第一篇：東灘煤礦部市場化建設經驗交流材料

東灘煤礦部市場化建設經驗交流材料

尊敬的李總，尊敬的各位領導：

下午好！我簡要匯報一下我礦內部市場化建設工作情況。

一、創新思路舉措，高標準開展內部市場化建設 今年以來，在公司的正確領導下，我們把內部市場化建設作為支撐公司逆勢闖關的效益工程，作為建設“四個示范礦井”的主要內容，在起步晚、基礎弱、時間緊的情況下，強化“五個到位”，利用5個多月的時間，構建了體系配套、機制科學、硬件一流的內部市場化架構，初步形成以“鏈式”模式為主的內部市場化結算體系，被集團公司確定為六家深化提升重點推進單位之一。一是組織領導到位。面對“補課”和“追趕”的雙重壓力、“示范”與“創新”的雙重任務，我們把內部市場化建設作為一把手工程，礦主要領導與分管礦領導和副總一對一進行安排布臵；分專業聽取基層單位專題匯報，深入現場調研指導，監督整改推進過程中的問題。相繼召開啟動動員會、深化提升推進會，總結工作經驗和做法，安排部署50項重點任務，通報嘉獎11個重點推進單位，營造了比學趕超抓推進、抓提升的濃厚氛圍。同步健全內部市場化組織機構，抽調一批文化素質高、實踐能力強的骨干人員投入到內部市場建設；形成了目標同向、責任同擔、執行同步的良好局面。二是目標明確到位。我們把推進內部市場化建設定位為：“企業管理的革命性變革，管理創效應對危機的關鍵舉措”。按照公司深化提升重點推進要求，形成 “12396”運作架構，明確以轉換經營機制為核心，以流程再造為手段，以崗位貨幣化為目標，以二季度全面推開為時間節點，建立層次明晰、交易順暢、運行高效、全面覆蓋的內部市場運行體系，爭當集團公司內部市場化建設的排頭兵。三是宣傳培訓到位。懸掛市場化標語牌版，持續宣貫市場化管理理念；在報紙、電視、網站、廣播“四媒體”設立專刊專欄，動態發布工作任務、通報進展情況和各類問題，增強了各級市場主體的壓力感和使命感。利用黨委中心組專題授課的方式，組織副總及以上礦領導深入學習市場化管理的基本知識、建設流程和運行機制。分管礦領導和副總每周通報各單位內部市場建設情況，有針對性進行糾偏，明晰工作重點和難點。專題培訓基層單位負責人和業務人員，熟練掌握方法和步驟。四是典型帶動到位。在推進過程中，按照試點推進、規范提升的思路抓落實。井下選取綜采一區、掘進二區、運搬工區、運轉工區、皮帶工區、通防工區6個單位，實行上道工序為下道工序“鏈式”結算，實現了班清班結、日清日結。地面選取生產服務中心、修繕中心、物業管理中心、黨委工作科、綜合辦公室5個單位，依靠市場機制促進服務質量和工作效率提高。運行初期，針對制定市場價格存在偏差的實際，建立價格調整機制，確保職工收入分配科學合理。五是政策激勵到位。建立周調度、月通報、季考核和單位負責人匯報制度，實施“三個嘉獎、三個末位”激勵機制：嘉獎先進單位、嘉獎先進單位負責人、嘉獎先進個人；對行動遲緩完不成任務的單位，給予分管礦領導年薪兌 現末位、單位主要領導工資收入末位、單位績效考核列為末位，取消本年度評先資格；形成了分管領導主抓、職能部門協調抓、責任單位具體抓、干部職工參與抓的工作格局。選煤廠在抓好技改的同時，按生產節點和產品種類設臵原煤輸送、重介精煤生產、重介矸石等18個結算點，制定工序單價22342項，材料單價10263項，形成了市場化鏈式結算流程體系。

二、注重軟硬件建設，奠定內部市場化運行堅實基礎

（一）強化硬件建設。重點抓了結算中心和區務服務中心建設、計量體系完善兩個方面的工作。一是高標準建成1個內部市場結算中心和3個區務服務中心。設備、人員全部到位（共10人），從5月1日起開始試運行，滿足了全礦結算服務需求。目前，已制定區務服務中心核算員、物流配送員、超市管理員的市場工資結算方案，以上“三員”工資全部由被服務單位根據服務數量和質量結算支付。二是分兩批完善計量體系建設。第一批購臵風表26塊、水表87塊（其中智能型61塊）、智能型電表137塊，7月上旬全部安裝投用到井下9個單位（綜采一區、綜采二區、綜掘一區、綜掘二區、掘進一區、掘進二區、巷修工區、運轉工區、皮帶工區）和地面5個單位（洗煤廠、煤質發運科、運搬工區地面、通防工區地面、運轉工區地面），所有電表和地面水表集成一個信息平臺，實現智能化網絡傳輸。第二批計劃購臵風表120塊、水表140塊、電表615塊，9月30日前計量器具覆蓋所有生產、經營和服務場所，確保實現“三個目標”：一 是實現一級市場對二級市場（礦對基層單位）計量；二是實現產品鏈式單位之間計量結算（例如：采煤→皮帶→運轉→選煤廠→發運科）；三是實現鏈式單位二級對三級市場（區隊對班組）計量結算。為提高計量核準統計質量，井下采掘單位每班配備質量計量員、輔助單位明確兼職計量員，現場交接記錄風、水、材料和配件等消耗量，升井后錄入結算系統，實現班清班結；井下用電和地面用水用電全部實現網絡智能化傳輸。經測算，計量體系健全運行后，僅供電系統一項預計年節約電費35.8萬元。

（二）強化軟件建設。一是制定價格體系。逐級測算價格和定額，制定一級對二級市場綜合價格4952項；二級對三級市場綜合價格5734項，單一價格34404項；三級對四級市場綜合價格26349項，單一價格158094項，形成了覆蓋全礦的價格體系。如井下一線掘進工區結算價格全部測算到工序，迎頭職工每打一個眼12元（其中點眼3元、打眼9元）；每放一次炮800元（其中掃眼0.5元/孔，背運炸藥5元/包，裝藥1元/孔等）。再如地面物業管理中心，每清潔一平方米玻璃0.2元、路面0.029元，清洗被單每件0.4元、被罩每件0.6元，職工們人人心中有本帳。二是上線運行軟件系統。新開發的“鏈式”結算軟件系統已經上線運行。6月26日，30個單位將各級價格和定額全部錄入系統，實現了班清班結、報表自動生成、結算收入即時查詢，覆蓋率達到100%（改制后設臵45個單位，其中15個機關后勤單位適用績效考核）。探索實施綜合單價到工序、到個人的結算模 式，做到二級市場月清月結、三級市場日清日結、四級市場班清班結，通過價值鏈條充分體現職工干與不干、干多干少、技能高低收入差異大，實現了真正意義的干什么活拿什么錢。以這間屋子清潔為例：原來打掃這間屋子衛生結算20元，然后4個人按系數分配。現在，誰擦桌子拿多少錢、擦玻璃拿多少錢、擦地拿多少錢一目了然。三是健全內部市場化管理制度。制定全面預算管理、全面質量管理、全面對標管理、全面風險管理、全員業績考核等管理機制，形成18本79項內部市場化管理制度，為內部市場化規范運行提供了可靠保證。特別是圍繞實現干部能上能下、職工能進能出、收入能升能降的目標，健全配套機制，突出抓好全員業績考核制度落實。1.開展綜合評價。借鑒公司生產經營綜合評價模式，從人員管理、資產管理、經營管理、內部市場化程度、綜合管理5個方面，對原61個基層單位開展經營管理綜合評價，高質量形成《綜合評價報告》，明確整改問題、措施、時限、責任單位和人員，深嚴細實抓整改，為內部市場化規范運行奠定基礎。2.實施全員績效考核。制定管理人員、副總、礦黨政副職、機關科室和區隊績效考核辦法，對全礦730名管理技術崗位人員進行考核，將工作績效與職級升降、薪酬增減緊密掛鉤。嚴格執行“績效考核、動態轉換、轉崗培訓”激勵約束機制，按照3：5：2的比例，每月根據職工績效考核結果，對7853名職工綜合評定“優秀職工、良好職工、合格職工”；對觸犯12條“紅線”的13人進行轉崗培訓。例如：供電工區職工范宜蘭、邵興國、李忠奇在礦燈房 一樓辦公室內因瑣事打架，按照12條“紅線”標準對3人轉崗培訓。經過近一個月的培訓，法紀意識、思想覺悟和業務素質顯著提升。6月10日中午，他們在放學回家途中勇救落水兒童。四是改革瘦身促市場流程再造。按照“精干一線、精簡機關、精細后勤”的思路，將92個機構精簡為45個，減少47個；整合工作內容相同或相近的崗位，重新界定職責范圍交叉的行政歸屬，明確每個工序段的服務對象和服務內容，共劃轉業務62項、涉及人員1510人；解決了層級過多、職責不清、效率低下等問題。用市場化手段建立人員結構調節機制，管理技術崗位總定員從859個減至730個，減少15%；清理內享科級人員38人，科級職數從259個減至238個，減少8.1%。目前機關人員已減少117人，人力資源科由45人減至29人，財務科由51人減至28人，選煤廠由951人減至590人。清退離崗、曠工人員36人、非在冊用工55人（非在冊用工全部清理完畢），預計年節約人工費用250萬元。

