第一篇：033-龍湖：成本月報,這樣管控動態(tài)成本才有效

龍湖：成本月報，這樣管控動態(tài)成本才有效

2015-03-12 21萬人在讀 明源地產(chǎn)研究院 明源地產(chǎn)研究院

mydcyjy明源地產(chǎn)研究院被客戶譽為“中國地產(chǎn)百強背后的管理大師”，深度致力于房地產(chǎn)行業(yè)的管理研究、咨詢服務(wù)、專業(yè)培訓(xùn)、解決方案四大領(lǐng)域。微信內(nèi)容：政策解讀、行業(yè)趨勢、市場動態(tài)、名企戰(zhàn)略、名人韜略、管理前沿、干貨收藏、圖說地產(chǎn)、大數(shù)據(jù)等方面。【明源君說】成本月報是地產(chǎn)企業(yè)對開發(fā)項目總成本的一項當(dāng)月估值，便于及時反饋和分析造價變化的最新情況和原因，從而降低投資風(fēng)險，過程中動態(tài)監(jiān)控工程成本。

龍湖的動態(tài)成本管理縱向分級上合理授權(quán)、層層聚焦，以確保管控與靈活的需要（如下表）。每個月會進行動態(tài)成本回顧及預(yù)警。而其采用的重要方式，即為編制成本月報。然而，對于許多地產(chǎn)企業(yè)而言，成本月報編制難度很高且難于取得成效，為什么呢？

一、成本月報編制難達成效的四大原因

第一，口徑不一。一方面體現(xiàn)在月報編制人與目標(biāo)成本編制人之間的交流互動不夠，以致月報編制人對科目所含的二、三級內(nèi)容不甚了解；另一方面，由于目標(biāo)成本科目分類與合同結(jié)構(gòu)或臺賬往往不完全一致，在分類編制合同工程量清單時難以統(tǒng)一口徑。

第二，專業(yè)壁壘。由于地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部流程或?qū)I(yè)間的溝通問題，月報編制人未能參加工程例會，或項目公司工程部未能及時整理、上報現(xiàn)場簽證或設(shè)計變更，或故意延遲對現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更的確認(rèn)，從而造成月報編制人不甚了解簽證或變更，難于在月報中進行動態(tài)反映。第三，能力不足。月報編制人專業(yè)管理能力短板，善于按圖細(xì)算卻不擅長簽證及變更的及時匡算，或?qū)椖繕I(yè)態(tài)內(nèi)容不了解，或未能充分指導(dǎo)并發(fā)揮造價咨詢單位的作用。

第四，故意隱瞞。地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)部門或項目公司報喜不報憂，故意隱瞞成本超支情況。

二、成本月報編制要打好基礎(chǔ)、對癥下藥

克服成本月報編制難點，首先在編制、下達目標(biāo)成本時，需詳細(xì)說明各成本科目所包含的內(nèi)容組成，對月報編制人做好充分的交底、溝通。其次，強化項目管理水平，加強現(xiàn)場簽證與設(shè)計變更的管理。

再次，在具體編制層面，要清晰定義可研成本、目標(biāo)成本、當(dāng)月估值、預(yù)估偏差、已完產(chǎn)值、已付款、變更預(yù)控額、預(yù)計結(jié)算額、工程財務(wù)報告等專業(yè)術(shù)語。其中：

當(dāng)月估值是指項目實施過程中至月報編制當(dāng)月，引用概算、投標(biāo)價、合同價、施工圖預(yù)算、結(jié)算價后，對總成本估值的實時、動態(tài)體現(xiàn)和預(yù)計；

已完產(chǎn)值為截至月報編制期，根據(jù)合同約定，對已經(jīng)完成的工作量包括建安工程、設(shè)計咨詢等，或應(yīng)付土地款、政府規(guī)費等，進行累計計算的成本總額；

已付款指截至月報編制期實際已經(jīng)成本合約部批出的累計款總額，此總額與財務(wù)部實際已付款可能尚有差異；

工程財務(wù)報告通常由工料測量師、造價咨詢單位編制，成本月報僅動態(tài)反映建安工程費，地產(chǎn)企業(yè)需另行補充除此部分以外的成本狀況，以形成完整的成本月報。以龍湖為例，下表為龍湖項目的成本標(biāo)尺，基于此可相應(yīng)編制成本月報。

三、明確動態(tài)成本工作目標(biāo)和成本月報組成部分

1、工作目標(biāo)

需要明確的是，首先，月報是對項目已確定或已發(fā)生投資情況的月度小結(jié)與回顧；其次，月報對項目可能發(fā)生的投資變化或風(fēng)險做出動態(tài)預(yù)估；再次，月報可為及早發(fā)現(xiàn)并解決問題提供依據(jù)。

此外，月報應(yīng)被視作項目推進過程及項目后期進行結(jié)算的組成部分，而最后一份月報為該項目竣工總結(jié)算報告。

2、內(nèi)容構(gòu)成

成本月報應(yīng)包括帶有審核簽名的月報封面、《成本月報匯總表》、項目概況、特別事項、編制依據(jù)、編制范圍、《成本子目標(biāo)分解/估值明細(xì)表》、《合同執(zhí)行情況一覽表》及其他附表等。

其中，項目概況包括基地及各業(yè)態(tài)單項面積、分期開發(fā)說明、開發(fā)總成本及經(jīng)濟指標(biāo)、工程進度、已完工程及累計已付款額及比例等。

而其他附表包括概預(yù)算審核報告、主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)跟蹤統(tǒng)計表等。龍湖成本回顧關(guān)鍵內(nèi)容：

3、編制依據(jù)和范圍

成本月報編制依據(jù)包括經(jīng)批準(zhǔn)的可行性研究報告和目標(biāo)成本（編入月報表第一列），并應(yīng)盡可能利用現(xiàn)有一切資源，包括開發(fā)項目各合同金額、設(shè)計圖紙、擴初概算、施工圖預(yù)算、跟蹤/已完專業(yè)分包結(jié)算、回標(biāo)價格或分析報告、中標(biāo)價、現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更、市場行情、竣工結(jié)算等，以及專業(yè)經(jīng)驗，以綜合反映、表述、預(yù)估項目開發(fā)的總成本。

成本月報反映的成本信息時間段應(yīng)為編制月份上月25日至編制月份當(dāng)月24日，反映的成本信息范圍應(yīng)與經(jīng)公司批準(zhǔn)的可行性報告及目標(biāo)成本反映的成本信息范圍相一致。若成本反映的信息范圍發(fā)生重大變動，比如毛坯房變更為精裝修房等，則應(yīng)以公司重新批準(zhǔn)的目標(biāo)成本為比較基準(zhǔn)，并在當(dāng)月月報編制說明中特別說明該項調(diào)整。

