理集團、商業集團、地區公司共同制定開工前、開業前整體工作計劃（包括設計、招標、開發報建、工程建設計劃等），報集團分管領導審批后實施。

第九十條地區公司主管工程領導每月組織三線城市項目總經理、工程管理部、工程部、總工室等部門召開工程管理、工程質量研討會，總結制定并推廣各項管控措施。會議紀要須于會后3天內報管理及監察中

6、進入項目主干道展示性佳，道路平整，可順利通車。第九十八條 項目開盤前營銷準備工作及現場具備開放條件后，經營銷中心、管理及監察中心督查小組檢查合格，地區公司上報《開盤媒體排期及審批表》，報集團營銷直管副總裁審批后，方可對外集中式宣傳推廣。

第九十九條新項目模型制作、3D影視宣傳片制作、銷售圍蔽及看房通道包裝方案、開盤解籌活動、戶外廣告、外展點及單次10萬元以上規模的巡展、開盤期間暖場活動單次10萬以上或累計超過60萬以上的，報營銷中心審核，報集團營銷直管副總裁審批。

第一百條 地區公司在開盤前3個月內，完成各階段營銷策劃方案，報集團營銷直管副總裁審批。營銷中心組織召開不少于4次新項目開盤前營銷工作會議，檢查監督地區公司每階段的營銷執行情況。

第一百零一條 地區公司每兩周營銷推廣媒體投放計劃表，經地區公司董事長（或主持工作一把手）審核后，報營銷中心審核，再報直管副總裁審批執行。各項目每周廣告、宣傳單張、短信等廣告內容審批表，經地區公司營銷主管領導審核后，報營銷中心審核，再報集團營銷直管副總裁審批。

第一百零二條在售項目戶外類廣告（道旗、車身、站臺、大牌、LED、地鐵等推廣）、3D效果圖及宣傳片、銷售圍蔽及看房通道方案、外展點或巡展方案、各類房展會、現場促銷活動等：

（1）每個項目單項單月費用不超過2萬元，且單月總費用不超過5萬元的，報地區公司營銷主管領導審批執行；

（2）每個項目單項單月費用超過2萬但不超過10萬元，或單月總費用超過5萬元但不超過40萬元的，報地區公司董事長（或主持工作一把手）審批執行；

（3）每個項目單項單月費用超過10萬元，或單月總費用超過40萬元的，地區公司須報集團營銷中心負責人審批執行。

第一百零三條 銷售印刷類物品、日常制作類營銷物料、小型促銷活動等合作，地區公司每項必須招標選定至少三家以上的合作單位，合作單位及優惠單價報地區公司董事長（或主持工作一把手）審批后，報營銷中心備案。

第一百零四條 新項目開盤區間價、開盤定價、集團系統價格體

第一百零九條純商業項目開展規劃設計前，由商業集團牽頭、地區公司董事長(或主持工作一把手)主持，組織地區公司營銷部、開發部、總工室等相關部門召開商業定位綜合策劃會，針對項目規劃、市場定位、標準業態配臵、設計要求等內容進行研討，最終形成商業規劃定位報告，經地區公司董事長(或主持工作一把手)、商業集團審批后，轉集團建筑設計院。純商業項目（包括項目的純商業地塊）的規劃定位，由商業集團牽頭，組織地區公司營銷部、開發部、總工室等相關部門制定，經地區公司董事長(或主持工作一把手)、商業集團審批后，轉集團建筑設計院。

第一百一十條綜合體項目工程至正負零后一個月內，由商業集團牽頭，地區公司董事長(或主持工作一把手)主持，組織集團管理及監察中心、營銷中心、物業管理中心、地區公司相關部門負責人共同召開專題會議，討論確定綜合體商業的開業時間及開業籌備計劃重大節點，經地區公司董事長(或主持工作一把手)、商業集團審核后，報管理及監察中心納入考核。

第一百一十一條綜合體商業開業前18個月，商業集團負責注冊成立綜合體項目管理公司，并組建團隊開展工作；負責制定綜合體前期籌備費用標準，經集團財務中心、經營中心審核，報集團分管領導審批實施，地區公司一次性支付前期開辦費用給商業集團。

第一百一十二條 綜合體商業項目開業前15個月，由商業集團牽頭，地區公司董事長(或主持工作一把手)主持，組織地區公司工程、開發、營銷、物業等相關部門成立開業籌備小組，制定整體開業籌備方案，經地區公司董事長(或主持工作一把手)、商業集團負責人審核后，報直管副總裁審批執行。開業籌備每半月召開項目協調會解決籌備過程中具體問題。

第一百一十三條 綜合體商業開業前６個月或社區商業交樓前1個月，由地區工程部牽頭，組織總工室、營銷部、物業公司、工程管理部、預決算部、商業集團相關人員對交付物業進行驗收：驗收合格的，由物業公司接手管理；需要整改的，由工程部協調施工單位完成維修。

第一百一十四條 綜合體管理公司與地區公司簽訂《委托管理協議》，全權負責綜合體的招商及運營管理，綜合體商業開業后，地區

0 分鐘內提交《客戶投訴督辦令》至集團售后服務中心副總經理、總經理審批；售后服務中心總經理在一個小時內簽發《客戶投訴督辦令》。

2、責任部門在接到《客戶投訴督辦令》后，1小時內對客戶進行上門回訪，核查投訴內容，與客戶商談完成時間及處理方案，由客戶簽字確認，并將回訪材料、問題照片及處理方案通過CCRM移動終端上傳至項目售后服務中心及集團售后服務中心。

3、售后服務中心負責對每單投訴進行監督，跟進責任部門的處理進度。

4、投訴處理完成后，責任部門在系統中申請結案，項目售后服務中心客服專員在收到結案申請信息后，于30分鐘內對結案資料進行核查，并對客戶進行100%回訪及滿意度調查，將回訪及滿意度調查結果錄入CCRM系統，由集團售后服務中心副總經理審核、總經理審批予以結案。

第一百二十二條集團售后服務中心通過以下方面對相關單位、部門的售后服務工作進行檢查、監督、考核、查處：

1、責任部門未按要求進行回訪或回訪質量較差；

2、責任部門未按時完成投訴處理；

3、責任部門服務態度差、水平低導致客戶投訴或投訴升級，投訴處理拖沓、弄虛作假、推諉扯皮、不承擔責任等失職瀆職行為；

4、每月對地區公司各項目投訴處理完成率、投訴處理效率、客戶滿意度三項指標進行綜合排名及通報；

5、每季度對地區公司、物業公司的售后服務工作、項目售后服務中心的工作進行全面現場檢查，對檢查發現的問題提出整改要求，并根據檢查結果進行考核，對違反制度的行為進行查處。

第十一章 物業管理

第一百二十三條 地區物業公司由地區公司直接管理。物業管理中心對地區公司物業管理工作進行規范、指導、監督及考核。

第一百二十四條 地區物業公司領導班子成員、物業服務中心負責人的錄用及定薪、轉正定級、任免、解聘等須報地區公司董事長（或主持工作一把手）審批，并報集團物業管理中心備案；屬地區物業公

審批臺賬報董事長；結算金額50萬元以上的由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；審批前，100萬元以下（含100萬元）的工程必須已經過地區公司預決算審計部抽查審計完畢，100萬元以上的工程必須已經過地區公司預決算審計部審計和集團預決算審計中心抽查審計完畢。工程結算必須按流程審批后才能按合同付結算款。

2、結算爭議的裁決：與施工單位的結算爭議采用會議談判形式解決。爭議金額在50萬元以下（含50萬元）且爭議金額占總結算金額的比例為3%以下（含3%）的由地區公司預決算部負責人裁決；50萬元～200萬元（含200萬元）且比例為5%以下（含5%）或50萬元以下且比例為3%～5%（含5%）的由地區公司主管預決算部的公司領導裁決，200萬元～600萬元（含600萬元）且比例為10%以下（含10%）或200萬元以下且比例為5%～10%（含10%）的由地區公司董事長(或主持工作一把手)裁決，600萬元～2000萬元（含2000萬元）或600萬元以下且比例為10%以上的由預決算審計中心總經理裁決； 2000萬元以上的由集團分管領導裁決。