三、突出要素市場建設，搭建內部市場化運行交易平臺 按照管理規范、交易順暢、考核嚴格、運行高效的原則，建設九大市場和六大超市，滿足生產和服務運作交易結算需求。一是高標準建設九大專業市場，即：產品生產、物資供應、車輛租賃、修理修繕、人力資源、加工維修、物業服務、內部資金和技術信息市場。目前，產品生產、物資供應、車輛租賃、修理修繕和人力資源5個市場已經建成投用，其余4個市場完成方案規劃設計，預計9月底建成投用。二是高 標準建設六大超市，即：通用物資（公司物供中心）、非標準件、工器具租賃、機電設備、綜機配件和洗煤配件超市，實行統一管理、統一核算、統一發放、統一考核等“八個統一”，實現了產品生產、設備租賃、加工維修等一站式服務。目前，通用物資、非標準件、工器具租賃和綜機配件4個超市建成投用，其余2個超市預計8月底投入運行。取締清理基層小倉庫，盤活資產近200萬元，實現了資源合理利用。推行生產物料統一配送制度，由物流配送中心為生產單位統一配送,減少生產區隊裝料人員48人。

四、規范管理運作，內部市場化建設初見成效 我們將市場機制、價值規律融入生產經營全過程，瞄準崗位貨幣化目標，打破身份職級、績效工資和固定津貼分配模式，將其全部計入勞動單價，按市場要素進行分配，激發了全員降本增效的積極性。上半年，節約材料費、水電費、業務經費、修理費等1173萬元。整體工作實現了“五個轉變”：

一是考核體系由“單一靜態預算”向“靜態和動態預算相結合”轉變。創新執行“靜態預算”與“動態預算”相結合的調節機制。如：年初根據市場狀況和公司要求，商品煤完全成本預算為269元/噸；隨著市場形勢惡化，3月10日公司把商品煤完全成本降為249元/噸；我們按照市場動態預算模式，把每噸煤降低20元的費用，逐一分解到二級、三級和四級市場（基層單位、班組和崗位），層層傳遞經營壓力，實現內部市場和外部市場的同頻聯動，節約費用1.6億元。制定排矸車輛經營承包方案，預計每年節約費用300 萬元。評估幼兒園和醫院人數、資產和裝備等，分別與市場情況對標，積極探索醫院和幼兒園市場化競聘承包經營模式。

二是職工思想理念由“單位發工資”向“自己掙工資”轉變。由于價格明細、計量真實、結算和交易均落實到崗位和人頭，“職工工資=收入-支出±獎罰”的薪酬分配機制人人皆知。價值創造在薪酬分配中的決定性作用，有效激發了廣大職工的工作熱情，變“企業發工資”為“個人掙工資”的意識明顯增強。例如：原來宣傳科每人都有固定的崗位工資和津貼，可調節收入少，可以說是旱澇保收，積極性難以調動。推行內部市場化管理后，每項工作都按價格結算，工資收入差距加大，孫輝、付芝子等職工主動找到單位領導要任務。再如：原來下井職工，只要下井就有固定的井下津貼，干不干活照樣有錢；現在把各類津貼全部測入單價，如不干活連洗工作服的費用都自己買單。

三是管理模式由“管理者推動”向“市場機制驅動”轉變。通過明確市場主體，建立價格和結算體系，形成競爭、激勵和利益分配機制，實現了職工從“要我干”向“我要干”轉變，管理者從“抓生產”向“抓安全和質量”轉變。例如：修繕中心原來安排職工任務都是被動接受，消極完成；自從納入內部市場化管理后，干活少或超支、收入就減少，干活多或節約、收入則增加。實施內部市場化一個月來，單位人均創效產值從4月份的3668.3元，達到了5月份的5169.8元，人均創效產值增加1501元；人均收入由從前的最大差距150元，達到了5月份的1076元，極大激發了職工的工 作積極性。修繕中心主任王廣闊擔心工作量不飽和，主動到各市場主體聯系業務。再如：辦公室會務服務人員，原來會務服務工作量大小與其收入無關，工作標準和積極性基本是靠管理督促；實行內部市場化管理后，實施倒水和清潔明碼標價，客人考核服務質量，工作量大小、服務質量高低直接與其收入掛鉤，勞動積極性、服務態度和服務質量明顯提高。

四是單位工資指標由“下撥總額”向“結算收入”轉變。通過優化價值鏈條，將目標指標用價格的形式分解落實到單位和每個職工身上，將生產節點轉變為價值節點、生產行為轉變為市場行為、下撥工資轉變為結算工資。例如：原來綜采一區噸煤單價僅包含職工工資，礦每月按產量×噸煤單價撥付工人工資，材料、配件和水電消耗等都不計入當月收入考核，配件和材料超或節每季度按20%-30%的比例考核獎罰，職工節約意識不強。現在把各種費用能計入崗位的計入崗位、能計入班組的計入班組、能計入區隊的計入區隊，以勞動定額、消耗定額、現場計量寫實為基礎，每道工序都有預算、有定額、有價格、有考核，真正實現了單位工資由月度下撥到每日一結算、每月總結算轉變，有效提高了廣大職工降成本提效率的積極性。

五是個人收入考核由“事后算賬”向“即時結算”轉變。例如：綜掘工區掘進機司機，以前每日收入分配按系數得分，月底總分乘以分值才得出收入；現在掘進機司機每天根據自己掘進排（棚）數，能夠清楚的算出自己當天的收入。每班班后會后，班組長將班清班結結算單送交區務服務中心錄入 系統，實現了區隊在網上即時查詢、職工在區務服務中心大廳動態查詢收入信息。再如：運搬工區電機車司機，以前工資收入全部按分數計算，月底分值高低由隊和工區多次核算調整后確定，可以說大鍋飯現象十分突出，導致職工工作積極性不高、效率低下。電機車司機張敦存介紹說：自從推行內部市場化管理后，每拉一車矸石或物料掙多少錢一清二楚，當天的收入﹦拉矸石或物料車數×131元/車﹣（消耗電量±獎罰數額），現在我們都爭著干。

尊敬的李總和各位領導，我礦的內部市場化建設剛剛起步，還存在大量的問題和不足，如：價格不準、計量不全、人員業務不熟練、部分干部職工觀念未完全轉變等。我們深知推行內部市場化管理是一項龐大的系統工程，各業務流程需不斷梳理完善，可以說是任重道遠。我們將以李總和各位領導的檢查指導為動力，舉全礦之力，納各方之策，全面打造“機制科學、運行高效、形象一流、效益顯著、職工受益”的內部市場化示范礦井，積極為公司逆勢發展再做新貢獻。

謝謝大家！

第二篇：煤礦完全市場化建設工作匯報材料

煤礦圍繞“精準、精實、精益化，創新、創效、創一流”的工作思路，轉變理念，真抓實干，建成體系完善、基礎堅實、運轉有序的完全市場化管理體系。現將工作推進匯報如下：

一、重塑架構，市場化建設實現從內部向完全升級

（一）強化宣傳厚植理念，優化措施壓實責任。

以巡回宣講、精準培訓等多種形式，大力宣講市場化經營理念、建設做法，營造了濃厚的建設氛圍。強化推進措施，制定實施配檔表，細化160項推進內容和67項重點工作，執行“計劃—實施—評價—驗收—考核”閉環機制，保障項目實施進度。

（二）建立健全管理架構，細化標準從嚴考核。

搭建5級市場、6項經營機制、4種運作模式的“564”管理架構，建立“主要領導統籌協調、分管副職盯住靠上、業務科室督導考核、全體員工積極融入”的組織保障體系。實施周例會分析、月考核兌現，劃分專業、基層區隊、要素市場、班組四個板塊進行綜合考評，有效保障了工作全面推進。

（三）科學劃小核算單元，實施多種模式經營。

將全礦15個基層單位劃分為132個核算單元，分類實施多種經營模式，其中承包經營37個、承責經營28個、崗位貨幣化23個，機關科室采用績效考核，實現了多模式、精細化經營，各種方式更加適應實際，易于職工接受，市場化運作更加簡潔高效。如選煤中心重介西路運輸系統12條皮帶，崗位地點遠、范圍廣，管理難度大，實行競聘承責經營后，班組可自主安排工作內容和工作時間，崗位人員由9人減為6人，班組勞動工效提高35%，人均收入提高1800元。

