第一篇：花旗集團的公司治理

花旗集團的公司治理

1、花旗集團的概況

花旗銀行與旅行者集團成功合并組成了全世界最大的金融機構——花旗集團。花旗集團是名符其實的“全球金融帝國”和全能金融集團公司。自成立以來，花旗集團表現出了極高的贏利成長性并一直在同業中保持領先地位（見圖1）。截至2003年12月31日，花旗集團的股東權益達104.1億美元，凈收益為179億美元，資產總額達1.3萬億美元，普通股權益報酬率為19.8%。我們可以用“競爭優勢明顯，資本實力雄厚”來概括花旗集團目前的企業現狀。具體來說，包括以下幾點：

（1）財務績效優異并堅持以成長為中心

（1）贏利來源分散化"&能夠有效地應，對困難的市場條件所帶來的沖擊（2）成本核算明細化與集約化使費用發生得到有效控制

（4）資本實力雄厚使得花旗集團獲得了許多信用評級公司的高度評價，比如，穆迪公司對其的財務評級為Aa1，標準普爾的評級為AA-，斯坦福的評級為AA+

2、花旗集團的公司治理特征

自成立伊始，花旗集團通過不斷地制度創新和持續實施新的改革舉措，一直在公司治理方面保持同業領先地位。2003年3月20日，由機構股東服務部門所發布的公司治理指數顯示，花旗集團的治理指數要高于標準普爾500強公司中的97.1%的公司，并且在多元化經營的金融公司行業中位居首位。花旗集團的公司治理經驗對于我國的商業銀行來說借鑒頗多。

（1）治理目標?；ㄆ旒瘓F以“長期股東價值最大化”為企業目標，并以高質量的道德標準要求自己，力求言行一致，力求信息披露的精確性和透明度，遵守與企業相關的法律、法規和慣例。

（2）分散的股權結構。至2003年3月，花旗集團花旗集團沒有一名股東的持股比例超過10%。在這樣的股權結構與發達的資本市場環境下，“用腳投票”以及接管、購并等資本市場機制對高級管理人員起著較強的威懾作用。

（3）單層制的內部治理結構?；ㄆ旒瘓F的內部治理結構的構建也遵循著典型美國式的治理模式，即在集團的組織架構中!其公司機關只有股東大會和董事會而沒有監事會，其中董事會負責討論并決定公司的經營方針和戰略，決定重大的財務與人事問題。這種治理結構的構造被公司法學者稱為公司內部的單層委員會制度。（4）董事會中下設多個執行不同職能的次級委員會?；ㄆ旒瘓F董事會下設5個次級委員會!它們分別為：執行委員會、審計委員會、人事與薪酬委員會、提名與治理委員會、公共事務委員會。執行委員會負責在董事會閉會期間代表董事會行使相關職權。審計委員會負責選擇、評估、提名和更換獨立審計師（當然，這要經過股東的批準）、提前批準審計費用、條款以及由獨立審計師執行的所有非審計活動等方面的內容。該委員會有權制訂它認為需要或合適的規章，有權維護特定法律、會計或其他咨詢師向委員會建議的相關規定。該委員會還有權決定花旗集團應提供給獨立審計師以及委員會所雇傭 的其他咨詢師的報酬數額。人事和薪酬委員會負責決定董事長的報酬和批準高級管理層的報酬構成，該委員會還將負責編制一份關于執行官報酬的年度報告，并附于集團的需經股東簽署的委托書中以及批準集團范圍內的基礎更為廣泛的和特殊的報酬計劃。此外，該委員會還將定期檢查公司的管理層資源、繼任計劃和發展活動以及高級管理層的績效，并負責監督集團和員工的績效，以滿足集團有效地實現其目標的要求。提名與治理委員會負責判定候選人是否具備成為董事的應有素質，并向董事會建議下一次年度股東大會的董事提名人選。該委員會以其對董事會績效所做的年度評估為依據，向董事會建議其將要提名的各委員會的董事候選人。該委員會在制訂公司治理政策和引導治理實踐方面扮演著領導的角色，包括向董事會建議適用于集團的公司治理指引，并負責監督集團的行為與上述政策和指引之間出現的差異。公共事務委員會負責評估集團的、與集團關系密切的和全部公眾有關的公共問題的政策和計劃，以及評估公司與外部利益相關者之間的關系和影響公司聲譽的問題。

