第一篇：物業管理的九大典型經營盈利模式

物業管理的九大典型經營盈利模式

在當今社會中，物業公司和小區業主之間的法律糾紛不斷上演。大多數物業糾紛是因為業主得不到預期的服務，與物業公司矛盾逐漸激化，最后只能拋出拒繳物業費的“殺手锏”。而物業公司又不能停止各項基本的服務，只有靠裁減工作人員、降低服務質量維持經營，又引來業主更強烈的不滿。那么物業公司真的就這么不靠譜嗎?他們就真的在業主身上牟取暴利了嗎?其實，物業公司也是有苦難言，很多物業管理公司還處于虧損的邊緣，這一點我們通過分析其收支情況就一目了然。

一、物業管理企業的收支分析

先看看物業企業的收入來源，大致歸納就包含四個方面的收入： 一是公共性服務費用的收入，就是通常所說的物業管理費;二是公眾代辦性服務費的收入;三是特約服務費的收入;四是物業企業的綜合經營的收入。就上述的四種收入，經過多年的實際操作經驗和市場調查、研究、分析，可以看出，第一種的物業管理費基本是在政府物價部門控制的范圍之內，為業主或者業主大會接受的價位，收費遵循的原則是公開、合理且與服務水平相適應。第二種的公眾代辦服務費，就目前的市場環境來看，水、電及其他代辦項目都是控制在國家能源相關部門，物業管理企業得不到任何的手續費，只能是物業管理企業免費為住戶和業主提供服務。第三、第四種服務費的收取靠的是物業管理企業有能力去充分發掘、開拓市場，如果忽視或者沒有能力做到，則企業就根本沒有發展的前途和空間。

再看看物業管理企業的支出情況，在實際工作中對調查的資料進行統計、分析，得出了如下的結果：

物業管理企業的支出(企業是在規范化操作下)，占物業管理費的比例分別為： 人工費：40%(占物業管理費總額);清潔：10%;工程維護：15%;園林：5%;社區活動：5%;管理成本：17%;其它及不可預計費3%，總計物業管理企業支出費用占到物業管理費的95%。那么，企業的盈利值只有5%。

所以專業物業管理企業實際上是一種微利型企業，其所收取的物業管理費在用于管理項目的支出后所剩無幾，當物業公司收取物業管理費較為困難時，也就立刻面臨運轉困難，于是就導致不少物業公司降低服務水準、服務質量引起投訴進而形成訴訟案件。針對這一問題，物業公司不能任由其惡性循環，而應該廣開思路，適應市場的需要，由管理物業到經營物業兼容并行，大力發展物業的綜合經營，實現企業的盈利，走出物業管理停滯不前的圈子。只有物業管理企業盈利才能做到不斷地提高物業管理水平，為廣大客戶提供更加優質的服務打下堅實的物質基礎，而不是把業務范圍局限于收取固定的物業費中。

二、實現從管理物業向經營物業過渡

這里列舉九個典型的物業管理經營盈利模式：

1、戰略服務經營模式

這是一種物業管理企業作為地產開發企業的附屬機構，從屬于地產開發企業的發展戰略而形成的經營模式。在地產開發商看來，就企業的投資回報而言，物業管理子公司所產生的利潤在其集團企業所占的份額幾乎可以忽略不計。物業管理子公司承接非自主開發的物業，回報低，風險大，而且削弱了自主開發地產項目的服務競爭力優勢。由此，很多物業管理企業將經營定位于集團企業地產開發戰略服務，退出外接物業項目，如深圳幾家知名地產企業下屬的物業公司，就是典型的服務于集團地產整體戰略的經營模式。

2、內部專業化模式

這是物業管理企業將專業化服務市場內部化的一種經營方式。為了避免物業管理企業利潤的外溢和流失，物業管理企業紛紛成立電梯維保機構、清潔服務機構、綠化服務機構、機電管理機構等專業服務機構。這些專業服務機構一方面承包自己公司的服務外包業務，避免利潤外溢和流失，另一方面，在資質許可的情況下，參與專業市場競爭，外拓專業服務業務，為企業獲得更多利潤。不少早期大型物業管理企業都采取了這種盈利模式。

3、產業鏈條經營模式

這是一種充分利用物業管理公司資源優勢，向地產產業鏈條上游和下游業務延伸，從而達到整合經營、獲取盈利的經營模式。目前已經有許多物管企業在地產策劃代理、物業租賃銷售，甚至土地測量、地價評估、地產開發、園林施工、建筑監理等產業鏈條環節有所作為，向地產產業集團方向發展。如深圳長城物業等公司所做的地產開發項目，深圳世房物業等公司所做的策劃代理業務。

4、社區經濟經營模式

物業管理企業由于服務于物業項目而具有獨特的社區經濟經營資源。把社區經濟資源作為重要的經營資源，將管理處作為一個社區經濟經營平臺，開展平臺型社區經濟資源經營，已經成為一些物管企業的重要利潤增長點。如很多物業管理企業引入家電維修機構、家政服務機構、垃圾回收機構等社會服務機構，以管理處為中心，對各類服務機構進行整合管理，從這些服務機構的經營中獲取利潤。也有企業以社區居民日常生活消費為營銷目標，推行家庭日用品第三方物流服務經營，將家居日常消費用品，通過以管理處為基礎單位的物流配送平臺，進行消費品營銷。另外，社區經濟經營型物管企業，往往采取低價競爭取得物業項目，以社區經濟經營彌補物業服務利潤損失，最終達到占據物業管理市場份額，擴大服務社區規模，確保社區經濟經營利潤的目的。

5、規模優勢經營模式

物業管理企業因項目管理獲利的特性，決定了企業利潤的增加很大程度上是通過物業管理項目數量增加來實現。即使是通過內部專業化策略和社區經濟經營策略盈利的物管企業，也必須有多多益善的物業管理項目做支點。規模優勢經營成為物業管理企業的必然選擇。規模大不等于一定虧損，規模小也不必一定虧損。沒有地產企業做依賴的物業管理企業，如果不遵從規模發展擴大利潤的鐵律，單靠社區經濟的利潤增長畢竟十分有限。

6、專業市場細分模式

物業管理市場細分，日益成為物業管理企業突破發展困局的策略手段，由此形成專業市場細分經營模式。專業市場細分經營模式可以形成物業公司在某類物業類型管理方面的優勢，也有利于公司整合這類物業市場的拓展資源，使企業突破發展僵局，取得相對競爭優勢，進而達成某種物業類型市場的相對壟斷，確保其管理利潤的實現。如有的公司專注于寫字樓物業管理，有的專注于工業區物業管理，有的專注于醫院的物業管理。