二、重點突破，關鍵要素實現市場化高效運作

（一）突出專業線市場建設，實現專業自治經營。

劃分采煤、掘進、后勤等六條專業線，對專業線實行授權經營、契約管理，充分授予專業內管理人員的選用調整建議及考核權、對區隊及項目部的結算分配權、線內人力資源管理權和設備物資調配權，簽訂承包經營協議。對專業線采取“工程總承包、月度預結算、完工總結算”的方式，重點考核安全、任務、質量、成本等指標完成情況，與經營者薪金掛鉤進行績效考核。專業線充分發揮自主管理權，制定專業激勵考核政策，對權屬單位及項目部實行承包、承責經營，組織線內富余人員參與工程競拍。通過壓實專業線經營者責任，突出自主管理，激發管理潛能，有效增強專業推動作用，變行政式管理為契約式管理，實現生產者向經營者轉變，克服了長期存在重生產輕經營的弊端。實行專業線管理以來，分管領導參與經營的積極性、主動性大幅提升，原煤專業重點強化人員管理，對輔助人員和其他富余人員進行專業內人員流動或參與工程競拍，實現專業內人員流動361人次，實現勞動力轉換用工4105工；掘進專業創新采用巷道分段承包機制，依據巷道地質變化、施工難度劃分為不同標段測定單價、明確工期、分段承包承責，有效提升了掘進綜合單進水平。其中，掘進二區承包的2309工作面軌順東，4月份單進320米，單進水平進一步提升。

（二）建立煤質市場索賠機制，實現有效計量考核。

建立煤流雜物責任追溯和認定考核機制，對煤流系統大塊矸石和雜物，制定索賠價格3類56項，從原煤生產、運輸提升、洗選發運層層倒追責任單位，嚴格考核兌現，1-5月份索賠交易17.6萬元。創新計量結算方式，實施“有效煤”計量，通過現場測量煤厚變化和斷層揭露情況，核算有效煤量，考核矸石量，實施單價動態調整，有效促進現場精采細采。1-5月份，同比少出矸石9.1萬噸，降低成本費用246萬元。

（三）打造物資供應鏈條，實現智能化配送管理。

將物聯網技術引入物資管理，實現了計劃、采購、配送、考核、分析的全過程閉環管理。推行物流配送網絡化傳輸，實行物料二維碼管理，實現網絡實時管控，減少了現場單據交接，實現了井上下一體化物流配送，有效提升配送效率40%。深入開展材料單耗對標活動，認真查找存在的短板和薄弱環節，采取針對性措施降低單耗。1-5月份單耗對標品種擴大到20類，平均單耗同比降低1.4%。

（四）突出人力資源市場建設，實現人員流動管理。

將優勢資源、富余人員納入人力資源市場。市場納入人員組建項目部參與工程市場競拍，提高了人力資源配置和工作效率。目前流入311人，實現勞動力轉換用工8975工。深入推進崗位貨幣化建設，對全礦213個崗位進行地毯式評估自檢，對標外部市場，確定崗位價格，簽訂崗位貨幣化協議。1-5月份，新增15個崗位貨幣化崗點，減少人員30人。

我礦在完全市場化建設上做了一定工作，取得了一些成效，但與上級要求還有一定差距。一是定員結合程度還不夠全面，個別工程沒有完全依照定額進行承包結算。二是自主組閣開展還不夠深入，組閣流程還不夠細化，職工參與組閣的意識有待進一步提升。三是市場化運作質量有待提高，專業線和基層區隊的自主經營機制運用不深入。

三、持續深化，全面提升完全市場化建設質量

下一步，重點抓好以下工作：

（一）精心組織，抓好工作落實。

嚴格執行周例會、周督導、周考核工作措施，確保推進措施高質量貫徹落地。根據現場檢查督辦的問題，建立整改配檔表，明確時間節點、責任人員，抓緊抓實問題整改落實。

（二）把握關鍵，突破重點環節。

按照有序推進、總結提升、全面推廣的思路，加快專業線、區隊、班組自主組閣的推進步伐。推進人力資源市場與工程市場有機融合，形成單位之間、項目部之間的有效競爭。全面推行崗位貨幣化管理，確保無量可計崗位貨幣化管理全覆蓋。

（三）突出實效，提升市場運作。

不斷優化完善管理制度，確保完全市場化運行有章可循，有據可依。優化提升專業線市場，促進自主管理機制用好用活。抓實做牢基層單位市場化運行，確保承包、承責和績效考核等經營機制的有效落實。

尊敬的各位領導，我們將以此次會議為動力，進一步轉變觀念、履職盡責，夯基礎，抓運行，促提升，為公司跨越發展做出我們應有的貢獻。

第三篇：煤礦內部市場化經驗材料

煤礦內部市場化經驗材料

礦內部市場化經驗材料

去年6月，集團公司《關于進一步擴大內部市場化建設的指導意見》下發以來，我們本著真抓實干、穩步實施的原則，全力推進各項工作，經過半年來的努力，富有某特色的內部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內部市場化精細管理基本構架的形成

（一）內部市場體系構建階段 主要工作內容：

(1)學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點后面。

(2)落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。

(3)確立和完善內部市場主體，構建礦、區隊、班組三級市場體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。

②按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。

(4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控

性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，制定管理三級市場體 系的內部市場價格體系，編制價格目錄。

(5)完善計量工具,統一計量標準。凡是內部市場涉及到的生產經營服務場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均要有量可計。

(6)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,結合具體情況，制定交易方式、交易程序、結算辦法等內部交易規則。成立內部市場結算中心,規范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結,二級市場日清日結,三級市場班清班結。

(7)加強市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,分解內部市場指標,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控 內部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內部市場的健康有效運行,確保各項經營指標的完成。

(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善區隊市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,明確和完善崗位的市場化責任制度。

(9)為了轉變管理觀念，增強市場意識和服務意識，對全礦技術員以上管理人員進行了內部市場化相關知識培訓；為了實現內部市場化結算的準確、高效，對各單位相關業務人員進行了內部市場化結算技能的培訓。

（二）模擬外部市場交易，規范內部市場運作階段

主要工作內容:（1）在全礦生產單位模擬市場交易,完善內部結算。（2）規范運作流程,完善管理考核。

（3）強化調控機制,全面規范運作。全礦形成決策、調控、交易、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。

（三）全面實施與創新階段 主要工作內容:（1）內部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。（3）拓展內部市場化廣度，建立健全生產市場、安全市場、技術創新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業化市場，實現生產的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。（4）拓展內部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現“每一個生產者都是經營者”、“每一件事都講求投入產出”的目標。（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄。

（6）總結經驗、查找不足,完善市場，深化提高。

二、內部市場精細化管理運行情況和初步成效

（一）內部市場精細化管理運行情況

1、研究制定了一系列內部市場精細化管理實施辦法 經過多次研究討論，制定了《內部市場化運作精細化管理實施辦法》綱領性文件，并從2005年10月1日起實施。該辦法確定了內部市場化運作精細化管

理的目標、原則和組織機構設置，明確了管理職能優化、福利性補貼改革、小車改革、礦級領導管理經費改革等四項配套性改革措施，界定了內部市場和內部市場主

體，確立了內部市場化運作方式和價格形成機制、安全質量標準化的市場化精細化管理辦法、內部市場結算辦法和職工收入分配辦法，等等。依據內部市場化精細化

管理要求，制定了基層單位工作職責范圍和服務標準，并于2005年10月1日實施。依據礦工資預算、各單位的崗位平均工資水平、集團公司定額及相關規

定，下發了第一批《內部市場暫行價格》，并于2005年10月1日實施。根據內部市場化運作的要求，制定完成了單項工程、計量、用電、用水、壓風和設備租

賃管理辦法等一系列辦法。為適應內部市場化運作需要，安全及經營管理規定已修訂完畢，生產管理制度正在梳理中。

2、建立了內部市場化網絡結算和信息管理系統

建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢：從2005年10月1日開始，全

礦實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用的每日自動結算；實現了材料費用的每日自動結算；采掘皮運等十個單位工人每天的計件工資實現了班清班結，其他單

位從11月1日開始全部實現班清班結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；所有的收支實現了單頭單面和單項工程的核算；以上網的方式，職工可以實時查詢個人收入信息；工區和各部門可以實時查詢收支信息，實現了收支分配的“公開、公正、透明”。

3、建立了比較完備的內部市場價格管理體系

（1）成立了內部市場價格管理委員會。成立了由礦主要負責人任主任，有關職能科室負責人參加的內部市場價格管理委員會。其職責是負責內部市場價格的

制定、調整和仲裁。根據工作需要，還成立了若干專業價格測算工作小組，具體負責內部市場價格制定的有關基礎資料的收集與計算，價格匯總和編制價格目錄等工 作。

（2）確定了礦一級內部市場價格。在礦一級，分類計算和確定了約二萬種內部市場價格，包括：人工工資單價;物料消耗單價;機電設備維修及配件加工單

價;各類設備、支護用品租賃單價;運費單價；水電氣暖單價；管理部門經費單價。采掘產品綜合價格和各輔助單位服務綜合價格匯總確定。

（4）完成了安全質量價格的編制，為實現安全質量管理的市場化運作創造了條件。

（5）編制了內部市場價格目錄，并已下發實施。已將各類內部市場價格按統一格式和要求編制內部市場價格目錄，經價格管理委員會審核通過后，裝訂成冊，并以礦文件的形式下發實施。

4、成立內部市場化管理機構，對礦現有組織結構和業務流程進行了優化

為保證內部市場化精細管理的順利實施，正式成立了內部市場結算中心、價格管理委員會和仲裁投訴中心；完成了對地面用水、地面衛生、住房公積金、工程

監理、遷建、車輛等的職能優化和歸口管理；進行了主輔分離改革，成立了物業公司和實業公司；對井上下業務流程進行了詳細調研，制訂了相關作業流程優化辦 法。

5、對工區和地面輔助單位進行內部市場化建設試點 二級市場主體，尤其區隊是內部市場化運作的主體,是企業提高管理水平、實現精細化管理的最基本的立足點,因此,區隊內部市場精細化管理就成為我們推動市場化建設的最基礎最核心的內容。

