第一篇：加強班組文化建設 促進企業文化落地

寧夏公司：加強班組文化建設促進企業文化落地

發布時間：2011-01-26

2010年，寧夏公司全面落實國家電網公司黨組關于建設統一的優秀企業文化的各項決策部署，按照公司政工部的安排和要求,利用承擔《國家電網公司班組文化建設管理標準》編制任務的契機，著力建設員工看得見、感受到、用得上的班組文化，促進統一的優秀企業文化落地。

一、加強培訓，給力班組文化建設

一是開展了調研式學習培訓。年初，寧夏公司政工部率調研小組，赴安徽、福建、陜西等電力公司調研學習了6個營業廳、5個95598供電服務中心、4個變電站、1個農村供電所的班組文化建設工作。調研組每個成員形成調研報告，在寧夏公司年度企業文化培訓班上進行匯報交流，圖文并茂地向大家展示兄弟單位的經驗做法。

二是開展了班組長強化培訓。舉辦三期班組文化建設培訓班，培訓班組長200多名。通過培訓，使班組長進一步提升了對建設班組文化重要性的認識，強化了必須堅持“四統一”要求和融入班組中心工作建設班組文化的認識，初步掌握了班組文化建設的重點難點和方法途徑。

三是開展了實操式學習培訓。結合公司征集企業文化案例成果和企業文化小故事的工作要求，專門舉辦了企業文化案例寫作和企業文化小故事寫作培訓班，吸收班組長參加，使班組長同樣認識到了企業文化建設經驗總結和成果申報的重要性，初步掌握了總結提煉亮點經驗的方法。在今年中電聯企業文化案例成果申報評選工作中，寧夏公司撰寫的案例成果獲得一等獎，來自基層班組實踐經驗的案例成果《“五小”活動創新實踐載體 班組文化建設凸顯成效》獲得二等獎。

二、立足實際，建設看得見、感受到、用得上的班組文化

看得見：一是營造濃厚氛圍。利用報刊網站、信息簡報、櫥窗展版、電腦屏保、手機短信、車載視頻、LED屏等多種宣傳媒介，全面宣貫《國家電網公司企業文化手冊（2010年版）》，使公司企業基本價值理念隨處可見。二是建設文化陣地。在公司基本價值理念體系下，按照寧夏公司黨委提出的“重現實、有特色、能激勵”的要求，指導班組因地制宜建設文化墻、文化長廊等班組文化陣地，強化公司基本價值理念的可視化和激勵作用。三是組織示范推進。確立了生產運行、營銷服務、農村供電所三類、12個班組為企業文化落地試點，加強過程指導。組織示范點觀摩活動，使大家現場感受、學習班組文化建設的實況和做法，以點帶面，推進系統731個班組的文化建設。

感受到：一是有標準可行。印發了《寧夏公司班組文化建設管理標準（試行）》，將班組文化建設內容納入班建考核評優中，使班組文化建設成為班建工作中不可或缺的一部分。二是學榜樣引領。本著“一年選樹典型、兩年區內（寧夏回族自治區）叫響，三年走出寧夏”的工作思路，選樹15名踐行公司核心價值觀的先進典型，舉行了8場以“責任與奉獻”為主題的巡回事跡報告會，來自基層一線的近3000名員工和500多名社會人士聆聽了報告，有效實現核心價值觀的人格化。三是明發展方向。倡樹以模范踐行核心價值觀為重要內容的用人導向，建立公開競聘和組織考核推薦相結合的干部選拔機制，有19名干部走上領導崗位，35名基層員工選聘到公司本部工作，激發了員工崗位創新、敬業奉獻的熱情。四是悟故事哲理。開展企業文化故事、漫畫征集，將征集到82篇故事、49 幅漫畫進行選編，緊扣核心價值觀進行點評，分安全管理篇、優質服務篇等五個系列進行巡展，使干部員工從生動的案例故事中感受文化的力量，自覺踐行公司核心價值觀。五是揚“鐵軍”精神。在2010年“8.11”同心縣抗洪搶險工作中，寧夏公司在歷次重大自然災害搶險任務中鑄造的“寧電鐵軍”精神再次發揮激勵作用，受到自治區政府通報表彰。