4、重點注意事項

首先，無論是設(shè)計單位提供的擴初概算，或由造價咨詢單位編制的施工圖預(yù)算，地產(chǎn)企業(yè)務(wù)必在概預(yù)算編制前根據(jù)目標(biāo)成本中的建安成本分類格式向編制單位提出編制格式要求，而非根據(jù)目標(biāo)值來提格式要求。

其次，在招標(biāo)過程中，標(biāo)段劃分即使與建安成本目標(biāo)值的分類有很大出入，也應(yīng)該有意識地考慮將工程量清單進行分類，以便在日后與項目成本目標(biāo)值分類的劃分、歸并相一致。

再次，在施工或結(jié)算過程中，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按成本目標(biāo)值所示的分類及科目歸并并整理后表述。

四、動態(tài)填報成本月報的5個方面 第一，投標(biāo)價格填報。一旦收到總包、專業(yè)分包、供應(yīng)商之投標(biāo)書，如當(dāng)月不能定標(biāo)，則應(yīng)根據(jù)初步意向在當(dāng)月月報中調(diào)整列入動態(tài)估值；而一旦一家總包、專業(yè)分包、供應(yīng)商被確認(rèn)，則應(yīng)在確認(rèn)當(dāng)月月報中調(diào)整列入動態(tài)估值。

第二，合同價格填報。一旦當(dāng)月發(fā)生合同簽訂，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在當(dāng)月填報合同執(zhí)行情況一覽表，并動態(tài)調(diào)整原估值；而引用到月報中的合同額，可按其計價依據(jù)的確定性及變更的可能性，酌情考慮按合同額2%~5%的變更預(yù)增量計入；有時為減少規(guī)費而人為壓低合同金額，填入合同價格的是合同金額，填入“變更/簽證額”欄是真實金額與壓低合同金額的差價。

第三，施工圖預(yù)算填報。一旦收到造價咨詢公司、總包、專業(yè)分包、供應(yīng)商的施工圖預(yù)算，地產(chǎn)企業(yè)如無法在當(dāng)月完成核對，則應(yīng)根據(jù)合理性暫定其中一方的施工圖預(yù)算，并在當(dāng)月月報中調(diào)整列入動態(tài)估值；而根據(jù)約定，一旦各方完成上述施工圖預(yù)算的確認(rèn)，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在確認(rèn)當(dāng)月月報中調(diào)整列入動態(tài)估值；一旦當(dāng)月收到施工圖預(yù)算或施工圖預(yù)算經(jīng)各方確認(rèn)，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在當(dāng)月填報工程量審核記錄、概預(yù)算審核報告。

第四，設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證填報。

不得不提的是，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)努力提高管理水平，盡量減少設(shè)計及現(xiàn)場變更和簽證，如果不可避免，也應(yīng)及時填報。

（1）當(dāng)接到設(shè)計變更通知書、現(xiàn)場變更或簽證后，在發(fā)出月報前，即便各方對某些費用暫時未能達成一致意見，也應(yīng)及時計算其預(yù)估費用，并在當(dāng)月月報“合同執(zhí)行情況一覽表”中各相應(yīng)合同分類欄目中列入。一旦上述預(yù)估費用被各方確認(rèn)，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)及時在當(dāng)月月報中調(diào)整列入；

（2）月報編制中應(yīng)盡量減少變更和簽證費用的預(yù)估數(shù)目，否則后期還得重新計算，費工費時；

（3）合同執(zhí)行情況一覽表中的“變更/簽證額”，在簽訂合同之初，考慮到對施工過程中設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等控制，按合同簽訂金額的2%~5%預(yù)留并計入月報中；當(dāng)變更/簽證累計超過合同價或預(yù)算價3%或30萬元以上的重大變更或簽證，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在當(dāng)月月報編制中特別說明并及時上報；

（4）月報中應(yīng)包括口頭指示，因設(shè)計不周全等后經(jīng)承包商用書面形式確認(rèn)的設(shè)計變更的的工程費用；

（5）如月報中包含需重新計算的暫定工程量，尤其是鋼筋含量，月報編制說明中應(yīng)作特別說明，一旦獲得所需設(shè)計資料，作為重要部分的暫定工程量需立即重新計算，從而盡早獲得最終結(jié)果的預(yù)估數(shù)據(jù)；

（6）一旦當(dāng)月存在設(shè)計變更通知、現(xiàn)場變更或簽證，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在當(dāng)月填報合同執(zhí)行情況一覽表；而本月預(yù)估變更或簽證費用結(jié)果，應(yīng)盡量在下月月報中進行確認(rèn)調(diào)整。以龍湖最為擅長的園林景觀工程為例，在盡可能減少簽證與變更的前提下，預(yù)留簽證變更費用。

根據(jù)景觀工程和公區(qū)裝飾工程的特性，分階段進行成本管理；在投標(biāo)時需要提供喬木的照片，并和擬中標(biāo)單位共同確認(rèn)喬木來源（即號苗），在乙供喬木不能滿足工程需求時，采用甲供喬木的方式，乙方保成活和栽植；預(yù)留簽證變更費用，比例一般為8%~10%。考慮軟景的效果調(diào)整費，減少因為移栽等原因造成的簽證變更費用；為了保證工程效果和成活率，在絕大多數(shù)地區(qū)公司都有自己的苗圃，石材和用量較大的面層材料采用甲供方式。第五，竣工結(jié)算填報。

項目部分或全部完工及竣工驗收后，根據(jù)合同約定，一旦收到總包、專業(yè)分包、供應(yīng)商之竣工結(jié)算，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)組織造價咨詢公司進行核對，如無法在當(dāng)月核對完，則應(yīng)根據(jù)合理性預(yù)估竣工結(jié)算費用，在當(dāng)月月報中調(diào)整列入動態(tài)估值，并在月報編制說明中特別說明。

而一旦各方完成竣工結(jié)算確認(rèn)，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在確認(rèn)當(dāng)月月報中調(diào)整列入動態(tài)估值，并在月報編制說明中特別說明，并應(yīng)在當(dāng)月填報工程量審核記錄。

在各方進行費用確定過程中，一旦出現(xiàn)爭議且短期內(nèi)無法解決，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)劃分爭議與非爭議部分費用，調(diào)整列入動態(tài)估值，并在月報編制說明中特別說明。此外，值得注意的是，匯總表內(nèi)當(dāng)月估值欄內(nèi)的“不可預(yù)見費”系反映此項目在消化成本偏差后尚存的備用金余額，其計算方法為：目標(biāo)成本欄內(nèi)的“不可預(yù)見費”減去所有項目費用的累計“預(yù)估偏差”之總和。