7、產品高端化經營模式

物業管理市場一直有高端市場與低端市場之分。從服務類型看，顧問服務市場利潤高于全委托服務市場;從服務階段看，新物業利潤高于舊物業利潤;從物業類型來看，寫字樓商業物業利潤高于住宅物業。每個企業都想做高端服務產品的，沒人嫌錢扎手。但是，不是每個企業都可以做高端市場服務產品。高端服務產品需要的是經驗優勢、技術優勢、品牌優勢。由于物業服務屬于無形的服務產品，因此，產品高端化經營模式本質上品牌化經營，只有依靠品牌高端化經營來實現經營目標。在管理經驗和規范化程度日趨一致的前提下，內地物業管理企業有著比港資企業和外資企業更加“本土化”的優勢，逐漸成為內地高端服務產品的競爭者。有的企業更是由于其企業領袖在中國物業管理行業的個人品牌、信譽，獲得了比外資企業更加成熟的信用優勢，而使企業獲得更快發展。

8、成本優勢競爭模式

企業競爭中的成本優勢競爭策略，已經廣為物業管理行業應用，并形成最主要的競爭經營方式之一。成本優勢競爭模式，是物業管理行業適應日益激烈的市場競爭的主要策略選擇，但卻是一種難以為繼的戰略模式。尤其是在物業管理人力成本和服務資源成本日益升高的前提下，非理性惡性競爭所造就的低成本經營方式，導致物業管理行業日漸陷入經營困境。這并不是說成本優勢競爭模式不可以作為一種有效的經營方式促使企業占據更多市場份額，獲取更多利潤，而是說這種經營模式一定要建立在理性競爭、科學管理、合理利潤的原則基礎上。這就需要物業管理行業加強行業管理，更多自覺協調。

9、多元化經營模式

嚴格意義上看，社區經濟經營模式和產業鏈條經營模式都應該屬于多元化經營范疇。但是，社區經濟經營模式和產業鏈條經營模式作為一種區別于多元化經營模式的獨立模式，主要是這兩類模式都是物管企業依賴物業項目資源優勢，以物業服務業務為核心業務，圍繞物業服務而開展的經營活動。而這里所說的多元化經營模式，已經超越了物業管理核心業務范疇，從事與物業管理本身沒有直接關聯的其他產業的經營，如餐飲經營、超市經營、股票投資、置業投資等等。這種經營模式實質上屬于分化投資經營、規避投資風險，其經營模式的選擇只與投資人投資決策相關，由投資人投資資源以及投資環境決定。

以上九大物業管理經營贏利模式，其產生和發展都和物業管理市場環境以及投資人自身資源條件緊密相關，并非任何時候任何企業的隨意選擇。任何物業管理企業要想處理好和業主的關系，在激烈的競爭中站穩腳跟、發展壯大，賺取利潤，都必須根據市場環境的變化和企業自身資源狀況，來理性取舍經營策略，從而找到最適合于本企業發展的策略組合，在物業管理行業擁有一席之地。

第二篇：物業管理九大典型糾紛

物業管理九大典型糾紛

關注一：公共設施的主人究竟是誰？

近日，上海市某樓盤的地下停車庫被開發商賣給了個人，使得小區的停車費用漲價，造成 車庫有空位而業主卻無法停車的現象，間接侵害了業主的利益。而部分小區的公共配套設施比如商鋪、會所等被出讓給個人的現象也不在少數，并且出讓之后因為這些公共配套設施的經營范圍和功能的改變，不再作為小區的配套服務所引起的矛盾，也已經開始成為物業管理方面的主要焦點之一。

解讀：

這類糾紛其實牽涉到的問題就是小區的公共配套設施的“主人”到底是誰的問題，究竟是開發商還是全體業主。在《物業管理條例》中，目前只對停車位作了相關的明確規定，即“小區內的機動車停車場（庫），應當提供給本小區外的單位和個人；停車位有空余的，可以臨時出租給物業管理區域外的單位和個人?！倍鴽]有對共用設施和共用部位的權屬等問題作出規定。解決方法：

這一系列問題目前有待相關部門制定相關法規。不過總的來說，業主們還需提高自身的維權意識，及時發現問題進行解決。

關注二：簽物業委托合同還是服務合同？

據了角，目前很多小區的業主委員會與物業管理簽訂合同時，往往對于物業合同的性質沒有明確定義，有部分小區中雙方簽訂的是“服務合同”，有部分小區中雙方簽訂的是“服務合同”，而有部分小區中雙方簽訂的則是“委托合同”。

據悉，這方面的混亂使得目前最高法院案由分類中，涉及到物業管理合同的，既有服務合同糾紛，又有物業管理糾紛；而法院受理物業管理糾紛案件時，部分案件的案由定為服務合同糾紛，部分定為物業管理糾紛，還有定為損害賠償的財產權屬等其他案由。

解讀：

這主要是因為對于物業管理服務合同的認識不同。據分析，如果雙方簽訂的是物業委托合同性地的，那么就代表著由業主委托物業管理企業對小區進行管理，業主與物業管理企業是委托與被委托關系。

解決方法：

在簽訂物業管理合同時，需要注意的是合同的性質應該為服務合同，而不是委托合同。其最簡單的方法是先看物業合同的名稱，如果是服務合同，一般這個合同的名稱是“物業管理服務合同”，而不是“物業管理委托合同”，同時，在合同的條款中，如果是委托合同，一般會表現為“甲方委托乙方”，而服務合同則一般是“甲方為乙方提供服務”。

關注三：物業管理費問題

近期牽涉到物業管理費的主要有兩個方面的內容，一個是物業管理費究竟包含了一些什么費用，由于相關條例出臺后，“物業管理費”的包含費用項目與以往有所不同，而部分物業公司在給予業主的收據上往往只標明“物業管理費”5個字，所以容易導致業主們對于其概念的含糊而產生糾紛。另一個矛盾比較集中的是物業管理費收不到的問題，這主要體現在少數開發商在房屋銷售低潮時，經常許諾減免部分業主物業管理費，待業主入住后，物業管理企業卻不予兌現；有些則是其他業主對減免物業管理費的做法堅決不同意，造成業主之間、業主與物業管理企業之間的矛盾。

解讀：

由于“物業管理費”是個大概念，一般來說是指保安費、保潔費、保綠費、管理費4項，但對于很多業主來說，很容易把這4項內容與額外的日常公共設施設備維修費以及電梯、水泵運營能耗等摻合在一起。同時，由于物業管理公司在收取了物業管理費用后，有的開發票、有的給收據，使得很多業主對于自己繳納的“物業管理費”究竟包含了一些什么內容不甚清楚。因此，在某些小區里其收繳率相當低，有的甚至低至20%―30%，使得物業管理難以為繼，造成其他已繳費業主的心理不平衡?！段飿I管理條例》第四十一條只講了合理公開收費問題，而基本物業服務費由哪些構成沒有羅列出來，造成應該付的不付，而不該付的也付的怪現象。解決方法

在收費方面，物業公司應該在給予業主的相關物業管理費用繳費收據上，將相關的收費目錄名稱和費用全部羅列清楚，不能簡單地以一個“物業管理費”的名稱來取代其中各類的費用名稱。