（5）董事會的獨立性強，且集經營權與監督權于一體。至2002年末，花旗集團的董事會中共包括17名董事，其中包括一名榮譽董事。榮譽董事出席董事會會議，但并不參與對決策的投票表決。在董事會中只有4人不滿足紐約證券交易所（NYSE）獨立董事所做的定義除執委會成員外，其他委員會成員均符合董事會決定的，由紐約證券交易所制定的上市規則和其他適用法律、法規中關于獨立性的要求。各次級委員會成員由提名與治理委員會提名，并在征求每名董事的意見后，由董事會決定人選。次級委員會成員和委員會主席應根據。提名與治理委員會的意見定期輪換。此外，集團的高級經理人員由董事會任命，負責日常的經營與管理。所以，花旗集團的董事會實際上集決策權與監督權于一體，這 是其公司治理結構的獨特之處。

（6）長期激勵與約束特征在報酬計劃中表現得尤為明顯?；ㄆ旒瘓F以普通股和股票期權的方式來支付絕大部分的董事費用和高級管理層的薪酬。集團所有的董事和高級管理人員（包括集團下屬的公司）大約125人，他們全部履行了持股權承諾，在持股約束生效日，仍擁有其所持有的所有花旗集團股票的75%以及從公司取得之任何股票的75%。

（7）在首席執行官下設首席風險官（CRO），并在各級職能部門也設立獨立風險經理（IRM）。在花旗，CRO要負責建立風險衡量、批準、報告和限制標準；要負責任命每個業務層次的獨立風險經理；負責批準各業務部門風險管理政策；通過權限和資本的分配，對業務承擔的風險進行授權等，并與獨立風險經理、風險管理委員會、甚至董事會一道審查風險。（8）集團與下屬單位之間是母子公司式的治理模式。集團總部機構主要是財務、審計、人事及各委員會的辦事機構，人員較為精簡。分級授權層次清晰，子公司完全獨立經營、獨立核算，集團不干預其日常經營活動，只負責人事（派往子公司的董事會或提名CEO等）、財務、收益、重大投資和內審、風險監督等治理事項和政策業務的指導工作。集團的主要職能是監督治理，不從事經營，但具有投資功能，主要負責資本運作方面的事項。（9）制訂并推進公司行為準則的實行?；ㄆ旒瘓F于2003年2月重新制訂了公司的行為準則并要求在2003年第1季度開始在其內部實行。該準則要求全部員工遵循最嚴格的行為道德守則，并強調了企業聲譽和客戶信任對公司發展的重要性?；ㄆ旒瘓F認為，價值觀必須付諸實踐才有意義，僅僅寫在公司文件中則只是空談。比如，為了應對美國國會、監管機構和投資者對金融服務業一些做法所進行的猛烈抨擊，花旗集團于2002年推出了一系列的改革措施，提高了自身及金融服務業的從業規范標準，如保證研究分析師的獨立性；避免審查人員出現的利益沖突；確保結構性融資交易的透明度和披露；將股票選擇權作為費用列支，宣布實行持股約束)；改造企業內部的治理程序。

第二篇：公司治理：花旗與德意志銀行比較

公司治理：花旗與德意志銀行比較

特華博士后工作站 中國社會科學院金融所 劉明彥 王光宇 公司治理是涉及產品市場、資本市場、經理人市場、信用制度、法律框架、產權界定等諸多領域的龐大而復雜的研究領域。由于法律制度、資本市場、政治體制的差異，各國公司治理結構不盡相同，加之銀行是一種經營貨幣的特殊公司，其公司治理水平不僅對銀行的業績與穩健影響巨大，甚至對社會經濟的持續發展也將產生重大影響。因此，研究銀行公司治理結構，意義不可小覷。

花旗集團公司治理

花旗集團公司治理框架包括股東大會、董事會、各專業委員會等三個層面（圖1）。

董事會的職責

董事會主要職責是從股東利益出發對公司事務進行有效管理，同時需要平衡公司全球各地利益相關者的利益，包括顧客、職工、供應商和地方社團。董事會采取的所有行動，都是董事出于公司最大利益，根據自己的商業判斷進行的。要履行上述義務，董事應當依賴公司高層管理人員、外部顧問和外部審計人員的誠實與正直。