（1）要求各二級市場主體圍繞內部市場精細化管理，建立單位內部的價格體系和結算考核分配體系，并制定了相應的考核辦法。

（2）為進一步完善內部市場化運作和精細化管理體系，充分調動基層單位和職工的積極性，完成了對工區單位內部分配考核現狀的調研，制定了工區內部市場化運作結算分配管理辦法，并以采四和掘四為試點單位推行。

（3）制定了地面輔助單位內部市場化運作精細化管理結算分配考核管理辦法，并以機電科鍋爐車間作為試點單位推行。

二、內部市場精細化管理的初步成效

我們礦對內部市場化的探索是從去年下半年開始的，到目前已歷經半年時間，雖然時間不長，但確實給企業帶來了明顯的變化。

——降低了成本費用。實行內部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本

費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑置不用的設備退租，節約的租賃費用和大修費用就歸己。有了這種制

約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節支降耗。去年四季度全礦原煤單位成本 比集團公司計劃降低2.1％。

——提高了勞動效率。過去每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內部市場化把各個市場主體之間的經濟往來用價格結算聯接起來，通過

價格結算決定收入高低，新的利益分配機制促使各單位、崗位自發地合理安排工序，優化勞動力資源配置，杜絕了窩工現象。內部市場化真正調動了廣大職工的工作

積極性，提高了勞動效率，去年第四季度全礦原煤全員勞動效率比上年同期提高1.8％。

——轉變了干部職工觀念。市場經濟機制的引入,把干部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯系在一起,干部職工都學會了算大賬、算細賬,自覺節支

降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔，積極性難以調動。現在，職工

自我管理、自我激勵，那種原來生產不到點盼升井的現象沒有了；以前設備故障總是送打上井修理，實行市場化管理后，凡當班能修的，不再運到井上，井下現場能

解決的故障全是自行修復。全礦設備完好率達

以上，事故影響率下降，設備運行質量提高，維修費用和更新成本降低。——強化了區隊管理。內部市場化從管理上體現了分權經營思想, 區隊生產經營自主權擴大,區隊管理從傳統的以生產為中心轉變為以效益為中心。區隊管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產。區隊能把精力集中在內部班組、職工管理上,結合內部市場運作需要,制定區隊內部價格目錄、班組結算、績效考核、收益分配、安全質量標準化等相關管理制度,并嚴格考核兌現。

——分配方式發生了深刻變革。在市場化機制下，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節了交易雙方的利益分配，較好體現了多勞多得、不勞不得的分配原

則。采掘等生產一線主導工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現。生產單位向服務單位支付報酬，主導工序向輔助工序支付報酬。服務圍繞生產轉，輔助

工序圍繞主導工序轉。為誰服務，被誰考核，與誰結算。干什么有什么價，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透 明，杜絕了吃拿卡要的現象。

——內部收支實現了網絡化管理。內部市場化計算機結算與信息管理系統發揮了重要作用，做到了“三個實現一個達到”：實現了所有設備的動態管理和設備 租賃費用、材料費用的每日自動結算及查詢；實現了“四級市場主體”的收支網絡實時結算及查詢，各單位可以實時查詢本單位的收支信息，職工可以實時查詢個人 的收入信息；實現了日清日結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；達到了收支分配的“公開、公正、透明”的目的。

三、內部市場化建設的主要經驗

（一）內部市場化建設的主要經驗

根據集團公司進一步擴大內部市場化運作、實現企業更快更好地發展的戰略構想，我們堅持從實現企業發展著眼，把內部市場化運作基本要求與某礦實際結合起來，積極探索內部市場精細化管理的現實運作模式。經初步總結，我們認為主要有以下一些經驗。

1、礦管理層對內部市場化的認識深刻，目標明確，措施得力

經過多次分析論證，礦領導認為，內部市場化運作精細化管理是將企業內部的各生產系統、各單位以及單位內的各班組、各道工序，用市場用戶的關系加以鏈

接，使各系統、各單位、上下道工序所提供的產品或服務，轉化為用內部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結算，以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內涵的基礎上，我們提出了“內部市場化運作是精細化管理的加速器”的思想，力求通過系統建設，使某礦在管理思想、管理機

制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、基礎數據、信息集成和處理、員工素質、決策水平、企業形象以及競爭力和應變力等方面發生明顯的改進和提高，使各種生產要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置，最終建立符合生產力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部

生產經營活動的企業精細化管理新機制。為此，礦在2005年八月份就成立了內部市場化領導小組和推動中心，從有關單位抽調近四十名精干人員專門從事推進工作，從組織上與人力上為內部市場化的推進提供了有力保障。

2、實施內部市場化的思路清晰，體系構建完備

在內部市場化運作精細化管理項目總體設計中，礦領導提出了“系統思考、總體規劃、分步實施、穩步推進”的項目推進總體思想，堅持抓住建立內部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內部市場結算和嚴格績效考核分配五個主要方面，構建內部市場體系。從自身實際出發，在礦內部構建了產品市場、資金市場、運輸

市場、物資市場、設備市場、電力市場、人力資源市場和安全市場八大市場；確定部門、區隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內部市場規則

進行平等、有償交易；構建市場主體之間的鏈式網絡關系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內部各道工序之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，形成

了全新的內部市場化網絡管理體系和網絡業務流程；建立內部市場結算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等6種類型的單一價格及采掘、服務 的綜合價格，確定了結算的基本方式，將成本劃分為直接成本和輔助成本，變過去的部分成本核算為基本完全成本核算，變過去的區隊、班組的統計核算為會計核

算；建立內部市場績效考核分配體系，將崗位職責、服務標準、安全質量標準化、行為規范、日清日結等具體要求，分別納入基本考核指標之中，同時實現與內部市

場化運作的有機融合，將對質和量的考核由上對下考核變為工序間的相互考核。

3、內部市場化基礎工作扎實，保障有力

（1）實施主輔分離，進行了職工福利、后勤服務和多種經營的社會化配套改革，分離各部門的管理職能和服務職能，優化業務流程，為內部市場化的順利實施創造條件。

（2）加強計量工作。完善計量設施，安裝計量設備，制定并頒布計量管理辦法，加強計量數據管理，保證數據計量的準確性。

（3）建立計算機網絡信息平臺。計算機網絡信息系統是內部市場化運作的基石，我們建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了礦內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢，保證了內部市場化運作信息的準確、及時、完整和公開。

（4）完善定額工作。定額工作是內部市場化的基礎，我們力求定額先進合理,同時擴大定額面,凡是有消耗和占用的地方或作業,都要制訂定額,不能制訂的,要制訂消耗和占用標準。（5）實行管理標準化。按內部市場化管理模式的要求,我們首先建立了適應自身要求的、統一的技術標準體系,包括基礎標準、產品及服務標準、設備使用及維修標準、安全標準等;同時對各內部市場主體和職能部門管理工作的職責、權限、程序等做出明確的規定,實行管理標準化。

（6）開展培訓工作。我們依據內部市場化工作進展，為全礦各職能部門人員、各工區管理人員、材料員、核算員、辦事員及結算中心人員制定了培訓計劃，使干部職工排除思想障礙，成本意識、責任觀念、專業素質等適應市場化管理的要求。

（7）制定和修訂各項規章制度。規章制度是內部市場化順利實施的保證，我們圍繞內部市場化制定了不少新的規章制度，如《單項工程管理規定》等，同時對礦現有規章制度按照內部市場化管理的要求進行修訂和完善,以理順各市場主體的責任關系和利益關系。

（8）制定了內部市場化考核評比辦法，保證內部市場化有效推進。下發了《關于內部市場化運作精細化管理推進工作的通知》，制定了《內部市場化運作精細化管理考核標準表》，采取選樹典型示范單位、開展征文評獎活動、檢查考核與獎勵評比三種方式推動各單位實施內部市場化運作精細化管理工作，從機制上保證內部市場化建設的有效推進。

4、運用現代化管理工具，實現“日清日結”、“班清班結”和現金/積分記賬制度（1）“日清日結”。將成本管理與現代化的內部市場化計算機網絡信息管理系統相結合，實現工區、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。其運

作方式分為兩部分，一部分以礦經管部、結算中心、供應科和機電科為主，通過計算機網絡數據傳輸方式對全礦所有生產經營單位實行“日清日結”；另一部分主要 在實業公司和物業公司運行，使用直接錄入法，對兩家公司所屬單位實行“日清、日結、日公開”，動態監控。

（2）“班清班結” 和“現金/積分記賬”制度。將各生產經營單位每班生產經營成果運用內部市場化計算機網絡信息管理系統以現金/積分記賬方式進行核算，及時準確反映當班成本，對生產過程中的逐班經營情況進行分析，使職工明確當班個人收入。通過實行“日清日結”、班清班結和“現金/積分記賬”制度，及時發現問題，堵塞漏洞，變事后控制為事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以區隊內部市場化建設為抓手，深入推進區隊內部精細化管理