3、結算審計：對100萬元以上的工程結算，地區公司預決算審計部進行全面審計。

4、結算抽查審計：對100萬元以下（含100萬元）的工程結算，地區公司預決算審計部每周一對上周預決算部已審核的結算進行抽查審計，每季度抽查比例不少于結算份數和結算金額的10%；100萬元以上的工程結算，地區公司預決算審計部進行全面審計，集團預決算審計中心每周一對上周地區公司預決算審計部已審計的結算進行抽查審計，每季度抽查比例不少于結算份數和結算金額的10%。

5、每月5日前，地區公司預決算部須將上月的結算爭議會議解決匯總表報集團預決算審計中心，集團預決算審計中心每月10日前匯總并呈集團董事局主席閱。

6、每季度第一月的10日前，預決算審計中心將上季度結算審計意見落實情況報表匯總并呈集團董事局主席閱。

第一百三十二條 項目成本測算

地區公司接到集團營銷中心成本測算提示函后，主管預決算部的公司領導組織預決算部、開發部、財務部、營銷部、總工室等部門完成成4 第一百四十一條 地區公司案件的起訴、應訴、反訴、上訴、撤訴、執行，由地區公司合同管理部出具相關意見，標的總額300萬元以下（含300萬元）的，報合同部分管領導審批；標的總額300萬元以上的，報地區公司董事長（或主持工作一把手）審批，由法律事務中心審核后實施；標的總額1000萬元以上的，再報法律事務中心直管副總裁審批；涉及品牌影響等重大事件的，報董事局主席。

第一百四十二條地區公司案件的調解、和解，由地區公司合同管理部出具相關意見，單個案件的或系列案件的標的總額300萬元以下（含300萬元）的，報合同部分管領導審批，再報地區公司董事長（或主持工作一把手）審批后執行； 300萬元以上的，地區公司董事長（或主持工作一把手）審批后，由法律事務中心審核，再報直管副總裁審批；1000萬元以上的，再報集團分管工程常務副總裁審批后執行；涉及品牌影響等重大事件的，報董事局主席。

第一百四十三條地區公司合同管理部收到判決后，10分鐘內將判決結果報合同部分管領導、地區公司董事長(或主持工作一把手)，同時報法律事務中心。

第一百四十四條 地區公司遇特殊情況確需外聘律師事務所代理的案件，服務費100萬以下的，由法律事務中心審核，地區公司董事長（或主持工作一把手）審批；100萬元以上的，再報法律事務中心直管副總裁審批。

第一百四十五條 對于工程建設、商品房銷售、物業管理等方面出現的工程質量問題、逾期交樓、業主糾紛等嚴重違約情形，合同管理部對履約資料的有效性、完整性進行審核、檢查，如發現關鍵證據存在缺失或瑕疵，可能對案件結果帶來不利影響的，及時上報法律事物中心，由法律事務中心給予相關責任人問責、降薪、降職、免職直至開除處分，報直管副總裁審批后執行。

第一百四十六條 地區公司合同管理部負責收集整理地方性法律法規和相關政策，及時提示相關部門防控法律風險。

第一百四十七條 地區公司法律事務工作實行月報制度，每月2日前向法律事務中心報告；法律事務中心每月5日前匯總完成并上報集團領導。

第一百五十五條 集團中心總經理及以上領導赴地區公司公干，地區公司負責接送、住宿、就餐等接待工作。地區公司務必嚴控接待標準、厲行節約。接待人員只限一人，其職位需比出差公干領導低兩個級別，地區公司其他人員一律不準參與接待。集團其他人員出差到地區公司，地區公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。所有出差公干均不得安排或接受超標宴請、旅游觀光、健身娛樂和禮品。

第一百五十六條地區公司董事長（或主持工作一把手）回廣州，其秘書將行程提前告知總裁辦商務辦公室副總經理，商務辦負責落實接送、住宿、就餐等服務工作，按照集團對外重大接待標準，第一時間制定服務方案，安排商務辦專人陪同并每天24小時配備奔馳專車用于回廣州的地區公司董事長（或主持工作一把手）使用。如出現無人服務或服務不到位情況，每發現一次，對總裁辦主任、商務辦公室副總經理各降三級工資。

第一百五十七條所有車輛的購臵，由用車單位主要負責人、總裁辦直管副總裁審批后，報董事局主席審批。

第一百五十八條資產報廢、處理的審批權限

資產的報廢，單件原值10萬元以下（含10萬元）、一批次原值總額100萬元以下（含100萬），由地區公司董事長（或主持工作一把手）審批，超過上述權限的，再報集團總裁辦直管副總裁審批。

地區公司資產處理，單件原值10萬元以下（含10萬元）、一批次原值總額100萬元以下（含100萬），由地區公司主管資金領導審批；超過上述權限的，再報地區公司董事長審批，每月匯總報總裁辦備案。

地區公司車輛的報廢，由地區公司董事長審批后，報集團總裁辦直管副總裁審批。

第一百五十九條 地區公司須指定人員負責本單位及屬下單位的知識產權相關工作并與知識產權中心進行對接，涉及的商標、域名、專利、著作等知識產權的注冊、登記、轉讓、維權、注銷等事務，須報知識產權中心審核，并報知識產權中心直管副總裁審批。

第一百六十條 集團信息化中心對地區公司信息化工作進行指導、監督、檢查和考核。地區公司信息系統由集團信息化中心統一規劃和組織實施，地區公司須嚴格按照集團信息化計劃執行。

批準，不得對任何員工進行任何調查。

第一百六十八條 地區公司監察室監察中發現存在管理漏洞的，經集團監察中心批準后，由地區公司監察室發函給地區公司相關部門改進管理、堵塞漏洞、完善制度。

第一百六十九條 地區公司監察室必須忠于職守、堅持原則，對于長期不能有效履行職責的地區公司監察室負責人，給予降職免職。

第一百七十條集團監察中心獨立設立電話、傳真、電子郵箱、QQ等舉報渠道，并采取有效方式讓員工及合作伙伴知曉，以方便投訴舉報。

監察中心舉報渠道：

舉報電話：*** 020-89183709 舉報傳真：020-89183709 舉報郵箱：HDDC110@163.com 舉報QQ：2424812091

第十八章 打擊官僚主義

第一百七十一條打擊辦負責在集團系統范圍內對推諉扯皮、不負責任、浮夸空談、不做實事、不解決問題、辦事效率極其低下等官僚主義行為進行打擊。

第一百七十二條打擊辦負責檢查集團各部門在工作作風方面的突出問題，特別是對以下官僚主義現象嚴厲查處，給予相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除的處分。

1、推諉扯皮；

2、不負責任；

3、浮夸空談、不做實事；

4、辦事效率極其低下，不解決問題；

5、長期經常不按時完成工作；

6、服務意識、品牌意識極其淡薄，影響公司品牌和利益；

7、其他官僚主義行為。

第一百七十三條打擊辦針對上述七種官僚主義表現形式制定檢查辦法，對集團各部門的工作流程梳理檢查；向各地區公司了解集團

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第四篇：恒大地產集團地區公司管理辦法

恒大地產集團地區公司管理辦法

第一章 人事管理

第一條 各地區公司組織機構設臵及定崗定編方案、薪資結構體系由集團公司統一制定并發文執行。

第二條 各地區公司員工薪資調整方案經集團人力資源中心審核后，報集團董事局主席審批后實施。

第三條 各地區公司總經理助理及以上干部的錄用及定薪、轉正定級、任免、解聘等經地區公司董事長(或主持工作一把手)審批后，由集團人力資源中心匯總，每月1日報集團董事局主席審批。

第四條 各地區公司員工(物業公司領導班子以下員工除外)的錄用及定薪、轉正定級、調動、任免、獎懲、解聘等由各地區公司董事長(或主持工作一把手)審批后實施，不符合公司入職及提拔晉升條件的由集團人力資源中心匯總、審核，每月1日報集團董事局主席審批后實施。

第五條 凡在集團系統被辭退、開除以及自行離職的人員，各地區公司一律不得錄用，特殊情況由集團人力資源中心匯總、審核，每月1日報集團董事局主席審批后實施。

第六條 各地區公司領導班子職能分工及三線項目總經理的調整須報集團人力資源中心，并由人力資源中心匯總上報集團各業務直管副總裁審核、報集團分管領導簽署意見，每季度首月1日再報集團董事局主席審批后執行。