龍湖的景觀工程的竣工圖僅作為結(jié)算的參考，以實際收方的數(shù)量作為結(jié)算依據(jù)。

第二篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業(yè)模式中定位為生產(chǎn)制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運管重中之重的任務(wù)。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產(chǎn)。采集生產(chǎn)成本要素數(shù)據(jù)，做好成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析（精準(zhǔn)的計量盤點尤為重要），探索工廠最佳運行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項經(jīng)營要素，著力解除瓶頸因素，協(xié)調(diào)順暢供應(yīng)鏈，最大限度發(fā)覺工廠運營潛能。

②全面開源節(jié)流。開源，重在增產(chǎn)與增收，生產(chǎn)部門致力于提高單產(chǎn)與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價。節(jié)流，重在節(jié)約與節(jié)支，各壓榨工廠倡導(dǎo)全員樹立節(jié)約能耗與節(jié)支費用的意識，并積極付諸日常作業(yè)行為之中。節(jié)支增收是生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)良好績效的最低成本途徑。生產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)開展以“三節(jié)”（節(jié)能降耗、節(jié)支增收、節(jié)約增產(chǎn)）為主題的挖潛增效活動。在開工不足情況下，通過“節(jié)流”壓縮費用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導(dǎo)持續(xù)改善。改善管理是生產(chǎn)企業(yè)改進生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法。“改善”著眼在現(xiàn)場消除浪費與損失，而非通過加大投入來增加價值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質(zhì)量改進，而成本效益和生產(chǎn)力也會跟著改進。應(yīng)用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達成精益管理體系。立志追求卓越的企業(yè)要發(fā)動全員自發(fā)自覺考慮利用現(xiàn)有的人力、物力及其他資源來持續(xù)提高生產(chǎn)力。各生產(chǎn)企業(yè)積極組建各層級的改善小組，從環(huán)境維持、消除浪費及損失、推行標(biāo)準(zhǔn)化等方面致力于現(xiàn)場改善，不斷優(yōu)化成本管理。

④加強技術(shù)改造。通過必要的技改提高生產(chǎn)效率，降低能源消耗，有效節(jié)能減排，推進合同能源管理項目，同時積極爭取國家政策支持。

第三篇：中海、萬科、龍湖地產(chǎn)成本管控模式

地產(chǎn)公司成本管控模式

第一部分：中海地產(chǎn)成本管理機制

中海地產(chǎn)項目發(fā)展成本管理制度試行

這里的項目發(fā)展成本，指公司房地產(chǎn)開發(fā)項目各環(huán)節(jié)所有成本和稅金的綜合，包括：土地費用、前期費用、建安費用、其他直接費、銷售費用、管理費用、利息、稅金等，以內(nèi)部管理口徑為準(zhǔn)，不涉及對外提供信息，與會計核算口徑不完全相同適用于公司全額投資或控股項目的內(nèi)部成本管理，不屬此范圍的項目，總部結(jié)合實際情況確定其具體管理辦法。中海地產(chǎn)成本總體思路

以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動態(tài)監(jiān)控為重點，以建立成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及ERP項目管理為手段，構(gòu)建有效的成本管理體系，不斷完善，持續(xù)改進。

中海地產(chǎn)成本具體做法及要求

1、調(diào)整組織架構(gòu)

（1）在總部成立項目成本管理工作小組，小組成員由公司發(fā)展管理委員會確定，由總部主管領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和各地區(qū)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的項目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理委員會負(fù)責(zé)。

（2）總部發(fā)展管理部為項目成本管理的日常工作機構(gòu)，具體負(fù)責(zé)工作小組成員之間及工作小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡(luò)等工作。

（3）總部各部門的職責(zé)分工：

a投資管理部負(fù)責(zé)土地相關(guān)費用的管理，包括地價、拆遷費、契稅、交易手續(xù)費等費用的目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控，負(fù)責(zé)審核監(jiān)控項目投資回報水平不低于可行性研究階段確立的標(biāo)準(zhǔn)。

b規(guī)劃設(shè)計中心負(fù)責(zé)勘察設(shè)計相關(guān)費用的管理，進行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。同時，對影響建安成本的主要設(shè)計指標(biāo)（如鋼筋含量、混凝土含量等）的合理性和經(jīng)濟性提出專業(yè)意見。c營銷策劃中心負(fù)責(zé)營銷相關(guān)費用的管理，進行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。d財務(wù)資金部負(fù)責(zé)利息費用的管理，進行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。

e發(fā)展管理部負(fù)責(zé)總成本、建安費用與主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、大配套工程等的管理，進行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)督。

（4）各地區(qū)公司由財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)領(lǐng)本公司的成本管理工作，并向總部項目成本管理工作小組負(fù)責(zé)。（5）各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)本公司架構(gòu)和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理責(zé)任制，把目標(biāo)成本分解落實到相應(yīng)部門。

2、執(zhí)行統(tǒng)一成本科目

（1）總部發(fā)展管理部負(fù)責(zé)制定、頒布和管理《房地產(chǎn)開發(fā)項目成本科目》，對科目名稱、核算內(nèi)容、使用要求等作出統(tǒng)一規(guī)定，并根據(jù)實際需要進行不定期的調(diào)整與完善。

（2）各地區(qū)公司在成本管理的全過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一成本科目，除非另有規(guī)定，不得自行增加或刪改。

3、實施全過程目標(biāo)成本管理：

（1）在項目的可行性研究、市場定位、規(guī)劃設(shè)計、施工等各個階段，分別建立成本控制目標(biāo)，實行全過程目標(biāo)成本管理。（2）對處在不同階段的項目，地區(qū)公司應(yīng)編制并上報成本、盈利測算資料，經(jīng)總部項目成本管理小組審核，公司發(fā)展管理委員會審批后，確定為下一階段成本控制的目標(biāo)值。

4、管理辦法與流程：

（1）可研階段: 在完成土地吸納后，地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)實際的土地成交價重新進行成本盈利預(yù)測，在10個工作日內(nèi)編報《項目成本盈利預(yù)測表》、《建安成本目標(biāo)控制表》、《項目現(xiàn)金流量預(yù)測表》（本表專用于財務(wù)資金部進行利息費用的計算和審核下同），經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進行審核，報總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達給地區(qū)公司，作為市場定位階段選擇方案的成本控制目標(biāo)。

（2）市場定位階段:在公司營銷決策委員會批復(fù)定位報告后 15個工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)按照所確定的物業(yè)類型和檔次做出相應(yīng)的成本盈利預(yù)測，編報《項目成本盈利預(yù)測表》、《建安成本目標(biāo)控制表》、《項目現(xiàn)金流量預(yù)測表》，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進行審核，報總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達給地區(qū)公司，作為規(guī)劃設(shè)計階段選擇方案的成本控制目標(biāo)