我們認為，市場化建設的關鍵在區隊，這決定著我們礦內部市場化建設的成敗。礦將經營權下放到區隊后，區隊能否繼續下放，這就是市場化向班組延伸的問題，也是精細化管理能否做到位的問題。

在區隊，我們對生產流程進行了工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。我

們首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關系、誰為誰服務、誰與誰結算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎上，還延生出質量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯工序、縱接班組的內控程序，做到了責任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發了每個人作為市場主體創造價值的積極性。為將這項工作抓實、做細，我們采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。自去年底以來，我們先后在采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間等單位進行了試點工作，在總結、修改、完善、提煉的基礎上，初步形成了三個不同特點的基層單位市場化運作精細化管理模式，現簡要介紹如下。（1）采煤四區模式

主要特點是：他們按照生產區域劃分成上、下兩個工作面（綜采面和高檔面），各面中均包含生產班組、機電大班、整修班組，各面內部按照生產工序進行細 分，直到各個小組、個人，各面、班組都有自己的生產任務、經營指標和安全質量指標等，實行相對獨立的經營核算，各自以經營成果獲取收益。生產班、整修班各

工序實行鏈式考核，工序之間均實行有償經濟往來。班組按工作的數質量、工序鏈之間的服務數質量進行計資。（2）掘進四區模式

主要特點是：他們按照工作區域、礦的生產銜接要求分成兩個掘進頭，設置一、二兩個隊，各隊實行項目負責制，將生產任務、安全管理、經營指標等以項目

負責制的形式下達給項目負責人，實現了核算主體的下移，有效地調動了項目負責人及內部班隊長的創造性和積極性，充分挖掘了各級管理人員和職工的內在潛力，推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內部的市場化運作，形成了以項目負責制為核心的班組市場化精細管理模式。（3）機電科鍋爐車間模式

主要特點是：實行兩級市場主體逐級結算法，即將鍋爐車間內部市場結算納入機電科總結算中。礦對鍋爐車間用煤、材料、水費、電費、修理費用等實行總額承包，各項費用支出均按內部市場價格結算。每月用煤、材料、設備租賃、用水、用電、修理費等費用，在定額內節余部分按40%提取納入收入分配。各費用項目超支的，按60%從收入中扣減。

6、遵循內部市場化建設規律，整體推進工作有序進行 在內部市場化推進過程中，要不斷探索和思考內部市場化運行規律，并遵循這些規律推進內部市場化工作，使內部市場化工作有序進行。

（1）內部市場化的實質是企業業務流程的再造。內部市場化管理模式成功的實質，是通過精細化管理，實現煤礦內部業務流程再造，從而節約企業管理中的監督成本，提高生產效率，增加企業效益。業務流程再造是對煤礦的作業流程、組織結構、文化、戰略、增值營運流程以及支撐它們的系統、政策、組織、結構進行重塑，以達到工作流程和生產率的最優化，即實現

績效的飛躍。通過對礦原有的業務流程的重塑，使礦不僅在盈利水平、生產效率以及顧客滿意度等關鍵指標上有一個大的進步，更重要的是將煤礦以職能為中心的傳

統形式轉變為以流程為中心的新型流程導向型企業，實現煤礦經營方式和企業管理方式的根本變革，最終提高煤礦的整體競爭力。

（2）推行內部市場化管理與礦改革改制相結合。把市場體制引入礦內部,必須同其他改革相配套,不能單打一。內部市場化改革實際上就是以建立模擬市場

運行體制為中心,同步推進企業產權制度改革、組織體制變革、經營結構調整、技術創新與企業文化建設等。只有這樣,才能在企業不同的發展時期抓住主要矛盾, 突出重點,逐步消除國有企業長期以來積累的諸多弊端。（3）推行內部市場化管理要建立相對固定的指標體系。市場體制進入企業只能是模擬。市場體制講“無形的手”,管理控制講“有形的手”。在市場體制 中,“無形的手”表現為以供需關系為依托的動態價格體系。引入到企業管理中,則體現在內部價格作為內部利益形成和調整的手段。應該說,在內部市場化過程 中,建立一個綜合平衡的靜態技術參數體系是有可能的,但是更為關鍵的是技術指標參數體系的動態化,即適時調整。在企業管理實際中,技術參數體系不能不調

整,但頻繁調整也是不現實的,指標體系在一定時間內應相對固定。

（4）推行內部市場化管理必須與資產經營管理有機結合。如成本、利潤計劃指

標是內部市場化管理中價格體系建立和調整的依據,每年初,對各單位分別下達經營指標,各單位又將指標進行逐級分解,各基層單位在合理提取一部分后,又把成

本、費用全部落實到生產班組和崗位。這種成本核算方式與內部市場化管理相結合,落實到了煤礦角角落落,強化了全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識, 人人為成本而算,人人為效益而干,促進了降本增收。（5）推行內部市場化應充分考慮企業自身的特點并加強監管工作。在煤礦企業內部,雖然推行的是市場化管理,卻并不是真正意義上的市場經濟。企業內部的獨立核算主體只是相對的,各項指標也是指令性的。內部市場化中的各市場主體更多的是合作,其利益在整體上是一致的，因此各內部市場主體在利益一致的前提下去競爭,去進行市場交易,一個市場主體不

能在損害其它主體和企業整體利益的情況下去競爭。有時,甚至為了整體利益而不得不減少某個個體的利益。因此，內部市場化運作離不開有效的監管機制。

（6）內部市場化的推行要循序漸進，有序進行。如在各類基礎價格制定之后，要進一步考慮價格的科學性、合理性，考慮如何運用價格杠桿激勵單位、職工 的積極性；設備租賃、材料等價格要逐步進入內部市場價格體系；礦控的各種成本要逐步進入工區、班組乃至個人，調動工區、班組和個人的積極性；內部市場化的

結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分，最終將礦資金鏈、價值鏈、內部結算鏈融為一體，從而確保內部市場化 的持續改進和持久運作，等。

四、內部市場化建設存在的問題及下一步努力方向

1、內部市場化實施過程中存在的問題

（1）職工的技能和業務素質還不能適應內部市場化的需要，特別是思想觀念的轉變跟不上。

（2）基礎管理相對薄弱，還不能完全對企業管理績效、職工作業質量細化、量化。

（3）價格確定還有不完善、不科學的地方。（4）職能轉變和利益重新整合中的阻力還比較大。（5）現代化大生產連續工藝流程的精細劃定上還有困難，上下“市場”的獨有性也難以引起競爭，從而造成一個環節上出現故障可能引起企業生產損失或資產損失，造成市場鏈上的索賠無法實現。

（6）定額（指標）體系和分配考核體系，對公開解決出現的糾紛還有一定的局限性。

（7）管理技術手段還比較落后，特別是企業信息化建設和計量技術仍不能滿足要求。

（8）內部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水電氣暖等一些生產要素還未進入市場，一些基層單位內部市場化還未延伸到班組、個人，區隊價格目錄不科學、不完善，區隊績效考核和收益分配制度創新不夠。

（10）區隊管理人員思想轉變慢，統得太死，使管理、責任下沉慢，方案實施初期，現場人員等、靠、要思想嚴重，職工思想轉變跟不上，對實施方案的理解跟不上，對方案有疑惑，擔心不能兌現。

2、內部市場化建設的下一步工作打算

下一步，我們礦將按照集團公司統一部署，以本次會議為動力，正確應對內部市場化建設中存在的問題，進一步完善內部市場精細化管理機制，加快內部市場化運作步伐，并在持續改進中不斷磨合、完善和深化。

1、繼續加強對全礦干部與職工推行內部市場化基本理念的導入，使全礦每一個職工人人都來謀劃內部市場化，人人都來參與內部市場化，人人都來運作內部市場化，把每一個職工都是企業的“經營者”落到實處。

2、建立健全專業化市場，使內部市場化向廣度推進。在已建立各要素市場的基礎上，進一步建立安全市場、技術創新市場、政工宣傳市場、培訓市場等專業

化市場。內部市場化延伸到全礦所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全

部納入市場化結算體系。取消各類單項獎，將其納入到市場化績效考核分配體系中。

3、結合生產作業、單項工程的招投標制和外勞人員外部創業項目制激活人力資源市場，實現生產要素中最活躍的因素——人力資源的完全市場化。

4、繼續進行典型示范單位樹樣板工作，通過采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間的示范帶動，以點帶面，使內部市場化向深度推進，力爭在全局樹立幾個內部市場化建設樣板工區、單位。

5、修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄，建立健全貼近生產組織管理和經營管理，符合集團公司與礦有關安全、質量標準化等相關規定的科學、合理、完備的價格體系，進一步完善價格運行和管理機制。

6、改進內部市場化結算管理體系，進一步完善結算程序與結算運行規則，結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分。

7、深入分析各基層單位鏈式層次結構，進一步細化內部市場結算，使采掘主導工序的龍頭作用不但有突出的凸現，而且要使其在內部市場結算中的主導作用得到充分的發揮。

8、大力培育某礦品牌。通過市場化運作精細化管理機制的運行，使資源得以充分利用，使管理得以提升，使員工隊伍得以錘煉。我們要在管理上，實現更加安全高效、精細的管理；在隊伍培育上，實現更加安全高效、精細操作、具有競爭優勢的職工隊伍，為擴張經營、對外輸出、建立培訓基地奠定良好基礎，為集團公司更快更好地發展做出更大貢獻。

