第一篇：目前公司人力資源管理上存在的問題及個(gè)人的工作計(jì)劃 (6000字)（小編推薦）

目前公司人力資源管理上存在的問題及對策

——個(gè)人工作計(jì)劃

加入公司已經(jīng)有一段時(shí)間，對公司的人力資源管理體系有了初步的了解，我公司目前還存在較為明顯的企業(yè)優(yōu)勢：

1、政府和社會對新能源和環(huán)保產(chǎn)品的大力支持，使公司具有較好的外部發(fā)展環(huán)境；

2、公司高層對企業(yè)的發(fā)展有較為長遠(yuǎn)的規(guī)劃及較高的要求，具有強(qiáng)烈的企圖心；

3、公司的產(chǎn)品在市場上有一定的競爭力和認(rèn)同度，具備良好的市場發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

4、員工的忠誠度較高，人員流動率低，是企業(yè)的寶貴財(cái)富；

5、經(jīng)營者的管理變革意愿強(qiáng)，方向明確。

卡特從先前的規(guī)模較小到目前具備一定規(guī)模，發(fā)展速度比較快，經(jīng)營者也比較關(guān)注企業(yè)內(nèi)部管理，所以企業(yè)發(fā)展至今具備良好的管理基礎(chǔ)，但隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)展，特別是上市的要求，使人力資源管理上不能像以前那樣只顧經(jīng)濟(jì)利益，不顧社會影響力，甚至是違背國家法律法規(guī)，這就要求我們在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)最大可能的降低風(fēng)險(xiǎn)。人力資源管理上面臨的最大的問題就是許多剛性的要求必須按照政府的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，這就加大了企業(yè)的成本壓力，同時(shí)也就要求公司在人力資源管理上做到盡可能發(fā)掘部門和個(gè)人的潛能，在選人、用人、育人和留人上為公司的整體目標(biāo)服務(wù)。

1、對部門職責(zé)有初步的描述，但崗位∕人員職責(zé)上卻沒有明確、具體化

公司的11年17號文件《關(guān)于公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的通知》中，對各部門的職能劃分和描述有了明確的界定，但各部門是否已經(jīng)嚴(yán)格落實(shí)，執(zhí)行過程中卻發(fā)現(xiàn)按照以前的習(xí)慣落實(shí)本部門職責(zé)的現(xiàn)象還大有存在。崗位∕人員職責(zé)不具體明確，許多事情都是大家一起做，或者按照習(xí)慣來做，這樣的話出現(xiàn)問題誰來承擔(dān)責(zé)任呢，是整個(gè)部門還是部門領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人呢？更大的問題是崗位∕人員職責(zé)不具體明確，就無法考核，因?yàn)椴荒芤淮未_定考核的內(nèi)容。

對策：對部門職責(zé)的確定后，更要看具體的落實(shí)情況，變革的不僅僅是文字上的制度，更重要的是落實(shí)和執(zhí)行；崗位∕人員職責(zé)要明確具體，做到定崗、定員、定責(zé)，才能做到權(quán)責(zé)明確一致，為以后的薪酬和考核管理奠定必要的基礎(chǔ)。

2、需求和配臵上有了一定的流程基礎(chǔ)，但缺少人力資源部門的意見。

各部門需求人員要填寫《用人需求申請表》，由部門領(lǐng)導(dǎo)申請并由總經(jīng)理和董事長審批，其中要填寫需求原因，要求等，但并不是人員缺少或工作內(nèi)容增加就必須增加人員。

對策：加入人力資源部門的意見，并加大對各部門的需求申請進(jìn)行指導(dǎo)，人員缺少或工作內(nèi)容增加時(shí)，可以對部門人員的崗位進(jìn)行重新組合、分配或交叉落實(shí)。如本來6個(gè)人的工作量，走了2人，還剩4人，只要4個(gè)人能完成也可以發(fā)放其5個(gè)人的工資。不僅可以節(jié)省一個(gè)人的直接工資，還可以減少2個(gè)人的間接的保險(xiǎn)、福利等其他的成本。