關注四：業主大會越權業主該怎么辦？

小區的業主大會難以召開，即使召開后也存在已經成立的業主大會換屆難、業主委員會交接難的問題，也是近期物業方面矛盾比較集中的一個方面。同時，由于業主委員會、物業管理企業的運作缺少相關監督，侵害業主權益的事件不斷出現，比如業主所享有的大會討論事項的表決權、制定、修改公約和大會議事規則權、選舉及解任業主委員會成員權、監督業主委員會和物業管理企業履行職責等權利，在實踐中經常被侵犯等引出了不少矛盾和糾紛 解讀

現行《物業管理條例》對這個方面的規定較為簡單，沒有對無業主大會訴訟程序進行配套的相關法律法規，執行中存在諸多問題，比如業主對業主委員會、物業管理企業的運作如何有效監督，對業主大會選任事項意見不一，業主大會、業主委員會的不適當決定、侵害利益等是否可通過訴訟解決等。

解決方法：

業內人士建議，業主可以采用在業主大會內部設置監督部門等方式，來避免業主大會的越權行為等。

關注五：開發商與物業管理的“父子關系”。

如今部分與開商互為“父子關系”的物業管理公司，很容易出現對于房屋質量等問題不重視，以及開發商和物業管理公司之間互相“踢皮球的現象。尤其是在涉及開發商利益時，物業管理企業常對開發商予以袒護，造成業主與物業管理企業矛盾加重，業主往往以拒付物業管理費來抗拒，加之小區業主大會、業主委員會遲遲無法成立，前期物業管理時間很長，有的長達七八年，矛盾越積越深。

解讀：

《物業管理條例》第二十四條規定了房地產開發與物業管理相分離的原則，應通過招投標的方式選聘物業管理企業。但到目前為止，大多數小區物業管理企業均是由開發商派生出來的，即使實行招投標，由于難以真正建立公平競爭的招投標機制，開發商派生出來的物業管理企業仍處于優勢地位，往往是其中標，這種建設與管理的“父子關系”依然普遍存在。解決方法：

入住小區的業主們在符合條件后，也就是說小區內房屋出售并交付使用的建筑面積達到50%以上，或者是首套房屋出售并且交付使用已滿2年的，一定要及時召開業主大會會議成立業主大會，來維護自身權益。

關注六：誰做糾紛訴訟人

由業主大會還是繼續由業主委員會代表全體業主參加訴訟，這是當前法院在審理此類案件時遇到的突出問題。

解讀：

據了解，在《物業管理條例》出臺之前，上海法院依據《上海居住物業管理條例》，規定由業主委員會代表全體業主參加訴訟，解決物業小區涉及全體業主共同利益訴訟的問題。而《物業管理條例》出臺后，業主委員會的作用發生了變化，《上海居住物業管理條例》規定，業主委員會是在物業管理區域內代表全體業主對物業實施自治管理的組織?！段飿I管理條例》則規定物業管理區域內全體業主組成業主大會。業主大會應當代表和維護物業管理區域內全體業主在物業管理活動中的合法權益，業主委員會是業主大會的執行機構。

解決方法：

在涉及到小區公共設施設備和公共利益的物業管理糾紛時，必須由業主大會的名義起訴，并且需要得到具有表決權的2/3業主通過。否則以業主委員會的名義起訴，否則有可能要承擔敗訴的責任。

關注七：物業公司究竟是管理還是服務？

由于物業管理尚未形成規范的市場機制，物業管理企業不嚴格按物業服務合同履行、不按規章制度辦事等忽視業主的合法權益的事件時有發生，不少物業管理企業將自己凌駕于業主之上，收費標準模糊不清，多收費，少服務，質價不符，任意調價；處理問題和解決矛盾方法簡單生硬，打罵業主時有發生。

解讀：

《物業管理條例》除規定物業管理的服務義務，同時賦予了其維護物業安全、物業合理使用的一定社會管理責任，但法規并未賦予物業管理企業任何一點權力。表現在物業管理企業對業主違反法律法規、業主公約和業主臨時公約僅有告知、制止、報告的權利，并沒有處罰權和措施權；從理論上分析，物業管理企業并非物業所有人，它是受物業所有人委托或合同約定管理小區物業和秩序，其對物業所有人處分自己財產的管理權也有限的，不具有權利源，其是否有訴訟的請求權法律規定不明確，存在較大爭議，造成業主塊規搭建、裝修、拆除承重墻等危害其他業主的行為無力阻止。

解決方法：

此類矛盾在近期發生的數量較多，主要解決方法需要物業公司對自身的意識進行高速，物業公司是以服務為主而不是管理為主。

關注八：業主與物業公司權利義務不對等。

這方面主要體現在對于業主欠交物業管理費以及違章搭建的處罰規定較少，造成業主無論有什么原因不滿，都以拒交物業管理費來抗辯。另外在目前法律柜架下，缺少住戶與所有權人的區分和規制，對非業主使用房屋而拒交物業管理費的現象，無任何制約措施。解讀：

雖然《物業管理條例》第一條就規定應當維護業主和物業管理企業的合法權益，但在后面具體條文中，對物業管理企業的相關法律責任規定多，而對業主的法律責任只有兩三條原則規定，約束力明顯不夠，在業主權益保護方面，對業主權利則規定較為詳細明確，而對業主違反義務如何承擔責任的規定則不明確、不具體，有的甚至就根本沒有羅列出來。在實際管理中，對于塊規裝修、亂停亂放、私搭亂建等現象，依據現行條例，物業管理企業管理力度有限，業主大會、業主委員會缺乏程序規定和具體措施，難度較大；相鄰相關業主在未直接損

害其利益時，大多采取明哲保身的處事原則，有的甚至侵害到自己身上了也不敢出來交涉，反而遷怒于物業管理企業不幫他出面解決問題，多數也不愿出面反映；物業管理企業管理權限受到限制，目前也爭議較大。

解決方法：

這方面仍然有待相關法規進行完善。

關注九：小區之間如何劃分？

這類方面的矛盾糾紛主要體現在小區與小區之間因為封閉式小區封閉通路，導致別的小區行路不便而引發的矛盾；或者是在兩個小區合并時，由于不同品質樓盤的性價比等因素，間接導致高品質樓盤貶值、低品質樓盤的升值的現象。

解讀：

《物業管理條例》關于管理區域的劃分在第九條里原則規定應以共用設施設備、建筑物的規模、社區建設等綜合因素來考量，具體授權地方政府制定實施細則。而本市的相關規定也比較原則，在實踐中也難操作，造成此類案件久拖不決。