用得上：企業文化建設只有融入企業管理和中心工作，才能有效促進核心價值觀轉化為員工的規范行為和良好習慣。我們將班組文化建設有機融入班組各項工作中，使員工感受到班組文化確實管用有效。一是優化作業流程。落實公司“四化”要求，立足班組工作實際，組織梳理班組制度標準和工作流程，實現各崗位職責明確、各流程科學規范、各環節緊密銜接，減輕了班組負擔（僅班組記錄的數量就減少了30 %左右），促進了班組“減負、提效、標準化”。寧夏公司班組標準化建設工作榮獲自治區 “亮點創新獎”；有2個班組榮獲“國家電網公司工人先鋒號”稱號。二是規范行為標準。完善現場各類標識管理，確保每一次操作準確無誤，避免巡檢漏項。細化、優化安全風險預控管理和作業指導書，規范作業程序，積極推行現場標準化作業，促進員工規范行為和良好習慣的養成，使安全生產真正實現可控、能控、在控，寧夏電網首次實現安全運行10周年。三是強化服務意識。開展“優質服務是國家電網生命線”演講比賽、“真誠服務，崗位創新”勞動競賽活動，實施“塑文化、強隊伍、鑄品質”供電服務提升工程，進一步強化服務意識，激發創新熱情。營銷服務人員從點滴做起，不斷推出服務新舉措，有效提升了供電服務品質。寧夏公司在2010年“3﹒15”寧夏公共服務行業消費者滿意度調查中，總體評價在窗口行業中名列第一。四是激發創優熱情。開展“走在前，作表率”黨建創先爭優、“創建先進班組，爭當工人先鋒號”班建創先爭優和“五強五優五模范”團建創先爭優等活動，營造全員、全方位創先爭優的濃厚氛圍，激發黨、團員的模范帶頭意識，發揮勞動模范、技術能手等先進典型的示范引領作用，強化員工的對標爭先和創新創效意識，促進了班組各項任務的順利完成和班建整體水平的提升。寧夏公司在西北電力系統輸變電線路技術大比武中取得“兩金兩銀”的好成績，在西北電網新能源知識大賽中獲得團體第一。2010年，共形成班組“五小”（小發明、小革新、小創造、小設計、小建議）創新創效成果70余項，正在申請和已經被授權的專利達40余項。

通過建設看得見、感受到、用得上的班組文化，有效促進了企業文化的落地，企業的凝聚力和向心力明顯增強，企業素質和員工素質顯著提升，推進了寧夏公司各項工作的爭先進位。2010年，寧夏公司獲得國網公司同業對標綜合管理進步先進單位，榮獲自治區“先進基層黨組織”和自治區企業文化建設“優秀單位”等榮譽稱號；連續三屆榮獲自治區“文明行業”稱號，連續三年榮獲自治區十大公益企業稱號。在今年寧夏公司“兩會”上，自治區黨委常委、政府常務副主席齊同生專程到會，代表自治區政府對寧夏公司整體工作給予通報嘉獎，稱寧夏電力公司是自治區國企的一個旗艦。

2011年，我們將全面貫徹落實公司“兩會”精神，認真落實《國家電網公司“十二五”企業文化建設規劃》，持續推進企業文化落地，進一步增強企業軟實力，為公司科學發展提供精神動力和文化支撐。

第二篇：班組建設 助力企業文化落地

班組建設

助力企業文化落地

摘 要：班組是企業的細胞，也是企業各項工作具體推動者和實踐者，班組管理是企業管理的基礎。班組建設為煙草企業的發展提供了源源不竭的動力，對推動企業文化落地生根起到潛移默化的作用。

關鍵詞：企業文化；班組；執行力

企業文化建設是一項長期而復雜的工程。企業文化如何落地生根，是當前企業文化宣貫過程中面臨的難題和挑戰。煙草企業要著力推動班組文化，促進文化創造活力持續迸發、員工業務技能全面提高、企業生產和企業文化全面發展的新局面。

一、拓展渠道 企業文化落身邊

班組建設搭建平臺、拓展渠道和陣地，讓企業文化看得見、摸得著、落身邊。

（一）看板管理 亮出員工的心里話

看板雖小，卻能緊密結合班組重點工作，凝聚班組建設的理念，應用榮譽、賽馬、評議、分享、透明、輪值、活力七大機制，展示班組建設過程和成果，激發員工參與班組建設的熱情。班組看板是員工親手精心設計、籌劃內容、分享感悟，看板上勵志的留言、感悟的文字時刻提醒著每一位員工。