3、面試上太過草率，簡單，也沒有面試人員的簽字，存在一定的用人風(fēng)險(xiǎn)。

面試的時(shí)候基本上是人事部門稍微做個(gè)了解，然后簡單談?wù)劸徒唤o用人部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專業(yè)方面的面試，對面試的人員背景，理論知識和性格以及可塑造性卻知之太少。

對策：做一個(gè)各崗位人員面試的專業(yè)知識試題庫，先做筆試，然后做工作的動機(jī)、進(jìn)取心、態(tài)度、性格等做面試。用人部門對面試人員的筆試做評分，合適的人員再做復(fù)試，同時(shí)，人事部門對業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等特殊部門的應(yīng)聘人員在背景調(diào)查，最后再通知體檢，入職。

4、保險(xiǎn)和勞動合同的簽訂率低且時(shí)間拖延，公積金沒有。

公司要上市，保險(xiǎn)、勞動合同等國家的硬性規(guī)定肯定要落實(shí)，不僅能降低人員流動，而且降低了用工風(fēng)險(xiǎn)。入職的員工好多沒有離職證明。政府規(guī)定的用工時(shí)間方式也沒有政府部門的批準(zhǔn)。這就給勞動合同的簽訂也帶來了難度和風(fēng)險(xiǎn)。

對策：員工報(bào)到時(shí)，必須有離職證明，減少用工糾紛；勞動合同在員工入職的時(shí)候就簽訂，也可以避免遺忘；員工的保險(xiǎn)必須入職在一個(gè)月內(nèi)辦理，操作室可以靈活運(yùn)用來減少成本；另外，可以為科室人員購買意外傷害保險(xiǎn)，每人每年也就是100多塊錢，特別是業(yè)務(wù)員和經(jīng)常外出的人員有了一定的保障。向勞動保障部門申請用工工時(shí)制，為勞動合同的簽訂創(chuàng)造了條件也減少了用工風(fēng)險(xiǎn)。

5、培訓(xùn)工作基本處于一片空白，甚至部分管理人員也沒有培訓(xùn)意識。

無論是新員工的入職培訓(xùn)，安全培訓(xùn)，技能培訓(xùn)還是更高層次的外頻和拓展等都沒有，培訓(xùn)不僅能提高員工的職業(yè)技能水平和綜合素質(zhì)，而且還能提高員工的凝聚力和提升公司的企業(yè)文化，為公司的發(fā)展提供持續(xù)的動力。

對策：入職培訓(xùn)可以不及時(shí)，但必須至少一個(gè)月要做一次，特別是上半年員工流動量大的時(shí)候；對于我們公司來說安全培訓(xùn)一定要及時(shí)，雖然公司安全培訓(xùn)屬于安環(huán)部的職責(zé)，但班組和車間的安全培訓(xùn)一定要做，技能培訓(xùn)不僅僅是自己的崗位技能，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事，甚至是禮儀等知識，能擴(kuò)大員工的知識面和綜合技能，一年也可以安排1到2次的外訓(xùn)和拓展。

6、薪酬管理上混亂缺乏制度性和結(jié)構(gòu)上也存在不合理性。

薪酬核算的部門目前都還是不明確，在綜合管理部和財(cái)務(wù)部之間搖擺，出現(xiàn)問題后，以至于不知道找那個(gè)部門和人員核實(shí)。目前操作工的工資核算上位定崗后整體工資是增人不增薪，個(gè)人上是減人不增薪，對員工很難有說服力。科室人員的薪酬結(jié)構(gòu)雖然有了基本的構(gòu)架，但不盡合理，試用期和試用期過后的薪酬不是很明確，另外定薪酬的時(shí)候有沒有考慮內(nèi)外因素。

對策：不論何種崗位基本上可以分為基本工資、崗位工資、績效工資、獎懲、工齡工資等幾項(xiàng)。操作工的加人或減人薪酬可以從績效上處理，科室人員的崗位工資可以適當(dāng)?shù)募右恍己斯べY不一定要每月到發(fā)清，只先公布分?jǐn)?shù)，在員工離職或年底的時(shí)候一次性結(jié)算。所以對于科室人員特別是職務(wù)較高的管理人員可以用年薪的范圍來回答薪酬，不用月薪來核算。試用期只有基本工資和崗位工資，沒考核工資，試用期過后加考核工資。比如財(cái)務(wù)部張三定薪的時(shí)候，試用期3個(gè)月，1800/月，試用期過后1800+600元考核。1800月發(fā)，600的考核在離職后或年底一次性發(fā)放。通過薪酬調(diào)查確定合理的薪酬水平，保持對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性。