第七條 集團公司對地區公司員工因嚴重違反公司制度、指令或工作失職，從而決定給予的警告、通報批評、扣罰獎金、降薪、降職、免職、辭退等處分由集團直管副總裁審批執行。

第八條 各地區公司之間及與集團系統其他單位之間的人事調動每月1日審批，其中地區公司領導班子成員的調動報集團董事局主席審批后實施；地區公司其他員工的調動由集團人力資源中心總經理審核、審查、審批后實施，并每月呈集團董事局主席閱。

第九條 各地區公司部門副職及以下員工的請假、出差由部門一把手審批，部門一把手及以上領導干部請假、出差由上一級領導審批。

第十條 各地區公司社會保險繳納方案報集團人力資源中心備案，住房公積金繳納方案須報集團人力資源中心審批。

第十一條 各地區公司須及時與員工簽訂勞動合同，其合同版本

（3）2000萬元以上（含2000萬元）地價款的撥付，由地區公司上報，財務中心審核后，報財務直管副總裁簽署意見，再報董事局主席審批。

（4）地區公司申請集團撥付的其他任何款項（除集團應撥付的地價、還貸之外），由財務中心審核，5000萬元（含5000萬元）以下的，報集團財務直管副總裁審批；5000萬元以上的，須再報集團資金分管領導審批。

（5）、地區公司申請集團撥付的其他任何款項（除集團應撥付的地價、還貸之外）作為地區公司向集團借款，加入次月集團資金回籠考核任務指標并考核、只罰不獎。

6、商業承兌匯票納入集團融資計劃管理并考核，開具商業承兌匯票視同現款支付，地區公司須建立商業承兌匯票臺賬，確保到期兌付。

7、無論任何原因，地區公司開具的商業承兌匯票、貸款利息及2000萬元以下的貸款本金，必須確保資金在到期前 2個工作日到賬；否則每發生一次，給予資金部經理、財務部經理降一級工資處分，給予主管資金公司領導降二級工資處分，給予董事長(或主持工作一把手)降三級工資處分；一旦發生上述情況，集團信息化系統自動生成處分文件并執行。

第十五條 對外付款審批

1、地區公司支付工程款、正常報建規費、還貸本息、稅費、廣告費、工資獎金等，由董事長(或主持工作一把手)審批。

2、土地方面款項50萬元以下（含50萬元）的付款由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；50萬元以上、2000萬元以下的，報集團投資中心審核后報直管副總裁審批；2000萬元（含2000萬元）以上的，直管副總裁審批后報董事局主席審批。

3、非正常規費（如罰款、滯納金等）100萬元以下（含100萬元）的，由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；100萬元以上的，需附批復后的報告，報集團工程建設分管領導審批。

4、無合同、手續不全、超合同（主體、園建暫定總價除外）及其他非正常情況的付款，每一業務事項累計100萬元（含100萬元）以下由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；100萬元以上的，報集團分管領導審批。

5、工程預借款不超過施工單位承建項目累計進度款總額10%，且當月工程預借款總額未超過該地區公司上月對外支付進度總額3%的，由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；超過的，報管理及監察中心審核后，再報集團工程建設分管領導審批。申報時須列明該項目總借

事項，由集團總裁辦直管副總裁審批；注冊資本變更由集團財務分管領導審批。

第二十條 地區公司對外捐贈、贊助支出，按每一個項目全年累計不得超過10萬元總額控制，超額部分報集團董事局主席審批。

第二十一條 集團各中心每月所有的獎勵和處罰文件均須抄報集團財務中心，財務中心每月全面檢查各地區公司、下屬公司財務部各項獎罰的執行情況，并將檢查結果反饋各相關中心核實。對財務部未按文件執行的，當月發現一人次給予財務部一把手降三級工資的處分，三人次給予免職處分，超過三人次給予開除處分。

第三章 房地產項目投資管理

第二十二條 地區公司投資部負責房地產新項目的信息搜集篩選、拿地方案制定、土地合同談判、履行以及維權取證等工作。具體負責：

1、搜集篩選土地出讓信息，于每個工作日12：00前報投資中心審核匯總后，報董事局主席閱。

2、重點跟進五星項目的進展情況，于每周五12：00前報投資中心審核匯總后，報董事局主席閱。

3、編制土地合同月度履約臺賬，并及時做好土地合同履約過程中的維權取證工作，每月25日前報投資中心備案。

集團投資中心負責對上述工作進行管理、指導、監督及考核。第二十三條 新項目上馬流程

1、地區公司申請購買新項目時，須填寫《購買新項目考核計劃表》，并附《新項目上馬評價因素匯總表》、《新項目上馬標準對比表》、《利潤測算表》及項目規劃設計條件等相關資料報投資中心審核。

2、投資中心對地區公司上報的新項目，按當階段新項目上馬標準進行審核。

3、經投資中心審核符合上馬標準的新項目，報董事局主席審批同意調研后，由投資中心和營銷中心在接到董事局主席批示后72小時內，分別進行市場調研，形成獨立調研報告，并附本條第1款中相關資料，報董事局主席審批。

4、董事局主席批準同意上馬的新項目，由投資中心在接到董事局主席批示后24小時內，負責通知地區公司、營銷中心、資金中心及建筑設計院主要負責人。

投資中心在接到董事局主席批示后24小時內，組織地區公司、批執行。

第三十條 土地合同不得轉借或私自備份。

第四章 設計管理

第三十一條 集團設計院設計方案審批

1、小區規劃方案、新標準化的住宅單體標準層平面方案和外立面方案及外立面材料方案、新標準化的公建平面方案和外立面方案及外立面材料方案、新標準化的住宅裝修方案及材料方案、新標準化的公建裝修方案由集團設計院確定后報董事局主席審批后執行。

2、小區地下室范圍方案、小區豎向設計條件、小區單體屋頂選型方案、住宅首層平面方案、住宅商業裙樓平面和外立面方案、住宅端部戶型和復式平面戶型方案、已標準化的住宅單體標準層平面方案和外立面方案及外立面材料方案、已標準化的公建平面方案和外立面方案及外立面材料方案、已標準化的公建裝修方案、公建軟裝方案、公建泛光照明方案、小區住宅單體泛光照明方案由集團設計院完成后報設計院院長審批后執行。

超豪華戶型交樓標準的小型中央空調配臵方案由地區公司確定后報集團設計院審核，設計院院長審批后執行。

3、單體擴初設計條件、住宅樣板房及豪裝交樓裝修施工圖、標準化的公建單體第一個實施項目的裝修施工圖由集團設計院完成后報集團設計院具體分管院領導審批后執行。

單體擴初設計圖、公建單體施工圖、由集團設計院下發參考圖的公建項目裝修施工圖由地區公司確定后報集團設計院審核，集團設計院具體分管院領導審批后執行。

集團設計院每月對地區公司上個月完成的住宅單體施工圖，按份數不少于10%的比例抽查，審核結果報集團設計院具體分管院領導審批。

第三十二條 規劃及單體方案調整申報及審批

1、規劃方案調整申報及審批

各地區公司如要求對集團設計院下發的規劃方案進行修改，按以下規定進行申報及審批。

（1）如容積率、商住比沒有發生變化而標準戶型比發生變化的，由地區公司董事長(或主持工作一把手)報集團營銷中心直管副總裁審批后轉集團設計院處理。

（2）如容積率減少或商住比發生重大變化而造成集團利益受損

區公司總工室應組織外委設計院進行原因分析和設計優化，優化后仍超出控制指標，應報設計成本質量控制中心總經理審核審批。

第三十六條 設計成本質量控制中心每月對鋼筋含量備案情況進行檢查和考核，對未備案且鋼筋超標項目的相關負責人予以降薪、降職處分。

第三十七條 各地區公司如對審批通過的涉及重大成本質量的設計方案作重大調整，必須重新報設計成本質量控制中心總經理審批。

第三十八條 智能化、園林水處理、園林聲光電、園林地熱施工圖，及園建結構、水電標準化施工圖須報設計成本質量控制中心審核。

第三十九條 設計成本質量控制中心定期對巖土工程勘察報告進行抽查和考核。若勘察報告提供的地基承載力、設計抗浮水位、土工試驗等重要參數不合理和巖芯采取率嚴重偏低，給予相關責任人降薪、降職處分。

第四十條 地區公司凡采用設計、施工捆綁招標的基坑支護工程由地區公司總工室組織進行技術標設計方案評審。

第四十一條 首期園林方案由園林集團負責完成，報董事局主席審批后下發；首期園林以外區域的園林方案，由園林集團園林設計院院長審批后下發。園林施工圖由園林集團設計院負責完成。