董事會專門委員會

董事會的常設委員會包括執行委員會、審計與風險管理委員會、人事與薪酬委員會、提名與治理委員會和公共事務委員會。除執行委員會外，成員都應當符合獨立性標準要求，由董事會根據提名與治理委員會的推薦，在與各董事商議之后任命。委員會主席和委員根據提名與治理委員會的推薦輪流擔任。

董事的獨立性

至少三分之二的董事會成員應當保持獨立，董事會制定了董事獨立性標準以保證董事會決策的獨立性。董事獨立性標準應當符合紐約證券交易所的公司治理規則和所有相關現行法律、法規及監管當局的法令。如果董事會要求董事與公司沒有實質性關系，則董事需要符合獨立性標準。

首席董事

董事會可以任命一位首席董事。首席董事的職責為：（1）當董事長缺席時，主持董事會會議，包括獨立董事的管理會議;（2）擔當董事長和獨立董事的聯絡人;（3）核實提交給董事會的信息;（4）審核董事會的議程;（5）審核董事會日程安排以確保有充足的時間對所有議程事項進行討論;（6）有權召集獨立董事會議;（7）如果大多數股東要求，應保證其能直接對股東咨詢，與股東溝通。

董事的兼職規定

公司董事在其他上市公司兼任董事的數量需要接受提名與治理委員會的審查，以確保董事有充足的時間履行職責。審計和風險管理委員會的董事不得在三家以上上市公司的審計委員會或審計與風險管理委員會中任職。

持股保證計劃 董事會和高層管理人員應當遵守公司的持股保證計劃，即董事會和高層管理人員在任期間應當至少保留他們接受持股保證計劃之日所持有股票的75%及公司股權激勵計劃所發放股權比例的75%，這些持股下限必須滿足。“高層管理人員”的范圍包括執行委員會成員、管理委員會成員、業務規劃小組成員及公司年報中所披露的高層管理人員。

董事會績效評估

提名與治理委員會應當對董事會的業績進行評估，評估標準由該委員會制定，由董事會批準。評估的內容包括董事會整體能力、外部董事的資格與獨立性、董事任職以來的職責變化及其他提名與治理委員會認為需要評估的事項。各個常設委員會，除執行委員會外，都應該根據自己的章程進行自我考評。董事會和各個委員會的考評結果總結后上報董事會。

董事長和CEO業績考核

人事與薪酬委員會應當對董事長和CEO的業績進行考核，考核依照委員會章程進行。董事會應當對人事與薪酬委員會的報告進行評估，以確保董事長和CEO在長期和短期內為公司提供最好的服務。

董事薪酬

董事薪酬的形式和數量由董事會根據提名與治理委員會的建議決定，提名與治理委員會應當對董事的薪酬進行審查。在公司任職的執行董事不應當接受任何董事薪酬。非執行董事在未獲提名與治理委員會批準的情況下，不得為公司提供咨詢服務。在審計與風險管理委員會任職的董事不應當直接或間接接受因向公司提供會計、法律、投資銀行或金融咨詢等服務而支付的報酬。

德意志銀行公司治理

德意志銀行公司治理是典型的雙董事會制，即監督董事會和管理董事會共同管理，監督董事會由股東大會和職工大會選舉的董事組成，有權對管理董事會成員進行任免，管理董事會向監督董事會負責，監督董事會下設各專門委員會負責對具體領域進行管理（圖2）。

監督董事會

監督董事會負責管理董事會的成員任命、監督和咨詢，并直接參與銀行的重大決策。監督董事會的主席擔任監督董事會的協調工作，監督董事會的職責、程序和專門委員會的設臵根據具體授權范圍決定。

監督董事會的股東董事由股東在股東年會上選舉產生，職工董事由職工選舉產生。德意志銀行監督董事會總共有20名董事，其中職工董事8名，股東董事12名。

管理董事會

管理董事會負責公司的管理事務，其成員共同為公司的管理負責。管理董事會的職能、責任和管理程序及專門委員會的設臵根據其授權范圍而定。管理董事會由4名成員組成，任期4年。為了避免利益沖突，德意志銀行管理董事會成員承諾不擔任本銀行之外公司的監督董事會主席職務。