7、公司目前的考核工作大部分處于數(shù)字上或只是個(gè)調(diào)節(jié)的手段，沒有真實(shí)的起到應(yīng)有的作用。

首先，崗位/人員的崗位職責(zé)（工作內(nèi)容）都不是很明確，使考核沒有針對性；其次，考核的指標(biāo)沒說服力，只是打打數(shù)字而已，主觀因素太強(qiáng)，沒什么說服力；還有就是正對考核中所遇3到的問題，特別是員工的不足沒有針對性的對員工進(jìn)行輔導(dǎo)；考核僅僅局限于薪酬或業(yè)績的層面上，太過簡單化。

對策：把各崗位/人員的崗位職責(zé)，具體明確化，為考核奠定必要的基礎(chǔ)；針對崗位職責(zé)做考核內(nèi)容和考核指標(biāo)，使考核的結(jié)果具有客觀的說服力；對于考核中發(fā)現(xiàn)的員工的不足之處要及時(shí)的輔導(dǎo)，使其能力能做相應(yīng)的提高；考核不是一成不變的，考核內(nèi)容和指標(biāo)可以根據(jù)實(shí)際情況做相應(yīng)的調(diào)整。考核和員工的薪酬掛鉤更應(yīng)該和員工的調(diào)薪、培訓(xùn)、升遷上作于體現(xiàn)。使考核真正起到激勵員工，發(fā)展企業(yè)的目的。

因?qū)镜恼麄€(gè)人力資源管理體系只是非常初步的了解，多數(shù)是本人以往的經(jīng)驗(yàn)所致，可能與公司現(xiàn)狀會有所出入或不足，不過隨著對公司的進(jìn)一步加深了解和理解以及公司整體目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，也會隨時(shí)調(diào)準(zhǔn)思路和策略，更細(xì)致準(zhǔn)確和有針對性。

附：工作計(jì)劃

第二篇：在三基工作管理上主要存在問題

一、在三基工作管理上主要存在問題：

1、基礎(chǔ)工作不牢靠，施工現(xiàn)場規(guī)程、措施執(zhí)行打折扣，存在“三慣”思想。

首先從編制措施入手，技術(shù)人員要深入施工現(xiàn)場，使編制的措施具備指導(dǎo)性和可操作性，提高班隊(duì)長管理素質(zhì)，規(guī)范職工的操作行為，在現(xiàn)場管理上不留死角。打破過去的“三慣”思想，切實(shí)把工作做扎實(shí)、做到位。要嚴(yán)格執(zhí)行分級負(fù)責(zé)制，層層落實(shí)責(zé)任，縱向到邊，橫向到底，減少或杜絕管理中的漏洞，消缺補(bǔ)差。

2、職工基本功差，對新生產(chǎn)、新工藝掌握不到位

按照“缺什么，補(bǔ)什么，干什么，學(xué)什么”的原則，各班組的具體情況開展形式多樣的技術(shù)培訓(xùn)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，拓寬思路，分層次進(jìn)行，堅(jiān)持行理論培訓(xùn)與現(xiàn)場實(shí)際操作相結(jié)合。對于新產(chǎn)品、新工藝及時(shí)邀請廠方技術(shù)人員到現(xiàn)場來進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高職工崗位操作技能，以適應(yīng)安全生產(chǎn)的需要。

二、對可能造成重大顛覆性事故的安全隱患認(rèn)真查擺，對技術(shù)、管理等方面認(rèn)真分析，不留死角

對于全礦大型固定設(shè)備及主要機(jī)電運(yùn)輸系統(tǒng)設(shè)備的維護(hù)檢修管理，詳細(xì)合理制定日檢，周檢、旬檢、月檢范圍及具體內(nèi)容，保證不留死角。發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)編制可行措施進(jìn)行整改，比如運(yùn)輸隊(duì)摘掛車。定期開展平斜巷運(yùn)輸、礦井供電系統(tǒng)、提升系統(tǒng)設(shè)備使用管理等專項(xiàng)檢查，認(rèn)真落實(shí)檢查問