各地區公司如需對審批下發的園林方案進行重大調整，須由地區公司報董事局主席審批，園林集團依據批示調整完成方案再報董事局主席審批。

第四十二條 各地區項目的園林設計如需外委的由園林集團負責招標，園林集團董事長審批。

第四十三條 各地區項目開盤區域的園林設計現場服務由園林集團負責，包括勘察場地、圖紙會審、材料確板、核實與調整施工工藝、落實圖紙實施效果、調整方案或圖紙、調整材料、解決現場技術問題、參與竣工驗收等。

第四十四條 集團設計院、設計成本質量控制中心、園林集團設計院對地區公司總工室進行管理、指導、監督、檢查、考核。

第四十五條 地區公司總工室必須嚴格按照集團審批的方案進行報建及實施，如有任何調整必須按程序報集團審批后實施；對外委設計院的報建圖進行復核，確保總規報建圖和單體報建圖符合集團下發方案；對外委設計院的施工圖進行復核，確保與報建圖一致；對銷售平面圖進行復核，確保與施工圖一致。否則，經集團直管副總裁審批

第一次開盤及新增裝修標準除外)由地區公司直接與負責該區域的集團戰略施工單位議標；所有普通裝修的學校、幼兒園及其他造價在300萬元以下（含300萬元）地產項目非標準化產品的裝修工程由地區公司自行組織招標。

3、金額在200萬元以下（含200萬元）園建工程由地區公司參考集團園建標準價格自行招標。

4、須單獨招標的幼兒園、綜合樓或臨時售樓部的智能化工程，由地區公司直接與負責該區域的集團戰略施工單位直接議標。

5、須單獨招標的建筑面積不超過2萬平方米的單體主體工程、集團下發參考價格區間及合同文本的地基基礎、保溫、鋼結構等項目。

6、其他預算金額 300萬元以下（含 300萬元）的工程項目。第五十四條 議標權限

預算金額在 100萬元以下(含100萬元)項目的議標由地區公司主管招投標領導審批；100萬元以上工程項目，經地區公司董事長(或主持工作一把手)審批，再報集團各相應招投標中心總經理審批后實施，同時呈直管副總裁閱。

第五十五條 合格單位的征召

1、集團招投標中心負責的招標項目合格單位的征召由集團公司和地區公司共同負責,地區公司必須提供3家以上合格單位。地區公司自行招標項目合格單位的征召由地區公司負責，必須有3家以上合格單位。

2、投標單位的合格要求：必須是品牌和綜合實力全國30強單位、本省前5強或國際著名品牌和企業；確無全國及全省行業排名的，入選企業應為行業領先企業。

3、地區公司主管招投標領導匯總由征召小組（招投標部、總工室及采購部）采用背靠背原則分別在網上搜索各10家以上單位名單，獨立篩選確定擬入選單位并親自或指定專人（一人）向入選單位發正式公函，表達初步建立合作關系的愿望，向入選單位落實具體情況。

4、預算金額在 100萬元以下（含 100萬元）項目的單位考察，由招投標部經理帶隊； 100萬元以上的，由地區公司主管招投標領導帶隊。區域合作的主體單位，地區公司董事長(或主持工作一把手)須到對方總部與其最高負責人會晤。

5、各地區公司使用單位庫的單位都必須經過地區公司主管招投標領導審批。

6、嚴禁推薦投標單位，特殊情況的，報集團董事局主席審批。

5%（含5%）或小于300萬元（含300萬元）；

超出上述范圍的，報集團各相應招投標中心審批；超過400萬元的再報集團直管副總裁審批。

第五十八條 對能夠大幅節省成本的工程項目如基坑支護、外電、消防等，進行設計和施工捆綁招標。

第五十九條 地區公司監察分室可隨時參與本公司項目的開標并須遵守開標現場的紀律。

第六十條 地區公司在每月5日前，將最新招標工作臺帳報集團招投標監察中心。集團招投標監察中心每月10日前將本月招標工作臺帳匯總后，報管理及監察中心、集團分管領導及董事局主席備案。

第六章 合同管理及合同履約監督管理

第六十一條 合同訂立審批權限

1、金額10萬元以上（含10萬元）必須簽訂合同（委托除外），金額不超過10萬元的，不該簽的合同，不允許簽合同。

2、工程類合同（含）金額1000萬元以下（含1000萬元）、其他類合同（含）金額300萬元以下（含300萬元）的由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；工程類合同（含）金額1000萬元以上、其他類合同（含）金額300萬元以上，按集團標準范本報審的合同由合同管理中心審核后實施，無標準范本的合同，經合同管理中心審核后，再報直管副總裁審批。

3、地區公司與集團系統相關單位簽訂的合同及其補充協議經經營中心審核后，報地區公司董事長(或主持工作一把手)審批。

4、集團公司已簽訂合同、地區公司根據合同所附文本簽訂項目合同的，由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批。

5、各地報建類合同報地區公司董事長(或主持工作一把手)審批。第六十二條 合同變更審批權限

1、各地區公司報審工程類（含）補充合同前必須完成核價審批。核價后報審補充合同金額增加100萬元以下(含100萬元)的由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；100萬元以上、400萬元以下（含400萬元）的由合同管理中心審核后實施；400萬元以上的再報直管副總裁審批。工程類（含）補充合同減少金額的由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批。

其他類（含）補充合同增加金額20萬元以下(含20萬元)

3、工程類合同履行中，確因我方原因造成施工單位提出的索賠申請，20萬元以下（含20萬元）的，由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批。20萬元以上的，地區公司將初審意見報合同管理中心，由合同管理中心與招投標中心、預決算審計中心共同出具審核意見報直管副總裁批示后反饋給地區公司。地區公司依據集團審核意見與施工單位進行談判，談判結果必須按以下權限審批同意后，再簽訂補充合同：

20萬元以上、100萬元以下（含100萬元）的報直管副總裁審批；金額100萬元以上、200萬元以下（含200萬元）的報集團分管領導審批；200萬元以上的再報集團董事局主席審批。

第七章 開發報建、工程建設及計劃管理

第六十五條 管理及監察中心負責集團工程建設系統開發報建、工程管理、計劃管理及綜合監察方面的管理、監督、指導及考核工作。

第六十六條 管理及監察中心制定各地區公司月度工程建設計劃、開發報建計劃，報集團直管副總裁審批后發文執行，并實施考核。

第六十七條 地區公司綜合計劃部每月制定內部工作計劃，經管理及監察中心審定后，報地區公司董事長(或主持工作一把手)審批后發文執行；綜合計劃部負責督促落實并考核。

對計劃質量差、漏項嚴重或內部考核流于形式的，經集團直管副總裁審批后，給予綜合計劃部負責人問責、降薪、降職、免職直至開除處分。

對各部門由于責任問題導致工作重大延誤的，綜合計劃部可提出降薪、降職直至免職處分的意見，報地區公司董事長(或主持工作一把手)審批后執行。

對綜合計劃部督促不力、毫無作為的，經集團直管副總裁審批后，給予綜合計劃部負責人問責、降薪、降職、免職直至開除處分。

第六十八條 對工程建設長期滯后但未能采取有力措施的，經集團直管副總裁審批后，給予綜合計劃部負責人、工程部負責人、主管工程領導、三線城市項目總經理問責、降薪、降職直至免職處分。

由于工程建設原因導致交樓延期的，經集團分管領導審批后，給予工程部經理、主管工程領導、董事長（或主持工作一把手）降薪、降職直至免職處分。

由于資格審查流于形式且招標質量很差，導致開盤或交樓延期的，經集團分管領導審批后，給予招標部經理、主管招標公司領導降薪、降

副總裁審批后，給予各級相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除處分。

管理及監察中心每月對地區公司工程部工作檢查、抽查規定如下：

1、勘察、樁基礎、混凝土澆筑施工階段工程部須全程旁站監理，管理及監察中心每周突擊檢查兩次以上；

2、鋼筋、水泥、混凝土、石材、電線電纜、機電設備等主要材料設備是否符合設計及合同要求，抽查比例不少于20%；

3、建筑物的定位放線，抽查比例不少于20%；

4、土方回填工程密實度檢測，抽查比例不少于20%；

5、每個人工湖的地基處理、防水層施工質量；

6、每層混凝土澆筑完成達到齡期（28天）后一周內，對混凝土的實體結構進行回彈檢測；

7、衛生間、陽臺、外墻、屋面、露臺等部位的蓄水或淋水試驗，抽查比例不少于20%；

8、裝修工作面移交質量（建筑結構尺寸、空鼓、裂縫、帶壓施工等），抽查比例不少于20%；

9、墻地磚空鼓、接縫高低差、墻紙發霉、木地板空鼓，抽查比例不少于20%；

10、精裝修期間成品保護實施情況及不合理交叉施工情況；

11、樣板先行執行情況，抽查比例不少于20%；

12、原始技術資料、分部分項驗收資料及竣工驗收資料等及時歸檔、整理情況，抽查比例不少于10%；

13、其它各種較為嚴重的偷工減料、不按圖施工的情況。

第七十四條 管理及監察中心負責對工程部影響工程造價的工程量確認類審批文件每月抽查不少于10%。對于弄虛作假的，經集團直管副總裁審批后，給予工程部相關責任人及各級領導降薪、降職、免職直至開除處分，情節嚴重的予以立案查處。