解決方法：

比如何為自然街坊，以哪個年代為準，以誰的標準來劃分，以及何為封閉小區，是物理狀態封閉，還是法律狀態封閉，尚無一個明確的科學的解釋。對于凡是其設置的設施設備是共用的可以劃分為一個管理區域的規定，在有些糾紛當中就那些設施設備應該算共用存在較大爭議，是只要滿足一件設施設備就可，還是需要全部設施設備，目前沒有定論。

第三篇：物業管理十大盈利模式

物業管理十大盈利模式

毋庸諱言，目前中國物業管理 行業的發展面臨經營困局。物業管理收費標準十幾年不

主委員會或業主單位）手握物業資源，面對諸多物業服務企業，具有得天獨厚的談判能力，要求降低服務費用，提高服務質量，等等。這些就是目前物業管理行業所面臨的市場環境。和任何個人的發展一樣，物業管理企業 無法選擇環境，只能選擇應對市場環境的策略?？v觀二十年來中國物業管理行業發展，為了企業的生存和發展，物業管理企業各出奇計，形成了形形色色的經營模式。通過對這些經營模式的梳理，有利于物業管理企業根據自己的企業內外環境，選擇適合自己的經營方式和盈利模式。

根據物業管理企業的經營戰略、發展策略 以及利潤增長結構，可以將目前物業管理企業的盈利模式歸納為十個大類。

1、戰略服務經營模式

這是一種物業管理企業作為地產開發企業的附屬機構，從屬于地產開發企業的發展戰略而形成的經營模式。由于物業管理企業本身利潤偏低，加上近年來市場環境不斷惡化，即使是物業管理行業發展良好的深圳、上海、北京等城市，物業管理行業平均利潤率都不超過5%。在地產開發商看來，就企業的投資回報而言，物業管理子公司所產生的利潤在其集團企業所占的份額幾乎可以忽略不計。物業管理子公司承接非自主開發的物業，回報低，風險大，而且削弱了自主開發地產項目的服務競爭力優勢。由此，很多物業管理企業將經營定位于集團企業地產開發戰略服務，退出外接物業項目。如深圳幾家知名地產企業下屬的物業公司，就是典型的服務于集團地產整體戰略的經營模式。

2、內部專業化模式

這是物業管理企業將專業化服務市場內部化的一種經營方式。為了避免物業管理企業利

潤的外溢和流失，物業管理企業紛紛成立電梯維保機構、清潔服務機構、綠化服務機構、機電管理機構等專業服務機構。這些專業服務機構一方面承包自己公司的服務外包業務，避免利潤外溢和流失，另一方面，在資質許可的情況下，參與專業市場競爭，外拓專業服務業務，為企業獲得更多利潤。不少早期大型物業管理企業都采取了這種盈利模式。

3、產業鏈條經營模式

這是一種充分利用物業管理公司資源優勢，向地產產業鏈條上游和下游業務延伸，從而達到整合經營、獲取盈利的經營模式。目前已經有許多物管企業在地產策劃代理、物業租賃銷售，甚至土地測量、地價評估、地產開發、園林施工、建筑監理等產業鏈條環節有所作為，向地產產業集團方向發展。如深圳長城物業等公司所做的地產開發項目，深圳世房物業等公司所做的策劃代理業務。

4、社區經濟經營模式

物業管理企業由于服務于物業項目而具有獨特的社區經濟經營資源。如何利用這些社區經濟資源，開展多種類社區經濟經營活動，為企業獲取附加利潤，一直都是物業管理企業最關注的經營重點之一。將社區經濟資源作為重要的經營資源，將管理處作為一個社區經濟經營平臺，開展平臺型社區經濟資源經營，已經成為一些物管企業的重要利潤增長點。如很多物業管理企業引入家電維修機構、家政服務機構、垃圾回收機構等社會服務機構，以管理處為中心，對各類服務機構進行整合管理，從這些服務機構的經營中獲取利潤。也有企業以社

品，通過以管理處為基礎單位的物流配送平臺，進行消費品營銷。然而社區經濟經營模式的基礎是社區項目的數量和總體規模，因此，社區經濟經營型物管企業，往往采取低價競爭取得物業項目，以社區經濟經營彌補物業服務利潤損失，最終達到占據物業管理市場份額，擴大服務社區規模，確保社區經濟經營利潤的目的。

5、規模優勢經營模式

物業管理企業因項目管理獲利的特性，決定了企業利潤的增加，很大程度上是通過物業

管理項目數量增加來實現。即使是通過內部專業化策略和社區經濟經營策略盈利的物管企業，也必須有多多益善的物業管理項目做支點。規模優勢經營成為物業管理企業的必然選擇。前些年物業管理行業有規模經濟與規模不經濟論爭，就本人看來，經濟不經濟與規模無直接關聯，關鍵在于物業管理項目的效益。有的物業管理企業“規模”了也很“經濟”，而也有物業公司“不規?！绷艘埠堋敖洕?。本質上都是取決于項目管理的效益以及整合管理的水平。至于規模公司因管理水平以及分（子）公司管控難點而招致虧損的問題，本質上不是規模問題，而是管理問題。規模大不等于一定虧損，規模小也不必一定虧損。沒有地產企業做依賴的物業管理企業，如果不遵從規模發展擴大利潤的鐵律，單靠社區經濟的利潤增長畢竟十分有限。

6、專業市場細分模式

物業管理市場細分，日益成為物業管理企業突破發展困局的策略手段，由此形成專業市場細分經營模式。專業市場細分經營模式可以形成物業公司在某類物業類型管理方面的優勢，也有利于公司整合這類物業市場的拓展資源，使企業突破發展僵局，取得相對競爭優勢，進而達成某種物業類型市場的相對壟斷，確保其管理利潤的實現。如有的公司專注于寫字樓物業管理，有的專注于工業區物業管理，有的專注于醫院的物業管理。

7、產品高端化經營模式

物業管理市場一直有高端市場與低端市場之分。從服務類型看，顧問服務市場利潤高于全委托服務市場；從服務階段看，新物業利潤高于舊物業利潤；從物業類型來看，寫字樓商業物業利潤高于住宅物業。每個企業都想做高端服務產品的，沒人嫌錢扎手。但是，不是每個企業都可以做高端市場服務產品。高端服務產品需要的是經驗優勢、技術優勢、品牌優勢。由于物業服務屬于無形的服務產品，因此，產品高端化經營模式本質上品牌化經營，只有依靠品牌高端化經營來實現經營目標。在中國物業管理市場發展初期，港資物業管理企業、外資物業管理企業憑借技術優勢、經驗優勢和品牌優勢，基本上壟斷了高端物業管理服務 產品市場。近年來，中國內地的物業管理企業異軍突起，憑借扎實的現場服務管理經驗和二十

年來物業管理經驗技術，開始搶奪高端物業服務市場。在管理經驗和規范化程度日趨一致的前提下，內地物業管理企業有著比港資企業和外資企業更加“本土化”的優勢，逐漸成為內地高端服務產品的競爭者。有的企業更是由于其企業領袖在中國物業管理行業的個人品牌、信譽，獲得了比外資企業更加成熟的信用優勢，而使企業獲得更快發展。