題、隱患的整改。

三、班隊(duì)長的使用上

搞好班組長的定期考核淘汰工作，分隊(duì)定期進(jìn)行班組長評比，對不能勝任的班組長及時(shí)進(jìn)行置換。在班隊(duì)長置換時(shí)要召開區(qū)隊(duì)班子會議，不搞一言堂，確保公平公正，切實(shí)實(shí)現(xiàn)能者上、庸者下，確保班組長隊(duì)伍的高素質(zhì)，以充分兵頭將尾的作用。

四、作風(fēng)建設(shè)上

強(qiáng)化干部作風(fēng)管理，加大各級干部的責(zé)任追究力度，堅(jiān)持一事故一問題，一追查一處理，不姑息遷就。各級管理者要做到有令必行，有禁必止，聽招呼，守紀(jì)律，講過的事要辦，布置下去的工作要落實(shí)，而且要落實(shí)到位。建立健全、修改補(bǔ)充完善各種管理制度，要做到用制度管人，通過制度約束干部的管理行為和職工的操作行為。對三違的查出要做到公平公正。

總之，2012年的工作任務(wù)仍十分繁重，我們要堅(jiān)持健康、前瞻、集成、精細(xì)的企業(yè)管理理念，以三基工作為主線，確保在安全上杜絕輕傷及以上事故。

第三篇：中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題

中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題

絕大多數(shù)中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題。根據(jù)漢捷咨詢多年的研究調(diào)查，中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在十大方面的典型問題。

1、未形成系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念;

市場導(dǎo)向、客戶意識、技術(shù)創(chuàng)新等是中國企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的觀念，但是，整體看來，中國企業(yè)的研發(fā)理念比較零碎模糊，缺乏系統(tǒng)性，而且存在很多不正確的過時(shí)的觀點(diǎn)。比如，很多企業(yè)認(rèn)為，研發(fā)的關(guān)鍵在于技術(shù)和人才，研發(fā)管理只是輔助性的;很多研發(fā)主管和研發(fā)人員覺得“失敗是成功之母”，抱著試一試的心態(tài)去搞產(chǎn)品研發(fā);流程和規(guī)范會約束創(chuàng)新;產(chǎn)品創(chuàng)新來源于天才和靈感，而不是執(zhí)著，長期有目的的追求，等等。一些企業(yè)甚至寄希望于“四兩撥千斤”，總想通過一些絕招來搞研發(fā)。還有，很多企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)，技術(shù)研發(fā)、技術(shù)研究、基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)等基本概念沒有正確的理解。另外，絕大多數(shù)中國企業(yè)還停留在從功能及性能實(shí)現(xiàn)的角度來定義產(chǎn)品研發(fā)，而沒有從客戶的角度，即從呈現(xiàn)給客戶的產(chǎn)品整體(包括功能、性能、體驗(yàn)、包裝、服務(wù)、品牌、資料等)的角度去定義產(chǎn)品研發(fā)。

2、缺乏具有前瞻性的、有效的的產(chǎn)品規(guī)劃

國內(nèi)企業(yè)通常都會提出一個(gè)遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，但是一般過于籠統(tǒng)，也沒有明確的競爭定位;通常也會制定產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，但是很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。

在我所接觸的中國企業(yè)中，很少有制定了產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃的，一些企業(yè)甚至沒有產(chǎn)品平臺的概念。由于只是關(guān)注一個(gè)個(gè)的產(chǎn)品的立項(xiàng)和研發(fā)，眾多產(chǎn)品相互拼湊，無法平臺化，系列化地研發(fā)產(chǎn)品，缺乏共享平臺的支撐，也導(dǎo)致研發(fā)效率受到嚴(yán)重制約。

中國企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和實(shí)際的產(chǎn)品立項(xiàng)，往往是被動響應(yīng)市場和競爭的結(jié)果，缺乏主動的、基于充分市場研究的、前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃。產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃容易流于形式，產(chǎn)品開發(fā)在失去清晰的路線圖的指引下，主管們和產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循，只能臨時(shí)和被動地定義和開發(fā)產(chǎn)品。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯(cuò)失良機(jī)，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，不顧有限的資源，攤子鋪得很大，到頭來發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源，結(jié)果是欲速而不達(dá)。