集團執行委員會 集團執行委員會的成員包括管理董事會成員、集團各部門、各子公司和地區業務經理，向管理董事會負責。執行委員會通過以下行動來協調地區間的業務：向管理董事會提供當前業務發展和特定業務的信息;就戰略決定向管理董事會提供咨詢和建議，為管理董事會的決策提供支持。

與業績掛鉤的薪酬制度 監督董事會薪酬制度

除固定工資外，德意志銀行實行了監督董事會董事薪酬與銀行業績掛鉤的激勵制度：（1）當德意志銀行每股分紅在0.15歐元之上每超過0.05歐元時，監督董事會成員全年獎金增加1000歐元;（2）當每股收益處于競爭對手均值正負10%之間時，監督董事會成員每人每年可獲15000歐元的獎金;如果超過對手10%～20%時，監督董事會每人每年可獲25000歐元獎金;當超過對手20%以上時，監督董事會每人每年可獲40000歐元獎金。

根據2005年德意志銀行年報披露，公司監督董事會董事年收入約為200萬歐元，其中固定工資約為8萬歐元，占總薪酬的36.33%;獎金為120萬歐元，占總薪酬的56.92%;會務費為15萬歐元，占總薪酬的6.75%。

管理董事會薪酬制度

監督董事會的董事長委員會負有決定管理董事會成員薪酬數量及結構的職責。德意志銀行與管理董事會成員簽訂了聘用協議，根據協議管理董事會成員的薪酬主要包括以下幾項： 工資。管理董事會成員工資水平參照國際上同類銀行執行董事的工資水平制定，月薪約為7萬歐元。

現金獎金。德意志銀行每年向管理董事會支付浮動獎金，主要根據集團股本收益目標的實現情況而定。

中期激勵。根據集團連續兩年股本收益率及相對國際競爭對手水平而定。獎金三分之一用現金支付，其余三分之二用股票支付。

比較與評述

所有公司治理的目標應該說都是一致的，即旨在實現公司價值的最大化或股東價值的最大化，但由于美國與德國在政治、法律、商業傳統等方面的差異，導致銀行公司治理存在以下差異：

（1）花旗的最高經營決策機構是董事會，而德意志銀行卻是監督董事會，這不僅僅是名稱之異，關鍵是產生渠道不同。花旗的董事會成員都是由股東大會選舉產生的（雖然有執行董事、非執行董事和獨立非執行董事之分），而德意志銀行的監督董事會成員則由股東大會和職工代表大會選舉產生。根據德意志銀行的實踐，職工代表董事約占董事總數的40%，股東代表董事占董事總數的60%。德意志銀行的監督董事會是管理與監督并重，但在職責分工上與花旗的董事會沒有實質差異。將職工代表吸收進監督董事會參與公司決策，意味著德意志銀行公司治理的目標與花旗銀行股東價值最大化不同，追求的是公司價值最大化，甚至是 “利益相關者”價值的最大化。

（2）董事會的兩大功能（管理和監督）之一——監督功能的實現方式不同?；ㄆ焱ㄟ^獨立董事來履行董事會的監督職能，即選擇與銀行無實質性利害關系、具有專業特長的獨立董事參與董事會決策，提高董事會對管理層和大股東的監督能力和水平，從而保護中小股東利益，實現股東價值最大化，防范管理層和大股東的道德風險;而德意志銀行的監督董事會，從名稱上看，側重于履行監督職能，約有40%的董事來自職工代表，從而有利于在銀行管理過程中對職工利益的保護，也有利于限制大股東侵害中小股東和銀行利益的行為。但國際上主流的董事會實施監督功能的方式是通過獨立董事而不是職工代表董事，因為后者屬于內部人，和管理層之間存在隸屬關系，監督行為不獨立，而且職工的利益與股東利益并不完全一致，甚至會出現沖突。因此，職工代表董事參與公司治理與股東價值最大化目標并不一致，在外部治理作用顯著的美國，此種結構不易得到投資者的接受。兩家機構之所以有上述差異，除了特定的經濟與社會環境因素外，主要還是股權結構上存在差異。研究表明，德意志銀行的股權相對集中于大股東，據統計德意志銀行80%以上的股權由機構投資者持有，因此大股東治理公司的特色明顯。當銀行股權集中于大股東——機構投資者時，大股東可以通過直接進入董事會或利用法律武器保護自己的利益，防范管理層的道德風險，因此設立代表中小股東利益的獨立董事制度意義不大。美國的獨立董事制度旨在保護眾多分散的中小股東利益，像花旗銀行的股東多達12萬之眾，大多數中小股東既無資格進入董事會參與決策，也沒有積極性（甚至也沒有能力）利用法律武器對大股東、管理層侵害自己利益的行為進行訴訟，因為存在搭便車效應和收益與成本的不對稱。因此，在股東高度分散的股權結構中，公司治理通常會采取獨立董事制度，而股權集中的股權結構中，有可能采取職工代表董事制度，這樣可以對大股東和管理層在管理中進行制衡，防止損害公司長遠利益追求短期利益行為的發生。