8、成本優勢競爭模式

企業競爭中的成本優勢競爭策略，已經廣為物業管理行業應用，并形成最主要的競爭經營方式之一。成本優勢競爭模式，是物業管理行業適應日益激烈的市場競爭的主要策略選擇，但卻是一種難以為繼的戰略模式。尤其是在物業管理人力成本和服務資源成本日益升高的前提下，非理性惡性競爭所造就的低成本經營方式，導致物業管理行業日漸陷入經營困境。這并不是說成本優勢競爭模式不可以作為一種有效的經營方式促使企業占據更多市場份額，獲取更多利潤。而是說這種經營模式一定要建立在理性競爭、科學管理、合理利潤的原則基礎上。這就需要物業管理行業加強行業管理，更多自覺協調。

9、多元化經營模式

嚴格意義上看，社區經濟經營模式和產業鏈條經營模式都應該屬于多元化經營范疇。但是，我將社區經濟經營模式和產業鏈條經營模式作為一種區別于多元化經營模式的獨立模式，主要是這兩類模式都是物管企業依賴物業項目資源優勢，以物業服務業務為核心業務，圍繞物業服務而開展的經營活動。而這里所說的多元化經營模式，已經超越了物業管理核心業務的選擇只與投資人投資決策相關，由投資人投資資源以及投資環境決定。

10、兼并式發展經營模式在物業管理行業發展早期，很多地產公司創辦物業管理企業，除了出于強化地產售后服務競爭優勢的策略目的之外，多是考慮增加新的利潤增長點以及妥善安置關系戶。隨著物業管理競爭日趨激烈，物業管理行業平均利潤逐漸降低，物業服務成本不斷提高，出現了物

管企業經營困難增多的現象。加之許多地產商逐漸走向專業化，把精力集中于更具盈利能力的主業上，這就為專注于物業管理經營的大型物管企業提供了以資本運作為主要形式的市場機會，于是形成了近期的物管企業兼并型經營模式。這種經營模式的出現，是中國物業管理行業市場發展的必然結果。

以上十大物業管理經營贏利模式，其產生和發展都和物業管理市場環境以及投資人自身資源條件緊密相關，并非任何時候任何企業的隨意選擇。任何物業管理企業要想在激烈的競爭中站穩腳跟、發展壯大，賺取利潤，都必須根據市場環境的變化和企業自身資源狀況，來理性取舍經營策略，采取適合于本企業發展的策略組合。而協助物業管理企業梳理自身資源，根據市場環境變化，規劃發展戰略，塑造經營盈利模式，這本身也是物業管理顧問服務的核心內容。目前的物業管理顧問市場中，可能也只有資深的深圳市北方物業管理有限公司，是首先而且是全國唯一將此項企業咨詢性服務納入物業管理顧問服務的企業。

第四篇：2010年九大典型物業管理案例分析

案例：2004年5月，陳某與某物業公司簽訂了入住協議書。某日，陳某晚上下班后將自己的摩托車未加防盜裝置就停放在了小區內，等第二天上班時，陳某發現自己的摩托車已不在停放點了，便立即報了警，但至今未破案。今年10月，陳某起訴至法院，請求法院判令物業公司賠償摩托車的損失。

分析：陳某在入住后，與物業公司簽訂了入住協議書，該合同是物業公司對陳某提供物業管理服務的承諾和陳某愿意接受服務和物業管理的明確表示。雙方并未就陳某的財產由物業公司保管簽訂過保管合同或有其他約定，物業公司無保管陳某摩托車的義務。盡管物業公司對小區的安全負有日常管理的義務，但其所承擔的小區安全防范的義務只是協助義務。點評：

當前，業主與物業公司的糾紛不少已經開始轉移到家庭財產的失竊方面。由于業主家里的財產被盜事件經常發生，于是許多業主片面理解物業公司就是小區的“第二警力”，一旦自己家庭財產遭遇損失動輒就將物業公司推上被告席，然而這并不代表物業公司必須承擔業主失竊的后果。

業主與業主直接對簿公堂

案例：王某與李某是鄰居關系，2004年7月中旬，王某未將其空調室外機安裝在物業指定位置，而安裝在正對李某房門的位置，空調機啟動后，熱風從窗戶吹進鄰居房內，加之噪音影響，擾亂了李某的休息。所以李某就一紙訴狀將鄰居王某告上了法庭，要求王某拆除空調室外機并賠償精神損失。

分析：王某作為小區業主對自有房屋依法享有權利，但必須接受相應的限制。王某將空調器的室外機移至房屋的北側外立面，違反了《民法通則》的關于相鄰關系的有關規定，李某得到法院的支持也在情理之中。點評：

目前，業主與業主之間因相鄰關系而引發的糾紛正呈逐步增多的趨勢，其現象不外乎業主違章搭建或擅自改變房屋結構和使用功能以及侵占公共區域等方面。以前，有的業主不了解，有的業主出于私心或礙于鄰居的情面一般不愿直接與鄰居對簿公堂，而是選擇由物業公司出面處理，如物業公司不肯協調，則大多以拒付物業服務費相要挾，無形中物業公司做了他們的“替罪羊”。

物業管理費要明示

去年4月，某物業公司正式進駐某高檔小區，行使前期物業管理權。根據商品房預售合同附件約定，物業公司每月應收取每平方米4.5元的物業管理費，當業主入住該小區后，就發生有的業主以隔壁相近樓盤每平方米只收2.4元為由，拒付物業費并投訴到物價管理部門。物價管理部門接到投訴后，經過調查作出了處罰通知書，某物業公司不服，提出行政復議。分析：根據物業管理條例的相關規定，新建商品房物業管理費的收取標準應由建設單位與購房人協商確定，并應在預售合同的附件中予以明示，物價管理部門只是登記備案而已。點評：

當前，有關因物業管理收費標準問題而發生的糾紛成為了老生常談的話題。這當中既有物價管理等政府部門如何轉換角色的問題，又有物業公司如何規范收費服務以及業主如何適應市場規律，遵守市場游戲規則的問題?？偟膩碚f，物業管理作為市場化的產物則應完全由市場來決定價格。

業委會擅自打官司

案例：本市東部某小區業委會今年共打了5起官司，四輸一贏。贏的是奪得了一間業委會辦公用房，業委會委員們再也不用到小區隔壁的咖啡館碰頭開會了。輸的官司里有一個是侵害了物業公司的商譽，須賠償幾萬元，業委會希望每家每戶分攤幾百元錢，但遭到絕大多數業主的反對，理由是這5起官司中沒有一起征得過業主大會的表決通過。因此，業主表示該由業委會成員本人承擔訴訟風險，業委會準備將拒付訴訟費的業主告上法庭，由法院替業委會做主，討回公道。