（3）規(guī)劃設(shè)計階段：規(guī)劃設(shè)計方案獲得通過后，地區(qū)公司應(yīng)在市場定位階段成本控制目標(biāo)范圍內(nèi)，對規(guī)劃方案、技術(shù)指標(biāo)、結(jié)構(gòu)形式、建筑用料、設(shè)備選型等影響成本的重要內(nèi)容，反復(fù)比較各種技術(shù)方案，對影響成本的關(guān)鍵指標(biāo)（如鋼筋、混凝土含量等）進行限額設(shè)計。初步設(shè)計完成后，地區(qū)公司應(yīng)在15個工作日內(nèi)按照設(shè)計結(jié)果進行成本盈利預(yù)測，編報《項

目成本盈利預(yù)測表》、《建安成本目標(biāo)控制表》、《項目現(xiàn)金流量預(yù)測表》，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進行審核，報總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達給地區(qū)公司，作為施工階段的成本控制目標(biāo)。（4）施工階段：

a在主體工程開工或主包合同簽訂（以先到者為準(zhǔn)）、項目竣工驗收后的15個工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)對建安成本進行預(yù)測，按照已經(jīng)發(fā)生的實際成本，測算預(yù)計尚需發(fā)生的成本，編報《項目建安成本預(yù)測明細(xì)表》，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由發(fā)展管理部進行審核，報主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達給地區(qū)公司，作為項目竣工結(jié)算的建安成本控制目標(biāo)。b在施工過程中，地區(qū)公司應(yīng)及時跟蹤建安成本的執(zhí)行情況，在進度的關(guān)鍵節(jié)點上應(yīng)進行成本預(yù)測，成本預(yù)測的次數(shù)和具體節(jié)點可根據(jù)項目的不同情況分別確定，但無論何種情況，在主體結(jié)構(gòu)封頂后的15個工作日內(nèi)，地區(qū)公司都應(yīng)對建安成本進行預(yù)測，編報《項目建安成本預(yù)測明細(xì)表》，上報總部發(fā)展管理部。c總部對地區(qū)公司的工程物資合同有監(jiān)管的權(quán)利和責(zé)任，并直接參與大額工程物資合同的招標(biāo)、定標(biāo)等工作

d總部對工程合同的增補實行審批管理。

e總部對設(shè)備合同、材料合同的增補實行審批管理。

f總部對地區(qū)公司的大額工程物資付款實行審批管理，對達到規(guī)定數(shù)額標(biāo)準(zhǔn)的工程款，應(yīng)上報總部審批后，地區(qū)公司方能辦理款項支付。

g總部對地區(qū)公司的合約安排模式作出統(tǒng)一規(guī)定，包括合約策劃、工程分判模式、報價及定標(biāo)、甲供材管理、進度款支付等，地區(qū)公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。

5、成本動態(tài)監(jiān)控 監(jiān)控方法：

（1）對于在開發(fā)項目，應(yīng)進行實時的成本預(yù)警和控制。以 ERP項目管理系統(tǒng)為主要監(jiān)控手段，總部各相關(guān)部門和各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)管理所需的細(xì)化程度對不同科目級次設(shè)立預(yù)警和控制參數(shù)，確保預(yù)警信息的及時反饋和對超支情況的有效控制。具體為：總部各相關(guān)部門應(yīng)對本部門所管理的成本項目的總額進行預(yù)警、控制設(shè)置，對明細(xì)成本項目進行預(yù)警、控制設(shè)置，細(xì)化的程度由各部門根據(jù)需要自行確定。各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)部門成本歸口管理責(zé)任進行預(yù)警、控制設(shè)置，并盡可能細(xì)化對成本科目的控制管理，通過控制好細(xì)項指標(biāo)確保總指標(biāo)不突破。

（2）總部發(fā)展管理部不定期向總部主管領(lǐng)導(dǎo)提供各項目成本執(zhí)行情況的報表，對已經(jīng)超支和預(yù)計將超支的成本項目進行說明分析，涉及各分管部門的超支成本項目，各分管部門

應(yīng)提供相應(yīng)的說明分析，交發(fā)展管理部進行匯總。在成本監(jiān)控過程中，如果在項目施工階段出現(xiàn)總成本預(yù)計超支 2％或建安成本超支 5%的情況時，地區(qū)公司還應(yīng)及時上報《項目成本超支審批表》或《建安成本超支審批表》，并附上成本超支分析報告，說明超支的具體內(nèi)容、原因、超支成本的消化途徑、應(yīng)汲取的教訓(xùn)和改進的措施等，經(jīng)總部發(fā)展管理委員會（建安成本超支由主管領(lǐng)導(dǎo)）批準(zhǔn)后相應(yīng)調(diào)整成本控制目標(biāo)。對于總成本未超過2％及建安成本未超過5％的，但其中建安費用的巖土工程、基礎(chǔ)工程、配套設(shè)施、配套工程、室外工程的分項超支比例達到 10％，或分類單體工程的分項超支比例達到 6％，經(jīng)營單位應(yīng)在15日內(nèi)向總部發(fā)展管理部報送該項成本超支情況的分析說明。

6、文件、資料歸檔管理：

總部及地區(qū)公司要加強對項目成本文件及資料的歸檔管理工作，建立健全相應(yīng)的檔案管理制度，并將責(zé)任落實到具體的管理人員。

第二部分：萬科地產(chǎn)

萬科項目成本管理

萬科的成本管理部是綜合管理部門，不是業(yè)務(wù)部

一、萬科成本管理部設(shè)置

二、目標(biāo)成本的形成

三、動態(tài)成本

萬科項目公司動態(tài)成本由專人負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)及時錄入、簽證變更督促、合同管理建立

分類等----成本秘書

四、責(zé)任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龍湖成本管理機制

龍湖成本管理---“細(xì)節(jié)式”成本管理

一、管理范圍

建安成本、項目前期費用、期間費用（財務(wù)、管理、營銷費用）、合同管理、招投標(biāo)管理等

二、參與管理的部門

成本管理部門、設(shè)計管理部門、工程管理部門、銷售與策劃部門、財務(wù)部門

三、成本管理的方法 變革組織架構(gòu)，明確崗位職責(zé)（1）組織架構(gòu)的變革

變更后組織形式：矩陣式組織架構(gòu) 考核部門：項目團隊和職能部門 匯報上級：項目負(fù)責(zé)人 管理層級：3級

成本管理責(zé)任人：項目成本經(jīng)理（2）成本管理中各部門的職責(zé)

（3）造價采購部的組織架構(gòu)