3、在研發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審;

中國企業(yè)普遍缺乏把產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理的意識和活動，尤其是產(chǎn)品立項(xiàng)后未進(jìn)行業(yè)務(wù)決策評審的投資管理活動，對于具有很大業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、難以帶來投資價(jià)值的項(xiàng)目，沒有在過程中發(fā)現(xiàn)并及時(shí)砍掉，導(dǎo)致大量產(chǎn)品上市后失敗，造成研發(fā)資源的巨大浪費(fèi)。這也是企業(yè)普遍感到研發(fā)資源尤其是人力資源緊缺的主要原因之一。

4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作;

產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)需要跨部門協(xié)作的綜合性活動，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)來。絕大部分中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以部門職能為基礎(chǔ)的，運(yùn)作上職能化特征明顯，部門各自為政，由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難。一些企業(yè)采用了矩陣結(jié)構(gòu)，然而部門壁壘依然存在，跨部門協(xié)作困難的問題并沒有得到多少緩解。

首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入生產(chǎn)就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時(shí)上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。

其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，但項(xiàng)目經(jīng)理往往有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個(gè)行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。項(xiàng)目組也并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，項(xiàng)目成員對職能部門的忠誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對公司或項(xiàng)目的忠心程度。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認(rèn)為…”，“工程部的看法是…”，“生產(chǎn)部覺得…”。

另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，各部門做事不關(guān)注整體利益，造成跨部門協(xié)作的“土壤”不良。

5、不規(guī)范、不一致、接力式的產(chǎn)品研發(fā)流程;

流程比較粗放、層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中比較普遍。流程執(zhí)行方面缺乏紀(jì)律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程。當(dāng)然，很多情況下，流程是由職能管理部門閉門造車做出來的，流程不切實(shí)際，或者只是把當(dāng)前本身有問題的做法固化，不按這種流程去執(zhí)行，反而是一件好事。

很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但他們的流程只是一些零散的功能性流程(如硬件開發(fā)流程、測試流程)，缺乏系統(tǒng)性，沒有一個(gè)聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時(shí)缺乏總體的“作戰(zhàn)地圖”和“作戰(zhàn)方案”，導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時(shí)候各行其是。加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。

另外一個(gè)典型問題是，流程是接力式的、串行的，運(yùn)行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時(shí)間和精力來修改前期考慮不周的錯(cuò)誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。

6、項(xiàng)目管理薄弱

盡管項(xiàng)目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，加之研發(fā)工作本身的不確定性、復(fù)雜性、涉及面廣，研發(fā)項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的。包括時(shí)間估計(jì)不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也得不到及時(shí)修正;因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表，計(jì)劃銜接性差，造成實(shí)際工作銜接性也差;進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào)，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段;對成本目標(biāo)缺乏關(guān)注，也沒有有效的降低設(shè)計(jì)成本的方法;對風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，缺乏預(yù)防措施;資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從。

產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰(如客戶需求)、不完整(如可靠性需求、可維護(hù)性需求);在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力;在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計(jì)劃和技術(shù)評審計(jì)劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。

7、技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)未分離，缺乏技術(shù)研發(fā)體系;

絕大多數(shù)的中國企業(yè)沒有解決好產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的關(guān)系，產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)是混在一起的，沒有實(shí)現(xiàn)分離。一方面導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)中要去突破技術(shù)難題，加長了開發(fā)周期，并帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)，影響產(chǎn)品的成功，另一方面容易片面關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)，缺乏專門的團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的機(jī)制保障技術(shù)開發(fā)工作的開展，制約了技術(shù)研發(fā)體系的建設(shè)，關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)難以積累和提升。

國內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)體系的缺乏還體現(xiàn)在沒有明確、清晰的技術(shù)規(guī)劃及路標(biāo)，沒有建立專門的技術(shù)開發(fā)流程，缺乏相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)和試驗(yàn)體系，缺乏高水平的技術(shù)研發(fā)人才等方面。即使在國內(nèi)知名的大型企業(yè)中，也極少有成立了專門的技術(shù)研究機(jī)構(gòu)的。企業(yè)在經(jīng)營決策和評價(jià)及激勵機(jī)制方面的短期導(dǎo)向，是技術(shù)研發(fā)體系缺乏的關(guān)鍵原因。