（二）改善提案 發布工作的改善點

班組在內部構建績效反饋機制，并定期與員工就績效結果進行定期交流與溝通。成員發揮集體智慧，提出改進建議，制定可執行的改進計劃。車間各班組還積極開展“一點課”活動，打破了“我操作、你維護”傳統觀念，將課堂移植現場，提高員工對設備的關注程度和自主管理能力。2014年圍繞“精益”，企業實施專項課題攻關，產生管理創新65項、技術創新17項、QC課題成果33項。

（三）品味點評 分享班組的好點子

金點子銀點子，有你就有好點子；新問題老問題，大家獻策沒問題。“品點課”分批呈現班組團隊創建亮點、特色和階段性成果，促進各班組之間的分享交流，提出問題和困惑，借鑒經驗和方法，分享感悟和智慧，促進班組建設工作不斷提升、企業文化永葆活力，已成為阜煙的一張名片。

為搭建各班組交流平臺，企業還開展“班組建設”主題創建、網上交流活動，通過班組建設QQ群、班組建設網站進行專題分享，豐富班組文化的內容。

二、關注人本 企業文化落家園

企業文化的主題是人，企業文化既可以約束人，又可以凝聚人、激勵人、鼓舞人。企業文化自始至終離不開人的因素，發揮基層員工的主觀能動性，真正成為員工“工作的班、學習的校、生活的家”。

（一）學習家園 工作學習相輔相成

為打造“阜煙特色制造”品牌，各班組簽訂《班組公約》，形成班組口號、愿景、文化理念。在共同目標引領下，成員工作上互相幫助，生活上互相關心。各班組按照創建學習型、創新型、效益型、安全型、質量型班組的要求，通過活力、輪值、評議、榮譽、分享等管理機制，實現員工自主管理，不斷提升主動服務的水平。

（二）工作家園 成長成才關心關注

在班組建設中，員工不是被動的執行，而是主動去參與。班組建設通過培訓、班會等形式，將員工塑造成企業需要的人才，起到激勵人、鼓舞人的作用；班組建設中，員工更加明確自身職業規劃，有利于提高自身素質、實現自我價值。輪值班組、一點課、改善提案發布、合理化建議、勞動競賽等，給廣大員工提供發揮才能、展示自我的機遇和平臺。

（三）心靈家園 心理關懷合情合理

企業組織每位員工填寫《職業滿意度測驗》、《霍蘭德職業傾向測驗》，撰寫《個人戰略規劃報告》，更加明確自己的目標，更好實現人生目標。“班組員工遇到困難必須幫，取得成績必須獎，遇到疑難必須解，思想波動必須談，員工或家屬生病必須看。”在其感召下，大家抱怨少了，主動尋找解決方法的多了。班組在關注員工工作狀態的同時，還注重感恩社會、回饋社會、服務社會。班組與市中心血站聯合舉行義務獻血活動，前往特教學校開展捐助活動，對企業感恩，對社會盡責。

三、融合知行 企業文化落心田

面對行業發展新形勢，班組建設要以創業精神堅定攀登信念，促進文化力轉化為競爭力，實現企業文化由內而外延伸拓展，知行合一，實現員工對企業文化能說、會講、能寫、會做，根植于心。

（一）格物致知 五型班組提升服務水平

班組建設把工作的現場變成了學習的現場，使得“工作學習化，學習工作化”。班組成員輪流擔任內訓師，帶動大家運用頭腦風暴、奧斯本檢核表、六頂思考帽等工具，修內功、提素質。各班組對學習型班組進行了積極有效的探索：“網上班組家園”及時展現班組活動動態；一線班組利用早會時間，宣貫工藝質量制度；跨部門班組召開質量分析會，做到“質量提升 有你有我”。

（二）妙筆生花 讀書心得彰顯服務風采

讀書可以塑造員工個人修養，豐富員工的業余文化生活，激發工作主動性和創造性。企業組織開展讀書學習活動，為員工選購優秀書籍供員工閱讀，各部門、班組組織開展討論分享等活動，并組織員工寫學習心得體會。讀書活動營造了閱讀、思考、溝通的氛圍，增強了員工主動學習、參與文化的自覺性。企業征文活動中，員工用筆觸展現最真實的一面，呈現奉獻青春、服務企業的風采。