（4）集團對各地區(qū)公司的成本管理模式：

成本管理中各個階段的作業(yè)指導(dǎo)（1）土地投資論證階段

（2）項目啟動階段

（3）方案設(shè)計階段

（3）初步設(shè)計階段

（4）工程實施階段

（5）竣工階段

附注：

龍湖地產(chǎn)成本月報

龍湖的動態(tài)成本管理縱向分級上合理授權(quán)、層層聚焦，以確保管控與靈活的需要。每個月會進行動態(tài)成本回顧與預(yù)警。而其采用的重要方式，即為編制成本月報。明確動態(tài)成本工作目標(biāo)和成本月報組成成分

1、工作目標(biāo)

需要明確的是，首先，月報是對項目已確定或已發(fā)生投資情況的月度小結(jié)與回顧；其次，月報對項目可能發(fā)生的投資變化或風(fēng)險做出動態(tài)預(yù)估；再次，月報可為及早發(fā)現(xiàn)并解決問題提供依據(jù)。

同時，月報應(yīng)被視作項目推進過程及項目后期進行結(jié)算的組成部分，而最后一份月報為該項目竣工總結(jié)算報告。

2、內(nèi)容構(gòu)成

成本月報應(yīng)包括帶有審核簽名的月報封面、《成本月報匯總表》、項目概況、特別事項、編制依據(jù)、編制范圍、《成本子目標(biāo)分解/估值明細(xì)表》、《合同執(zhí)行情況一覽表》及其他附表等。

其中，項目概況包括基地及各業(yè)態(tài)單項面積、分期開發(fā)說明、開發(fā)總成本及經(jīng)濟指標(biāo)、工程進度、已完工程及累計已付款額及比例等。

而其他附表包括概預(yù)算審核報告、主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)跟蹤統(tǒng)計表等。

3、編制依據(jù)和范圍

成本月報編制依據(jù)包括經(jīng)批準(zhǔn)的可行性研究報告和目標(biāo)成本（編入月報表第一列），并應(yīng)盡可能利用現(xiàn)有一切資源，包括開發(fā)項目各合同金額、設(shè)計圖紙、擴初概算、施工圖預(yù)算、跟蹤/已完專業(yè)分包結(jié)算、回標(biāo)價格或分析報告、中標(biāo)價、現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更、市場行情、竣工結(jié)算等，以及專業(yè)經(jīng)驗，以綜合反映、表述、預(yù)估項目開發(fā)的總成本。

成本月報反映的成本信息時間段應(yīng)為編制月份上月25日至編制月份當(dāng)月24日，反映的成本信息范圍應(yīng)與經(jīng)公司批準(zhǔn)的可行性報告及目標(biāo)成本反映的成本信息范圍相一致。若成本反映的信息范圍發(fā)生重大變動，比如毛坯房變更為精裝修房等，則應(yīng)以公司重新批準(zhǔn)的目標(biāo)成本為比較基準(zhǔn)，并在當(dāng)月月報編制說明中特別說明該項調(diào)整。

4、重點注意事項

首先，無論是設(shè)計單位提供的擴初概算，或由造價咨詢單位編制的施工圖預(yù)算，地產(chǎn)企業(yè)務(wù)必在概預(yù)算編制前根據(jù)目標(biāo)成本中的建安成本分類格式向編制單位提出編制格式要求，而非根據(jù)目標(biāo)值來提格式要求。

其次，在招標(biāo)過程中，標(biāo)段劃分即使與建安成本目標(biāo)值的分類有很大出入，也應(yīng)該有意識地考慮將工程量清單進行分類，以便在日后與項目成本目標(biāo)值分類的劃分、歸并相一致。

再次，在施工或結(jié)算過程中，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按成本目標(biāo)值所示的分類及科目歸并并整理后表述

第四篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時也不要再對成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計要半個小時）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認(rèn)為，我寫出來的應(yīng)該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個資料是其他部門提供的，如果我提交的數(shù)據(jù)錯了，也是上游部門提交的數(shù)據(jù)存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯誤

先講講成本管控這個命題

我的第一個觀點是，成本是設(shè)計出來的的確，成本是料+工+費料，基于現(xiàn)在的制造水準(zhǔn)下，相信具有一定的浪費，即工單超領(lǐng)，組織管控一定是控制超領(lǐng)率，減少這個浪費工，是完成工單所支付的直接人員的勞動報酬，當(dāng)然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現(xiàn)在的管理一定是雙維度的，基于任務(wù)下的編制與基于任務(wù)下的標(biāo)準(zhǔn)時驅(qū)動的編制，我想講的是，管理者應(yīng)該可以規(guī)劃經(jīng)營期間的直接人員薪酬（小時薪酬），相乘目標(biāo)生產(chǎn)完工的料號標(biāo)準(zhǔn)時，就是這個料號的直接人工計劃成本（工），但實際現(xiàn)場的管理者可以管理到什么程度呢？這個就是這個現(xiàn)場管理者的管理藝術(shù)及管理績效，當(dāng)然現(xiàn)場管理者會反復(fù)給我們講各種理由，如員工是計時的，生產(chǎn)線設(shè)備OEE的問題，現(xiàn)場人員異動率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現(xiàn)場管理者與經(jīng)營管理者談條件，推卸責(zé)任等等，我認(rèn)為：作為經(jīng)營管理者，應(yīng)該事先可以策劃好，計劃基于料號下的直接人工是多少？以這個作為標(biāo)桿，更應(yīng)該作為目標(biāo)來管理，管理誰呢？管理現(xiàn)場管理者，讓現(xiàn)場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉(zhuǎn)移，不要只思考我做出來了，要轉(zhuǎn)換到支付規(guī)定的薪酬做出來，這個觀念轉(zhuǎn)變非常的重要，要素成本工時利用率費，的確費的部門很多，我也想知道，我們每一個部門長，對于本部門是什么屬性的費知道否？財務(wù)對于費用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費用部門，有管理費用部門（高新技術(shù)企業(yè)，將研發(fā)費用從管理費用中剝離出來，出現(xiàn)了研發(fā)費用部門），有銷售費用部門，每一個部門長，一定要對自己部門是什么費用部門弄清楚財務(wù)對于費用類別，進行了科目細(xì)分，當(dāng)然這個定義是財務(wù)部門事先定義好的，我們都是在執(zhí)行