第三篇：花旗培訓案例

花旗如何發展員工

2005年4月25日20:42:

3花旗集團聚焦于在組織內部發展下一代的領導人。2001年，花旗集團發起了導師輔導計劃來為下級員工提供機會互相影響并從資深的員工那里學習。之后的每一年，花旗集團繼續通過建立如全球計劃、為員工創造一種很強大的學習環境，來增強這個計劃。

師傅-徒弟制

花旗的“師傅-徒弟制”開展得非常成功，尤其是在花旗的業務部門。在花旗的業務部門，新員工都會配一名資深的員工，配成一對“師傅-徒弟”，由資深員工幫帶新員工，教他們從最簡單的工作開始做起。通過一對

一、面對面的交流與學習，新員工慢慢學習很多業務知識。作為徒弟，新員工也將接受公司的許多培訓，獲得工作所需要的各種基本技能。

2002年，“花旗信用卡輔導計劃”，超過第一年179對。12個花旗信用卡點參與了這個項目，參加者被邀請去參加特別的活動，包括

“車間目標設置”，一個關于“情感智力”的講座，導師們受到了正規的訓練，徒弟們參觀了一個職業發展工場。

在2001年成功舉辦之后，2002年，用餐俱樂部為北美、加拿大等舉行了它的“成功的合作”輔導項目。2002年的計劃十分成功，40對師傅-徒弟參加，少數參加者在偏僻的地點工作。

花旗集團私人銀行的輔導創新計劃正處于第二階段，10對師傅徒弟參加了為期6個月的項目。這個計劃設計講究迎合個人參加者的發展目標需要，一對一的會議被集體活動與團體會議補充，師傅與徒弟們分享挑戰與成功。

花旗集團在日本的導師輔導項目幫助新員工作為獨立的業務人員在花旗內部的文化中成長，所有的導師是以前管理協會的成員，他們接受了特殊的訓練，并擁有在同一業務數年的的工作、被輔導經驗。新的大學畢業生剛畢業就參加進了這個項目。2002年的計劃包括68個團隊成員，34個導師，34個雇員。從這個項目引進，有300名員工(150名導師、150名新員工)參加了這個輔導項目。

“人才庫”計劃

花旗在全球都設有“人才庫”計劃。被列入“人才庫”計劃的員

工，包括各個部門的骨干和精英員工，他們對花旗的歷史和文化了解得比較透徹，工作年限比較長?！叭瞬艓臁庇媱濁槍τ袧摿Φ膯T工，每年進行1-2次談話，制定他們下一步的發展計劃。

花旗用人不分種族，不分地緣，不分親緣，不論資排輩，拒絕庸才，重用人才一直是花旗集團的原則。

剛進入花旗銀行的管理培訓生，作為新員工會首先被安排在每個部門輪崗一年，輪崗結束后，根據員工自己的興趣、專長與愿望以及各部門的情況，決定其在哪一個部門、領域發展。

管理培訓生除了在花旗進行為期一年的崗位輪換外，還會有一套完整的海外培訓計劃。通過培訓，掌握金融與銀行知識，具備工作所需要的各種技能與素質。員工要通過一定的風險等級考試。

第四篇：神華集團公司治理結構

神華集團公司治理結構

神華集團公司經國務院批準于1995 年8 月正式成立為國家組建的國有獨資公司。神華集團在組建和起步階段由國家計委代管暫行股東權利公司。初期注冊資本為25.8 億元其中包括國家計委煤代油辦公室歷年投入到華能精煤公司的煤代油資金21 億元和華能精煤公司歷年積累的所有者權益4.8 億元。這4.8億元由華能集團公司無償劃入神華集團公司。