分析：國務院《物業管理條例》規定，誰擁有房地產權證誰就是業主，業主大會是廣大業主的權利機構，而業委會則是一個執行機構，它既不是企業法人，也不是群眾自治組織，它無權作出任何重大決議，包括物業公司的選聘以及訴訟等有關廣大業主切身利益的決定，必須按照法律法規的規定，得到管理區域有投票權的三分之二以上通過并明確授權才能生效。點評：

目前，在本市一些小區，有的業委會擅自自作主張的現象比較嚴重。有的業委會動不動就提起訴訟，有一個小區業委會一年里共打了8起官司，輸了官司業委會就辭職不干了。有的業委會雖然形式上通過了書面投票表決，而大多在征詢意見時往往寫上這么一句話：如果你未在規定的時間里將征詢意見表寄回業委會，則視為業主同意訴訟云云。這種做法其實是法律本身所禁止的。法律明確規定：投票表決有3種，即同意、反對、棄權。既不能將棄權票加在反對票身上，更不能將棄權票強加到同意票的頭上。

物業公司截留物業管理費

案例：虹橋開發區某廣場業委會與物業公司簽訂了一份《物業管理服務合同》。合同約定業委會將廣場全權委托物業公司進行管理，物業公司可按市場有關規定提取12%的管理酬金，物業管理費若有節余則歸業委會所有。2004年8月，合同期滿，物業公司拒絕將多余的物業管理費歸還業委會，于是東家就將物業公司請到法院講道理去了。

分析：根據《物業管理條例》的相關規定，物業公司進行物業管理服務可以按照酬金制或包干制的方式收取勞務報酬，但若采取酬金制的，則節余的物業管理費應屬于業主大會所有，物業公司不得截留、挪用。點評：

該物業公司在管理期限屆滿后，拒絕將物業管理費結余款交付給廣場業委會，顯然與雙方的約定相悖，侵害了廣場業委會的合法權益。目前，業主通過業主大會表決由業委會追訴物業公司業委會用房、停車費等官司越來越多，業主的維權意識普遍增強。

前物業公司拒絕“退場”

案例：徐匯某小區今年物業管理服務合同正到期，業委會出錢請了專業物業咨詢公司做招投標工作，原物業公司也參加了投標，結果由本市一家知名物業公司奪標。原物業公司不肯退出，僵持了3個月，這家中標物業公司一舉將原物業公司和業委會推上了被告席，要求賠償不能履行合同的經濟損失。

分析：根據《物業管理條例》的相關規定，物業管理服務合同到期，原物業公司應做好將物業管理資料的移交給新物業公司的工作，并及時撤離管理區域。點評：

當前，物業管理服務合同到期或未到期更換物業公司而引發的老物業不走，新物業進不來的窘境經常上演。有的物業公司一旦落選，就感覺臉上無光，拒絕退場，不遵守游戲規則，給本市規范的物業管理服務市場平添了幾分不和諧的聲音。

物業成樓盤營銷手段

案例：今年3月，本市某知名物業管理公司從媒體上獲悉某開發商欲將40萬平方米建筑量的小區前期物業管理委托給一家有實力、有品牌的物業公司管理。于是，這家物業公司經過精心準備，在幾十家投標單位中一舉奪魁，接下來草簽協議，將該物業公司進行前期管理寫入了商品房預售合同的附件里，吸引了不少買家。到了10月，開發商開出了非?？量痰臈l款，逼中標物業公司自動退出，將自己下屬的物業公司隆重推出，于是，物業公司與開發商對簿公堂在所難免。

分析：根據《物業管理條例》的規定，住宅物業的建設單位，應當通過招投標的方式選聘具有相應資質的物業管理公司。點評：

目前，物業公司因前期物業管理費以及空置房管理費問題與開發商鬧上法庭的并不少見，但像在媒體公開實行招投標中標而遭開發商毀標的則是首例?？梢姡壳叭杂胁糠珠_發商為了有利銷售，可以采取一切手段來達到其目的，因此，政府主管部門的監督與管理應該時刻不能放松監管。

類型八業委會換屆選舉 案例：2004年6月，閔行某小區因業委會任期即將終止，部分業主在當地居委會的主持下成立了選舉新一屆業委會的籌備組，前任業委會業主認為自己應當是下一屆業委會籌備組的成員，于是不去報名登記參加業委會委員的選舉，又不滿新一屆業委會的選舉結果，于是將給予他們登記備案的房地辦告上了法院，指責房地辦人員違法行政。

分析：由于新的《上海市物業管理規定》對業委會到期后如何選舉下一屆業委會沒有作出相關的明確規定。它不是換屆選舉，因此根本不需要上一屆業委會成員以業委會委員的身份參與新一屆業委會的選舉工作，而應是以一個業主的身份重新到籌備組登記參加選舉。點評：

目前，在本市某些小區的選舉過程中，由于該類問題而引發的訴訟正在逐步增多。業委會委員或主任的逐步“吃香”，與我國房地產物業管理的發展與進步是分不開的。相反，相關的有關業委會的選舉程序、標準等規定幾乎是空白，給糾紛的產生埋下了伏筆。

維修基金“大挪窩”

案例：2004年2月，浦東某小區的業委會主任擅-考w試大-自主張，將小區的物業維修基金由原來存在某銀行賬戶上的錢，來了個“乾坤大挪移”，寄放到了自己親戚朋友工作的銀行賬戶上，而且其利息大大低于以前的銀行，結果引發了業委會委員與委員之間的嚴重沖突。分析：根據《物業管理條例》的有關規定，小區的物業維修基金的動用、續籌以及影響到其利益的，應由業主大會三分之二以上有投票權的業主決定。點評：

對于新建商品房維修基金的管理與使用，目前存在較大問題的主要是維修-考w試大-基金的管理缺乏監督機制。雖然法規明確由業主大會行使監督權，但對如何監督卻沒有明確的說法。有的小區少則幾百萬元、多則上億元的維修基金，吸引著小區里個別本身財產并不豐裕的業主。因此，在有些小區，業委會委員一職成了某些人追逐的“香餑餑”。

第五篇：現代物業管理公司盈利模式

現代物業管理公司盈利模式初探

[摘要]：本文在對我國傳統物業管理的盈利模式進行概括及評價的基礎上，通過構建現代物業管理服務體系，提出了現代物業管理公司盈利模式，并且較為全面地論證了現代物業管理公司盈利模式在實踐中實施的可行性。

我國物業管理產生于上世紀80年代初，是在借鑒和吸收國外及香港房屋管理的基礎上逐步發展起來的，從管理模式的發展過程看，我國物業管理經歷了三個階段：房管式的物業管理通過招標獲得物業管理權的物業管理。建設部已經明確提出要在2000年前徹底改變“誰開發、誰管理”的壟斷經營局面[1]，目前我國物業管理已經進入了“雙向選擇”的市場化運作時代。因此，在新的競爭環境中，物業管理公司如何組織和利用資源，開展多種經營，拓寬盈利空間，從而創造最大化的利潤，增強市場競爭力，是值得我們研究的。