第七十五條 工程部必須及時組織分部分項驗收及竣工驗收工作，管理及監察中心每月抽查30%。對于未及時組織驗收或驗收流于形式或驗收合格后仍存在重大問題的，經集團直管副總裁審批后，給予各級相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除處分。

第七十六條 工程技術部必須嚴格按照集團工程管理制度、驗收管理制度做好各項驗收的檢查、指導、督促、管理工作。管理及監察中心每月對工程技術部的工作進行抽查，抽查比例不小于10%。對工程技術部

第八十五條 項目首次選定全案廣告代理公司，報集團營銷中心總經理審批。續簽或更換廣告公司且價格漲幅不超過10%的，報地區公司董事長（或主持工作一把手）審批；價格漲幅超過10%的，再報集團營銷中心總經理審批。

第八十六條 項目開工前，地區公司營銷部會同銷售代理公司、總工室、工程部及工程技術部共同制定新銷售中心、樣板房方案，報直管副總裁審批。非標準銷售中心的平面布臵方案，報直管副總裁審批。

第八十七條 新項目須具備以下開放條件后，方可宣傳及開盤。

1、銷售中心、樣板房裝修完成，展示配臵齊全；

2、會所、商業街等配套達到展示條件；

3、中心花園園林及銷售區域周邊園林環境完工；

4、入口廣場、外部道路及導視系統完成；

5、現場按集團標準展示所有項目賣點展板，達到熱烈繽紛的環境包裝。

第八十八條 項目開盤前營銷準備工作及現場具備開放條件后，經營銷中心、管理及監察中心督查小組檢查合格，地區公司上報《開盤媒體排期及審批表》，報直管副總裁審批后，方可對外集中式宣傳推廣。

第八十九條 地區公司在開盤前3個月內，完成各階段營銷策劃方案，報直管副總裁審批。營銷中心組織召開不少于4次新項目開盤前營銷工作會議，檢查監督地區公司每階段的營銷執行情況。

第九十條 地區公司每兩周營銷推廣媒體投放計劃表，經地區公司董事長（或主持工作一把手）審核后，報營銷中心審核，再報直管副總裁審批執行。各項目日常營銷推廣廣告審批表，經地區公司營銷主管領導審核后，報營銷中心審核，再報直管副總裁審批。

第九十一條 需單獨立項審批的事項，審批權限如下：

1、一次性投入項目，包括項目首次模型制作、3D影視宣傳片、銷售圍蔽包裝方案、開盤解籌活動等，地區公司須報集團營銷中心總經理審批執行。

2、戶外類廣告（道旗、車身、站臺、大牌、LED、地鐵等推廣）、外展點或巡展方案、各類房展會、現場促銷活動等；

（1）每個項目單項單月費用不超過10萬元，且單月總費用不超過30萬元的，報地區公司董事長（或主持工作一把手）審批執行；

（2）每個項目單項單月費用超過10萬元，或單月總費用超過30萬元的，地區公司須報集團營銷中心總經理審批執行。

0 報集團商業經營管理中心審核，再報集團直管副總裁審批。

第九十九條 地區公司商業經營管理部負責制定項目租賃定價文件，經董事長(或主持工作一把手)審批后，報集團商業經營管理中心、經營中心審核，再報集團直管副總裁審批；租賃定價文件須包括呈批報告、市調報告、價格審核表、租賃價格明細表、項目總平面圖、出租商鋪戶型圖；其中首次招商的新項目還須提供招商策劃方案。

第一百條 地區公司商業經營管理部負責制定社區商業招商推廣方案，經董事長(或主持工作一把手)審批后，報集團商業經營管理中心審核，再報集團直管副總裁審批。

第一百零一條 地區公司商業經營管理部負責社區商業租金催收工作，承租方逾期 10天未繳租金的，須向其寄發《催繳租金通知單》；逾期30天未繳租金的，經董事長(或主持工作一把手)同意后向其寄發《關于解除房屋租賃合同的通知》；合同終止后3天內，商業經營管理部聯合物業公司依法收回商鋪。

第一百零二條 當地政府對合同備案版本有強制性規定的，集團下發的《房屋租賃合同》范本須作為補充協議同時簽訂；主力店或知名品牌商家未按合同范本簽訂的，其合同須報集團商業經營管理中心審核后，報集團直管副總裁審批。

第一百零三條 地區公司商業經營管理部負責對承租方的履約情況進行檢查，對違反合同或存在消防隱患的承租方須立即整改，整改結果報集團商業經營管理中心。

第一百零四條 集團商業經營管理中心對地區公司合同簽訂及履約情況進行抽查，抽查率不低于30%。如發現違規情況，給予相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除的處分，由直管副總裁審批后發文執行。

第十章 售后服務管理

第一百零五條 地區售后服務部負責對客戶投訴進行受理、跟進，對責任部門就客戶投訴處理進行協調、監督。

第一百零六條 地區公司客戶投訴處理流程

1、地區公司售后服務部的項目售后服務中心在接到投訴2小時內將投訴信息錄入售后服務信息系統，并自動轉至地區公司售后服務部及集團售后服務中心。地區公司售后服務部在收到投訴信息24小時內在系統簽發《客戶投訴督辦令》給相關責任部門并電話通知。

后執行。

第一百一十三條 物業服務費標準（住宅、商業、公建、停車場等）由地區物業公司核算，地區公司董事長(或主持工作一把手)簽字，經直管副總裁審核，報營銷直管副總裁審批后執行。

第十二章 預結算管理

第一百一十四條 集團預決算審計中心對地區公司的預結算工作進行指導、監督、檢查，并每月對工程結算進行考核。

第一百一十五條 工程進度款審核

地區公司每月在規定時間內完成工程進度款的審核，地區公司預決算審計部每月對上月已審核的工程進度款按份數不少于10%的比例進行抽查審計。

第一百一十六條 工程結算

1、工程結算審批權限：所有工程結算由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；審批前，100萬元以下（含100萬元）的工程必須已經過地區公司預決算審計部抽查審計完畢，100萬元以上的工程必須已經過地區公司預決算審計部審計和集團預決算審計中心抽查審計完畢。工程結算必須按流程審批后才能按合同付結算款。

2、結算爭議的裁決：與施工單位的結算爭議采用會議談判形式解決。爭議金額在50萬元以下（含50萬元）且爭議金額占總結算金額的比例為3%以下（含3%）的由地區公司預決算部負責人裁決；50萬元～200萬元（含200萬元）且比例為5%以下（含5%）或50萬元以下且比例為3%～5%（含5%）的由地區公司主管預決算部的公司領導裁決，200萬元～600萬元（含600萬元）且比例為10%以下（含10%）或200萬元以下且比例為5%～10%（含10%）的由地區公司董事長(或主持工作一把手)裁決，600萬元～2000萬元（含2000萬元）或600萬元以下且比例為10%以上的由預決算審計中心總經理裁決； 2000萬元以上的由集團分管領導裁決。

3、結算審計：對100萬元以上的工程結算，地區公司預決算審計部進行全面審計。

4、結算抽查審計：對100萬元以下（含100萬元）的工程結算，地區公司預決算審計部按結算份數和結算金額均不少于10%的比例進行抽查審計；對已審計的100萬元以上的工程結算，集團預決算審計中心按結算份數和結算金額均不少于10%的比例進行抽查審計。