神華集團公司根據國務院大型企業集團試點的要求從組建伊始就面臨著轉換企業經營機制，建立現代企業制度的任務。黨的十五屆四中全會明確提出了現代企業制度的核心是公司法人治理結構，其主要內容是明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理結構。1.股東大會

公司法第六十六條規定國有獨資公司不設股東會，由國家授權投資的機構或者國家授權的部門授權公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項。但公司的合并分立解散增減資本和發行公司債券必須由國家授權投資的機構或者國家授權的部門決定。因此神華集團公司目前沒有股東會。2.董事會

董事會是神華集團公司的決策機構。神華集團公司章程規定董事會設董事長一名，董事長由國家計委推薦，國務院任免，列入國務院管理。董事長是公司的法定代表人，副董事長、董事由國家計委委派和管理。在公司成立初期，考慮到神華集團公司負責開發經營神府東勝煤田及其配套的鐵路、電站、港口、船隊等需要地方政府的協調配合，由內蒙古、陜西、山西、河北四省區有關部門的代表暫任公司董事。

可見神華集團董事會絕大部分由外部董事組成。董事長葉青自1995 年至1999 年兼任神華集團的總經理，2000 年以后不再兼任。值得注意的是現有經營班子成員總經理、副總經理均不是董事會成員。這種情況在公司董事會中是及其少見的。根據神華集團公司章程公司董事會行使股東會的部分職權，依法決定除公司合并分立解散增減資本和發行公司債券之外的公司重大事項。主要職權包括審定公司中長期規劃和計劃、決定公司經營計劃和投資融資方案、制定公司的財務預算方案和決算方案、制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案、擬定公司增加或減少注冊資本的方案、制定分公司子公司設置方案、決定公司內部管理機構的設置、制定公司的基本管理制度、按照有關法規和上級主管部門的有關規定聘任或解聘公司總經理、根據總經理的提名聘任或解聘副總經理三總師財務負責人并決定其報酬事項。

據了解神華集團公司董事會平均每年開一次會議，并沒有聘任專職董事會秘書。在大多數情況下公司的最高決策由領導班子聯系，會議決定即董事會黨組和經營班子共同決定。3.監事會

神華集團公司屬國有重點大型企業，其監事會由國務院派出代表國家對國有重點大型企業的國有資產保值增值狀況實施監督。根據國有企業監事會暫行條例2000 年2 月國務院派出的監事會有以下四項職責：

1、檢查企業貫徹執行有關法律行政法規和規章制度的情況；

2、以財務監督為核心，根據有關法律行政法規和財政部的有關規定對企業的財務活動及企業負責人的經營管理行為進行監督，確保國有資產及其權益不受侵犯，檢查企業財務查閱企業的財務會計資料，及與企業經營管理活動有關的其他資料，驗證企業財務會計報告的真實性合法性；

3、檢查企業的經營效益利潤分配，國有資產保值增值資產運營情況；

4、檢查企業負責人的經營行為，并對其經營管理業績進行評價，提出獎懲任免建議。神華集團公司外派監事會于1999 年成立，現有三名成員。兩年來監事會成員忠于職守，在其職權范圍內對公司的財務資產狀況主要經營活動和企業管理人員的經營行為進行了積極的調查和監督工作，并及時出具了檢查報告，對企業的財務和經營管理情況進行了切實的評價，在客觀上對神華集團公司的經營活動起到了一定的監督作用。

4、神華集團母子公司管理體制的改革

神華集團公司比較重視集團內部的管理體制改革的工作。自該公司成立以來共召開六次董事會其中三次董事會的主要議題是母子公司管理體制及其權限劃分的問題。

1996 年7 月神華集團公司第一屆董事會第三次會議通過了神華集團有限責任公司關于子公司管理的暫行規定及神華集團有限責任公司關于子公司設立公司的暫行規定，從縱向母子公司權限并明確規定了子公司內部決策執行監督等各方面的權責。但這些規定帶有一定的過渡性質，表現在權限劃分上集團公司的集權程度較高，主要是考慮到公司成立初期各項管理制度尚不健全的因素。

1997 年7 月第一屆董事會第五次會議為了貫徹落實國務院批轉國家計委國家經貿委國家體改委關于深化大型企業集團試點工作的意見切實發揮母公司在戰略研究總體規劃市場開拓等方面的主導地位，重新明確了母公司和子公司的職能和權責。