本文所定義的盈利模式是指：物業管理公司如何組織和利用資源，通過哪些途徑，提供什么樣的服務來創造利潤。

一、對我國傳統物業管理公司的盈利模式概括及評價

1、傳統物業管理服務體系

公司都是通過經營某些價值業務來獲取利潤的，物業管理公司是通過向業主提供某些服務，滿足業主的需求來獲取利潤的。目前我國物業管理公司提供的服務主要有兩個基本大類：

[2]（1）基本服務：房屋、設備的維修、維護和保養，環境衛生、安全消防、清潔綠化等的管理。（2）增值服務：代送牛奶、報紙，小孩接送，室內裝修，電器修理，商務服務等。這兩類服務有一個共同的特點：都是強“機能性”的，即服務結果是有形的、具有某種功能的，如：基本服務為業主創造的價值在于：房屋的保值、增值，設備的正常運行，業主安全感的獲得，優美環境的創造；增值服務為業主創造的價值在于：為業主提供方便，給業主提供信息，節約業主的時間等。傳統物業管理公司提供的服務體系可以用如下示意圖表示：

圖1傳統物業管理服務體系

2、傳統物業管理公司盈利模式的特點

由上述物業管理服務體系可以總結出傳統的物業管理服務公司盈利模式具有以下幾個特點：（1）物業管理公司創造利潤的途徑有兩條：一是通過提供基本服務向業主收取物業管理

費，二是通過提供增值服務向業主收取勞務費。（2）物業管理公司提供服務所利用和組織的資源主要是本公司自己的資源：如公司的專業技術、設備、管理人員等。

3、對傳統物業管理服務公司盈利模式的評價

目前我國絕大數物業管理公司都是根據這種盈利模式來開展經營的，相對于最初的單靠“管房、養房”來收取較低的租金是一大進步；其中的通過提供增值服務向業主收取勞務費來獲取利潤這在國外的物業管理中是比較少見的，是我國物業管理實踐中一個創新。然而，這盈利模式也具有很大的局限性：經營思路狹窄，獲利途徑少，利潤空間小。其中“利潤空間小”主要是因為（1）對于業主來講，物業管理費是一項需要永久性投入，消費額較高的費用，對于全社會的普遍性利益影響比較大，鑒于我國目前的經濟發展程度和業主的收入水平，國家對于這項費用的收取一般給予定價或指導價，限制了利潤率（如：規定一般住宅小區物業管理的最高利潤率在10%左右），因此物業管理公司不可能從基本服務中獲取高額的利潤。（2）雖然目前我國絕大多數的物業管理公司都設置了增值服務項目來彌補利潤的不足，但由于自身資源、能力及人員素質的限制，服務層次低（主要是勞動密集型），服務項目少等原因，增值服務利潤空間也還未能夠被物業管理公司充分挖掘。

這種盈利模式的局限性在物業管理實踐中主要表現在：物業管理公司的收費不能彌補開支，虧損的多，把獲取利潤注意力的轉向擅自提高收費標準或者降低服務標準（如：垃圾不能做到日產日清，保安措施不得力，電梯不能保證“全天候”運行等），以減少管理開支，從而出現與業主糾紛多、投訴率高等問題，不利于物業管理行業的發展。

當然，物業管理公司可以采取許多措施來提高利潤空間：提高基本服務質量，適當提高管理費；增加更多的增值服務項目并提供優質服務；爭取獲得更多的物業管理權，實行規模經營，降低管理成本等。然而，本文認為：物業管理公司經營者還應該從觀念上拓寬經營思路，放開眼界，創造新的盈利模式。

二、現代物業管理公司盈利模式

[3]

說明：“

“

為拓寬經營思路，物業公司必須改變以下幾個觀念：（1）在現代物業管理中，物業公司不僅是服務的供應者，還應成為服務的組織者，是服務的集成商；（2）在現代物業管理中，服務的對象不應僅局限于所管轄小區內的業主，還包括：建筑開發商、購房者、游離于社會中的服務供應商；（3）在現代物業管理中，物業公司可利用的資源不應僅限于本公司專業技術、設備、管理人員，還包括信息和知識，信息和知識成為重要的資源；（4）在現代物業管理中，物業公司在提供“機能性”服務的基礎上，還應給予業主提供“情感性”服務，創造良好社區文化氛圍，為開發商和自身品牌創造價值，同時也使業主的物業有更大升值。按著此種思路，本文從系統的角度，構建了現代物業管理服務體系（見圖二）。

2、現代物業管理公司盈利模式

上述現代物業管理服務體系表明了現代物業管理公司盈利模式的核心理念是物業公司經營要以全面提升客戶價值為核心，實現自身的業務的增值。與傳統物業管理體系相比，要實現以下幾個轉變：

（1）經營資源組織多元化、社會化。物業管理公司至少可以組織的四類資源來創造利潤：公司自身的資源，如公司的專業技術、設備、管理人員；公司積累的關于所管轄小區業主需求的信息資源；公司積累的關于物業管理方面的知識、經驗；整合社會的相關資源。

（2）利潤來源的多元化。物業管理公司可以通過四條途徑來創造利潤：公司利用自身資源，在小區業主群體提供基本的基礎上充分開展增值服務，收取物業管理費和勞務服務費；公司通過創建信息服務平臺，把小區業主的需求信息“出售”給社會服務供應商，獲取信息服務費；公司利用掌握的物業管理方面知識和經驗向購房者和房產開發商提供咨詢服務，獲取咨詢服務費，或在與開發商共同打造房產品牌中，接受開發商的補助；公司通過創建社區文化平臺，向小區業主提供“情感”服務，雖然不能直接從這項服務中獲得收入，但它能間接的創造利潤：因為社區文化能夠營造融洽、和睦的社區氛圍，加強業主群體之間、物業管理經營者與業主群體之間的交流和溝通，增進感情，為業主之間的互動創造增值機會，這一方面有利于開展日常管理工作，業主也愿意把更多的增值服務委托給物業管理公司來提供；另外一方面有利于物業管理公司收集和積累關于業主群體的需求信息，因此，“情感”服務實際上起著“放大”利潤的作用。

（3）服務對象的多元化。在現代物業管理公司盈利模式中，物業管理公司所扮演的“角色”既是服務的供應者又是服務的組織者，是現代服務集成商。服務的對象是多元的，不光是小區業主群體，而且包括購房者、房產開發商、社會服務供應商。

三、現代物業管理公司盈利模式能夠實現的理論依據

本文上述比較系統地描述了現代物業管理公司盈利模式的核心理念，那么這種盈利模式 在我國物業管理實踐中是否能夠實現呢？具體地說：（1）資源是否能夠組織和獲??？這回答了物業管理公司是否能夠提供這些服務。（2）被服務者是否存在這些服務的需求？這回答了物業管理公司提供的服務是否有可能實現。