制費薪酬：這個是經(jīng)營管理者設(shè)計出來的，如何設(shè)計呢？經(jīng)營管理者基于預(yù)算及生產(chǎn)體制預(yù)算后，再基于經(jīng)驗，輸出了制造費用部門的間接人員編制，有這個編制后，HR部門就可以完成制費薪酬的預(yù)算，我認(rèn)為這個預(yù)算的置信度應(yīng)該是高的，財務(wù)術(shù)語認(rèn)為這個是可控的固定成本，這樣的講法就是這個成本是可控的，因為這個是經(jīng)營管理者設(shè)計出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴(yán)格管控，在經(jīng)營期間，經(jīng)營管理者要增加編制，HR部門要問問這個下達指令的人員，是生產(chǎn)任務(wù)增加了嗎？（生產(chǎn)實際超越經(jīng)營預(yù)算了嗎？），再做一個記錄，這個指令增加編制的人員下達增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產(chǎn)任務(wù)實際與預(yù)算偏離外的其他理由，否則要到最高經(jīng)營管理者中進行再次審批，我鼓勵經(jīng)營過程中減編非增編，因為增加編制一定影響制費薪酬的總量，我也看到其他企業(yè)管理制費薪酬，將這個當(dāng)成“變動成本”來管理，即基于單位產(chǎn)值下制費薪酬的占比（百分比）管理法，當(dāng)然這個是比較激進的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費折舊：這個也是經(jīng)營管理者設(shè)計出來的，為什么這樣講呢？因為這些資產(chǎn)一定是上一個經(jīng)營周期內(nèi)添加的，也可能需要在本經(jīng)營周期內(nèi)基于需求驅(qū)動添加，資產(chǎn)有一個屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會計準(zhǔn)則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設(shè)備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個折舊費用，所以為什么我們要對銷售人員講，以產(chǎn)定銷，以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來要求實現(xiàn)銷售，我們在管理維度上為什么總是要統(tǒng)計我們的產(chǎn)能利用率是多少，都是一個道理，要素成本產(chǎn)能利用率

制費水電：這個是變動成本，也是產(chǎn)品成本中一個要素成本，我認(rèn)為它具有一定的權(quán)重，實際上這個指標(biāo)，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應(yīng)該是單位產(chǎn)品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實際呢？偏差會比較大，這個一定是浪費，是管理的浪費，如果你是一個“有心”的管理者，你會發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)“能耗”大戶是誰！當(dāng)然你認(rèn)為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因為總是發(fā)炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個感覺，你可以對這些設(shè)備加裝電能表，你就會知道，那些設(shè)備（或那類設(shè)備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會有成效，當(dāng)然宋總近期講話中也反復(fù)講到，選擇能耗小的設(shè)備，三友的空壓機一定是能耗大戶，我們應(yīng)要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設(shè)備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設(shè)備），決定與維護（維護的好壞可以降低能耗）等等，對于已經(jīng)在的設(shè)備，經(jīng)營管理者應(yīng)專注維護，即需要給這個責(zé)任管理者加一個“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護費用：這個也是變動成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進下管理，（每年給自己一個進步的小目標(biāo)），這個是經(jīng)營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個指揮棒

其他制費：其他制費，按照財務(wù)科目歸集，發(fā)生率會比較少（小），辦公費，職工培訓(xùn)費，第三方咨詢費，業(yè)務(wù)招待費，員工福利，差旅費，勞保費，財產(chǎn)保險費等等

總結(jié)：

前面講到料、工、制費，講到：工時利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉(zhuǎn)變（錢的管理，錢的思維，錢的意識等）

第五篇：建設(shè)項目成本管控體系

項目成本管控體系

建設(shè)項目成本管控分為成本核算、成本控制、成本優(yōu)化等三大典型階段，其中成本核算階段注重項目成本“核算”的能力，通過準(zhǔn)確計量與計價實現(xiàn)項目的合理成本管控；成本控制階段在確保項目核算準(zhǔn)確的前提下注重項目成本“管控”能力，通過采用適當(dāng)?shù)摹笆虑啊⑹轮小⑹潞蟆钡墓芾硎侄危_保目標(biāo)成本可控，使經(jīng)營目標(biāo)有效達成；成本優(yōu)化階段在注重項目成本管控能力的前提下注重項目成本優(yōu)化，通過引用“價值工程”理念使產(chǎn)品效益最大化。

建設(shè)項目成本管控三大發(fā)展階段

在當(dāng)前形勢下，建設(shè)項目有必要建立一套“以目標(biāo)成本+責(zé)任成本+作業(yè)過程管理”為核心的現(xiàn)代企業(yè)成本管控體系，通過管控提升實現(xiàn)規(guī)范管理及合理控制成本。同時，隨著綠建公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)成本、標(biāo)準(zhǔn)合約、標(biāo)準(zhǔn)合同等）的不斷完善，將成本管理進一步前移，實現(xiàn)產(chǎn)品成本與效益的最大化。

一、建設(shè)項目成本管控體系建設(shè)四步走

建設(shè)項目需要按照“調(diào)研—體系設(shè)計—試點運行—正式運行”四個步驟展開實施。首先，通過調(diào)研了解公司組織架構(gòu)及現(xiàn)階段成本管控存在的問題，并對癥下藥。提出解決方案，其次根據(jù)公司目前企業(yè)管控模式，成本管控發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)等，明確各層級成本管理權(quán)責(zé)定位，并初步搭建公司成本管控體系模型，并通過組織研討，分析及評判公司成本管控體系模型的科學(xué)性、合理性、適用性、形成最終成果體系文件。然后，根據(jù)公司組織架構(gòu)、開發(fā)區(qū)域、項目規(guī)模及進度等選取試點項目，組織成果體系試運行，并根據(jù)試運行效果組織成果體系修訂和優(yōu)化。最后，當(dāng)成果體系文件滿足大規(guī)模推廣的條件時，在考慮新老項目交替的前提下，組織宣貫及全面推廣。

（一）項目調(diào)研

1、梳理清晰公司組織架構(gòu)及特點

2、了解公司現(xiàn)有的成本管控體系的建設(shè)及執(zhí)行情況

了解公司現(xiàn)有成本管控體系建設(shè)及執(zhí)行情況，并與行業(yè)標(biāo)桿房企進行對比分析，梳理出公司現(xiàn)成本管控體系建設(shè)及運行中存在的不足及疏漏，為后續(xù)成本管控體系完善及優(yōu)化指明方向。

3、了解成本管控體系的信息化程度

（二）體系設(shè)計

房地產(chǎn)成本管理體系由四個部分構(gòu)成，即目標(biāo)、組織、關(guān)鍵流程和考核。這四個方面是一個有機的整體，構(gòu)成完整的管理體系。

首先，明確成本管理的目標(biāo)是整個管理體系的指引。該目標(biāo)不僅包含成本管理的總體目標(biāo)，還包括在成本管理各個環(huán)節(jié)中需要達到的階段性目標(biāo)；不僅包含集團總體在成本管理方面的目標(biāo)，而且包含指引各下屬單位設(shè)立成本管理目標(biāo)的內(nèi)容。