1998 年1 月第一屆董事會第六次會議通過了神華集團有限責任公司關于母子公司管理體制若干問題的暫行規定。根據神華集團母子公司體制的運行狀況和各方面的意見，本著責任與權利統一，放權與監督同步的原則對母子公司權限作了較大的調整。

從總體上看神華公司在不斷改善內部管理體制方面做出了積極的努力，但由于神華集團公司是靠行政劃撥組建成集團公司，在公司內部管理機制方面仍帶有計劃經濟時代管理的影響。在規范母子公司的關系方面由于母公司自身的定位問題一直未解決好，直接影響其對子公司的管理方式、管理范圍和管理效率。有關制度內容基本是按照現有的組織構架及其業務分工加以規定，過多地注重管理權限的劃分，而與之相應的責任及其責任考核則不配套，造成出現問題在權限上糾纏不清。

神華集團有限責任公司關于母子公司管理體制若干問題的暫行規定僅規定了子公司的責任，而對母公司職能部門因監督管理不善應負的責任尚無規定。另外公司內部的監督體系和責任制度仍有待于不斷完善，相應的規章制度尚待健全。

應該看到神華集團在落實黨的十五屆四中全會精神貫徹落實國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范方面做出了積極的努力。目前，公司正在著手研究下一步的管理體制整改方案，進一步理順和規范母公司對子公司的產權關系。對不規范的子公司盡快進行公司制改制，健全股東會、董事會、監事會機構，明確各自職能。

在制度建設方面神華公司正在積極制定集團公司派出董事長、董事、監事的任職資格，提名程序，述職匯報，考核，培訓，罷免等項制度，加大對管理人員的監督和考察，并針對不同類型的公司制定相應的考核體系。

第五篇：集團公司關于小金庫治理工作總結

集團公司“小金庫”專項治理工作總結

根據中央和自治區關于開展“小金庫”專項治理的要求，集團公司2013年重點開展了“小金庫”專項治理工作。

一、嚴格執行工作步驟

按照“小金庫”專項治理工作要求，公司召開“小金庫”專項治理工作動員會，到2013年11月底。主要采取自查自糾和重點檢查相結合的方式進行。

1、廣泛動員，周密部署。從3月開始到7月底，是公司“小金庫”治理工作的動員部署階段。各分子公司高度重視，認真做好動員部署工作。一是廣泛動員，深入宣傳。根據中央辦公廳、國務院辦公廳《關于深入開展“小金庫”治理工作的意見》（以下簡稱《意見》）、《國有企業領導人員廉潔從業若干規定》、《設立“小金庫”和使用“小金庫”款項違法違紀行為政紀處分暫行規定》等有關文件要求，結合部門實際，認真組織學習《實施辦法》，通過思想發動、政策宣傳、輿論引導，使每位干部職工了解中央治理“小金庫”的政策和決心，并主動參與“小金庫”專項治理。二是切實加強組織領導，周密部署。集團公司主要領導親自抓，分管財務主要負責人具體負責專項治理工作。成立了由紀委書記XXX任組長，黨委書記XXX任副組長，公司紀檢監察、財務監督、監事會辦公室為領導小組成員。制定了“小金庫”治理方案，明確各項政策規定，分解落實具體措施，一級抓一級，層層落實責任，確保了“小金庫”治理工作的有效開展。

2、全面自查，認真自糾。從8月初到9月中旬，在本階段，公司按照《意見》和《實施辦法》要求及本部門工作方案，全面組織了自查，認真進行了自糾。一是自查工作面達到100%。自查范圍包括集團公司及各分子公司，賬內賬外資金資產。對重點部門和環節，進行專項檢查，確保全覆蓋、不走過場。二是保證自查自糾效果。公司領導小組有重點地進行督促指導，及時做好政策解釋工作，確保了自查自糾工作落到實處；如果在自查中發現的違紀違規問題，立即糾正、封存、停止運作，在9月15日前納入本部門法定賬簿管理或者按照國家有關規定處理，強調不得以任何借口、任何理由拒絕清繳或拖延。三是建立自查自糾工作承諾制和公示制。公司主要負責人對自查自糾情況負責，并以適當形式公示，接受監督。對在專項治理中瞞報漏報自查自糾信息的，將嚴肅追究責任單位和相關責任人員的責任。四是及時上報工作報告和統計報表。自查自糾工作結束后，及時報送自查自糾情況和報表，部門主要負責人、會計或主管財務負責人分別簽字，并對報告的真實性和可靠性負責。