1、資源的組織、獲取和利用

這里闡述的資源主要是指：信息資源，知識資源，而不涉及公司的自身資源。

? 信息資源物業管理服務（主要指基本服務）與一般的服務（如：法律咨詢，教育，醫療保健等）有一個明顯的區別：就是服務的提供者是在服務接受者的場所（如：住宅小區內）提供服務，服務的消費也是在服務接受者的場所內進行的。這就意味著物業管理公司與業主群體是高度接觸的，因此，只要基層管理人員在日常的工作過程中，有意識地調查、搜尋和積累，客觀上物業管理公司是有條件獲得業主的需求信息的，另外，物業管理公司在提供優質服務的基礎上，通過創建社區文化平臺，如：杭州南都物業管理公司組織成立業主俱樂部，通過俱樂部組織各種社區文化活動，豐富業主的業余生活，加強與業主的溝通和交流，與業主群體建立起一種永久性的良好的感情關系，增強業主的信任感，那么業主也會愿意主動向物業管理公司提供他們的需求信息。當然，信息的搜集是一個長期積累的過程，搜集的信息也許是零碎的，有些信息或許是無效的。因此，信息要真正成為一種資源，還需要一個整理和評估的過程。首先，物業管理公司可以利用現代信息網絡技術建立社會服務供應商的信息要建立服務供應商的信息網絡，通過有效的評估并以契約的形式建立與供應商之間的長期或短期但及時的專業服務；其次，物業管理公司要根據業主需求信息建立業主需求檔案數據庫，以便及時填補供應商，這樣業主和服務供應商就能夠走上這個由服務供應商的信息網絡和業主需求檔案構成的信息服務平臺，實現服務交易。當然，物業管理公司作為服務組織者，還要懂得如何保護業主在消費過程中的利益，包括法律和政策咨詢、交易代理、風險防范等，要切實為業主帶來便利，使業主放心。

? 知識資源顯而易見，物業管理公司是最有條件積累和掌握關于物業管理方面的知識，提供專家服務。這些知識主要包括：物業管理，房地產投資決策，房地產開發建設管理，物業租售經營方面的知識。當然，這些知識要成為可用的資源，還需要對知識進行管理。

2、服務對象的需求

? 業主群體的需求基本服務是行業規定物業管理公司必須提供的，本文不作細致論述，但物業管理公司必須認識到它的重要性：做好基本服務是與業主建立信任關系從而獲得增值服務項目的前提，因為業主并不一定要把增值服務讓物業管理公司提供的，因此，做好基本服務是加強業主對物業管理公司提供的服務的偏好，使得業主愿意向物業管理公司購買增值服務。隨著人們生活水平的日益提高，收入的增加，消費觀念的轉變，社區服務日益社會化已呈明顯趨勢，下面是一份對某小區業主增值服務需求的資料：

[4]

而且在本世紀末，隨著經濟收入、文化素質，生活品位的逐步提高，人口結構等的變化，增值服務更有廣泛的市場容量。下表列出了幾種市場需求量遞增趨勢比較明顯的增值服務[5]： 因此，增值服務有著巨大的市場需求量，利潤空間巨大。當今社會競爭日益加劇，工作壓力

不斷增強，人們渴望在緊張的工作之余獲得充裕的休息，以釋放疲勞，恢復精力，為節約時間和“尋找成本”，人們也愿意把一部分增值服務讓物業管理公司來提供。

? 購房者的需求對于業主來說，購買物業是一項長遠的高額投資，物業管理服務是日后與業主的生產、生活和工作質量息息相關的，業主當然也希望自己的物業能夠保值、增值，隨著人們生活水平、品位的提高，業主的“買物業就是買管理和服務”的觀念將日益增強。因此，業主在購買物業之前對將來的物業管理服務的質量是非常關心的。另外“服務”這種商品有一個顯著的特點：購買前難以試驗其質量的好壞。而且業主在購買物業時，與開發商往往存在著某種程度的“信息不對稱”。因此，業主是有向“專家”咨詢的需求的。另外，一些業主還會有房產再投資決策，物業租售經營方案等方面的咨詢需求。

? 房產開發商的需求在傳統意識中，人們常常把物業開發看成是發展商、設計院、施工單位的事，物業管理是在房屋建成后才開始的，似乎開發時期與物業管理無關。于是，發展商委托設計院作規劃設計，繪制圖紙，然后又委托施工單位建筑施工，再聘請工程監理單位參與工作質量監理。但經常一俟房屋建成交付使用后，便會出現許多不盡如意的事。如有的大廈電梯數量不夠，難以滿足大廈用戶上下樓需要；有的住宅樓設計不盡合理，減少了房屋的使用率；有的商場電量設計偏低，影響到商場營業的照明效果；有的房屋在建筑施工中偷工減料，留下了質量隱患等等，這些“硬件”的不合理有時嚴重地影響了日后的物業管理。隨著業主的“買物業就是買管理和服務”觀念的增強，開發商已經把物業管理服務看成是售樓的一個“賣點”，因此，為了避免物業開發過程中出現諸如此類的問題，除了開發商、設計單位、施工單位應認真執行國家有關標準和嚴格把關外，開發商也愿意聘請富物業管理經驗的物業公司提前介入，參與物業的開發過程，為自己提供咨詢和監督服務，改進、完善物業的具體設計，完善物業的使用功能，真正使自己在售樓時宣稱的物業管理服務成為“賣點”，增強自身的品牌和形象。

? 社會服務供應商的需求盡管社會服務供應商可以脫離物業管理公司，通過報紙、勞務中介所等途徑獲取業主群體的需求并提供服務，但是如果與物業管理公司合作，并成為長期穩定的合作關系，會給自身帶來更多的利益。其實這種合作關系對于雙方來說是一種“雙贏”關系：（1）社會服務供應商可以長期地、及時地從物業管理公司得到業主的需求信息，降低了獲取需求信息的時間成本和不確定性；（2）物業管理公司可以把業主的一些專業性強，具有一定技術和知識的，自身無能力提供的服務（如室內裝修、家教等）“外包”給社會服務供應商來完成，從而最大限度的滿足業主的需求。因此，基于自身的利益，社會服務供應商是有向物業管理公司購買業主的需求信息的需求的。

所以，基于上述的分析，理論上現代物業管理盈利模式在實踐中是可行的。

四、結論

現代物業管理公司盈利模式，較為適應信息時代經濟需求的現代物業的服務體系，其主要的作用在于：從系統地角度，拓寬了傳統物業管理服務內涵，從而給物業管理公司經營者創造經濟效益提供了一個嶄新的經營思路，同時通過構建了現代物業管理服務體系，從而使現代物業管理經營者通過多種途徑來最大限度地滿足業主的需求，創造了社會效益，是一件十分值得探索的事情。