第四篇：煤礦內部市場化經驗材料

礦內部市場化經驗材料去年6月，集團公司《關于進一步擴大內部市場化建設的指導意見》下發以來，我們本著真抓實干、穩步實施的原則，全力推進各項工作，經過半年來的努力，富有某特色的內部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內部市場化精細管理基本構架的形成（一）內部市場體系構建階段主要工作內容：(1)學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點后面。(2)落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。(3)確立和完善內部市場主體，構建礦、區隊、班組三級市場體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。②按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。(4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，制定管理三級市場體系的內部市場價格體系，編制價格目錄。

(5)完善計量工具,統一計量標準。凡是內部市場涉及到的生產經營服務場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均要有量可計。

(6)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,結合具體情況，制定交易方式、交易程序、結算辦法等內部交易規則。成立內部市場結算中心,規范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結,二級市場日清日結,三級市場班清班結。

(7)加強市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,分解內部市場指標,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控內部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內部市場的健康有效運行,確保各項經營指標的完成。(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善區隊市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,明確和完善崗位的市場化責任制度。(9)為了轉變管理觀念，增強市場意識和服務意識，對全礦技術員以上管理人員進行了內部市場化相關知識培訓；為了實現內部市場化結算的準確、高效，對各單位相關業務人員進行了內部市場化結算技能的培訓。

（二）模擬外部市場交易，規范內部市場運作階段主要工作內容:（1）在全礦生產單位模擬市場交易,完善內部結算。（2）規范運作流程,完善管理考核。（3）強化調控機制,全面規范運作。全礦形成決策、調控、交易、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。

（三）全面實施與創新階段主要工作內容:（1）內部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。（3）拓展內部市場化廣度，建立健全生產市場、安全市場、技術創新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業化市場，實現生產的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。（4）拓展內部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現“每一個生產者都是經營者”、“每一件事都講求投入產出”的目標。（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄。（6）總結經驗、查找不足,完善市場，深化提高。

二、內部市場精細化管理運行情況和初步成效

（一）內部市場精細化管理運行情況

1、研究制定了一系列內部市場精細化管理實施辦法經過多次研究討論，制定了《內部市場化運作精細化管理實施辦法》綱領性文件，并從20xx年10月1日起實施。

第五篇：煤礦內部市場化經驗材料

礦內部市場化經驗材料 去年6月，集團公司《關于進一步擴大內部市場化建設的指導意見》下發以來，我們本著真抓實干、穩步實施的原則，全力推進各項工作，經過半年來的努力，富有某特色的內部市場化精細管理運作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、內部市場化精細管理基本構架的形成

（一）內部市場體系構建階段 主要工作內容：

(1)學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點后面。

(2)落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。(3)確立和完善內部市場主體，構建礦、區隊、班組三級市場體系。

①按照分線管理、分塊核算的原則,建立礦與區隊的一級市場;按照按點管理、按點核算的原則,確立二級市場運作的區隊;按照班組管理、班組核算的原則,確立三級市場運作的基層班組,形成市場主體體系。

②按照運作單位的工作性質,產品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內部市場化、經費包干、業績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成市場核算體系。

(4)以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、材料、用電、修理、內部租賃價格及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成內部各項產品、勞務的綜合價格，制定管理三級市場體系的內部市場價格體系，編制價格目錄。

(5)完善計量工具,統一計量標準。凡是內部市場涉及到的生產經營服務場所都要安裝計量器具。各級市場主體的用水、用電、用暖、用料、產量、產品、勞務、服務等均要有量可計。

(6)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,結合具體情況，制定交易方式、交易程序、結算辦法等內部交易規則。成立內部市場結算中心,規范交易行為,理順工作流程,做到一級市場月清月結,二級市場日清日結,三級市場班清班結。

(7)加強市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,分解內部市場指標,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控內部市場運作。建立考核體系,制定獎罰辦法,按月、分塊、分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進內部市場的健康有效運行,確保各項經營指標的完成。

(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善區隊市場化管理職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,明確和完善崗位的市場化責任制度。(9)為了轉變管理觀念，增強市場意識和服務意識，對全礦技術員以上管理人員進行了內部市場化相關知識培訓；為了實現內部市場化結算的準確、高效，對各單位相關業務人員進行了內部市場化結算技能的培訓。

（二）模擬外部市場交易，規范內部市場運作階段

主要工作內容:（1）在全礦生產單位模擬市場交易,完善內部結算。（2）規范運作流程,完善管理考核。

（3）強化調控機制,全面規范運作。全礦形成決策、調控、交易、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。

（三）全面實施與創新階段 主要工作內容:（1）內部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。

（3）拓展內部市場化廣度，建立健全生產市場、安全市場、技術創新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業化市場，實現生產的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。（4）拓展內部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現“每一個生產者都是經營者”、“每一件事都講求投入產出”的目標。

（5）修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄。（6）總結經驗、查找不足,完善市場，深化提高。

二、內部市場精細化管理運行情況和初步成效

（一）內部市場精細化管理運行情況

1、研究制定了一系列內部市場精細化管理實施辦法

經過多次研究討論，制定了《內部市場化運作精細化管理實施辦法》綱領性文件，并從2005年10月1日起實施。該辦法確定了內部市場化運作精細化管理的目標、原則和組織機構設置，明確了管理職能優化、福利性補貼改革、小車改革、礦級領導管理經費改革等四項配套性改革措施，界定了內部市場和內部市場主體，確立了內部市場化運作方式和價格形成機制、安全質量標準化的市場化精細化管理辦法、內部市場結算辦法和職工收入分配辦法，等等。依據內部市場化精細化管理要求，制定了基層單位工作職責范圍和服務標準，并于2005年10月1日實施。依據礦工資預算、各單位的崗位平均工資水平、集團公司定額及相關規定，下發了第一批《內部市場暫行價格》，并于2005年10月1日實施。根據內部市場化運作的要求，制定完成了單項工程、計量、用電、用水、壓風和設備租賃管理辦法等一系列辦法。為適應內部市場化運作需要，安全及經營管理規定已修訂完畢，生產管理制度正在梳理中。

2、建立了內部市場化網絡結算和信息管理系統

建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢：從2005年10月1日開始，全礦實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用的每日自動結算；實現了材料費用的每日自動結算；采掘皮運等十個單位工人每天的計件工資實現了班清班結，其他單位從11月1日開始全部實現班清班結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；所有的收支實現了單頭單面和單項工程的核算；以上網的方式，職工可以實時查詢個人收入信息；工區和各部門可以實時查詢收支信息，實現了收支分配的“公開、公正、透明”。

3、建立了比較完備的內部市場價格管理體系

（1）成立了內部市場價格管理委員會。成立了由礦主要負責人任主任，有關職能科室負責人參加的內部市場價格管理委員會。其職責是負責內部市場價格的制定、調整和仲裁。根據工作需要，還成立了若干專業價格測算工作小組，具體負責內部市場價格制定的有關基礎資料的收集與計算，價格匯總和編制價格目錄等工作。

（2）確定了礦一級內部市場價格。在礦一級，分類計算和確定了約二萬種內部市場價格，包括：人工工資單價;物料消耗單價;機電設備維修及配件加工單價;各類設備、支護用品租賃單價;運費單價；水電氣暖單價；管理部門經費單價。采掘產品綜合價格和各輔助單位服務綜合價格匯總確定。

（4）完成了安全質量價格的編制，為實現安全質量管理的市場化運作創造了條件。

（5）編制了內部市場價格目錄，并已下發實施。已將各類內部市場價格按統一格式和要求編制內部市場價格目錄，經價格管理委員會審核通過后，裝訂成冊，并以礦文件的形式下發實施。

4、成立內部市場化管理機構，對礦現有組織結構和業務流程進行了優化

為保證內部市場化精細管理的順利實施，正式成立了內部市場結算中心、價格管理委員會和仲裁投訴中心；完成了對地面用水、地面衛生、住房公積金、工程監理、遷建、車輛等的職能優化和歸口管理；進行了主輔分離改革，成立了物業公司和實業公司；對井上下業務流程進行了詳細調研，制訂了相關作業流程優化辦法。

5、對工區和地面輔助單位進行內部市場化建設試點 二級市場主體，尤其區隊是內部市場化運作的主體,是企業提高管理水平、實現精細化管理的最基本的立足點,因此,區隊內部市場精細化管理就成為我們推動市場化建設的最基礎最核心的內容。（1）要求各二級市場主體圍繞內部市場精細化管理，建立單位內部的價格體系和結算考核分配體系，并制定了相應的考核辦法。

（2）為進一步完善內部市場化運作和精細化管理體系，充分調動基層單位和職工的積極性，完成了對工區單位內部分配考核現狀的調研，制定了工區內部市場化運作結算分配管理辦法，并以采四和掘四為試點單位推行。（3）制定了地面輔助單位內部市場化運作精細化管理結算分配考核管理辦法，并以機電科鍋爐車間作為試點單位推行。