（三）善謀善為 履行承諾提升服務質量

在班組文化引導下，班組上下工序的溝通日益密切，關注產品質量，查找關鍵節點；車間對發現的問題快速反應，組織人員尋找解決方法；不能解決的再通過合理化建議提報廠部解決，閉環解決質量問題。車間操作工、維修工、設備管理員共同清潔保養設備，填寫不良點標簽，為質量管理出謀劃策。文化變成了實實在在的行動，變成了一種行為習慣，做到人人維護品牌、人人塑造品牌。

班組建設為企業文化搭建了落地生根的平臺，使企業文化更加深入一線，使員工意識到企業文化與自己的成長息息相關。企業文化落地要關口前移，重心下移，做到企業文化落身邊、落家園、落心田，推動企業文化“內化于心，外化于形”。

第三篇：關于如何促進企業文化理念落地的思考

關于如何促進企業文化理念落地的思考2010-02-28清華領導力培訓互聯網

在企業文化理念體系建設完成以后，讓文化理念落地是關鍵。將抽象的理念落實到員工具體行動中，實現從理論認知向文化落地轉變，推動企業又好又快發展，是企業文化建設的目的和意義所在。

在企業文化理念體系建設完成以后，讓文化理念落地是關鍵。將抽象的理念落實到員工具體行動中，實現從理論認知向文化落地轉變，推動企業又好又快發展，是企業文化建設的目的和意義所在。在實際工作中，企業應從完善各項機制入手，探索建立企業文化建設推進工作體系，促進企業文化理念落地，為企業文化建設工作提供堅實的保障。

建立組織運行機制。從一定意義上說，企業文化首先是企業家文化，企業家是企業文化建設的核心推動力量。企業領導干部特別是主要領導要有建設企業文化的自覺意識，充分認識企業文化建設的重要意義，把握企業文化建設工作的內在規律，帶頭踐行企業文化理念，為員工當好表率。要建立完善的企業文化建設組織機構體系，成立企業文化建設領導小組，主要領導負總責；各分管領導負責分管部門、分管工作領域的企業文化建設工作。加大教育培訓力度，鼓勵員工參加國家組織的企業文化師職業任職資格培訓考試，建立內部培訓師隊伍。邀請有關專家進行授課，并確保每個單位、每個部門都有一個企業文化培訓師，專門負責企業文化的宣傳貫徹和推廣培訓工作，從而自上而下建立起一個完整的企業文化建設組織體系，實現立體網絡、全員覆蓋，完善推進企業文化理念落地的組織運行機制。

建立宣傳教育機制。企業文化理念要落地，前提是讓全體員工對文化理念普遍了解并廣泛認同。這就需要建立有效的宣傳教育機制，有目的地進行引導，提高員工的認識水平，進而影響他們的行為。企業文化的宣傳教育是一個系統的過程，需要運用科學的方法。要從思想認識、行為管理、典型示范、領導帶動、物質激勵等方面入手，不斷豐富內容，創新方法，逐步建立起一套完善的宣傳教育工作機制。要堅持宣傳教育常規化，充分利用網絡、報紙等媒體開展文化理念宣傳。將企業文化理念通過宣傳標語、宣傳欄、文化長廊、文化理念掛圖等進行宣傳。將企業文化主要理念和行為規范編制成手冊，發放給員工，以方便他們隨時翻閱學習。領導干部要率先垂范，帶動全員參與的積極性，使企業文化成為指導全體員工的行為規范。

建立載體推動機制。企業文化thldl.org.cn載體在企業文化建設中具有舉足輕重的作用。選用有效的活動載體，能夠提高員工的工作積極性和主動性，增強企業的凝聚力，有利于促進企業文化落地。根據企業文化理念體系，企業可以每年確定一個專題，有重點地進行宣傳培育。建立企業文化經典案例搜集編寫制度，以企業文化理念為指針，對先進管理經驗、先進人物、先進事跡等加以整理，編制成經典案例，發放給廣大員工。定期確定一個文化理念主題，發動員工撰寫心得體會，講自己身邊的故事，并將其編輯成冊。舉辦先進人物事跡