8、缺乏共享器件或者共用零件，缺乏知識積累及共享機(jī)制;

中國企業(yè)在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化方面普遍做得比較差，具體體現(xiàn)為零部件種類非常之多。如各產(chǎn)品和各項(xiàng)目之間往往各干各的，很少考慮零部件的重用。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的角度來說，就是缺乏模塊化設(shè)計(jì)，缺乏對共用構(gòu)建模塊(CBB，Common Building Block)的規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用及維護(hù)。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多，經(jīng)過分析，最后歸并為4種。

很多企業(yè)一開始不重視對研發(fā)知識進(jìn)行積累，前人的經(jīng)驗(yàn)無法傳承，教訓(xùn)及問題無法提示后人，產(chǎn)品開發(fā)的效率變得越來越低，經(jīng)常犯同樣的錯(cuò)誤。對知識管理重視起來后，又發(fā)現(xiàn)要建立有效的知識積累及共享機(jī)制是何其艱難的事情。專家們太忙、對知識難以結(jié)構(gòu)化管理、缺乏評價(jià)及獎勵措施、知識即權(quán)力的傳統(tǒng)觀念、缺乏分享文化等都是這些企業(yè)需要解決的問題。

9、缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足;

研發(fā)人員的成長速度滯后于項(xiàng)目的增長速度是中國企業(yè)面對的普遍問題，反映了企業(yè)對研發(fā)人員培養(yǎng)的被動局面，表現(xiàn)為培養(yǎng)手段單一，未建立清晰的發(fā)展通道，責(zé)權(quán)不明確，師傅帶徒弟留一手，專業(yè)培訓(xùn)不足，對周邊工作了解不夠，交流機(jī)制缺乏，市場壓力傳遞不到位等問題。由于缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機(jī)制，職能化組織帶來的橫向責(zé)權(quán)缺失，對產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等復(fù)合性人才的培養(yǎng)尤其不力。

中國企業(yè)研發(fā)人員聰明勤奮，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，專業(yè)化素質(zhì)較高，但普遍職業(yè)化素質(zhì)不足，體現(xiàn)為市場意識不足，重功能輕性能，重技術(shù)輕管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意識，甚至缺乏質(zhì)量意識。華為公司曾經(jīng)把研發(fā)人員的這些問題稱之為“幼稚病”，在97年在研發(fā)系統(tǒng)發(fā)起了一場轟轟烈烈的“反幼稚”運(yùn)動。

10、缺乏有效的研發(fā)考核與激勵機(jī)制;

如何對研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案時(shí)，研發(fā)部經(jīng)理就提出：“做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)?”由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，目標(biāo)難以量化，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價(jià)確實(shí)比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我?再如考計(jì)劃完成率和錯(cuò)誤率，往往越難的項(xiàng)目計(jì)劃完成率越低、錯(cuò)誤也越多，而項(xiàng)目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是“鞭打快牛”嗎?那誰還愿意去做高難度而重要的項(xiàng)目。于是，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個(gè)行之有效的考核辦法。

在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對研發(fā)人員考評也是一個(gè)難點(diǎn)。研發(fā)人員面對兩個(gè)或以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項(xiàng)目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核…這些問題讓人難以理出頭緒。

績效考核的不科學(xué)也帶來了報(bào)酬激勵缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價(jià)值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實(shí)靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。在這種情況下，項(xiàng)目獎被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜項(xiàng)目獎在帶來短期的激勵的同時(shí)，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝聚力、影響團(tuán)隊(duì)精神、短期行為、不利于人員流動和培養(yǎng)等長期的危害。對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機(jī)會、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個(gè)企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時(shí)下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費(fèi)的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個(gè)研發(fā)人員愿意加班?