其次，合理的成本管理組織架構(gòu)，明確各層次，各部門之間的職責(zé)劃分，是保證目標(biāo)實現(xiàn)的靜態(tài)支撐。在該部分，明確集團在成本管理方面的管控方式，縱向劃分清了集團和下屬單位之間成本管理方面的職責(zé)，同時，橫向明確了同一層級各部門之間的職責(zé)劃分及協(xié)同要求。

假設(shè)集團性房地產(chǎn)企業(yè)采用如下三級成本管控組織架構(gòu)為：集團下屬有區(qū)域公司，區(qū)域公司下屬有項目公司。

集團公司：定位為指導(dǎo)、監(jiān)督整個公司的成本管控工作，主要負(fù)責(zé)企業(yè)成本管理制度、標(biāo)準(zhǔn)的制定、下發(fā)、指導(dǎo)使用、解釋及成本管理的監(jiān)督。在整個成本管控流程中抓住“一頭一尾”，即在項目立項階段，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的審批、下達；同時負(fù)責(zé)項目成本管理的考核、監(jiān)督，建立成本定期檢查、評估機制，并以此為抓手，確保整個集團成本管控的有效執(zhí)行。如下表1：

各區(qū)域公司：對成本管控方面向集團負(fù)責(zé)外，另外需要指導(dǎo)、監(jiān)督下屬各項目的成本管理工作。負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)成本管理事項目的審批、匯報等。

項目公司：是成本管理的實施主體，按照集團的成本管控要求具體實施工程設(shè)計階段、招標(biāo)階段、施工階段、結(jié)算階段的成本管理工作，接受上級單位對成本管理工作的監(jiān)督，檢查。

再次，清晰、合理的管控流程是保證目標(biāo)實現(xiàn)的動態(tài)支撐。在該部分，明確了集團成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作業(yè)指引，且根據(jù)企業(yè)技術(shù)管理水平配套相關(guān)的技術(shù)規(guī)范等三部分內(nèi)容。對于流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提示相應(yīng)的風(fēng)險，運用完善、合理的管控方法，實現(xiàn)有效規(guī)避風(fēng)險。

根據(jù)建設(shè)項目實施程序，成本管控體系可以劃分為以下6個關(guān)鍵流程：立項階段成本管理、工程設(shè)計階段成本管理、招標(biāo)階段成本管理、施工階段成本管理、結(jié)算階段成本管理以及項目成本考核等。

根據(jù)表1成本管控的關(guān)鍵流程，建立了相關(guān)的流程架構(gòu)如表2。

另外，從業(yè)務(wù)管理層面，明確表3成本管控主線。相關(guān)的管理制度，作業(yè)指引及技術(shù)規(guī)范例舉如表4。最后，明確的成本考核方案保證了整個管理體系的順利執(zhí)行。

表3：

表4：

（三）試運行

試運行作為體系成果質(zhì)量檢驗最為有效的手段之一，需要重點關(guān)注試點項目選取及試點效果反饋機制的建立。1.選取合適的試點項目，以保證試點效果。(1)盡量選擇新立項/開工的項目

新項目不存在新老制度交替使用的問題，選為試點項目，可完全，有效的執(zhí)行體系文件，有助于整套體系文件的檢驗和優(yōu)化。

（2）選擇對新體系有較高認(rèn)同感的管理團隊。

新體系的建設(shè)和推廣多少都會對原有體系有所革新，選擇對新體系有較高認(rèn)同感的管理團隊可有效減少不必要的溝通與協(xié)調(diào)成本，可保證體系試運行的質(zhì)量和效果。2.建立反饋與溝通機制，及時優(yōu)化體系文件。

試運行目地是通過試點項目執(zhí)行反饋檢驗體系設(shè)計的合理性和適用性，并不斷的優(yōu)化和完善體系文件，為全面推廣奠定良好的基礎(chǔ)。建立良好的溝通與反饋機制，至關(guān)重要。

（四）正式運行 體系正式運行前，需做好整體規(guī)劃，確定好老項目新舊制度的交替原則，并需建立好有效的體系運行監(jiān)督及保障措施，以確保項目正式運行順暢。

1、需關(guān)注老項目體系交替問題。

2、建立有效的體系運行監(jiān)督及保障措施。成本管控體系建設(shè)案例分析：

（一）成本管控思路

該企業(yè)成本管控設(shè)計思路可以概括為:以標(biāo)準(zhǔn)成本為管理支撐；”以目標(biāo)成本為管理中心；以合約規(guī)劃為管理工具；以責(zé)任成本為落地對象；以動態(tài)成本為監(jiān)控手段；以監(jiān)督考核為執(zhí)行保障。”

1、以標(biāo)準(zhǔn)成本為管理支撐

標(biāo)準(zhǔn)成本是指當(dāng)企業(yè)有了多個項目的成本數(shù)據(jù)庫積累后，通過對歷史數(shù)據(jù)進行整理、分析、總結(jié)，并結(jié)合當(dāng)前市場價格水平制定的符合該企業(yè)開發(fā)項目實際情況的標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)主要包括“單方造價指標(biāo)”及“單方含量指標(biāo)”，其中“單方造價指標(biāo)”主要指導(dǎo)目標(biāo)成本的測算，“單方含量指標(biāo)”主要指導(dǎo)限額設(shè)計。標(biāo)準(zhǔn)成本是項目成本管理的支撐要素，原則上，目標(biāo)成本測算及限額設(shè)計指標(biāo)均不得超過標(biāo)準(zhǔn)成本要求，超過時需要說明原因。

2、以目標(biāo)成本為管理中心

目標(biāo)成本是一定時期內(nèi)為確保開發(fā)項目預(yù)期售價和利潤實現(xiàn)，結(jié)合市場價格水平，預(yù)定的項目開發(fā)成本，是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。目標(biāo)成本是項目成本管理的中心，目標(biāo)成本一經(jīng)批準(zhǔn)，原則上不再進行調(diào)整，各項業(yè)務(wù)活動都必須圍繞目標(biāo)成本展開，以確保目標(biāo)可控。

3、以合約規(guī)劃為管理工具

合約規(guī)劃是指將目標(biāo)成本按照自上而上，逐級分解的方式，分解為合約大類與相應(yīng)的合同金額，以指導(dǎo)后期采購管理工作及控制采購成本，同時作為動態(tài)成本的回歸口徑，建立了動態(tài)成本與目標(biāo)成本的對應(yīng)關(guān)系，實現(xiàn)目標(biāo)成本執(zhí)行的有效落地。合約規(guī)劃是成本管理的管理工具，合約規(guī)劃一經(jīng)批準(zhǔn)，不允許隨意調(diào)整，定標(biāo)金額必須嚴(yán)格控制在合約規(guī)劃范圍內(nèi)，以確保目標(biāo)可控。