報告會，增強企業文化理念宣傳的效果。建立和規范使用視覺識別系統，加深員工對企業文化理念的認識和理解，提升企業的整體形象。

建立投入保障機制。沒有一定的人員和資金保障，企業文化建設工作就難以開展。當前，企業管理已從經驗 管理經科學管理上升到了文化管理階段。雖然對企業文化建設的投入在短期內難以得到明顯的經濟收益，但企業領導干部要提高對企業文化重要性的認識，樹立對企業文化建設投入就是對企業發展投入、對企業未來投入的理念，建立企業文化投入保障機制。在人員方面，要充分提供保障，設立專職工作人員，并加大培訓力度，切實提高工作人員的水平。在資金投入方面，每年要總體規劃，做好預算，統籌安排，分步實施，抓好落實，為推進企業文化建設工作提供必要的資金支持和物質保障。

建立評價完善機制。企業文化建設是否遵循規律、切合實際、富有特色、扎實有效，需要用一定的標準對其進行科學評價。目前，煙草行業已經制定了行業文化評價體系，為企業科學評價企業文化建設成果提供了依據。企業要利用好這一工具，客觀地認識本單位企業文化建設的現狀。首先，企業要認真學習這一評價體系，正確掌握文化評價體系的實施程序、操作方法和應用規范，熟練應用軟件平臺。其次，要認真制定評價規劃，定期開展文化評價工作，對評價結果進行分析，客觀總結成績，認真查找差距。再次，要扎實做好改進提升工作。通過認真分析評價結果，進一步了解廣大員工對企業文化的新要求、新期望，做好理念的提升工作，不斷豐富企業文化體系的內容。如果結果與評價標準差距較大，要及時開展企業文化建設“回頭看”活動，確保企業文化與企業發展相吻合。組織職工參與對企業文化的評價的全過程，充分調動廣大員工參與企業文化建設的積極性和主動性，進一步提高其對企業文化理念的認知度、認同度，加快推進企業文化落地。

建立考核激勵機制。通過考核，可以客觀地對文化推進情況進行評價，找出當前工作與文化管理目標之間的差距。同時，依靠考核的強制力，可以加快企業文化建設的推進步伐。完善考核激勵機制，一是要建立企業文化考核制度，將企業文化建設納入企業整體工作考核體系，以增強各部門、各基層單位抓好企業文化建設的責任感。二是要建立企業文化建設目標責任制。從主要領導、部門負責人到一般員工，都要簽訂“一崗雙責”的責任書。按照崗位責任制的要求，實行雙考核，既考核經濟和管理工作，也考核企業文化建設工作，二者相互促進。三是要科學確定企業文化考核體系。該體系應包括考核維度、考核目標、考核指標和目標值等內容。考核維度是指從哪幾個方面來評定和分析企業文化；考核指標是衡量企業文化理念管理目標實現結果的定量或定性的標準；目標值是對期望達到的文化管理目標的具體定量要求。鑒于考核內容的特殊性，對企業文化的考核周期至少應為一年，考核主體為企業文化管理機構，考核過程應全員參與。根據企業文化建設的不同階段，對企業文化考核的內容應各有側重，以更好地推動企業文化規范、有序、系統開展。

第四篇：企業文化落地

企業文化落地：從個人到組織的轉變

很多成長型企業在由小至大發展過程中，都會面臨這樣的問題：創業期員工能夠較好地理解并執行企業文化。但隨著人員數量增長，企業文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規避、解決？本文將從企業文化落地的角度進行探討。企業文化是指企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業在一定的民族文化傳統、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。

對于很多成長型企業，他們面臨的情況實際上是企業文化如何落地的問題，就是如何把企業愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業發展的戰略、戰術中去；把文化理念融入到企業的一切經營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務中，從而引導并推動企業的健康、良性發展。

一般說來，初創期企業的企業文化更容易執行。這離不開企業的三個特征：

一是人員素質較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標、學歷、經歷、行為習慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創業團隊中。因此企業文化落地的人員基礎較好。

二是初創期企業較為弱小，只有依靠團隊整體力量才能度過生存難關、謀求發展。縱觀各成功的企業，無不是有一支空前團結的隊伍。因此強大的團隊意識和凝聚力是企業文化形成的基礎，也是落地的基本保障。