以上十大研發(fā)管理的典型問題就象阻礙中國企業(yè)研發(fā)能力提升的十大頑癥。要解決這些問題，除了企業(yè)的決心和努力外，通過研發(fā)管理變革，引進(jìn)和實(shí)施業(yè)界先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理體系是必由之路。

第四篇：市場部管理上存在的問題解決方案1

市場部管理上存在的問題解決方案：

一、客戶信息管理：

1、客戶的信息由銷售代表或客戶管理人員，向客戶索取基礎(chǔ)資料（營業(yè)執(zhí)照、組織機(jī)構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證、一般納稅人資格認(rèn)證書等復(fù)印件），之后統(tǒng)一由市場部客戶管理人員負(fù)責(zé)登記管理。

客戶的登記及編碼上會討論制定。

需要配合人員：各銷售代表（我們客戶管理人員也會配合銷售代表做好工作）

2、客戶的合同我們可以按照永鑫紙業(yè)包裝有限公司的作業(yè)指導(dǎo)書（合同評審和加工合同作業(yè)指導(dǎo)書的要求來實(shí)施）

銷售代表負(fù)責(zé)客戶資料的索取，合同的簽訂，之后客戶管理人員負(fù)責(zé)合同的登記以及訂單的管理。（關(guān)于合同編碼問題開會討論，生產(chǎn)管理處、質(zhì)量部、市場部等）。

達(dá)成統(tǒng)一意見后由市場部客戶管理人員將進(jìn)行編碼登記管理。市場客戶管理人員對合同、報(bào)價(jià)核算表、合同評審表原件進(jìn)行歸檔。

將合同評審復(fù)印件傳遞到生產(chǎn)管理辦公室，安排生產(chǎn)計(jì)劃。在生產(chǎn)期間跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度。

開會討論：①共享資料需要什么格式的？用ERP系統(tǒng)還是用EXCEL建立之后在共享。②哪些部門需要共享？

3、產(chǎn)品生產(chǎn)完成后及時(shí)入庫。市場部客戶管理人員根據(jù)訂單的交貨日期填寫提送貨單，提送貨單要填寫客戶名稱、聯(lián)系人及電話、送貨地址、到貨時(shí)間、產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)批號、規(guī)格、送貨數(shù)量等；將提送貨單傳遞到儲運(yùn)處部，通知發(fā)貨。儲運(yùn)處把貨發(fā)送到客戶后，及時(shí)和客戶聯(lián)系，確認(rèn)貨物的數(shù)量和質(zhì)量有沒有問題，如果有問題及時(shí)通知生產(chǎn)部和質(zhì)量部進(jìn)行解決。

二、開票流程

1、銷售代表按合同的規(guī)定，及時(shí)對發(fā)貨的產(chǎn)品進(jìn)行核對，通知市場部客戶管理人員開據(jù)發(fā)票，客戶管理人員對開票的數(shù)量、價(jià)格、產(chǎn)品和銷售代表進(jìn)行核對，核對無誤后通知財(cái)務(wù)部開發(fā)票，財(cái)務(wù)開好發(fā)票后由市場客戶管理人員通過快遞公司或EMS送達(dá)到客戶處。（開票監(jiān)督的部分各領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行商討決定由誰監(jiān)督）。

2、如銷售代表開票不及時(shí)，財(cái)務(wù)部可發(fā)電子文件通知銷售代表。開票的要求要在通知里邊明確。

三、產(chǎn)品的定價(jià)問題，我們應(yīng)該按照公司的報(bào)價(jià)體系進(jìn)行報(bào)價(jià)。銷售代表進(jìn)行初步核算，再傳遞到客戶管理進(jìn)行再次核對，核對無誤后做成表單形式交付財(cái)務(wù)部。

四、我們客戶產(chǎn)品折讓標(biāo)準(zhǔn)、贈送標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量部門應(yīng)給予產(chǎn)品折讓與贈送標(biāo)準(zhǔn)文件作為參照標(biāo)準(zhǔn)。

臨潼市場部關(guān)于部門硬件設(shè)施的申請

陜西永鑫紙業(yè)包裝有限公司：

因本部門剛剛成立，硬件設(shè)施及辦公用品不健全，為了以后的工作正常高效的進(jìn)行。經(jīng)本部門研究，我部門需申請電腦一臺、帶有來電顯示電話一部、文件夾若干個(gè)（客戶資料及合同訂單的管理）。