4、以責(zé)任成本為落地對象

責(zé)任成本是以具體的責(zé)任部門為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍分解目標(biāo)成本，明確各類成本的控制部門及控制要求，形成責(zé)任成本，使目標(biāo)成本責(zé)任有效落地，以確保各項成本管控工作的有效實施。

5、以動態(tài)成本為監(jiān)控手段

動態(tài)成本是指通過建立實際發(fā)生成本與目標(biāo)成本的對應(yīng)關(guān)系，動態(tài)反映該項目的開發(fā)成本的執(zhí)行情況，使目標(biāo)成本執(zhí)行得到有效監(jiān)控。

6、以檢查與評估為執(zhí)行保障 通過建立檢查與評估體系，實現(xiàn)對各公司或各項目成本管理工作執(zhí)行情況的監(jiān)督。保障企業(yè)成本控制目標(biāo)層層分解到位，確保集團成本管控目標(biāo)的實現(xiàn)。(二）成本管控體系文件介紹

業(yè)務(wù)實施系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：標(biāo)準(zhǔn)成本管理辦法、目標(biāo)成本管理辦法、責(zé)任成本管理辦法、合約規(guī)劃管理辦法、設(shè)計階段成本管理辦法、招標(biāo)采購管理辦法、集中采購管理辦法、動態(tài)成本管理辦法、設(shè)計變更管理辦法、現(xiàn)場簽證管理辦法、材料設(shè)備認(rèn)價管理辦法、工程結(jié)算管理辦法、成本后評估管理辦法、成本檢查與考核管理辦法。

監(jiān)督評價系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：成本檢查與評估管理辦法。

技術(shù)支撐系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)分冊、標(biāo)準(zhǔn)合同文本范本、標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃體系、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計做法庫等。

1、管理總綱

管理總綱是對整個內(nèi)控體系設(shè)計的思路、原則進行總結(jié)和提煉，對體系結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容進行概括，使體系使用者對整個體系有全局性的認(rèn)識，主要包括企業(yè)簡介、背景介紹、管控目標(biāo)介紹、體系介紹、使用及管理說明以及評估與改進等六部分內(nèi)容。

2、管理標(biāo)準(zhǔn)

管理標(biāo)準(zhǔn)是整個管控體系的核心部分，是在體系說明的統(tǒng)領(lǐng)下梳理成本管理業(yè)務(wù)鏈條并予以模塊化、具體化和規(guī)范化，用于指導(dǎo)和規(guī)范日常的成本管理法動。整個管理標(biāo)準(zhǔn)為四類：管理制度和管理辦法，其中成本管理制度是整個成本管理標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)領(lǐng)性文件，主要體現(xiàn)成本管理原則及各項具體成本管理內(nèi)容的核心管理要求，并建立起管理制度與管理辦法間的銜接關(guān)系；管理辦法是在成本管理制度統(tǒng)領(lǐng)下對具體成本管理內(nèi)容更加明確化、具體化的規(guī)定，主要包括14項業(yè)務(wù)實施體系文件，1項監(jiān)督評價系統(tǒng)體系文件，通過監(jiān)督評價系統(tǒng)定期對業(yè)務(wù)實施體系文件的運行情況進行檢查與評價，以使整個管控體系持續(xù)改進、循環(huán)優(yōu)化。管理標(biāo)準(zhǔn)一般由總則、術(shù)語及定義、管理組織與權(quán)責(zé)、工程程序、工作要求、附則、支撐性文件、附件八部分內(nèi)容組成。

3、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是成本管控的支撐性文件資料，保證管控體系的有效執(zhí)行和各項成本管理工作的有效開展。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)主要包括標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)成本、標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃等。

（三）建設(shè)效果

通過現(xiàn)階段成本管控體系的建設(shè)，可幫助該企業(yè)實現(xiàn)以下管理目的：

1.可初步實現(xiàn)集團標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、精細(xì)化管理，通過管理提升合理控本。

為進一步提升公司成本管理水平，改變集團系統(tǒng)內(nèi)各子公司各自為政，“成本管理口徑及水平不

一、信息資源無法有效利用”的管理現(xiàn)狀，該公司通過建立以“目標(biāo)成本+責(zé)任成本+作業(yè)過程管理”的現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系，統(tǒng)一成本科目體系，規(guī)范各類成本歸集，統(tǒng)一成本管理標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范業(yè)務(wù)活動開展，實現(xiàn)集團內(nèi)企業(yè)成本管理水平的縱向?qū)Ρ龋瑫r初步實現(xiàn)集團標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、精細(xì)化管理的要求，依托管理提升合理控本，進而確保集團公司經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實施和實現(xiàn)。

2.優(yōu)化集中采購管理程序，降低采購成本，有效實現(xiàn)集采效果。

為進一步加強公司集中采購效果，改變“傳統(tǒng)代購”模式，“一需求一采購、無整合、無集采”的管理現(xiàn)狀，該集團公司通過組織提出集采范圍及招標(biāo)策略、組織招標(biāo)確定集采單位、組織應(yīng)用成果及反饋分析，以建立“集團公司—二級公司—......”多級集采網(wǎng)絡(luò)，打造基于項目全價值的供應(yīng)商管理體系，有效降低采購成本及管理成本，實現(xiàn)集采效果。

3.打造集團專業(yè)化的成本管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)技術(shù)層面標(biāo)準(zhǔn)化，為管理提升注入新的動力，持續(xù)、合理的控本。

隨著集團標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、精細(xì)化的成本管理標(biāo)準(zhǔn)的推進與有效落實，以及集團公司對數(shù)據(jù)資源的不斷收集及整理，集團公司組織對各公司成本管理技術(shù)資料進行整合與分析，綜合產(chǎn)品業(yè)態(tài)，開發(fā)區(qū)域，服務(wù)品質(zhì)等因素制定集團統(tǒng)一的成本管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，通過技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化進一步加強管理標(biāo)準(zhǔn)化，為企業(yè)持續(xù)不斷的提升管理水平注入新的活力和動力、持續(xù)、合理的控本。

成本管控體系建設(shè)是一項自我調(diào)整及提升管控能力的革新工作，建設(shè)過程中涉及到管理組織、管理內(nèi)容較復(fù)雜，溝通與協(xié)調(diào)工作較多。為確保成本管理體系建設(shè)順利開展，應(yīng)按照“調(diào)研—體系設(shè)計—試運行—正式運行”的步驟開展工作，做好“事前規(guī)劃、事中監(jiān)督、事后反饋”，以確保體系設(shè)計科學(xué)、合理、適用。同時在體系運行過程中，需要重點關(guān)注體系運行的檢查與評估，及時根據(jù)運行反饋及外部環(huán)境變化等作出調(diào)整和優(yōu)化，持續(xù)提升公司成本管控水平及企業(yè)競爭力。