二、內部市場精細化管理的初步成效

我們礦對內部市場化的探索是從去年下半年開始的，到目前已歷經半年時間，雖然時間不長，但確實給企業帶來了明顯的變化。

——降低了成本費用。實行內部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；閑置不用的設備退租，節約的租賃費用和大修費用就歸己。有了這種制約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節支降耗。去年四季度全礦原煤單位成本比集團公司計劃降低2.1％。

——提高了勞動效率。過去每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內部市場化把各個市場主體之間的經濟往來用價格結算聯接起來，通過價格結算決定收入高低，新的利益分配機制促使各單位、崗位自發地合理安排工序，優化勞動力資源配置，杜絕了窩工現象。內部市場化真正調動了廣大職工的工作積極性，提高了勞動效率，去年第四季度全礦原煤全員勞動效率比上年同期提高1.8％。——轉變了干部職工觀念。市場經濟機制的引入,把干部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯系在一起,干部職工都學會了算大賬、算細賬,自覺節支降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了確立。以前，對工人的管理主要靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔，積極性難以調動。現在，職工自我管理、自我激勵，那種原來生產不到點盼升井的現象沒有了；以前設備故障總是送打上井修理，實行市場化管理后，凡當班能修的，不再運到井上，井下現場能解決的故障全是自行修復。全礦設備完好率達 以上，事故影響率下降，設備運行質量提高，維修費用和更新成本降低。——強化了區隊管理。內部市場化從管理上體現了分權經營思想, 區隊生產經營自主權擴大,區隊管理從傳統的以生產為中心轉變為以效益為中心。區隊管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產。區隊能把精力集中在內部班組、職工管理上,結合內部市場運作需要,制定區隊內部價格目錄、班組結算、績效考核、收益分配、安全質量標準化等相關管理制度,并嚴格考核兌現。

——分配方式發生了深刻變革。在市場化機制下，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節了交易雙方的利益分配，較好體現了多勞多得、不勞不得的分配原則。采掘等生產一線主導工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現。生產單位向服務單位支付報酬，主導工序向輔助工序支付報酬。服務圍繞生產轉，輔助工序圍繞主導工序轉。為誰服務，被誰考核，與誰結算。干什么有什么價，干多少拿多少，員工工資全部檔案化。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透明，杜絕了吃拿卡要的現象。

——內部收支實現了網絡化管理。內部市場化計算機結算與信息管理系統發揮了重要作用，做到了“三個實現一個達到”：實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用、材料費用的每日自動結算及查詢；實現了“四級市場主體”的收支網絡實時結算及查詢，各單位可以實時查詢本單位的收支信息，職工可以實時查詢個人的收入信息；實現了日清日結，每日可查詢收支臺賬，月末自動匯總結算；達到了收支分配的“公開、公正、透明”的目的。

三、內部市場化建設的主要經驗

（一）內部市場化建設的主要經驗

根據集團公司進一步擴大內部市場化運作、實現企業更快更好地發展的戰略構想，我們堅持從實現企業發展著眼，把內部市場化運作基本要求與某礦實際結合起來，積極探索內部市場精細化管理的現實運作模式。經初步總結，我們認為主要有以下一些經驗。

1、礦管理層對內部市場化的認識深刻，目標明確，措施得力

經過多次分析論證，礦領導認為，內部市場化運作精細化管理是將企業內部的各生產系統、各單位以及單位內的各班組、各道工序，用市場用戶的關系加以鏈接，使各系統、各單位、上下道工序所提供的產品或服務，轉化為用內部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結算，以達到激勵員工、降本增效的目的。在確定這一內涵的基礎上，我們提出了“內部市場化運作是精細化管理的加速器”的思想，力求通過系統建設，使某礦在管理思想、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、基礎數據、信息集成和處理、員工素質、決策水平、企業形象以及競爭力和應變力等方面發生明顯的改進和提高，使各種生產要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置，最終建立符合生產力發展、管理有序、運轉順暢、監控到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部生產經營活動的企業精細化管理新機制。為此，礦在2005年八月份就成立了內部市場化領導小組和推動中心，從有關單位抽調近四十名精干人員專門從事推進工作，從組織上與人力上為內部市場化的推進提供了有力保障。

2、實施內部市場化的思路清晰，體系構建完備

在內部市場化運作精細化管理項目總體設計中，礦領導提出了“系統思考、總體規劃、分步實施、穩步推進”的項目推進總體思想，堅持抓住建立內部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、內部市場結算和嚴格績效考核分配五個主要方面，構建內部市場體系。從自身實際出發，在礦內部構建了產品市場、資金市場、運輸市場、物資市場、設備市場、電力市場、人力資源市場和安全市場八大市場；確定部門、區隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內部市場規則進行平等、有償交易；構建市場主體之間的鏈式網絡關系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內部各道工序之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，形成了全新的內部市場化網絡管理體系和網絡業務流程；建立內部市場結算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等6種類型的單一價格及采掘、服務的綜合價格，確定了結算的基本方式，將成本劃分為直接成本和輔助成本，變過去的部分成本核算為基本完全成本核算，變過去的區隊、班組的統計核算為會計核算；建立內部市場績效考核分配體系，將崗位職責、服務標準、安全質量標準化、行為規范、日清日結等具體要求，分別納入基本考核指標之中，同時實現與內部市場化運作的有機融合，將對質和量的考核由上對下考核變為工序間的相互考核。

3、內部市場化基礎工作扎實，保障有力

（1）實施主輔分離，進行了職工福利、后勤服務和多種經營的社會化配套改革，分離各部門的管理職能和服務職能，優化業務流程，為內部市場化的順利實施創造條件。

（2）加強計量工作。完善計量設施，安裝計量設備，制定并頒布計量管理辦法，加強計量數據管理，保證數據計量的準確性。

（3）建立計算機網絡信息平臺。計算機網絡信息系統是內部市場化運作的基石，我們建立了延伸到全礦所有單位的內部市場化計算機網絡信息管理系統，開通了礦內部市場化網站，實現了網絡實時結算及查詢，保證了內部市場化運作信息的準確、及時、完整和公開。

（4）完善定額工作。定額工作是內部市場化的基礎，我們力求定額先進合理,同時擴大定額面,凡是有消耗和占用的地方或作業,都要制訂定額,不能制訂的,要制訂消耗和占用標準。（5）實行管理標準化。按內部市場化管理模式的要求,我們首先建立了適應自身要求的、統一的技術標準體系,包括基礎標準、產品及服務標準、設備使用及維修標準、安全標準等;同時對各內部市場主體和職能部門管理工作的職責、權限、程序等做出明確的規定,實行管理標準化。

（6）開展培訓工作。我們依據內部市場化工作進展，為全礦各職能部門人員、各工區管理人員、材料員、核算員、辦事員及結算中心人員制定了培訓計劃，使干部職工排除思想障礙，成本意識、責任觀念、專業素質等適應市場化管理的要求。

（7）制定和修訂各項規章制度。規章制度是內部市場化順利實施的保證，我們圍繞內部市場化制定了不少新的規章制度，如《單項工程管理規定》等，同時對礦現有規章制度按照內部市場化管理的要求進行修訂和完善,以理順各市場主體的責任關系和利益關系。

（8）制定了內部市場化考核評比辦法，保證內部市場化有效推進。下發了《關于內部市場化運作精細化管理推進工作的通知》，制定了《內部市場化運作精細化管理考核標準表》，采取選樹典型示范單位、開展征文評獎活動、檢查考核與獎勵評比三種方式推動各單位實施內部市場化運作精細化管理工作，從機制上保證內部市場化建設的有效推進。

4、運用現代化管理工具，實現“日清日結”、“班清班結”和現金/積分記賬制度（1）“日清日結”。將成本管理與現代化的內部市場化計算機網絡信息管理系統相結合，實現工區、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。其運作方式分為兩部分，一部分以礦經管部、結算中心、供應科和機電科為主，通過計算機網絡數據傳輸方式對全礦所有生產經營單位實行“日清日結”；另一部分主要在實業公司和物業公司運行，使用直接錄入法，對兩家公司所屬單位實行“日清、日結、日公開”，動態監控。

（2）“班清班結” 和“現金/積分記賬”制度。將各生產經營單位每班生產經營成果運用內部市場化計算機網絡信息管理系統以現金/積分記賬方式進行核算，及時準確反映當班成本，對生產過程中的逐班經營情況進行分析，使職工明確當班個人收入。通過實行“日清日結”、班清班結和“現金/積分記賬”制度，及時發現問題，堵塞漏洞，變事后控制為事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以區隊內部市場化建設為抓手，深入推進區隊內部精細化管理

我們認為，市場化建設的關鍵在區隊，這決定著我們礦內部市場化建設的成敗。礦將經營權下放到區隊后，區隊能否繼續下放，這就是市場化向班組延伸的問題，也是精細化管理能否做到位的問題。

在區隊，我們對生產流程進行了工序細分和鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體。我們首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關系、誰為誰服務、誰與誰結算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任。在這種價值鏈接的基礎上，還延生出質量管理鏈、安全保證鏈，形成了橫聯工序、縱接班組的內控程序，做到了責任與價值合理而有效的傳遞，最大限度地激發了每個人作為市場主體創造價值的積極性。