妥否，請批示。

臨潼市場部

2013年4月10日

第五篇：中小企業(yè)在合同管理上存在的問題

中小企業(yè)在合同管理上存在的問題。

合同是企業(yè)從事經(jīng)濟(jì)活動取得經(jīng)濟(jì)效益的橋梁和紐帶，同時(shí)也是產(chǎn)生糾紛的根源。經(jīng)營活動是風(fēng)險(xiǎn)與利益共存的活動，利益越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大。企業(yè)在日常的經(jīng)濟(jì)交往中極易陷入不法分子設(shè)置的合同陷阱中，企業(yè)就可能因此蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因而企業(yè)合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，搞好合同管理，是維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益的最基本的要求。友為合同管理系統(tǒng)以流程監(jiān)控為基礎(chǔ)，從風(fēng)險(xiǎn)管理的視角對合同管理進(jìn)行的分析，形成合同管理的 5 大功能模塊，并最終落實(shí)對合同管理各環(huán)節(jié)的管控。通過提高合同審批效率，加強(qiáng)合同履行的跟蹤，對各種預(yù)警進(jìn)行控制風(fēng)險(xiǎn)，快速查詢和統(tǒng)計(jì)分析來支持決策。友為合同管理系統(tǒng)功能以“合同”為中心，以“合同文本”、合同審批”、“合同執(zhí)行”“收付款管理”“預(yù)警提醒”“統(tǒng)計(jì)分析”為核心應(yīng)用，通過流程來打通各個(gè)模塊之間的血脈，建立起一個(gè)統(tǒng)一共享的合同信息管理平臺，當(dāng)我們找到其中的一個(gè)信息點(diǎn)時(shí)，與此信息點(diǎn)相關(guān)的所有信息都被提取出來，供所有合同相關(guān)不同角色的人員使用。

合同管理是落實(shí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的一項(xiàng)核心的管理業(yè)務(wù)，合同是企業(yè)對外交易的門戶，合同管理的好壞直接影響企業(yè)的經(jīng)營成敗，然而長期以來，由于在合同管理中實(shí)行手工管理，合同審批流程不明確，信息利用水平不高，造成合同管理過程中業(yè)務(wù)處理效率低，浪費(fèi)了大量的人力、物力，各部門之間合同流轉(zhuǎn)時(shí)間長而且容易出錯(cuò)。這樣的機(jī)制已經(jīng)無法適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，成為企業(yè)合同管理的瓶頸。

企業(yè)合同面臨問題如下：

采用手工管理合同，由于涉及的部門眾多，需要管理的合同要素也各不相同，因此造成信息不集中，實(shí)時(shí)性不強(qiáng)，導(dǎo)致各部門協(xié)作，業(yè)務(wù)流程組建，監(jiān)控制度執(zhí)行方面效率不高，費(fèi)時(shí)費(fèi)力等問題，具體表現(xiàn)在如下方面：

1)文檔管理困難

傳統(tǒng)紙質(zhì)合同與電子版合同共存，但對于不同的人員想閱讀參考合同時(shí)，存在查找不方便的問題。尤其是領(lǐng)導(dǎo)需要了解合同文本時(shí)需要耗費(fèi)很多時(shí)間。

2)進(jìn)度控制困難

由于合同數(shù)目多，參與人員多，合同進(jìn)度的控制基本靠手工和普通word、excel管理已很難滿足公司發(fā)展需要，并且當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)想全局或全程了解合同情況時(shí)存在很大障礙。財(cái)務(wù)人員的付款依據(jù)也與進(jìn)度密切相關(guān)，但同樣存在障礙。

3)信息匯總困難

采用手工或EXCEL管理時(shí)，由于不同部門的數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一，采集也不能夠及時(shí)繼續(xù)，匯總工作需要耗費(fèi)大量時(shí)間還不一定準(zhǔn)確。對于領(lǐng)導(dǎo)的決策時(shí)間有一定的影響。

4)缺少預(yù)警機(jī)制

缺少對合同進(jìn)度、結(jié)款等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的預(yù)警，不能準(zhǔn)確地預(yù)測近期可能的收支項(xiàng)目，不能幫助公司進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃，掌控現(xiàn)金流，更好地發(fā)揮資金運(yùn)作。