第一百二十四條 地區公司的廣告投放計劃，由地區公司營銷部與品牌部共同完成；地區公司的媒體品牌合作，報集團品牌中心統一處理。

第十四章 法律事務管理

第一百二十五條 集團法律事務中心對各地區公司的法律事務工作進行業務指導、培訓、檢查和監督管理。

第一百二十六條 地區公司所涉及的起訴、反訴、上訴、執行，由地區公司合同管理部出具相關意見，法律事務中心審核后，報地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；標的1000萬元以上的，再報法律事務中心直管副總裁審批；涉及品牌影響等重大事件的，報董事局主席。

第一百二十七條 訴訟過程中涉及調解的，根據談判情況及時將調解方案上報地區公司董事長(或主持工作一把手)；重大案件的調解，須經法律事務中心審核后，報直管副總裁審批。

地區公司合同管理部收到判決后，10分鐘內將判決結果報地區公司董事長(或主持工作一把手)，同時報法律事務中心。需上訴的，經法律事務中心審核，報地區公司董事長(或主持工作一把手)審批后在上訴期限內提起上訴。

判決生效后，涉及執行或執行和解的，經法律事務中心審核后，報地區公司董事長(或主持工作一把手)審批。

第一百二十八條 地區公司遇特殊情況確需外聘律師事務所代理的案件，由法律事務中心審核。律師代理費在100萬元以下（含100萬元）的，由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；100萬元以上的，再報法律事務中心直管副總裁審批。

第一百二十九條 對于工程建設、商品房銷售、物業管理等方面出現的工程質量問題、逾期交樓、業主糾紛等嚴重違約情形，合同管理部對履約資料的有效性、完整性進行審核、檢查，如發現關鍵證據存在缺失或瑕疵，可能對案件結果帶來不利影響的，法律事務中心給予相關責任人問責、降薪、降職、免職直至開除處分，報直管副總裁審批后執行。

第一百三十條 地區公司合同管理部負責收集整理地方性法律法規和相關政策，及時提示相關部門防控法律風險。

第一百三十一條 地區公司法律事務工作實行月報制度，每月2日前向法律事務中心報告；法律事務中心每月5日前匯總完成并上報集團領導。

地區公司，地區公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。所有出差公干均不得安排或接受超標宴請、旅游觀光、健身娛樂和禮品。

第一百四十條 地區公司董事長（或主持工作一把手）回廣州，總裁辦公共關系部負責落實接送、住宿、就餐等服務工作。地區公司董事長（或主持工作一把手）秘書將行程提前告知負責公共關系部接待工作的總裁辦副主任，公共關系部按照集團對外重大接待標準，第一時間制定服務方案，安排公共關系部專人陪同并每天24小時配備奔馳專車用于回廣州的地區公司董事長（或主持工作一把手）使用。如出現無人服務或服務不到位情況，每發現一次，對總裁辦主任、負責公共關系部接待工作的總裁辦副主任各降三級工資。

第一百四十一條 地區公司及屬下單位涉及的商標注冊、轉讓、維權、注銷等事務，上報總裁辦統一制定方案，報總裁辦直管副總裁審批后執行。

第一百四十二條 所有汽車的購臵，由用車單位主要負責人、總裁辦直管副總裁審批后，報董事局主席審批。

第一百四十三條 集團信息化中心對地區公司信息化工作進行指導、監督、檢查和考核。地區公司信息系統由集團信息化中心統一規劃和組織實施，地區公司須嚴格按照集團信息化計劃執行。

第一百四十四條 地區公司行政人事部須按編制要求設臵信息專員，專職負責網絡、視頻會議、辦公計算機等安裝與運維管理工作，參與集團業務管理信息系統在本公司的實施和支持工作。

第一百四十五條 信息化中心每月抽查不少于10%比例的地區公司使用信息系統的情況，對不按照集團要求進行信息系統建設和管理、嚴重違反系統管理辦法、出現嚴重信息安全風險的，給予相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除的處分，由信息化中心直管副總裁審批后執行。

第一百四十六條 檔案印章管理

1、除財務及人事檔案外，地區公司監察室負責地區公司所有檔案管理并提供檔案使用服務。

2、地區公司各類印章由監察室統一安排刻制；除財務印鑒外，地區公司行政公章、合同專用章及工程、招投標、行政人事部門印章由地區公司監察室負責管理并提供用印服務。

舉 報 QQ：2012837064 監察二室舉報渠道：

舉報電話：020-89182890 *** 舉報傳真：020-89182890 舉報郵箱：HDDC110@163.com 舉 報 QQ：2424812091

第十八章 打擊官僚主義

第一百五十四條 打擊辦負責在集團系統范圍內對推諉扯皮、不負責任、浮夸空談、不做實事、不解決問題、辦事效率極其低下等官僚主義行為進行打擊。

第一百五十五條 打擊辦負責檢查集團各部門在工作作風方面的突出問題，特別是對以下官僚主義現象嚴厲查處，給予相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除的處分。

1、推諉扯皮；

2、不負責任；

3、浮夸空談、不做實事；

4、辦事效率極其低下，不解決問題；

5、長期經常不按時完成工作；

6、服務意識、品牌意識極其淡薄，影響公司品牌和利益；

7、其他官僚主義行為。

第一百五十六條 打擊辦針對上述七種官僚主義表現形式制定檢查辦法，對集團各部門的工作流程梳理檢查；向各地區公司了解集團各部門存在的官僚主義行為；受理關于集團各部門官僚主義行為的舉報投訴。對集團各部門的官僚主義行為一經查實，給予相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除的處分，由打擊辦主任審批執行。

第一百五十七條 打擊辦對責任部門各類官僚主義問題下發《作風整改令》，責令其立即整改。責任部門一把手在收到《作風整改令》后應立即組織相關人員認真學習，落實整改措施，并在24小時內報打擊辦。

第一百五十八條 未按時完成整改且無極其充分及重大理由的，打擊辦給予相關責任人及責任領導免職直至開除的處分，由打擊辦主任審批后執行。

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第五篇：恒大地產濟南公司工程結算管理辦法

恒大地產濟南公司工程結算管理辦法

為規范我司工程結算資料的提交、審核、存檔工作，實現工程結算資料的規范化、標準化、程序化、制度化管理，保證工程建設順利推進，有利工程糾紛證據收集，有效維護公司權利，提高結算資料辦理工作效率，特制定本辦法。