3、突出重點，深入檢查。從9月中旬到10月中旬，在全面自查自糾的基礎上，由公司監察辦公室、財務部牽頭，紀委參與，組成檢查小組，進行檢查。檢查對象：一是各分子公司；二是基本建設和相關投資項目；三是自管社保資金以及從成本費用中提取建立各類基金；四是群眾舉報的部門。

4、及時整改，處理到位。從10月中旬到12月5日為整改落實階段。一是及時明確整改政策標準。要按照整改政策標準，認真落實整改意見，確保整改到位。二是認真做好“小金庫”資金及其形成資產的處理。對“小金庫”資金余額、使用形成的資產以及追回的資金，及時納入法定賬簿核算或按照國家有關規定處理。三是把握政策，落實相關人員責任。在清理過程中，無論“小金庫”是哪一位領導設立的，現任領導都要按規定堅決予以糾正，否則追究現職相關領導責任。四是探索建立健集團公司防治“小金庫”的長效機制。針對發現問題，結合公司管理制度，剖析產生問題的原因，及時制訂切實有效的整改措施，建立和完善相關管理制度，從源頭上防止“小金庫”問題的再次產生。

二、堅持“依紀依法、寬嚴相濟、自查從輕從寬、被查從重從嚴”指導思想

1、凡自查認真、糾正及時，情節較輕的，可免予處分；情節較重的，也可減輕或者從輕處分。

2、對在自查階段不主動報告甚至是故意隱瞞，在檢查中被查出的“小金庫”，要從重從嚴進行處理。檢查中被查發現“小金庫”金額較大，對負有領導責任和直接責任的人員一律先予停職，再按照相關程序進行調查核實，作出組織處理。同時，公司還將依據業績考核有關規定，給予業績考核扣分；造成損失的，還將按照資產損失責任追究的有關規定，追究相關責任人的責任。對部門被查出“小金庫”的，既要追究部門負責人和直接責任人的責任，也要追究上一級次直至公司的領導責任。

3、對那些三令五申，頂風違紀，再設立“小金庫”的主要領導、分管領導和直接責任人將嚴肅處理和追究責任和通報批評。

4、切實維護舉報人合法權益，嚴格執行信訪舉報保密制度，堅決打擊報復舉報人的行為。

三、切實落實工作要求

1、加強組織領導，建立領導工作機制。在集團公司黨委和區社紀委領導下，由公司領導小組牽頭此項工作。按照統一領導、黨政齊抓共管、部門各負其責的要求，建立領導小組，部門主要負責人親自掛帥，按照分級負責、分口把關要求，切實擔負起專項治理工作的組織領導職責。公司各級財務、紀檢監察、審計、組織人事等部門要共同參與，明確任務分工，落實責任主體，對治理工作全面部署，狠抓落實。

2、深刻領會政策，力爭將問題消化在自查自糾階段。深刻學習領會政策，高度重視治理自查自糾工作，保證自查自糾工作橫向到邊、縱向到底、不走過場、不留死角。要進一步提高各部門對自查自糾工作的認識，增強工作的自覺性和主動性，鼓勵自查，努力在自查過程中發現問題、解決問題。

3、配合重點檢查，堅決抵制弄虛作假行為。在做好自查自糾工作基礎上，配合檢查組工作，全面、及時、客觀、真實地提供相關資料，不得瞞情不報。

4、深入排查資產與財務管理隱患，完善制度，形成預防長效機制。對排查在生產經營管理、財務和資產管理等方面存在的隱患，堵塞容易和有可能形成“小金庫”的管理漏洞，堅持標本兼治、堵疏結合、懲防并舉、綜合治理的方針。

5、發動群眾，做好宣傳。大力宣傳中央治理“小金庫”的堅強決心和治理有關政策規定。通過舉報電話和意見箱、獎勵方式，鼓勵群眾舉報，采取有效措施保護舉報人合法權益。充分利用案例，開展警示教育，增強領導人員和財務人員的責任意識與法紀觀念，筑牢思想道德防線。

集團公司紀委 2013年12月6日