三是初創期企業人數少、交流溝通的機會也相對較多，容易互相影響、形成團隊文化。值得注意的是，這時的企業文化大多是自發、不自覺中形成的，企業里并沒有特定的規章制度、流程要求大家遵守這樣的企業文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務質量的關注，在企業初創期就受到高度重視。因為沒有服務質量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團隊每個成員息息相關，不這樣做就不能存活，更不要談發展。所以這種企業文化不需要倡導，執行起來也并沒有那么困難。

而這些情況隨著企業的發展壯大就逐漸開始發生變化。最明顯的是人發生了變化。首先，人員數量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質各異。這種素質，除了專業技能、學歷、經驗的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業文化的理解與執行。再次，心態各不相同。初創期的員工與公司共同成長，持有一種創業的心態，把公司看作自己的家。企業壯大之后，逐漸向職業化發展，心態也更加職業化。

在“人”發生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業人員情況的變化，還保持著企業初創期的模式。但這種模式顯然已不適應企業的現狀。比如說，在初創期，企業總共十多個人，老總很容易與每個人進行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機制來替代或者補充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導致了企業文化后續難以傳承等問題。

我們認為，要解決企業文化落地越來越難的問題，關鍵要通過機制（制度、流程等）這些“事”的調整，把企業文化的執行內化為組織能力，落實到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現企業文化從個體的文化轉變為群體的組織的文化。企業文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

第一步：在領導者的帶領下明晰企業文化的內涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰略。企業文化其實一直蘊藏在企業之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內涵與外延隨著企業的發展也發生了改變。因此在推行企業文化落地前，首當其沖需要明確本企業的文化具體是什么。

第二步：對當前企業文化的狀況做出評估。就如同醫生先號脈，了解現狀才能更好地發現問題，進而解決問題。這一步中較為重要的是結合企業情況建立合理評價指標，這也是今后評估改進企業文化落地的重要依據。

第三步：確立行為規范，進行形象宣導。這其實是制定落地改進辦法的過程。好比是醫生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認為，行為規范的確立、文化的宣導要落實到企業的制度層面，通過流程、規章制度來規范個體行為。通過組織管理的能力，企業文化建設才能持續落實。當然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業領導者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

在執行過程中，我們認為需要注意以下幾個方面：

重視制度的建立。

企業管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業文化，同樣是總經理的角色，頭三年張三用空路落實企業文化，后三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業文化。在這個過程中，企業文化的落實路徑沒有持續性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔任總經理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優化流程，臻于至善。這樣，企業的發展才是可積累的。

在建立制度的時候，建議考慮如下原則：

制度與企業文化理念相匹配。就是要考察制度與企業文化所倡導的價值觀、理念、行為規范是否一致。不一致的，要及時修正和調整。比如規范企業語言，使其符合企業文化精神。例如很多外企在內部稱謂上倡導直呼其名而不是某某總、某某經理，這種對稱謂的規范，就與其倡導平等、開放的企業文化一致。

保證權責利對等。明確相關部門和崗位的工作職責與權限是制度有效執行的基礎。在此基礎之上形成集責任、權限、考核、獎懲于一體的管理機制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設置相應的崗位長期負責共享的監督、考評，最后落實到具體的獎懲上。如果只是監督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現相互沖突、重疊或存在盲點的情況。建立長效的理念宣貫機制。凝結企業傳統的故事、企業之歌、文化手冊、企業網站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網”，那么落地效果也很難保證。

重視領導的示范效應。

我們常看到這樣的現象：公司花費了大量精力提煉出企業文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進行專門培訓，也只是“雷聲大雨點小”，員工只是應付了事。為什么企業文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領導沒能起到帶頭作用。

很多領導，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業文化的“形象代言人”。事實上，作為企業的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業文化的傳承和執行過程。因此，只有企業領導身體力行，大力倡導與執行企業的文化理念，發揮楷模作用，才能激發員工自覺執行企業的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業文化無從落地。

最容易破壞企業文化的就是高層領導。因為比起企業文化寫的是什么來說，領導做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領導帶頭是企業文化落地的一個必要條件。