為將這項工作抓實、做細，我們采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。自去年底以來，我們先后在采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間等單位進行了試點工作，在總結、修改、完善、提煉的基礎上，初步形成了三個不同特點的基層單位市場化運作精細化管理模式，現簡要介紹如下。

（1）采煤四區模式

主要特點是：他們按照生產區域劃分成上、下兩個工作面（綜采面和高檔面），各面中均包含生產班組、機電大班、整修班組，各面內部按照生產工序進行細分，直到各個小組、個人，各面、班組都有自己的生產任務、經營指標和安全質量指標等，實行相對獨立的經營核算，各自以經營成果獲取收益。生產班、整修班各工序實行鏈式考核，工序之間均實行有償經濟往來。班組按工作的數質量、工序鏈之間的服務數質量進行計資。（2）掘進四區模式

主要特點是：他們按照工作區域、礦的生產銜接要求分成兩個掘進頭，設置一、二兩個隊，各隊實行項目負責制，將生產任務、安全管理、經營指標等以項目負責制的形式下達給項目負責人，實現了核算主體的下移，有效地調動了項目負責人及內部班隊長的創造性和積極性，充分挖掘了各級管理人員和職工的內在潛力，推動和促進了隊和班組之間、隊和班組內部的市場化運作，形成了以項目負責制為核心的班組市場化精細管理模式。（3）機電科鍋爐車間模式

主要特點是：實行兩級市場主體逐級結算法，即將鍋爐車間內部市場結算納入機電科總結算中。礦對鍋爐車間用煤、材料、水費、電費、修理費用等實行總額承包，各項費用支出均按內部市場價格結算。每月用煤、材料、設備租賃、用水、用電、修理費等費用，在定額內節余部分按40%提取納入收入分配。各費用項目超支的，按60%從收入中扣減。

6、遵循內部市場化建設規律，整體推進工作有序進行

在內部市場化推進過程中，要不斷探索和思考內部市場化運行規律，并遵循這些規律推進內部市場化工作，使內部市場化工作有序進行。

（1）內部市場化的實質是企業業務流程的再造。內部市場化管理模式成功的實質，是通過精細化管理，實現煤礦內部業務流程再造，從而節約企業管理中的監督成本，提高生產效率，增加企業效益。業務流程再造是對煤礦的作業流程、組織結構、文化、戰略、增值營運流程以及支撐它們的系統、政策、組織、結構進行重塑，以達到工作流程和生產率的最優化，即實現績效的飛躍。通過對礦原有的業務流程的重塑，使礦不僅在盈利水平、生產效率以及顧客滿意度等關鍵指標上有一個大的進步，更重要的是將煤礦以職能為中心的傳統形式轉變為以流程為中心的新型流程導向型企業，實現煤礦經營方式和企業管理方式的根本變革，最終提高煤礦的整體競爭力。

（2）推行內部市場化管理與礦改革改制相結合。把市場體制引入礦內部,必須同其他改革相配套,不能單打一。內部市場化改革實際上就是以建立模擬市場運行體制為中心,同步推進企業產權制度改革、組織體制變革、經營結構調整、技術創新與企業文化建設等。只有這樣,才能在企業不同的發展時期抓住主要矛盾,突出重點,逐步消除國有企業長期以來積累的諸多弊端。

（3）推行內部市場化管理要建立相對固定的指標體系。市場體制進入企業只能是模擬。市場體制講“無形的手”,管理控制講“有形的手”。在市場體制中,“無形的手”表現為以供需關系為依托的動態價格體系。引入到企業管理中,則體現在內部價格作為內部利益形成和調整的手段。應該說,在內部市場化過程中,建立一個綜合平衡的靜態技術參數體系是有可能的,但是更為關鍵的是技術指標參數體系的動態化,即適時調整。在企業管理實際中,技術參數體系不能不調整,但頻繁調整也是不現實的,指標體系在一定時間內應相對固定。

（4）推行內部市場化管理必須與資產經營管理有機結合。如成本、利潤計劃指標是內部市場化管理中價格體系建立和調整的依據,每年初,對各單位分別下達經營指標,各單位又將指標進行逐級分解,各基層單位在合理提取一部分后,又把成本、費用全部落實到生產班組和崗位。這種成本核算方式與內部市場化管理相結合,落實到了煤礦角角落落,強化了全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識,人人為成本而算,人人為效益而干,促進了降本增收。

（5）推行內部市場化應充分考慮企業自身的特點并加強監管工作。在煤礦企業內部,雖然推行的是市場化管理,卻并不是真正意義上的市場經濟。企業內部的獨立核算主體只是相對的,各項指標也是指令性的。內部市場化中的各市場主體更多的是合作,其利益在整體上是一致的，因此各內部市場主體在利益一致的前提下去競爭,去進行市場交易,一個市場主體不能在損害其它主體和企業整體利益的情況下去競爭。有時,甚至為了整體利益而不得不減少某個個體的利益。因此，內部市場化運作離不開有效的監管機制。

（6）內部市場化的推行要循序漸進，有序進行。如在各類基礎價格制定之后，要進一步考慮價格的科學性、合理性，考慮如何運用價格杠桿激勵單位、職工的積極性；設備租賃、材料等價格要逐步進入內部市場價格體系；礦控的各種成本要逐步進入工區、班組乃至個人，調動工區、班組和個人的積極性；內部市場化的結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分，最終將礦資金鏈、價值鏈、內部結算鏈融為一體，從而確保內部市場化的持續改進和持久運作，等。

四、內部市場化建設存在的問題及下一步努力方向

1、內部市場化實施過程中存在的問題

（1）職工的技能和業務素質還不能適應內部市場化的需要，特別是思想觀念的轉變跟不上。（2）基礎管理相對薄弱，還不能完全對企業管理績效、職工作業質量細化、量化。（3）價格確定還有不完善、不科學的地方。

（4）職能轉變和利益重新整合中的阻力還比較大。

（5）現代化大生產連續工藝流程的精細劃定上還有困難，上下“市場”的獨有性也難以引起競爭，從而造成一個環節上出現故障可能引起企業生產損失或資產損失，造成市場鏈上的索賠無法實現。

（6）定額（指標）體系和分配考核體系，對公開解決出現的糾紛還有一定的局限性。（7）管理技術手段還比較落后，特別是企業信息化建設和計量技術仍不能滿足要求。（8）內部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水電氣暖等一些生產要素還未進入市場，一些基層單位內部市場化還未延伸到班組、個人，區隊價格目錄不科學、不完善，區隊績效考核和收益分配制度創新不夠。

（10）區隊管理人員思想轉變慢，統得太死，使管理、責任下沉慢，方案實施初期，現場人員等、靠、要思想嚴重，職工思想轉變跟不上，對實施方案的理解跟不上，對方案有疑惑，擔心不能兌現。

2、內部市場化建設的下一步工作打算

下一步，我們礦將按照集團公司統一部署，以本次會議為動力，正確應對內部市場化建設中存在的問題，進一步完善內部市場精細化管理機制，加快內部市場化運作步伐，并在持續改進中不斷磨合、完善和深化。

1、繼續加強對全礦干部與職工推行內部市場化基本理念的導入，使全礦每一個職工人人都來謀劃內部市場化，人人都來參與內部市場化，人人都來運作內部市場化，把每一個職工都是企業的“經營者”落到實處。

2、建立健全專業化市場，使內部市場化向廣度推進。在已建立各要素市場的基礎上，進一步建立安全市場、技術創新市場、政工宣傳市場、培訓市場等專業化市場。內部市場化延伸到全礦所有單位、崗位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。取消各類單項獎，將其納入到市場化績效考核分配體系中。

3、結合生產作業、單項工程的招投標制和外勞人員外部創業項目制激活人力資源市場，實現生產要素中最活躍的因素——人力資源的完全市場化。

4、繼續進行典型示范單位樹樣板工作，通過采煤四區、掘進四區、機電科鍋爐車間的示范帶動，以點帶面，使內部市場化向深度推進，力爭在全局樹立幾個內部市場化建設樣板工區、單位。

5、修訂、完善價格體系，形成礦和工區兩級內部市場價格目錄，建立健全貼近生產組織管理和經營管理，符合集團公司與礦有關安全、質量標準化等相關規定的科學、合理、完備的價格體系，進一步完善價格運行和管理機制。

6、改進內部市場化結算管理體系，進一步完善結算程序與結算運行規則，結算體系要逐步與礦會計核算體系相結合，使內部市場化結算成為礦會計核算體系的一部分。

7、深入分析各基層單位鏈式層次結構，進一步細化內部市場結算，使采掘主導工序的龍頭作用不但有突出的凸現，而且要使其在內部市場結算中的主導作用得到充分的發揮。

8、大力培育某礦品牌。通過市場化運作精細化管理機制的運行，使資源得以充分利用，使管理得以提升，使員工隊伍得以錘煉。我們要在管理上，實現更加安全高效、精細的管理；在隊伍培育上，實現更加安全高效、精細操作、具有競爭優勢的職工隊伍，為擴張經營、對外輸出、建立培訓基地奠定良好基礎，為集團公司更快更好地發展做出更大貢獻。