第一條、相關部門工作職責：

1、總工室：負責提供最新版的施工圖作為編制結算竣工圖（如無設計院蓋章的藍圖，則必須有總工室的簽字蓋章）的依據。

2、預決算部：負責工程施工圖預算、項目成本測算、工程款審核、商品房銷售面積計算、結算編制與審核。

3、預決算審計部：負責工程進度款的抽查、結算審計、銷售面積的審核，對地區公司和下屬公司的預決算工作進行管理、監督、檢查和考核。

4、工程部：負責工程預結算資料的收集、整理、審核、提交及工程款的申報、審批。

5、招投標部：負責對合同條款作出書面解釋，及時補充合同外增加項目的包干單價；包干總價合同結算時，負責提供招投標及定標資料，以供分析對比。

第二條、結算資料應提交的清單及資料組卷順序：

一、結算資料組卷順序及內容：

1、工程竣工結算封面(原件)；

2、工程結算資料目錄（原件）；

3、工程竣工結算清單(原件)；

4、工程結算申請表(原件)；

5、工程開工令及乙方回執(復印件)；

6、工程延期申請/批復表(復印件)；

7、工程竣工驗收報驗表、竣工驗收記錄(原件)須工程部經理簽名、蓋監理章；

8、工程竣工備案表(復印件)；

9、施工組織設計及審批表(復印件)；

10、施工圖會審記錄(復印件)；

11、變更通知（設計變更、工程變更等，應編制變更單目錄并注明 有無實施及實施情況）(復印件)；

12、工程簽證單（含轉扣簽證）（復印件）隱藏或拆除的工程須附照片；

13、各種樁基礎施工原始記錄(原件)須工程部經理簽名；

14、勘察鉆探工程原始記錄及勘探成果報告（原件）須工程部經理簽名；

15、土方開挖前原地面標高測量記錄（原件）須工程部經理簽名；

16、基礎回填后室外地面標高測量記錄（原件）須工程部經理簽名；

17、隱蔽驗收記錄(復印件)；

18、材料、設備使用變更審批表(原件)；

19、工程委托書（復印件）； 20、合同(復印件)；

21、材料設備使用許可證（原件）設備安裝工程，監理簽名；

22、調試報告（復印件）設備安裝工程；

23、工作聯系單、來往函件及監理通知等(復印件)；

24、其它(含工程扣款單，結算需要的其它未列項)；

25、工程竣工圖(原件)，須工程部經理簽名、蓋監理章；

26、各專業工程根據合同約定及設計標準規范提供相應專業結算資料；

二、結算竣工圖組卷順序：

1、工程竣工結算封面(原件)；

2、工程竣工結算目錄(原件)；

3、竣工圖封面(原件)；

4、竣工圖目錄(原件)；

5、竣工圖總說明(原件)；

6、竣工圖內容(原件)；

三、裝訂要求：按照《預決算部送審計部工程結算資料清單》要求。第三條、工程結算資料的內容及質量要求：

1、按照《工程部提交給預決算部的結算資料清單》的內容收集相關全部資料，整理立卷后提交。

2、工程結算文件文字材料幅面尺寸采用A4，圖紙采用國家標準圖幅。

3、不同幅面的工程圖紙應統一折疊成A4幅面，橫向按手風琴折疊，豎向按順時針方向向內折，圖標欄露在外面。

4、竣工圖及相關文字描述文件，必須符合竣工圖編制要求。第四條、竣工圖編制的內容及質量要求：

項目竣工圖是竣工驗收、結算以及今后進行維修、改擴建等的重要依據。因此，項目竣工圖編制必須真實、準確地反映項目竣工時實際情況，要做到圖物相符、技術數據可靠、簽字手續完備、整理及組卷符合檔案管理的要求。

1、竣工圖由各施工單位負責編制，總承包單位除編制自行施工的竣工圖外，還應負責匯總所有分包單位編制的竣工圖，總承包單位交工時，應提交總承包工程的各項完整準確竣工圖。

2、竣工圖必須完整：竣工圖的編制范圍、內容、數量應與施工圖一致；在沒有新增加或沒有取消施工圖的情況下，必須做到有一張施工圖，就有一張相應的竣工圖(包括總平面圖、位臵圖、地形圖、施工總說明、施工說明、圖紙目錄、設備明細表等等)；被取消的施工圖，不應編制竣工圖，但必須將取消的依據納入竣工圖編制資料（注明***圖因**原因已取消未施工）。

3、竣工圖的繪制依據：竣工圖必須是在設計單位曬制的最新版施工藍圖（必須加蓋恒大地產總工室印章）上進行繪制，在施工過程中確 已實施的圖紙會審記錄、設計修改變更通知單、工程洽商聯系單以及隱蔽工程驗收或對工程進行的實測實量等形成的有效記錄進行編制，確保圖物相符。

4、竣工圖繪制標準：必須符合國家制圖標準，使用國家規定的法定單位和文字；深度及表達方式與原設計圖相一致；必須每張圖上有繪圖比例，并按規范要求標注尺寸，按標準比例出圖。

5、結算竣工圖編制具體要求：

（1）、結算竣工圖在原施工圖上進行修改的，要求圖面整潔，線條清晰，字跡工整，使用黑色繪圖墨水進行繪制，嚴禁用圓珠筆或其它易退色的墨水。

（2）、每張結算竣工圖必須蓋總工室章，監理單位公章及施工單位公章、竣工圖方章，蓋章必須用紅色油印。并有相關單位和人員（包括施工單位技術負責人、編制人和監理單位現場監理、總監以及建設單位的項目經理、工程部經理）簽名確認。

（3）、變更增加和修改后的內容，必須在竣工圖中得到反映；施工質量事故處理后的情況，包括文字、數字、圖形改變，必須在竣工圖上反映。

（4）、凡施工中的一般性變更、圖紙會審等，能夠在原設計施工圖上修改補充的，由施工單位在更改部位上修改，注明修改內容并在修改部位附近空白處蓋上修改標志章，并標注變更依據，注明修改單日期、字、號、條；由于修改較大使竣工圖圖面不清、辨認困難的應將修改部位框出在本張圖的空白處繪制并標注變更依據。

（5）、凡結構形式改變、工藝改變、平面布臵改變以及有其他重大改變，不宜再在原施工圖上修改、補充者，應重新繪制改變后的竣工圖（由于設計原因造成的，由設計單位負責重新繪圖；由于施工原因造成的，由施工單位負責重新繪圖；由于其他原因造成的，由建設單位自行繪圖或委托設計單位繪圖。）。具體由施工單位提出，工程部經理審核認為有必要出新版施工圖的，及時通知總工室，總工室負責聯系設計單位 根據修改依據出新版施工藍圖，將修改后的新版施工藍圖加蓋總工室印章后交給施工單位做為竣工圖的編制依據。

（6）、小的委托，工程部自己或委托施工單位繪制的竣工圖必須蓋工程部章；臨電、臨水、燃氣、通訊等經總工室確認方案的工程竣工圖必須有總工室簽字蓋章，其他要求同上。

（7）、竣工圖辦理流程：總工室曬最新版施工圖并審核后加蓋總工室章→施工單位在總工室蓋章的施工藍圖上編制竣工圖并蓋竣工圖方章（見后附樣板），施工單位技術負責人及編制人簽認并蓋施工單位公章→監理單位審核竣工圖，總監及現場監理簽認（蓋監理公章）→工程部審核竣工圖，項目經理及工程部經理簽認提交蓋工程部章。