人才甄別與培訓。

隨著企業的發展壯大，人員數量、素質和結構都會發生變化。企業通過人才甄別和培養可以減小這種差異的影響，從而更容易實現企業文化的落地。

通常來說，企業在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業、符合企業價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質是難以在短時間內通過談話、觀察被準確挖掘的，所以測評工具在這一環節非常有幫助。測評工具可以針對企業文化認可的價值觀、人生觀設計考題，企業可以根據測評結果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內在特質。

合適的人才進入企業后，還需要加強培訓，幫助人才盡快融入企業文化。培訓可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓簡單來說就是通過IT平臺，將企業文化相關信息制作成電子課件，放在網上供員工學習，并進行在線考核。這種方法可以讓培訓不受時間和空間的限制，提高培訓效率。

線下包括培訓課程、企業文化專題討論、企業文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀、營規編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

第五篇：淺談企業文化落地

淺談企業文化落地

企業文化建設是一項長期系統的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進。文化理念體系的構建相對較易，而文化落地則相對較難。由于種種原因，往往造成企業文化與經營管理脫節，文化建設流于形式，達不到以文化引領企業健康發展的目的。而如何有效地解決文化落地問題，筆者認為應著重做好以下四點：

堅持企業文化的全員性是文化落地的前提

優秀的企業文化就要讓員工切實感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關，就要讓廣大員工積極參與進來，成為文化建設的主體。因為在員工中蘊藏著極為豐富的企業文化建設的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價值觀中抽象出基本理念，經過整理、加工、提煉，上升為企業的價值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業文化建設的每一個階段，都要通過各種形式讓員工親身參與進來，讓員工感覺到自己的工作能力、業績受到認可、重視，員工才會自覺為企業著想，進而形成凝聚力、向心力和戰斗力，增強企業的核心競爭力。因此，必須充分發揮全體員工的積極性和創造力，使企業的目標、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業文化所倡導的價值取向和員工

1的利益保持和諧統一，變成共同的信仰，這樣才會使員工產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯結在一起，自覺地踐行企業文化所要倡導的理念。

領導者率先垂范、知行合一是文化落地的關鍵

從企業管理學的角度看，企業文化是居于企業支配地位的領導者的文化，企業領導者是企業文化落地的第一責任人。“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業文化的真諦：優秀文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。企業領導者不但是企業文化的倡導者，也是企業文化的精心培育者，更是企業文化的身體力行者。企業領導者作為員工思想的引領者，其大力倡導的企業文化，首先自己必須在企業管理實踐中切實踐行，時時處處以企業文化所要求的行為規范約束自己，做到知行合一，成為標桿、表率，才能讓普通員工發自內心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶余堂。胡慶余堂的創建者胡雪巖，為了調制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調制，切實躬行了“修合雖無人見，誠信自有天知。”從而也成就了慶余堂這一中華老字號。因此，企業文化的落地，一定要在企業領導者率先垂范、做到知行合一這個關鍵環節執行到位。

企業文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見、摸得著。這些“器物”不僅僅是開展培訓、召開會議或貼標語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統文化思維方式從主流上來講，是發散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數要回融到感性的層面來進行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現實生活相連接、比對，從而更易于理解，更符合中國人的心理接受習慣。員工對于企業文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現代人工作節奏快、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業應有意識地在不同崗位、不同層面的員工中發現苗子，有意識進行培養和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業文化理念相吻合的先進典型，并通過頒獎大會、經驗推廣、會議座談、現場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導員工。“近朱者赤”，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業文化的制度化是文化落地的保證

企業文化建設是企業管理的一種最新的模式。大量的企業文化成功案例證明，企業文化的建設過程，就是企業制度

建立健全的過程；企業制度落實的過程，就是企業文化建設深化的過程。要使員工既有價值的導向，又有制度化的規范，管理是最好的結合點。要讓經過提煉定格的文化模式落到實處，切實發揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優罰劣的企業文化考核制度，才能使企業文化有形化和具有可操性。在企業文化的推行落實過程中，倡導和引領是主導性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”是不夠的，因為員工素質參差不齊，部分員工對此并不“感冒”，會造成文化落地不實，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟”，以制度考核來輔助推行，以有形保無形，變柔性為剛性，形成規范化的約束機制。

對于企業而言，建立企業文化不是目的而是手段，是為了借其對企業的正向作用，提升企業的管理水平和核心競爭力。企業文化的落地至關重要，落地不成，企業文化本身就失去了存在的價值。