（8）、結算竣工圖簽字要求：

①、監理單位的現場監理一欄簽名必須是兩名監理工程師，一名是監理公司有證監理工程師（或我司工程部現場項目經理），一名是負責本專業工程的我司工程部現場監理工程師。

②、建設單位由工程部經理及項目經理（如項目經理已在現場監理一欄簽名在建設單位欄不用簽名）審核合格后簽名。

3、要求我司現場監理工程師及工程部經理與項目經理審核竣工○圖時必須認真仔細，必須本人親自審核簽名，杜絕代簽。

4、所有用于結算的竣工圖，按前述流程辦理完畢報送預算部，○預算部需現場核證，正確無誤后方能辦理結算。

第五條、工程結算資料規范要求（立卷方法及裝訂等）：

1、工程結算資料共三套（主體要四套），第一套由施工單位保留，第二套由工程部存檔，第三套交預決算部，第四套交預決算審計部。

2、結算資料的封面采用加厚硬牛皮紙檔案卷夾包裝，并必須有牛皮紙案卷脊背。

3、《工程部提交給預決算部的結算資料清單》排列在結算資料目錄的后頁。

4、卷內結算資料必須按結算組卷順序排列，圖紙按專業圖紙目錄 的順序排列，嚴格按照《工程部提交給預決算部的結算資料清單》提供原件或復印件。

5、卷內資料均按有書寫內容的頁面編號（頁碼）。單面書寫的資料標注在右下角；雙面書寫的資料，正面標注在右下角，背面標注在左下角。折疊后的圖紙一律標注在右下角。

6、結算資料立卷原則和方法：

1、立卷要求：a 案卷不宜過厚，一般不超過30mm； ○

b 案卷內不應有重復結算資料，不同載體的文件一般應分類組卷；

2、立卷方法：a 竣工圖可按單位工程、專業等組卷； ○

b 結算資料也可按單位工程、專業等組卷；

7、文字材料必須組卷裝訂，用白色棉線在加厚硬牛皮紙檔案卷夾的卷面左邊一厘米處、上下分四等份打三孔裝訂，結頭統一放在案卷背后，要求整齊、美觀、結實、牢固。

第六條、工程結算資料審核的要點：

1、核實是否完成了合同約定的工程內容，是否滿足結算條件。

2、結算資料按《工程結算資料清單》所要求的內容提交齊全。

3、所提交的資料能滿足計價要求。

4、資料要按公司制度辦理的有效資料。例如：

a、開工令由工程部經理簽發（如合同中約定現場代表簽字生效的，須有現場代表簽字）；施工單位是否加蓋公章及合同工期是否與合同一致；

b、竣工驗收表必須加蓋工程部章、監理單位及施工單位公章； c、現場的原始記錄必須有二名以上工程師簽名確認； d、工期延期手續是否按公司的制度辦理等。

5、結算資料的前后內容相互對應，相互支持，具有“閉合性”。例如：

a、結算申請表上的開工、完工日期與開工令、驗收表的驗收時間、簽證單的日期一致；合同工期與合同一致；

b、工期順延的天數有相應的延期手續；

c、驗收表上的整改內容的完成情況，有后續的檢查意見等；

6、與結算有關的資料提交必須齊全。例如： a、轉扣簽證單是否提交；

b、甲方函件是否提交齊全（函件編號不能遺漏）等。

c、合同中約定的可能影響造價扣減的相關資料是否提交齊全，比如承包人項目經理、項目副經理、技術負責人的考勤記錄；材料、設備的出廠合格證、抽檢報告等。

7、《工程結算資料清單》的填寫要完整、正確，并有相應的編號及臺帳，資料清單頁次為共多少頁。

8、結算竣工圖“簽字、蓋章、審核、復核修改等標注，是否同公司要求一致，圖紙對應現場一致。

9、結算資料是否按公司文件規定予以編制、裝訂。

10、竣工圖的編制、整理、裝訂，是否按照公司的要求。第七條、填寫《工程結算申請表》時應注意事項：

1、《工程結算申請表》要按公司的編號要求進行編號，并建立臺帳。

2、“工程名稱”欄要填寫完整的合同內的工程名稱，并注明合同編號全稱（委托編號）。

3、“施工單位”欄要填寫施工單位全稱，并與合同（委托）上名稱一致，與所蓋公章名稱一致。

4、務必正確填寫開工日期、完工日期、合同工期和順延天數。開工日期要同開工令上的日期一致；完工日期要與《竣工驗收表》上竣工日期一致；合同工期與合同約定一致；工期順延天數必須附有公司領導審批的《工程延期申請報批表》中天數一致。

5、施工用水、電量無論實際發生與否都須填寫，數字要用大寫，并注明是否含損耗，填寫人要簽名確認并必須附施工用水、用電確認單表格。第八條、結算資料辦理流程時限要求：

1、總工室在工程竣工驗收完成后，并由工程部提出申請后，5天內下發經總工室審核蓋章確認的最終施工藍圖至工程部，工程部立即組織現場實際與圖紙核對，并立即組織施工單位編制竣工圖。

2、工程部在工程竣工驗收后3天內發函通知施工單位提交竣工結算資料，并明確提交的時間和提交的內容。施工單位在主體竣工驗收45天內、其他專業工程驗收20天內未報竣工結算資料的，工程部以地區公司的名義發催促函至施工單位,并限定提交時間。催促函發出5天后仍未提交竣工結算資料的，地區公司再發函給施工單位并報主管領導。

3、施工單位提交資料不全的，工程部須在收到主體結算資料后5天內，其他專業收到結算資料后3天內通知施工單位3天內補齊資料。對于第二次收到資料仍不完整的，地區公司在收到資料后1天內發函至施工單位要求在限定的時間內補齊資料。

4、工程部須在收齊施工單位報送的主體工程結算資料后1個月內完成審核完畢報至主管領導批示，并在竣工驗收后3個月內一次性提交預決算部和預決算審計部；其它專業分包工程及園建配套工程結算資料須在收到后15天內完成審核報至主管領導批示，并在竣工驗收后2個月內一次性提交預決算部；工程部必須對結算資料的完整性、真實性、準確性負責。

5、工程技術部每月5日前將上月工程竣工驗收項目的臺帳報預決算部和預決算審計部，預決算部在制度規定的時間未收到工程結算資料時，發催促函給工程部并向主管領導匯報。

6、預決算部負責對工程部提交的結算資料進行審核把關，工程部未按要求提交結算資料，預決算部可視為無效資料、不予受理；預決算部如發現資料不齊、審批手續不全或有明顯錯誤的，應在收到資料后3天內（主體、裝修、園建、樁基礎工程可放寬至7天）一次性發函給工程部；工程部自收到函件后7天內負責補齊完善并重新提交；所有結算資料必須由工程部負責提交至預算部，不得交由施工單位轉交。

7、預決算部結算出數并回復意見給施工單位的時間：自收齊結算資料次日起計，100萬元以下（含100萬元）的8天內；100萬元～300萬元（含300萬元）的15天內；300萬元以上的工程以及主體工程、市政配套工程、園建工程均為30天內。

8、預決算部每次收到施工單位的反饋意見后，須在以下時間內回復意見：100萬元以下（含100萬元）的2天內；100萬元～300萬元（含300萬元）的3天內；300萬元以上的5天內。

9、回復意見須以書面或電子郵件返回施工單位，并統一登記收發臺賬；對數過程須做好與施工單位的對數記錄。

第九條、結算申報工作流程：

1、合同工程結算申報工作流程：

合同工程完工后施工單位自檢合格，向工程部進行竣工報驗→工程部收到報驗單后立即組織竣工驗收→竣工驗收合格后，施工單位與工程部辦理結算資料，施工單位向工程部報送結算資料與結算申請表→工程部收到施工單位結算資料后按規定時間審查完成（如資料不齊的及時發函給施工單位限時補齊）并上報公司主管領導→公司主管工程領導審批完畢→蓋章返回工程部兩份及提交預算部一份（主體還有交預決算審計部一份）→工程部返回施工單位一份原件結算資料及申請表→預算部對結算資料進行審核→施工單位向預決算部申報工程結算（報結算書原件一份）并對數→預決算部按規定時間內算量、對數審核完畢→預決算審計分部按規定時間內審核完畢→報送集團預決算審計部按規定時間內審核完畢→按權限再報地區公司董事長或董事局審批。

2、委托工程結算申報工作流程：

委托工程完工后施工單位自檢合格，向工程部進行竣工報驗→工程部收到報驗單后立即組織竣工驗收→竣工驗收合格后，施工單位與工程部辦理簽證→簽證完成后，施工單位向工程部報送結算資料與結算申請表→工程部收到施工單位結算資料后按規定時間審查完成并上報公司主管工程領導→公司主管工程領導審批完畢→蓋章返回工程部兩份及 提交預算部一份→工程部返回施工單位一份原件結算資料及申請表→預決算部對結算資料進行審核→施工單位向預決算部申報工程結算款并對數→預決算部按規定時間內算量、對數審核完畢→按權限報主管領導及地區公司董事長審批。

第十條、考核管理辦法：

1、經總工室下發的作為繪制竣工圖的施工藍圖不是最新版的，每次扣罰總工室主任200元，總工室項目負責人200元，總工室專業工程師400元。總工室未在規定時間內完成下發最新版的施工藍圖的，每延遲一天，扣總工室主任、負責人和經辦人各20元。

2、竣工驗收后未在規定時間內發函通知施工單位提交結算資料的每次扣罰工程部負責人500元。

3、竣工驗收后工程部未按要求時限完成竣工資料審核及提交的，每次扣罰工程部負責人200元；在資料審核中出現下列情況的，每次扣罰工程部經辦人500元、部門負責人500元。情節嚴重的，另行處罰：

1）工程簽證內容虛假、重復簽證的，竣工圖、施工記錄與實際不符的。2）對工程現場、簽證內容的解釋出現前后矛盾的。

3）對結算資料不符合要求，預決算提出并發函后未整改再次提交的。

4）同一工程師負責的多個工程中同樣的問題先后出現超過兩次的。

4、結算時發現合同有重大紕漏或條款不清晰給公司造成損失的，每次扣罰招投標部門、合同部負責人100元。

5、涉及變更合同結算方式或結算單價及施工單位提出費用索賠時，工程部不得單方面出具意見，須與預決算部、預決算審計部及招投標部門一起評審后報公司審批。否則視為無效，并追究相關人員的責任。

6、工程技術部未按時提交工程竣工驗收臺帳的或臺帳有錯誤的扣罰工程技術部負責人500元。

7、預決算人員有下列行為的，根據情節輕重給予行政處分或經濟處罰：（1）、利用職權謀取私利；（2）、弄虛作假、徇私舞弊或不認真復 核給公司造成直接經濟損失的；（3）、故意偏袒或蓄意刁難施工單位，給公司財產和形象造成不良影響者。

8、本規定由工程技術部、綜合計劃部負責綜合考核。預決算部每月將結算資料審核情況匯總形成月報，報公司領導及工程技術部及綜合計劃部用于參考。

本規定自下發之日起執行，以前發文凡與本文件有不一致的，按本文件規定執行；適用于恒大地產濟南公司的任何結算工程。

附件1：工程結算申請表

附件2：工程部提交給預決算部的結算資料清單 附件3：預決算部送審計部工程結算資料清單 附件4：工程結算資料常見問題匯總表

另附，根據以往結算資料情況匯總成工程結算資料標準格式（圖表資料）。